中國經濟已成為世界經濟的重要組成部分。近幾年來，中國的經濟建設飛速發展，特別是國家通過擴大國內基礎設施建設來拉動國內經濟增長的背景下，建築企業獲得了一個難得的發展機遇。國內的許多建築企業在此利好政策下做大做強，無論在市場佔有還是領域發展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認的是，建築工程的項目管理由於仍然受傳統管理體制的影響，已經適應不了新的經濟發展環境，經濟的高速發展與建築市場的管理機制出現了不相協調的矛盾，這嚴重影響了我國建築市場的健康發展，因此，對工程項目建設全過程實行現代化的項目管理正變得越來越重要。
1.1建築施工管理的基本內涵
所謂施工現場，應涵蓋整個項目工程施工作業的所有場地，而這些場地範圍均是施工管理的重要組成部分。在加強施工現場管理的過程中，管理人員的管理思想、管理方法顯得尤為重要。為提高施工現場管理，應有計劃、有組織地控制監控施工現場，促進建築工程項目施工按照既定計劃發表施工操作。對建築企業而言，施工現場管理屬於非常重要的部分。施工現場管理應將各項專業工作落到實處，以此促進施工現場的各項施工活動高效地發表，還可以解決施工期間可能出現的各類技術性問題，以此有效地控制建築工程項目的質量。
2. 建築施工項目施工管理的探析
2.1 施工管理的內容與特點
2.1.1施工管理的內容
按照我國的建設程序，建築工程施工管理的壽命週期可以分為五個階段：招標籤約階段、施工準備階段、施工實施階段、竣工驗交階段和保修階段，在這五階段中，施工管理的內容可以概括為“一個規劃，四控四管一協調”。
（1）一個規劃：編制施工項目管理規劃
建設單位組織招投標，施工企業管理層編制《項目管理規劃大綱》，作為投標書的重要內容之一和中標施工到保修的全面的綱領性規劃；在開工前，施工單位編制《項目管理實施規劃》提交給甲方和監理項目部，《項目管理實施規劃》是對施工管理從開工到竣工驗收進行指導的實施性文件。
（2）四控：在項目實施過程中，對進度、質量、成本和安全進行控制，以實現項目的各種約束條件。
（3）四管：生產要素管理、合同管理、信息管理和施工現場管理。
（4）一協調：組織協調是對施工過程中各單位之間、各單位內部關係進行有序一協調，減少施工中各類矛盾的發生，為施工創造寬鬆的內外環境。
2.1.2施工管理的特點
1、施工管理的對象是施工階段的施工系統。
施工管理的對象是施工系統，施工系統是指一個建築項目中所有的建築工人以及相關的資金、機械、材料和工人所處的環境條件組成的系統，它形成於投標階段，存在於施工階段，消亡於竣工日期。
2、施工管理是在合理工期內的連續活動。
工程項目有自己的合理工期，發包方不能任意壓縮，在合理工期內，管理活動是一個連續的過程，這也方便了對存在於合理工期內的施工系統進行數學模擬。
3、施工管理要求強化組織協調工作。
施工管理過程涉及到施工單位、監理單位、建設單位，國家質量監督部門和國家安全檢查部門以及社會行政部門等等，這些都對施工管理活動存在或多或少的影響，因此，施工管理活動要強化組織協調工作。
2.2 施工管理的現狀分析
我國建築企業由於長期受傳統計劃經濟管理體制的影響, 仍然帶有很強的計劃經濟色彩，以行政和硬性指令來代替科學的管理方法,項目管理水平還處在比較低的層面上，存在較多問題,突出體現在管理不合理、組織不科學、經濟效益低、管理方法落後、人員素質低等。這一點在國內大型企業體現的尤為明顯。
2.2.1管理模式現狀分析
傳統的施工管理模式分為兩種，隨機化施工管理模式和制度化施工管理模式。工程指揮部模式屬於隨機化施工管理模式。在工程施工過程中，以政府為主導建立工程建設指揮部，全面組織工程建設的實施。指揮部將工程切塊分包，用行政代替管理，統一調度，負責總體協調和形象進度、質量、安全、成本的監督控制。工程指揮部可以任意干預工程建設的每一個過程來體現國家的意志，它的核心思想是“計劃指導”，它不符合市場經濟的建立工程指揮部，“以利潤為導向”的競爭法則。
控制方面，表現為在企業內部對控制缺乏足夠的重視，缺少完整的控制體系，主要憑經驗積累和主觀臆想。控制的大部分內容被檢查工作所代替了。檢查只有等待任務結束以後才能進行，也就是説進行的只是事後控制。對檢查出現問題的結果,不進行統計分析和量化計算，只是定性作出判斷。事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。
