1、標準化成本管理的含義及積極意義
1.1標準化管理的含義
企業的標準成本是企業的理想成本，是指企業在進行生產經營活動中，一直保持正常及高效運轉情況下，所需的產品製作成本。它與企業實際所需成本存在一定的差異性，是一種將成本目標化的具體表現。標準成本是企業在不改變當前現狀的情況下，所期望能夠達到的成本標準。
1.2標準成本管理的積極意義
（1）有利於明確企業的成本控制主體。當前進行標準成本管理的企業均會根據企業的不同層次，劃分出不同的成本中心，這樣有利於明確企業不同層次的責任主體，幫助企業明確成本控制主體，找到具體的負責機制，搞好成本控制工作。
（2）幫助企業更好控制成本。標準成本控制使企業能夠在進行生產經營的活動中，有了一個具體的成本參照，能夠幫助企業管理者及時明確現實成本與標準成本之間的差距，並積極採取有效方式進行解決，以此達到更好控制成本的目的。
2、企業實施標準成本管理中存在的弊端
2.11缺乏整體性、全面性
當前許多企業在實施標準成本管理時，往往存在缺乏整體性及全面性的缺點，一是在進行標準成本管理時，普遍將焦點置於有利差異上。企業進行標準成本管理是通過將企業的整體成本與標準成本做出比較，確定兩者之間的差異，從而達到控制企業成本的目的。但企業在實際工作中，常出現為了達到目的，而只關注有利差異的現象。而對造成有利差異的原因，缺乏思考，因此產生無法明確成本控制要點的現象。如此一來，將會導致企業無法明確成本控制的具體信息，因而使標準成本管理無法發揮應有的作用，不能幫助企業實現成本管理的目標，因而造成標準成本管理缺乏整體性及全面性的現象。二是企業在進行標準管理的實踐中，還經常會由於部門問題，造成標準成本管理缺乏全面性的現象。這是因為企業各部門的管理者一般都只站在本部門的角度來進行標準成本管理，缺少大局觀，導致標準成本管理缺乏整體性。例如採購部門，如果只是為達到降低成本的目的而選擇價格較低的材料，就可能會出現材料質量問題而造成生產產品質量不過關現象。
2.2標準成本確立不科學
多數企業在進行標準成本的制定時，常是根據企業的以往數據作為確立依據，因此導致標準成本缺乏科學性，很可能會造成確立的標準成本無法滿足企業在生產實踐中的具體要求，不能發揮標準成本確立的作用。這是由於企業處在不斷的發展變化之中，生產設備及生產方法等都處在不斷的革新之中，以往的數據不能代表現在的水平，因此無法起到引導作用。此外，企業所選取出的數據，可能不是在最理想的狀態下產生的，因此也導致數據缺乏指導意義。許多一般企業在進行標準成本的制定時，常將先進企業的標準成本作為參考標準，希望能夠向先進企業看齊，以此促進企業的成本管理水平。但由於自身能力有限，在實踐活動中，無法將先進企業的標準作為自身的實踐標準，導致標準的制定失去實用性。
3、相關解決措施
3.1制定科學的標準成本
建立科學有效的標準成本，是進行標準成本管理的前提，只有建立有效合理的標準成本，才能對企業進行標準管理的實踐起到積極的導向作用。標準成本的制定要做到立足於企業與市場發展的實踐，做到從實際出發，保證標準成本的制定具有現實意義。企業可以通過建立作業標準成本來達到建立標準成本的目的。可以將標準作業成本與實際作業成本做出比較，從而達到找出差異的目的，適當地調整實際作業成本。科學制定標準成本需要對產品、作業、工時定額等做好研究分析。對於一般的製造企業來説，建立較為準確的物料清單不是難事，而對於“工”和“費”，則需要確定工藝路線，定義並劃分成本中心。IE工程師在標準成本制定定額等工作中將起到重要作用，如何有效分解作業，測定工時節拍，利用小時工資率計算出標準人工成本。對於製造費用，還需要分析費用的發生與產品的產出是否有直接的動因關係，要選擇適當的工時，如確定使用機器小時還是人工小時進行費用分配。
3.2實行集中統籌管理與分散管理相結合的管理辦法
企業在進行標準成本管理時，應當由財務部門牽頭，協調各部門組成複合成本中心。在企業決策層的領導下，由財務部門進行成本的統籌管理、協調和核算，並由各職能部門組成子級成本中心，各成本中心自行開展其管轄範圍內的成本管理工作，同時要納入財務統籌管理的範疇。從而使得整個的企業的成本控制從整體出發且具有全面性，充分使得成本控制全員參與，使得成本管理工作順利開展。此外，由財務部門進行統一管理及協調，可以避免部門因為自身的成本控制導致損害企業利益的狀況出現，規避了各部門之間的矛盾及相互損害。
3.3建立管理體系
