【摘要】建立健全內部控制制度是各企業加強管理的必要途徑，電力企業亦是如此，和一般企業相比，電力企業所涉及的電能直接關係着國民生計問題，目前隨着經濟的發展，人們生活水平的提升，其需求量仍在持續上升，為更好提供安全、穩定、綠色的電力服務，電力企業在新時期應尋求既快又好的發展手段，因為電力企業健康發展對人們生活、國家經濟建設有着積極影響作用。新階段電力企業競爭壓力提升，因此對其經營水平提出了更高要求，內控制度建設的最終目的在於提高企業運營效率，完善管理，降低經營風險，促進電力企業可持續、健康、有序發展。本文將着眼於國內電力企業內部控制現狀，提出針對性完善電力企業內控制度建設的策略意見。
【關鍵詞】新時期；電力企業；內控制度；建設
1研究背景
市場經濟大環境下，社會對電力企業內部控制建設有着客觀的需求。電力體制改革前，電力企業是我國基礎支柱產業，也是傳統產業之一，處於長期自然壟斷地位，受多方面因素的影響電力企業在內控管理方面與世界管理水平領先的企業相比，電力企業在內控管理方面還有一定提升空間，隨着市場經濟的發展，電力企業競爭壓力增加，加上電力體制的改革對各電力經營企業提出了更高要求，而且從廣領域來看，加強內部控制也是各企業發展的內在需求，不斷建立健全一套合理、科學、可行、切實的內控流程有着極強的必然性，目前內部控制儼然已經成為企業現代管理的重要手段，建立起現代化企業內控制度，提升自身核心競爭力，保證企業切身利益的同時，促進企業長遠、可持續發展。內部控制需企業多層人員共同參與，包括董事會、不同層級管理員和企業普通工作者，最終目的是提升企業運營效果及效率，提高利潤和營業收入，促進經營活動遵規守紀合法，通常情況下內部控制可分為兩方面重點：①為內部財務會計控制；②為內部管理控制，中共中央、國務院關於進一步深化電力體制改革及配套細則的文件已經出台多時，要求電力企業引入市場競爭機制，改革重點在於“管住中間、放開兩頭”[1]，輸配電價逐步過渡到按“准許成本+合理收益”原則核定，需要電力生產及運營企業適應現代企業制度，建立健全管理制度，完善內控，全面提升電力企業管理水平，增強自身競爭力。
2新時期加強電力企業內控制度建設的重要性
2.1內部控制含義及其體系構成
內部控制指的是企業全員參與，目的在於提升經營效益，確保財務報告可靠性、真實性等目標所提供的合理保障過程。完善內控管理體系，建立現代企業制度，提升企業競爭力及管理水平。分析內控體系主要包括5方面內容：①內部控制環境，這是內控體系形成的基礎，也是內控的有效實施保障，而環境內容包括人員職業道德、工作能力，企業經營模式及風格、管理理念、組織結構、人才資源管理策略、權責分配等。②風險評估，這是風險管理基礎。③內部控制活動，比如內控核對、授權、批准、職責分工、業績評價、資產保全舉措等，而從類別上可劃分為檢查型控制活動、預防型、人工控制型、管理層控制型和計算機信息網絡控制型。④信息與溝通，一方面人員通過信息網絡工具開展工作，強化各崗位職責，另一方面多層面、多環節加強信息之間的溝通與交流，實現信息共享。⑤內控監督，監督是內部控制體系得到持續有效應用及評估的重要環節[2]。
2.2新時期加強電力企業內控制度建設的重要性
分析新時期加強電力企業內控制度建設的重要性，主要可表現為以下幾方面：強化內控有利於整體提升電力企業管理水平，在市場經濟大環境下增強自身競爭力，促進企業發展；另一方面通過內控制度建設還能不斷完善管理，預防漏洞，進一步規範員工行為，清晰權責，禁止舞弊，維護企業利益；強化財務管理制度建設，可降低企業風險等。
3國內電力企業內部控制現狀
3.1內控觀念不強
電力企業受多種因素影響，內部管理與世界先進企業還存在一定差距，目前仍有部分電力企業領導人員沒能完全意識到內部控制的重要性，或停留在各司其職，崗位分離的傳統局面，企業局部控制重點仍是強化財務核算，沒有樹立起適應社會、經濟、企業自身可持續成長、管理環境長遠發展的目標，傳統多為領域拓展式發展，並沒全局、系統內控觀念，致使持續性、長期性、動態性內控制度缺乏[3]。