材料採購方面，目前建築企業的採購方式多采用大批量集中採購的方式。項目接到手現聯繫供貨商，與供貨商缺乏一種長期穩定的合作關係。採購方式缺乏靈活性，大宗材料一次購入量太大，既佔用資金又佔用場地，零星材料又得頻繁採購，增加了採購成本。
2.2.2人員素質現狀分析
我國的建築企業隊伍素質整體較低，並且結構層次也不盡合理。首先，高等教育以上的以上學歷人員不多，而大、中專學歷者佔據絕大多數；其次，存在着重工程技術人員，輕管理專業人員的傾向，在缺少高素質的工程技術人員的同時，合格的項目經理等企業經營管理方面的人員較為缺少。
特別是目前對我國來説，建築業是一支勞動密集型的行業，一線的操作工人技能水平較低，特別是農民工的素質急待提高，這已成為工程質量上不去的一個主要因素。因為建築工程的現場施工任務主要由農工承擔，其中相當一部分人是剛剛放下鋤頭就上了工地的農民，文化程度很低，並且其中的大部分人員未經任何培訓。這不僅影響到工程質量，而且容易出現安全事故。
2.3施工管理的相關對策
2.3.1改革管理模式
管理模式是主要由三種管理要素構成的，分別為管理觀念、管理技術和管理體制組成。改革建築企業的管理模式就是要改革建築企業的這三種管理要素。
1、管理觀念的改革，我國已經建立了社會主義的市場經濟體制。市場體制下的企業經營及管理觀念與傳統以往的體制不同，以往是企業是以完成上級下達的計劃任務，追求產值為目標，以行政指令管理為特點；而現在是利潤觀念，企業的經營管理以追求盈利為目標，以科學決策管理、追求創新求發展為特點。經營觀念對一個企業的生存發展至關重要，只有經營觀念轉變過來，適應新的經濟形式的要求，企業才能夠不斷髮展壯大。
2、管理體制的改革，建立具有彈性生產力、剛性產業結構和貼近市場等特點和科學合理的組織體系，使我國建築業的生產力組織方式符合其自身的活動規律。具體包括：總承包人的施工管理與作業職能分離，用工制度彈性性；總公司可以跨地區經營並能直接與業主簽定承包合同。總公司下設的專業化勞務公司不能流動，只能從總承包人手中分包施工作業任務；總公司組織機構的設置應符合貼進市場的要求，權利要適當下放到項目部，以此建立集權和分權相結合的機動靈活的組織機構等。
3、管理技術的改革，採用先進的、科學的和量化的管理技術。例如利用網絡計劃技術來編制建築工程項目進度計劃，以便於工程管理，保證工期進度；利用數據統計技術對工程的資金利用，效益的最大化程度進行分作，以節約控制成本；建立績效評價指標體系來知曉項目是否達到預期目標，哪有收穫，哪有差距，總結規律，積累經驗，確定獎賞，為以後的工作起借鑑和指導作用等。
2.3.2提高人員素質
雖然我國的建築業現今仍然是一個勞動密集型的企業，但是人員素質的提高是刻不容緩的。建築企業管理部門人員的配備都要以專業化為標準，必須要具備專業知識和網絡技術應用能力，必須經過專業培訓才能上崗。管理部門人員才能有能力依據項目總體目標對所承攬的工程進行進度和質量控制，以便使工程項目的工期和質量得到保證。
基於一線操作工人的技能水平低的現狀，建築企業可以設立專門的人員素質培訓部，專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓，並且在基層管理中實施有效的績效管理策略，以工作的效率和質量為標準進行獎罰，促使基層操作工人自覺提高自己的業務素質。
2.4建築施工項目管理創新的必要性
建築工程項目作為企業施工的主戰場，不僅是展示企業形象的窗口、造就和培養企業管理人才的搖籃，更是企業經濟效益的源泉所在。為了確保安全、優質、按期向顧客提供產品，同時為了實現效益目標，施工企業一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經理部及其所屬施工隊的分級管理機構。實踐證明，這樣的管理模式在施工管理、質量監控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果，但也存在管理人員多餘、機械設備和資源不能有效配置等問題。隨着生產日益複雜化，項目管理也變得更加複雜。鑑於這種情況，對項目管理提出了更加嚴格的要求。因此，需要不斷總結經驗，對建築工程項目管理進行創新，不斷深化施工管理體制改革。
2.4.1創新的必然性
1、施工項目管理創新是現代企業建設的需要。建築施工企業在招投標制度下，推向了市場，人們的思想觀念、市場觀念、經營意識、競爭意識逐步形成並不斷加強，克服了人們思想中長期形成的“等、靠、要”的思想觀念。生存發展靠市場、靠自己的觀念已形成。在看到改革開放取得成果的同時，冷靜思考一下，建築施工企業的管理體制還沒有太大的變化,建築市場體制不規範、機制不健全、不靈活。建築施工企業建立現代企業管理制度的出發點應該是不斷創新、不斷完善項目管理，而施工項目管理能否全面、順利實施，解決好項目與企業之間的關係是關鍵。項目與企業間責任不明、關係不清，激勵不夠，約束不嚴，不確定因素過多等，嚴重影響着項目管理的正常實施，必須通過創新才能使項目管理適應現代企業管理制度建設的要求。