建立系統的管理體系是解決標準成本管理問題的有效措施，建立管理體系主要包括以下三方面：
①對各個環節成本進行有效管理，企業在進行生產經營管理活動的過程中，會經過採購、生產、銷售等多個環節。通過對各個環節的成本實施有效管控，達到總體上對標準成本進行合理管理的目的。
②注重在各環節的成本管理中實施動態管理，使企業能夠根據具體情況，及時調整成本管理計劃。並及時解決相關問題。動態管理，能夠幫助企業管理者及時掌握當前形勢，在成本管理中，佔據一定的主動權，以便更好地解決成本管理中出現的系列問題。
③注重分析企業生產經營管理活動中的直接成本及間接成本，以此來幫助企業減少無效作業，達到標準成本管理的目的。
3.4劃分成本中心
在設置成本中心過程中的標準不統一，可根據不同標準進行劃分，例如職能部門、作業中心、產品項目。根據職能部門進行劃分對絕大多數企業的適用性更高。在全年度成本指標控制下，部門的成本項目可由該部門經理自行決定，由財務部門項目小組定期監督檢查，核算項目費用，並對其進行彙總。在部門的整體費用上，部門經理擁有自主權利的同時也承擔着相關責任。根據職能部門進行成本中心劃分，一方面能夠充分授權給部門經理，最大限度地調動部門人員的工作責任感與積極性；另一方面由於成本和部門之間的利益存在着聯繫，因此部門人員會以最低成本為追求目標，加強關注成本情況，最終實現利潤最大化。劃分成本中心有助於建立科學合理的員工激勵機制、業績評價，增強企業標準成本管理的可操作性。
4、結論
當前形勢下，企業間的良性競爭日益激烈，對企業的管理水平提出了更高的要求。成本管理是企業進行綜合管理的重要內容，而標準成本管理又是成本管理的重要組成部分。由此可見，企業做好標準成本管理工作，對於提升企業的綜合管理水平、提升企業的綜合競爭能力具有積極作用。企業的發展是一個長期的過程，需要企業不斷提升自身的企業競爭力。企業要實現長遠發展，應當積極正視企業在標準成本管理中存在的問題，採取有效的解決措施持續改善，在標準成本的引導下，不斷降低企業成本，增加企業的合理收益。
摘要：現如今，工業企業在成本控制和財務管理這方面還存在着一些問題，由於沒有健全的財務制度與科學的固定資產管理方法，使企業效益逐年下降，而成本卻不斷上升。加強工業企業成本控制和財務管理，就需要從各個方面入手。本文通過對工業企業成本控制和財務管理進行粗淺的分析，並發表一些淺見，以供大家參考。
關鍵詞：工業企業；成本控制；財務管理
工業企業成本控制主要運用各種以成本會計為主的方法來預定成本限額，然後按限額開支費用與成本，通過比較預定成本和實際成本，對經營活動的效果與成本進行衡量，並通過例外管理原則對不利差異進行糾正，以使工作效率提高，最終實現或超出預期成本限額。籌集、分配以及投放有關資金是財務管理的主要工作，財務管理負責股利分配與籌資投資，職能為計劃、決策與控制。由此可見，工業企業成本控制和財務管理關係緊密，不可分割。
1、工業企業成本控制和財務管理的關係
現如今，我國的經濟體制改革已經推行已久，財務管理作為工業企業管理的核心，已被經濟界人士與企業家所認可。工業企業的財務管理主要利用價值形態對其資金運行進行綜合性管理，並貫穿與滲透整個企業的全部經濟活動中。現代企業的財務管理目標是股東財富的最大化或企業價值最大化。財務管理具有靈敏度高、綜合性強以及涉及面廣等特點，作為一個循環活動過程，它十分完整。為了實現工業企業的財務管理目標，企業財務管理就必須引入成本控制與成本核算。
目前，就工業企業成本控制目標而言，理論界主要有以下兩種觀點：
（1）工業企業成本控制目標主要就是通過實現企業的預定成本目標，以使成本降低。
（2）工業企業成本控制目標在現有既定條件的前提下實現企業的預定成本目標，利用各種創新措施，並將成本發生條件改變，最終使成本降低。
不過，以上兩個觀點只提及到成本降低，具有一定的侷限性。工業企業成本控制目標的設定標準為是否能夠實現企業財務管理。現代經濟社會的成本控制應是全過程控制，尤其是要控制好產品壽命週期的成本內容，只有這樣，才能真正實現社會資源的節約。
2、加強工業企業成本控制和財務管理
2.1正確認識工業企業成本控制戰略
過去對工業企業成本控制的認識就是減少支出、節約成本，缺乏一定的戰略意識。雖然利潤的增加可以通過降低成本來實現，但是增加成本就未必就會使利潤減少。財務意義上的企業成本管理為成本效益管理，主要將效益不高的那些成本節約，將不必要的支出儘量減少，對於能夠促進工業企業結構升級，使市場競爭力和產品質量以及經濟效益提高的費用支出應適當的增加，這主要是為企業的長遠發展與持續經營做打算，有助於企業日後的蓬勃發展。