3.2內控制度不健全
電力企業是為人們提供電能服務的特殊企業，隨着時代的發展，社會對電力穩定性、質量、安全性、可靠性服務均提出了更高要求，傳統電力企業，特別是中小型企業還沒有較明確的崗位職責，制度還處於不斷健全過程中，歸根結底是管理相關內控制度缺乏，因此造成了不規範、隨意性等特點問題的發生。
3.3內控監督及激勵機制不足
內控缺乏強有力的監督則難以起到應有的作用，分析發現許多電力企業建立了內控制度，但實際落實或未嚴格按照相關規程執行，內控制度流於形式，出現這種狀況的根本原因是監督制度缺乏或監管不到位，難以起到有效控制效果。除此之外激勵制度也同樣重要，比如配套的考核制度、業績評價、薪資標準等，對錶現優異的工作者不僅應給予精神鼓勵，還應適當給予物資獎勵，增強人員工作積極性，進而提升工作效率[4]。
3.4風險評估機制缺乏或不完善
市場經濟影響下，電力作為我國傳統業也深受影響，市場競爭增加，外部市場不確定風險因素呈現出多樣化特點，企業壓力增加，及時有效的風險評估必須立足於有效控制及管理，風險評估也是企業實現目標、可持續發展的重要內容。電力體制改革前電力行業為國家壟斷產業，風險多集中在生產環節，經營管理風險少，風險評估機制缺乏，而目前外部環境改變，競爭加劇，可威脅到企業經濟效益，因此需迫切改變傳統理念。
4探討新時期下完善電力企業內控制度建設的策略意見
4.1提高內控和風險意識
電力企業內控制度建設不是一件一蹴而就的事情，而是系統長期的工作，企業領導者應深刻認識到內部控制的重要性，認識到內控制度建設在企業經營、生產及管理中的重要作用，需在管理、工作人員配置、體系建設等方面都提供有力支持，此外普通工作者也應意識到內控的重要性，積極參與到制度建設及執行中，以促進經營活動的順利開展。企業在運營過程中可出現多種風險點，市場經濟環境下電力企業人員同樣應樹立風險意識，把控風險點，做科學識別、分析、報告、處理等，全面提升企業風險管控能力，建立健全風險評估體系，積極做好風險防範工作[5]。
4.2逐步建立健全內部控制體系
為更好發揮內控作用，首先還應建立健全內控制度體系，使制度發揮出行為約束、監管作用，經營活動中立足於制度約束原則，需不斷構建起以預防為主的風險監管體系；同時做好事中控制，比如會計控制制度，執行過程中應涵蓋部門不同崗位，做好財務核算，並定期、動態檢查財務活動，及時上報；最後還應建立事後檢查機制，強化事後監管，比如在企業領導帶頭作用下，可成立委員會，由公正、工作執行力強、責任性強的人員定期落實考查，設立各專業分委會，梳理各專業風險點，定期開展稽核、檢查，並將工作開展成效和檢查結果與員工績效掛鈎。構建基於全壽命週期的管理體制，實現項目、資產從購買到領用到報廢等的全流程閉環管控。
4.3做好對內部控制主體（人員）的控制
電力企業內部控制主體為企業工作人員，因為人員素質直接關係着內控制度的執行力度及效率。做好內控首先應協調好管理層，協調董事會、股東、各層級管理層人員之間的關係，相互間成立一套激勵、約束體系；全面把握企業人員工作能力、思想狀況等，因為內控人員出現工作差錯不僅僅是工作能力的問題，更緊密還和思想偏差有關，嚴重者可構成違規操作；做好人員技能培訓工作，進一步強化崗位職業道德教育，深化繼續教育，不斷提升內控主體綜合素質[6]。
4.4強化內控監督
電力企業和普通企業相比，生產、供電等結構環節眾多，更顯複雜性，擁有管理資產多，因此做好企業資產管理也是內控制度管理一大方面，比如賬款、資金等非實物資產必須由專業人員管理，強化人員職責，定期核算、檢查，避免呆賬、爛賬現象的發生。固定資產管理應持續強化管理機制，清晰崗位權責，若是固定資產轉移或報廢等，需嚴格按流程進行，定期做好清點，保障資產安全。此外同時做好監督管理，比如定期審核財務報告、評審內控制度的有效性，檢查制度的科學性，利用任期經濟責任審計、離任審計、巡視巡查、各專項檢查等，持續督促、完善，為企業長遠發展保駕護航。