2、施工項目管理創新是時代的要求。沒有創新就沒有發展，“改革、創新、發展”一體化，己成為我國長期堅持的基本戰略。創新是企業的靈魂，創新思維是企業領先一步的基礎。施工項目管理推行十幾年，時適應、時阻礙生產力發展。如何建立適應生產力發展的需要，適應市場需要，適應企業發展及品牌提升的施工項目管理模式，努力走一條“改革、創新、發展”的一體化道路，是建築施工企業急需面對的一項艱鉅而關鍵的任務，只有不斷創新才能使施工項目管理具有強大的生命力。創新要以企業為主體,以市場為導向。時代的發展,迫切要求建築企業施工項目管理創新。
2.4.2創新原則
施工項目管理的創新要適應生產力的發展。生產力發展的水平不同，對管理模式的要求也不同。只有生產力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結合，才能發揮潛在的生產力。在市場經濟時期，勞動對象是要靠市場競爭才能獲得，如果在競爭中失敗，得不到勞動對象，生產力諸要素就不能組合，潛在的生產力就不能發揮和轉化,這就意味着被市場淘汰，這是十分殘酷的現實；勞動者是生產力三要素的靈魂，是獲得勞動對象，掌握、使用勞動工具的主宰。在市場經濟條件下，對勞動者素質要求越來越高；在當今,“高、新、大”(技術含量高、設備新、產量大)設備、器具的使用,工程成本在勞動工具中的凝結就越多，它已成為關注的焦點，要使生產力三要素很好、有效的協調組合，充分發揮並使之發展，這是建築工程施工項目管理創新所遵循的原則。
2.4.3創新方案
1、觀念創新。施工項目管理不斷創新的關鍵是企業高層管理者的重視，企業要加大人才的培養、引進和凝聚，切實加強創新意識,以創新的思維對企業進行管理，企業管理者應激勵創新，不斷提高全體員工的積極性和主動性。施工項目管理的創新方案，並不是要固定某一種模式，而是要不斷尋求符合實際的模式並不斷創新完善。這一方案就是探索符合市場規律的建築施工管理模式。創新方案要結合建築施工企業的實際情況和施工項目管理的內在要求，要根據時代要求和遵循創新原則去提出創新方案。
2、體制創新。對建築施工企業施工項目管理組織機構創新後，必須給這一機構的體制進行創新。項目的生命週期是合同履約期，項目部不再僅僅是企業的派出機構，而是把項目部變成分公司，建立起現代企業管理制度。第一，要確立責任制度。企業是項目分公司的投資主體，制定資產經營責任制，做到產權清晰。第二，要建立企業法人財產製度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產，用邊界清楚的法人財產來承擔法人責任。這樣項目部才能真正走向市場，自主經營，自負盈虧，獨立地承擔法人責任。第三，形成科學的法人治理結構，形成來自企業的激勵和約束。項目部分公司要認真執行合同，切實抓好質量、進度、安全、成本的控制,同時要回避由於合同缺陷、管理不善所帶來的風險，使項目部分公司形成必要的約束，即來自企業的激勵和約束。
3、機制創新。創新的機制就是要使項目部分公司不斷增強市場的競爭能力，牢牢地佔據已有的市場，不斷開拓和佔有潛在的市場。企業競爭力具體體現在企業的實力和企業對市場機遇的判斷和捕捉能力，而企業的實力來源於項目部的社會效益和經濟效益，市場機遇的判斷和捕捉能力來源於項目部及時準確的信息和良好的信譽，因此要加強項目部的建設，提高其贏利水平、社會形象、市場敏感性，必須對其建立激勵機制，鼓勵各層次的人才脱穎而出，為人才創造環境。還必須對其建立約束機制，約束項目部必須按市場規律合法經營、遵守國家和企業的規章制度。
4、技術創新。技術創新的實質是企業應用創新的知識和新技術、新工藝、新設備，採用新的生產方式和管理模式，提高產品質量和市場競爭力，佔據市場。施工項目管理只有在雄厚的創新技術的支持下,才能得以順利實施，才能保證施工的質量和進度，才能獲取最大經濟效益；而且只有掌握了相關的核心技術擁有自主知識產權的成果，才能佔領相應市場，使企業立於不敗之地,同時技術創新還為體制創新、機制創新提供支持和保障，是施工項目管理創新的基礎。總之，建築施工項目管理創新對建築施工企業的生存與發展起着越來越重要的作用，項目部作為企業的派出機構是企業的分公司，是企業的縮影，代表着企業的形象，體現着企業的實力，是企業在市場的觸點，是企業獲得經濟效益和社會效益的源泉，因此施工項目管理的有效運行是建築施工企業的生命。唯有創新才能有前途，才能有發展。