2.2加強工業企業成本管理工作
對於工業企業的輔助材料、原材料以及燃料等物資費用定額的制定必須要合理；物資收發領退、檢驗以及計量制度必須嚴格健全；健全品種、產品、質量、產量、工時考勤、設備使用以及原材料消耗等原始記錄；各種費用的界限必須正確劃分；成本開支標準與範圍的制定必須嚴格；採用的成本計算方法應適當；工業企業內部應建立一套結算價格體系，按照合理、準確的計劃價格來結算企業內部各部門所使用的產品和材料以及相互提供的各種勞務等。
2.3掌握工業企業成本控制關鍵點
一般來説，很多工業企業都偏向採用各種絕對成本控制的措施（如減少浪費、精打細算），通過壓縮材料消耗、水電費以及差旅費等來實現成本控制，而對於採用先進的成本控制方法與現代科學技術的重視程度還明顯不足。所以，將本量利分析法合理有效的運用起來，對利潤最大化與成本最低的產銷量進行科學測定，積極尋找一條能夠降低成本、提高產品功能，同時還能和企業產品特點相適應的發展途徑是十分重要的。
有些工業企業在產品成本發生浪費後才開始對其進行控制，只重視在生產過程中進行成本控制，使得成本控制不全面。所以要徹底改變這種做法，從企業產品的論證與設計抓起，把成本控制、經濟效益以及技術進步進行有機結合，以防成本浪費。
2.4充分重視工業企業成本過程控制
根據工業企業的工藝流程，將各種作業文件制定出來，使工業企業的生產經營更加標準化。若只是規劃與設計中的作業組合較好，而執行人員或組織的工作不規範，沒有標準可循，那也很難實現規劃與設計時的預期目標。所以，應根據工業企業自身的生產特點，將各種作業或工作的標準率制定出來，然後以這些標準為依據進行考核與控制，使企業成本管理真正落到實處。
2.5工業企業的預算管理應全面實施
工業企業預算管理的全面實施，是工業企業的利潤最大化能夠實現的重要保證。通過對市場進行正確的科學預測，並以此為基礎來編制企業預算，以目標利潤為首要前提，對銷售預算、費用預算、採購預算、利潤預算、成本預算以及現金收支預算進行全面編制，使工業企業的每項活動都可以在預算管理設定好的軌道正常運行。此外，編制完工業企業的年度預算後，還應根據實際情況將其分解成月度預算，並對月度經濟活動進行分析，找出問題與生產經營過程存在的薄弱環節，然後採取有效措施對這些問題進行妥善處理。在年度末，工業企業必須對企業全年預算的執行情況進行全面的分析，從中找出各種影響企業預算完成的因素並及時進行整改，認真總結經驗，使工業企業預算編制水平不斷提高。
結束語：
在短期內實現企業利潤最大化已不再是現代工業企業財務管理的主要目標，採取有效措施使企業獲得長期競爭優勢，最終使企業的價值最大化得以實現，這才是現代工業企業成本控制與財務管理的核心內容。加強成本控制、使全部投入最小化能夠實現企業的價值最大化，充分利用現代的科學技術與先進成本控制方法是工業企業發展壯大的根本。
摘要：本文通過對全面預算管理在鐵路企業管理中的作用以及成本控制措施等問題的討論，結合鐵路企業全面預算管理現狀，以期提高預算編制的科學性，強化支出預算的有效控制，進一步提升鐵路企業全面預算管理的功能與效果進行深討。
關鍵詞：預算管理成本控制措施
全面預算管理是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，鐵路運輸企業自2003年起逐步推行這一管理機制，經過近七年的探索和完善，取得了一定成果。
一、全面預算管理在鐵路企業管理中的作用
預算是一種在保證企業整體戰略目標的基礎上，按照一定系統的方法對企業的財務、實物及人力等資源進行分配，並在預算實施的過程中監控戰略目標的實施進度，控制實際經營過程中的開支並對企業的現金流量與利潤進行預測。現在鐵路企業正處在推進鐵路大規模建設發展、高速鐵路相繼建設並投入使用、客貨運量持續大幅度增長與提高經濟增長質量的新發展階段下，全面預算已經成為其實現穩定增長、提高經營管理效率的重要手段。通過全面預算管理可以使鐵路企業在制定企業目標及政策，以及預測未來的機會和威脅、促進資源有效的運用等方面進行合理的規劃。
二、鐵路企業成本控制的措施
1、科學合理地確立成本預算目標
支出預算目標是指預期成本費用應該控制的水平及控制標準。制定成本費用的預算目標，是進行成本費用控制的出發點。企業能否正確制定成本預算目標，關係到企業成本費用控制的有效性。成本預算目標要切實合理。確定企業成本預算目標，要在現實性與合理性二者之間進行結合，使目標既可行，而又能夠起到促使各責任主體努力改善生產經營管理水平的目的。