5總結
市場經濟環境下，內控是企業強化管理的關鍵手段，在企業管理中發揮着越來越重要的作用，現已受多企業重視。電力產業是我國國民經濟支柱產業之一，為強化企業管理，新時期也應緊抓內部控制，加強內控制度建設，以市場為導向，改變傳統供電運營模式，在越發激烈的大環境下，改變企業管理模式，促進轉型，可以説提升管理水平已然成為提高企業效益，促進企業長遠可持續發展的緊要環節。
參考文獻
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一、內部控制概述
內部控制是指為了保證企業業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。內部控制的目標包括:
（1）保護企業資產的安全、完整及對其的有效使用；
（2）保證會計信息及其他各種管理信息的可靠和及時提供；
（3）保證企業制定的各項管理方針、制度和措施的貫徹執行；
（4）儘量壓縮、控制成本、費用，減少不必要的成本、費用，以求企業達到更大的盈利目標；
（5）預防和控制且儘早儘快查明各種錯誤和弊端，及時、準確地制定和採取糾正措施；
（6）保證企業各項生產和經營活動有序有效地進行。
內部控制是現代企業管理的重要手段。完善企業內部控制制度，保證會計信息質量，對於完善公司治理結構和信息披露制度，保護投資者合法權益，保證資本市場有效運行，均有着非常重要的意義。
二、現行企業內部控制中存在的主要問題
（一）對內部控制認識不足
目前一些企業特別是某些國有企業對內部控制的認識存在兩種傾向值得注意:一是一部分人習慣於甚至滿足於傳統的經營管理方式，認為只要能夠規範化操作就行了，不必考慮是否先進；二是雖然意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化；這就使企業的改革同微觀治理機制相脱離。
（二）產權關係不明
在我國現階段，公司的法人治理結構不夠完善，甚至是有形無實，尤其體現在董事會這一重要機構沒有發揮應有的職能。有不少國有企業在改革過程中，一味地“放權讓利”，致使原廠長負責制的領導班子現在既是經理層又進入董事會，董事會成員和經理成員高度重疊，致使國有企業產權主體缺位、權責不清，內部控制的受益主體模糊。這種責權不分的公司治理結構，導致所有者對經營者不能實施控制，作為代表公司股東的控制主體（董事會）也就形同虛設。
（三）監督機制不健全
目前有很多企業監督評審主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬於財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上缺乏應有的獨立性。另外，在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是審核會計賬目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率等方面，卻未能充分發揮應有的作用。
摘要：在我國經濟迅速發展的過程中，經濟的全球化發展背景下，企業的經營與管理的缺陷也逐漸呈現出來。本文主要從企業內控制度的建設現狀入手，闡述了企業內控制度建設的意義，總結了企業內部控制建設的優化措施。旨在全面推動我國企業的發展，實現國民經濟水平的提升。
關鍵詞：企業；內控制度；建設現狀；優化策略