2、實行成本費用全面預算管理
首先，根據實際情況和成本費用屬性將成本費用分為非責任成本、雙向歸口責任成本、單向責任成本。非責任成本是按照相關制度直接計提發生的費用，包括折舊費、税金及附加、固定費用攤銷等。雙向歸口責任成本是職能科室與基層車間捆綁責任的成本費用，包括修理費、辦公費、差旅費、業務招待費、各項人工成本等。單向責任成本是總成本費用中除非責任成本、雙向歸口責任成本以外的所有費用。此外，要落實全面預算的全過程管理。全面預算全過程管理包括預算編制、預算執行、預算分析、預算考核、預算反饋五個環節。
其次，成本控制要以“主要生產環節不漏、重點控制內容不丟”為基本原則，分系統確定業務科室參與成本管理的具體內容。在實踐中，重點要管源頭，讓業務科室直接參與到年度預算的分解、下達中來。
3、加強預算執行過程中的監控
編制全面預算僅僅是全面預算管理的基礎，是事前管理職能的體現。真正發揮全面預算管理的職能和作用的是全面預算的執行過程。預算在執行過程中會遇到各種各樣的突發情況和急待解決的問題，要排除一切困難，使各項預算朝預算目標方向發展。
4、全面預算下成本控制的方法
鐵路的預算管理應該是隻要是涉及預算資源的，就應該在預算管理體系中有所反映。要實現這一目標就應切實抓好“四個結合”。
第一，深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的核心目標—最終利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧為盈的規劃、目標和措施，積極依靠全體降低成本和技術降低成本，加強控制成本、費用指標，從而確保企業利潤目標的順利完成。
第二，實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為根本，現金流量控制為中心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回攏及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務職能科室的功能，才能降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，近而提高資金使用效率。
5、建立科學、合理、全面的考核體系
考核指標應包括四類：預算執行結果類指標、預算編制類指標、預算調整類指標和預算執行情況分析類指標。其中預算執行結果類指標的權數最重，包括定量指標與定性指標。全面預算管理委員會對各責任預算主體設定考核指標時，要按照鐵路局全面預算管理指標體系，以及鐵路局內各級職能科室、生產單位的性質和權責，根據指標完成的可控性原則，確定與各責任主體相對應的考評指標。
三、推行全面預算管理需要注意的問題
1、預算編制宜採用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。
預算編制的整個過程為：首先由站段主要管理者提出總體目標和各科室分目標，根據三級管理原則，各基層車間制定本車間的預算方案，呈報相應科目的對口科室；各科室再根據各基層車間的預算方案，制定本科室的預算草案，呈報計財科室；最後，計財科室彙總並審查各科室預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂本站段的預算方案；預算方案再反饋回各科室徵求意見。
2、預算管理工作要建立單位、科室主要負責人責任制。
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作任務，成立預算管理組織機構，並確定預算管理的第一責任人為各單位、科室的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
3、企業管理應以財務預算為龍頭，將各項生產經營目標統一。預算的編制下達應以業務部門的業務預算為基礎，在確保總體目標實現的同時，將生產和經營相互配合、相互協調，從而實現生產和經營的緊密結合，將各項生產經營活動納入科學管理的軌道。
4、預算定額的下達要根據歷年統計資料和實際情況進行不斷的補充查定和修正確定，應具備科學性、合理性、先進性。