在社會經濟迅速發展、經濟全球化發展背景下，企業面臨的市場競爭也逐漸加劇。想要確保企業的穩定發展，在激烈的市場競爭中佔據有利地位，就必須要強化企業內部控制制度的建設。明確內控問題，健全內部控制制度，以此實現企業經濟實力、綜合實力的提升，推動企業得到更好的發展。
一、企業內控制度建設的意義
企業內控制度指的是，企業依據自身的實際情況，制定出經營目標，實現企業經濟現象的調節與控制，最大程度降低各類影響企業經營的負面效應，確保企業整體目標的實現。從經濟學的角度分析，企業的價值是以企業經濟利潤為參考依據，以企業的未來利益為目的。通過健全內部控制制度，能夠為企業的發展保駕護航，全面提升企業的運營效率，將企業內部控制制度的建設意義凸顯出來。在多元化時代背景下，企業的內控制度不單單是財務控制，還將運營、生產、銷售、籌資等環節也融入其中。在實際工作中，通過強化企業內控制度的建設，能夠全面提升企業的經濟效益，將企業的社會價值凸顯出來。
二、企業內控制度建設現狀
（一）缺乏完全治理結構
企業內控制度建設是以完全的治理結構為基礎，這就要求企業法人要結合企業實際情況，完善治理結構。在實際工作中，極個別企業依舊難以將內控制度落實到位，因為無法發揮內控制度該有的作用。儘管部分外運企業整改了傳統制度，並逐步形成了以董事會為主，經理、監事、股東為輔的企業治理結構。但在實際的工作中，這類治理結構無法實現企業權利均衡，難以建立有效的治理結構，也影響着企業內控制度建設質量。
（二）內控制度不夠嚴謹
極個別外運企業未能落實內部財務控制工作，在所需物質採購工作中，未能依據相關規定開展采購工作，主要表現為：(1)未能建立健全內部控制制度，在企業的發展中普遍存在重經營（業務），輕管理的現象。(2)在經濟風險處理中，採取的是事後控制方式，處理效果不強。與此同時，企業在管理上也集中事後管控，使得一些違法亂紀現象普遍存在，進而難以落實企業成本控制。
（三）企業內控認知不足
外運企業雖説健全了內控制度，但在實際應用中還存在着很多誤區。主要表現為：第一，極個別企業管理人員未能健全內控制度，認為當前管理制度能夠避免財務風險，甚至認為內控制度的建設會影響企業的經營效率。第二，認為企業內控力度最大，對企業的經營發展越有利。這類觀念會導致企業集權現象嚴重，影響着企業的生產效率，難以與外部市場環境形成有效銜接。第三，為了控制而健全內控制度，在內控制度建設中沒有結合企業實際情況，錯誤認為內控就是將權利集中，進而難以實現企業的發展目標。
三、企業內控制度建設工作的優化措施
（一）強化領導層的內控意識
不管是在企業經營，還是企業管理工作中，內控制度均發揮着十分重要的作用。企業實施內控工作，是以企業管理者為核心，對管理者的各項經濟活動、經營行為開展客觀管理。由此可見，只有企業領導層認可內控工作的作用，強化自身的內控意識，才能夠確保企業內控制度建設效率與建設質量。不僅如此，企業領導層及相關部門還要不斷強化工作人員的內控意識，加強內控文化宣傳，營造良好的內控氛圍。
（二）重視企業內部文化建設
想要提升外運企業的競爭力、凝聚力，就必須要加強企業文化的建設，並融入內控文化體系，以此確保企業的穩定發展，提升企業的經濟效益。企業內控文化建設措施主要包括：(1)提升管理人員綜合素質，管理層的言行舉止與處事方式，與企業文化有着密切的關係，也是企業文化內涵、文化形式凸顯的有效途徑。(2)強化團隊協作精神，只有企業員工上下同心協力，強化不同部門之間的協作能力，才能夠以市場經濟發展為需求，實現企業綜合競爭力的提升。浙江外運企業在文化建設上比較優秀，由於需要融入內控文化，對企業文化提出了更高的要求。這就要求浙江外運企業塑造更加優秀的企業文化，強化企業內控制度的建設，促使企業內的員工能夠在優質的企業文化背景下，實現員工思維方式、工作行為的引導，進而提升企業管理效率。
（三）提升內控人員綜合素質