全面預算管理可以促使企業達到內部人、財、物、技術等資源的合理配置和有效利用。全面預算管理是提升企業經營管理水平，強化內部控制和提高管理效率，實現企業內部資源合理配置的現代企業管理模式，從而加快推動鐵路企業向現代化企業轉化的進程。
摘要：隨着社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步完善，深化成本管理改革也日益成為一個突出而又迫切的問題。企業要生存、發展，就必須全員對成本形成的全過程進行參與，全面控制，以低於競爭對手的成本進行生產經營，從而使企業以最低的成本取得競爭優勢，提高資源利用效率，最大限度地獲取利潤。
關鍵詞：企業；成本；全員控制
一、成本控制的基本含義
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。
成本控制的過程是運用系統工程的原理，對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。成本控制的起點，或者説成本控制過程的平台就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。在成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格。二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。另外，質量是產品的靈魂，沒有質量再低的成本也是徒勞的。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。
二、成本控制應注意的問題
1、成本控制要對成本形成全過程進行全面控制
產品成本形成的全過程，包括產品投產前的設計、工藝的確定以及生產過程的各個環節，另外，還要考慮產品使用中的壽命週期成本。成本控制就是以產品成本形成的全過程為對象，結合生產經營各階段的不同性質和特點進行有效的控制。
2、成本控制要全員參與
為了真正達到成本控制的目的，充分發揮每個部門和廣大職工控制成本、降低成本的積極性，這就必須對全體職工進行政治思想教育，實行獎懲制度，按企業生產經營組織形式和成本管理要求，確定成本責任層次和責任單位，以及他們的責權利關係，開展班組經濟核算，建立一個縱橫的羣眾性成本控制組織。對於各種定額、費用開支標準、成本目標和降低成本的措施，應廣泛發動職工討論，使其成為自己的奮鬥目標，這樣才能使成本控制變為羣眾的自覺行動。
3、成本控制必須從各方面使用效果來衡量
成本控制不能只是消極的將實際成本支出限制在成本標準範圍內，它還負有對成本標準進行重新審定和修正的任務，使成本標準始終保持着積極先進的水平。
4、成本控制的目的在於總結經驗和教訓
成本控制的目的在於更好地總結過去的經驗和教訓，進而採取更加有效的措施，迅速糾正工作中的缺點，以降低成本，取得更大的經濟效益。
5、成本控制中必須有健全的管理制度
成本控制與其他管理手段密切相連，開展成本控制必須做好相應的基礎工作和其他準備工作，否則必將使成本控制流於一種形式。這就要求制定各種消耗定額、材料單價、內部轉移價格以及費用預算的限額，要健全一整套完整的原始記錄和考核報告，以及設置一整套完整的計量工具，要實行全面的計劃管理，採用標準成本制度，要建立責、權、利相結合的獎懲制度。需要特別強調的是成本控制是一個系統工程，需要企業各個部門的通力合作，各盡其職，從企業生產經營的各個環節入手，全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起着不可替代的作用。
三、影響成本控制目標的因素分析
確定成本控制目標，要將成本控制放到與企業經營活動、管理措施與戰略選擇的相互關係會考察。
經濟活動越複雜，成本與經濟活動之間的關係也就越複雜。這些關係概括起來主要有三類：一是成本因經濟活動而發生，降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節約規律要求人們在實現特定目的過程中要儘可能降低成本。由於成本總額受到活動量的影響，降低成本的基本標誌是降低單位成本。二是成本是經濟活動的制約因素。就具體業務而言，業務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味着較多的自由度，業務處理過程就變得相對容易和輕鬆。三是成本的代償性特徵決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代替，往往使相互關聯的成本構成要素之間發生此消彼長的變化，收益則隨成本、收入的變化而變動。成本與各因素之間錯綜複雜的關係，使得判斷成本高低的標準由於視野的不同而有所不同。
四、成本控制目標的確定
1、降低成本
只要不影響產品的質量和利潤，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本；二是改變成本發生的基礎條件，即改變企業生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，改進產品結構等措施，使成本降低。
2、配合企業取得競爭優勢
企業管理中，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的需要高於一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本控制的需要，在企業戰略許可的範圍內，引導企業走向成本最低化。成本領先戰略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依託，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業的利潤，確立企業的競爭優勢。
3、在資源限制條件下，通過成本控制提高資源利用效率
在企業不能無限制的取得所需的`經濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面，還表現在提高資源的利用效率。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到“節約增產”的目的。要使總體邊際收益最大化，企業必須先使受限制的資源的邊際收益最大化。此時的重點由降低成本轉向可供利用的成本（資源）的使用。對於存在明顯薄弱環節的企業，如何提高薄弱環節的生產效率，提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過程需要重點關注的。
4、在既定的企業戰略模式下最大限度地獲取利潤
單純以成本最低為標準容易形成誤區，以成本換效率有其可取之處。在某種情況下，具有戰略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。成本一般不改變風險，但可以改變報酬。通過降低成本提高報酬，只是成本控制的一個方面；通過改變成本的構成、規模等，提高報酬，則是成本控制的另一方面。
企業成本決定着企業的市場競爭能力，關係到企業市場地位。成本控制是謀求利潤最大化的手段之一。在實施低成本戰略的企業中，成本控制更關係企業的生死存亡。
一、企業成本控制的意義
（一）企業成本控制是企業生存之根本
如果一個企業忽視了對企業成本的控制，產品的成本可能較高，為了彌補過高的成本耗費，勢必要提高產品的售價，較高的售價會影響到企業的銷售業績。不佳的業績，就影響到企業生存的根基。為此，必須將成本處於可控狀態。
（二）成本控制是增強企業競爭力之手段
企業都面對着錯綜複雜的經營環境，要提高市場競爭力，外部環境因素往往無法直接控制。可行之處從內部環境因素入手，優化工藝，調整流程，降低不良耗費，適度縮減費用支出，努力提高效率，取消無效的工作時間，充分挖掘內部潛力，用低成本的產品參與市場競爭，增強競爭能力。同時，較低的成本可形成行業進入壁壘，可有效地抵禦競爭對手的進攻。
（三）成本控制是企業增加盈利之源泉
產品售價、成本決定着企業盈利水平。在成本一定的情況下，提高售價，或在售價不變的情況下，控制降低成本，都可以增加企業的盈利。然而，在科技創新不高、產品差異化不明顯的情況下，市場中存在着許多同質或類似性能的產品。提高售價會導致客户流失，業績下降等。為此，要增加企業盈利，需要在成本控制方面下功夫。
二、成本控制遵循的原則
（一）成本目標原則
凡事預則立，不預則廢。科學地開展成本費用預算工作，設定、分解、細化成本控制目標，才有據可依，有章可循。
（二）因時因地原則
成本控制要考慮到產品生產週期，要結合不同的產品特點、部門崗位特點，有針對性地制定成本控制措施。其次，當環境或假定條件發生了重大變化時，有必要對出現的問題進行分析，對措施進行修正，或調整目標值。