在重視內控制度的建設工作中，還需要必須要組建專門的內控部門，引進專業技術過硬、綜合素質國強的內控人員，全面提升企業的內控力度，確保內控工作發揮其該有的作用。不僅如此，企業領導者還需要選取一些管理能力強的人員加入內控部門，強化各類法律、法規、規章制度的瞭解，全面落實企業各項規章制度，以此解決各類問題。定期開展培訓工作，採取講座、考試、再修等方式，不斷強化內控人員的專業技能與綜合素質，結合市場變化，及時更新內控觀念，以此提升企業的管理水平，促使外運企業獲取更大的經濟效益。
（四）健全企業預算管理制度
從本質上而言，預算工作能夠將企業的內控作用發揮出來，並強化企業的內部管理水平。因此，在實際工作中，外運企業必須要健全預算編制工作流程，預算特定期限內企業的現金流動，採取季度、年度、月度等控制措施，逐步建立有效的預算反饋機制，依據預算指標強化企業經營模式調整。不僅如此，企業還需要完善評價、監督機制，強化內控執行力，並建立網絡化的內控系統。通過系統強化各個部門工作的在線監控，及時發現其中的隱患，並採取最佳解決措施，以此提升外運企業的管理效率。為了確保領導層能夠實時掌握企業的管理現狀，內控部門需要定期上報工作進展，針對各類缺陷要及時採取解決措施，同時內控部門還要強化與財務部門之間的聯繫，深入分析外界經濟風險等級，合理劃分其等級，並制定出對應的解決措施，以此提升企業財務風險處理能力。
（五）建立健全企業內控體系
首先，需要提升管理層、各個部門的內控意識，使得企業能夠與內控部門保持統一觀念，進而提升企業內控水平，強化內控制度在企業內的執行力度。其次，加大企業員工內控意識培訓工作，最大限度將內控制度的執行力凸顯出來。最後，強化內控部門與財務部門之間的聯繫，依據實際情況制定出針對性的控制方式，及時避免各類不合理現象出現。通過健全內控體系，能夠為外運企業的內控工作開展提供理論支持，使得內控工作有據可依，在工作人員存在問題的情況下，能夠有責可問，有跡可循，以此全面提升企業的內控水平，強化外運企業的管理工作。需要注意的是，為了確保內控制度在企業生產經營中發揮其該有的作用，必須要將監督體系融入其中，加大各個環節的監督力度，全面提升企業員工的思想認知水平，進而推動內控建設工作的順利開展。
四、結束語
綜上所述，在經濟全球化發展的當前，外運企業只有不斷提升自身的管理水平，才能夠在激烈的市場競爭中佔據有利地位。外運企業應該依據自身的實際情況，加強生產、經營環節的約束，全面提升企業的競爭力，進而推動外運企業的可持續化發展。
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新修訂的《會計法》，第一次把建立健全單位內部控制制度的要求，作為會計監督“三位一體”（單位內部監督、社會審計監督和政府監督）的基礎和核心，寫入了規範會計行為的根本大法。認真學習、貫徹《會計法》中關於內控制度和會計監督方面的強制性要求，對於建立、健全農墾企業集團的內部控制制度，切實加強集團內部的會計監督，逐步完善公司法人治理結構，促進農墾經濟健康發展，具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。
（一）
農墾企業集團，大多是在農墾（農場）局的基礎上改制後建立起來的。經過幾年來的實踐，它在發揮農墾企業的總體優勢，增強農墾企業的綜合競爭能力，提高農墾企業艱苦奮鬥、開拓進取的企業形象，以及促進理順體制、轉移機制、增強經濟活力等方面，都發揮了很大的作用。尤其是一批經過國有資產授權經營的農墾企業集團，在改制後已逐步形成了以資本為紐帶的母、子公司關係，能夠按照《公司法》和建立現代企業制度的要求，逐步健全集團總公司的法人治理結構。各地從實際出發，致力於建立集團總公司的內部控制制度，為發揮單位內部會計監督的作用，提供有利的條件。
從近幾年來的實踐看，各地農墾企業集團在內部控制制度的建立和內部會計監督職能的發揮上，都取得一定的成效，為規範會計行為，保證財務會計報告的真實性、完整性，顯現其應有的作用。但是，與新《會計法》和公司法人治理機構的要求相比，還存在着不少的薄弱環節；與適應加入WTO後的國際競爭的挑戰相比，還有相當大的差距。主要表現在：
一是組織機構不全，權責還難以做到各就其位、各司其職、相互制約那樣地分明。股東會、董事會、監事會和經理層，本應分別履行公司的權力機構職能、決策職能、監督職能和執行董事會決策的經營職能，從而形成權責分明、協調運轉、有效制衡的組織機構。
二是政企依然難分，企業發展目標不明確。農墾企業集團大多保留着農墾局的政府管理職能，“兩塊牌子，一套班子”，繼續履行地域性的社區穩定職能，承擔了社區經濟負擔的義務。要實現集團公司財富最大化的發展戰略目標，與穩定目標之間經常發生矛盾。不穩定則難發展，影響了重點目標的實現。
三是法人層次太多，容易造成失控。在農墾系統，從集團總公司，到最基層的企業，有的多達六個層次。由於層次過多，跨度太大，所以容易失控，使大量的投資資金難以控制，給國有資產造成了重大的損失。
四是內控制度不全，會計監督不嚴。各地農墾企業集團雖不同程度地陸續建立了內控制度，但與健全和健康地運行尚有差距。從組織機構控制、授權批准控制，到預算控制、風險控制、報告制度控制，在許多重要環節上，還沒有真正形成相互分離、相互聯繫、相互制約、相互監督的內部控制機制；重大對外投資、資產處置等決策程序還存在較大的主觀隨意性。
五是考核不盡科學，獎懲未能對應。集團對子公司經理、子公司對其全資企業廠長的經濟績效的考核，還缺乏一套比較科學合理的指標考核體系。容易出現能獎不能罰，負盈不負虧的不對應問題；容易出現盈利時強調個人作用，虧損時強調客觀原因的現象。
（二）
針對上述現象，根據新《會計法》的要求，結合農墾集團的特點，就建立健全農墾企業集團內部控制制度，切實加強集團內部的會計監督，提出如下措施建議。
1、要加強學習，統一思想，提高貫徹新《會計法》的自覺性。
作為《會計法》規定的會計責任主體的農墾系統的各單位負責人及領導班子，必須進一步加強學習會計法和財會知識，充分認識作為責任主體的緊迫性和必要性，提高帶頭貫徹執行《會計法》的自覺性。在學習、貫徹過程中，要突破部分領導認識中的誤區，克服思想上的障礙，進一步解放思想，更新觀念。例如：有的領導認為，只要我不授意、指使、強令會計機構、會計人員違法辦理會計事項就行了，工作這樣忙，那有時間系統學習；也有的領導認為，我授意、指使會計人員向不同的會計資料使用者提供編制依據不一致的財務會計報告，也是為了本單位的利益，而不是為了個人利益，等等。凡此種種，都是錯誤的認識。只有通過系統的學習，才能充分認識單位負責人的會計責任；只有通過全面的反思，才能充分認識會計信息失真對投資人、債權人、政府和單位自身各方面的危害性。從而，就能主動致力於提高會計信息質量，保證財務會計報告真實、完整的自覺性，通過機構設置、崗位分工、任用人員、健全制度、加強內控、考核獎懲等一系列措施，確保會計法的各項規定得到具體落實。
2、要理順體制，轉換機制，提高建立健全集團內控制度的科學性和可操作性。
在農墾局改製為農墾企業集團公司後，在繼續代理社區穩定的政府職能的條件下，可先進行政企分設、政府職能與企業職能分離，為進一步實現政企分開創造條件。凡屬於行使政府職能這一塊的人員經費和用於醫院、學校、社區基礎性設施和社區穩定的必要資金，象上海農墾那樣，由財政局核定撥款，交農墾局專款專用，為集團公司減輕社會負擔。在此基礎上，按照摸清家底、清產核資後的集團公司國有淨資產，經財政、國貿部門授權後經營；集團總公司與其全資、控股子公司之間，子公司與其全資、控股企業之間，形成以資本為紐帶的出資人制度，集團總公司擁有對被投資子公司（或企業）產權代表的任免權、重大投資的決策權、財務預算審批權、收益分配權、經濟責任審計委託權和內部審計權等；同時，可比照江蘇農墾，由集團公司作為企業所得税的納税主體，並比照試點企業集團，繼續享受企業所得税先徵後返的政策，用於彌補國有權益的不足；此外，還可象部分省市那樣，經房地局、國資和財政部門批准，向農墾集團公司注入土地使用權，以降低資產負債率，同時核銷歷史遺留的不實資產，以利於農墾企業集團輕裝上陣，集中精力搞經濟、抓發展。