（三）領導推進、全員參加、全方位聯動原則
成本控制涉及到各部門、各班組、各工作環節，面廣量大，必須要有企業管理層的支持，領導的有力推進，全員參與，全過程控制，才能確保成本控制措施的有效執行。有效執行，才能檢驗控制措施的科學性、合理性。
（四）堅持經濟可行原則
實施成本控制，必定會產生新的耗費。不能為成本控制而控制，必須將預期降少的成本是否能彌補新發生耗費進行評估分析。這就要求企業制定成本控制措施，對如何優化執行方案，減少執行控制成本進行考慮。
三、企業成本控制中常見的問題
（一）成本控制意識水平較低，缺乏協同機制
在部分員工中，有這樣一種觀念：企業成本控制是領導的事，是財務的事，與我無關。殊不知，成本控制需要各部門各環節共同努力。領導是成本控制的總策劃，財務部門負責核算與監督，採購部門負責採購質優價廉的材料，生產部門負責減少殘次品、提高生產效率，倉儲部門負責庫存的安全完整、防範黴變腐爛……可見，在成本控制的過程中，需要人人負責，協同工作。
（二）對成本因素分析不足，造成成本亂削減，片面追求低成本
提及成本控制，往往就認為是削減成本，縮減產品料工費的支出，而材料、費用是必須的，只能在人工成本方面做文章，這樣勢必影響工人的情緒，導致殘次品率的提高。忽視了對加班原因的分析，是生產計劃安排不恰當還是物料供應的延誤所致？其次，忽略了對產品工藝改良、生產設備場所佈置等考慮。
（三）成本控制的制度不完善，控制執行力有待加強
通常在成本核算後，對影響成本因素進行差異分析，並在企業經營會議上進行討論改善。然而，對差異原因的改善對策方面，不能有效執行。在經營狀況惡化時，還有所重視；在經營狀況良好時，則將成本控制拋在一邊，導致成本分析、控制改善流於形式，缺少制度保障。
（四）成本控制管理滯後，缺乏前瞻性、戰略性
企業成本控制主要還處於事後控制，在實行成本預算管理的企業中，通常是年初根據全年預算的材料單價、加工費用，確定本年度所生產的產品成本目標。忽視了對成本目標進行戰略考慮，忽視了在既定的目標下，再確定材料單價、加工費水平。其次，在固定設備投入時，對未來市場預測能力不足，導致設備利用率較低，產品的固定成本較高。
（五）對外部環境因素重視不夠，應對能力不足近年來，原材料上漲、人民幣升值、匯率波動、税收政策變動等，缺乏應對措施，阻礙了企業的成本控制工作。
四、企業成本控制的建議
（一）強化全員成本意識，構建協同機制
成本的高低影響着銷售業績，影響着企業盈利，企業盈利影響着員工的薪酬水平。企業可通過內網、教育培訓、企業文化等形式，讓這意識耕植於員工心中，形成成本控制是大家共同的責任，不是某部門、某個人的事情。
（二）充分認識成本要素、引入價值鏈管理
企業成本控制不只涉及產品製造成本，即材料、人工、費用三方面。應引入價值鏈管理觀念，包括在產品設計、採購、試產、量產、存儲、銷售、售後服務等環節實施全面成本控制。在設計階段，要考慮到工藝的優化、流程的簡便。在採購方面，選擇價廉物美的供應商。對於進口部件採購，可考慮國產化。在生產方面，力求降低不良耗用，合理佈局生產現場，減少物料的拿取移動時間。在銷售環節，降低存儲運送的損耗，減少銷售費用等等。
（三）健全完善控制制度，提高執行力
完善成本控制制度，特別是獎懲激勵制度。可以舉辦每月費用節約改善會議、生產工藝改良比賽等，積極鼓勵員工獻計獻策，促使自覺自主執行。夯實成本核算的基礎性工作，強化成本數據採集、分析能力，落實控制責任，將成本控制目標分解到部門，具體到個人。
（四）樹立成本控制戰略意識，提升競爭力
在開展成本控制工作中，不僅要做好成本控制的事後分析，更要做好成本控制的事前謀劃。制定的成本控制目標，不僅要考慮本年度的成本控制目標，還要考慮未來年度的成本控制目標，要結合行業內優秀企業進行比較分析。制定目標要遵循SMART原則。形成成本形勢，增加企業競爭力。
（五）加強對外部環境重視，採取應對策略
對價格波動比較大的原材料，可以採取期權、期貨等金融工具對應；對人民幣升值、匯率波動等，可以採取在簽定國際購銷合同中鎖定某一匯率，或提前或推遲付款。對税收法律環境因素，可通過研發創新，享受在企業所得税方面的優惠政策。
成本控制不是一朝一夕就能完成的，需要企業在生產經營過程中，不斷摸索總結，採取適合企業自身發展需求的成本控制措施，達到企業成本控制效果，實現企業經營目標。
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