在理順體制的基礎上，要按照“有所為、有所不為”的原則，要求子公司進一步加大企業改制、轉制的力度，減少管理層次，解決法人層次過多、搞經營善管理的能人過少、註冊資本總量小於實收資本、容易流失國有資產，以及債多、人多、出血點多等問題，真正按照市場的需要轉換經營機制。
此外，要按照科學性、合法性、可操作性的原則，在總結經驗教訓的基礎上，借鑑國際上成功的先進做法，根據不相容職務相分離、不相容職能相分開的內控制度的要求，建立、健全集團公司內部控制制度；並提出子公司、企業建立內控制度的指導意見，形成集團總公司內部、子公司內部、企業內部的控制制度體系和內部的會計監督體系，為保證會計信息真實、完整，保證管理系統循環暢通，實現集團總公司的戰略目標服務。
3、要突出重點，兼顧一般，加大內部控制制度的執行、檢查的力度。
當前，先要按照集團總公司本部（即母公司）的功能定位，完善組織結構，形成股東會、董事會、監事會、經理層各司其職、各負其責、有效制衡的結構體系。國有獨資的集團公司，可通過招商引資、轉讓股權，由地方財政局、國有資產管理部門派出股東代表和董事人選、監事會主席等方式，解決股東會與董事會合一，董事會中無外系統代表和獨立董事，監事會對同級董事、經理層的經濟行為不監督等問題。然後，要建立完善議事規則，明確“三會”和經理層的各自權限、職責。根據授權批准控制的要求，明確集團公司及所屬子公司、企業各職能部門的權限範圍和相應的職責，以及相互協調配合的具體要求。對於重大的對外投資決策、籌資用資、貸款、資本支出，以及重大資產重組、債務重組和資本經營、資產經營等重大事項，需經特別授權。對於集團的內部審計制度，着眼於制度執行情況的檢查、考核和經濟效益的審計。對於子公司內部控制制度建立、健全和執行情況，重點放在執行情況的檢查、督導，在實踐中逐步完善。如果制度訂得齊全，而實際又不執行，也是徒有虛名。
4、要加強考核，兑現獎懲，嚴格實行內部會計監督。
在考核中，要實行定性分析與定量分析相結合，以定量指標為主；發展速度指標和運行質量指標相結合，以運行質量指標為主；非經濟指標與經濟指標相結合，以經濟指標為主。要建立風險控制制度和重大事項報告制度，避免因發生重大失誤而使國有資產遭受重大損失（因為即使實行獎懲對應的控制制度和風險抵押承包方式，實際上個人也難以承擔重大損失）。在兑現獎勵時，要留出風險留抵金，待任期終結審計確認績效後，才能予以全部兑現。還要建立經營者離任審計制度和管理審計制度，及時釋放風險，防止問題累積。
此外，還要切實加強會計監督，從財務、審計、監督部門的人員配備、素質，到會計監督的職能分工、階段性重點的確定，單位負責人和會計機構、會計人員在內部會計監督中的職責，都要通盤考慮和—一加以明確。當前，首先要認真地對照《會計法》的要求進行自查，並對發現的問題和差距進行整改；其次，要加強對子公司、企業的會計行為的監督、指導。整改和監督、指導的重點要放在會計基礎工作上，從憑證的填制、取得、審核，到登帳、結帳、編制財務會計報告等各環節，都要把關守口。其中原始憑證的審核和記帳憑證的編制是核算流程中的監督重點；同時要注重完善內部稽核、帳目核對、財產清查、會計檔案管理等制度的監督。
總之，只要我們充分發揮集團內部會計監督的自律性的基礎作用，同時重視發揮社會審計監督的鑑證性作用，並自覺接受政府部門的監督，就一定能促進農墾經濟健康地發展。
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