2.5施工組織設計的內容和編制方法
編制科學施工組織設計是實施施工管理的綱領性文件, 是對工程項目的質量、安全、進度、成本的控制前瞻性判斷，因此必須緊密結合施工現場的實際，認真加以編制，對整個工程的現場佈置、人員安排、施工進度計劃表、平面佈置圖等要經過嚴謹的計算和合理的安排。施工組織設計主要內容有：
1、封面：要含有編制單位、負責人、編制人、編制時間。
2、目錄：有頁碼、應細分層次，重點章節可列出三級目錄，要章節層次明晰。
3、編制依據：招標文件、建設文件、工程現場勘察和技術經濟資料、類似工程的有關資料、現行規範、規程和有關的技術規定；企業標準及現有資源。
4、工程概況：項目概況，工程地區的自然、技術經濟條件，其他諸如主要設備、特殊物資供應，參加施工各單位生產能力和技術水平情況，建設單位或上級主管部門對施工的要求；有關建設項目的決議和協議；土地片用範圍和居民搬遷情況等。
5、工程特點、重點、難點的分析：一份施工組織設計的質量在很大程度上取決於編制者，對具體工程特殊部分的把握和在此基礎上提現的解決方案，此部分應當詳細。
6、施工部署：含確定工程開展程序，擬定主要工程項目的施工方案，明確施工任務劃分與組織安排，編制施工準備工程計劃等內容。總體施工工序流程是對工程具體情況包括工程量、工期、工程特點、環境等總體分析的基礎遵循一定的原則提出的，確定施工順序的原則有：在保證工期的前提下，分期分批施工。一般應按先地下、後地上，先深後淺，先主幹後支線的原則進行安排。施工程序應當與各類物資及技術條件供應之間的平衡及合理利用這些資源相協調，促進均衡施工。劃分施工階段，確定各部門與各專業化隊伍之間的分工協作關係與施工要求，合理確定每個交工系統及其單項工程的控制工期，它們之間的施工順序和搭接關係。按本身情況確定合理統籌優化勞動力使用計劃。施工機械設備，供水供電和資金使用計劃給出定性和定量的分析計算過程，施工準備、技術準備、物資準備等幾個方面。
7、施工平面佈置：施工平面佈置圖的優劣比較，一般落腳點在施工用地面積，場地利用率，場內運輸情況，臨時建築面積，臨時道路和各種管線長度，是否符合勞動保護、安全、防火、衞生、環保等方面的規定等幾個方面的內容，施工的進場路線圖清晰；另外，施工作為一個動態的過程，施工平面的佈置也不是一成不變的，要按照施工不同階段根據具體情況適時的變動平面佈置。
8、主要施工方案及工藝：據工程實際予以細化，要有詳圖、工藝流程，針對不同情況，説明注意事項，增強針對性，提高可執行性。對於質量控制的重點工序，應重點加以説明。對於關係工程質量的工序要強調工作結果的檢驗。
9、冬雨季的施工方案要與施工進度計劃相結合來進行編寫，相對應的施工項目和施工日期對應起來編制季節性施工方案。
10、安全生產部分可以從安全教育、現場生產管理、生活安全管理、設備資料管理等幾個方面分別加以説明。
11、施工進度計劃：從組織制度、工程計劃、環境、技術等角度提出進度保證措施，建議着重説明切實可行的技術準備計劃、材料設備使用計劃、承包和專業分包計劃等人材物使用分配情況。
12、質量保證：有目標有體系，有具體的管理措施、技術措施、檢測措施，質量預防措施。
13、安全保證：有目標有體系，有具體的管理措施、技術措施、檢測措施，安全預防措施。
14、應急措施應詳細加以説明。
15、要對履約、農民工工資的問題加以闡述。
3. 建築施工項目管理的控制措施
建築施工項目管理是為實現項目投資、進度、質量目標而進行的全過程、全方位的規劃組織、控制和協調工作，內容是研究如何高效益地實現項目目標。建築施工項目施工管理包括成本、進度和質量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要並有機結合。鑑於建設項目是一次性的，故項目工程需要用系統的觀點、理念和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性的特點。建設項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關係，這就説明項目是具有系統性的施工，具有系統管理的特點。加強項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究並強化其管理。
3.1施工項目管理的成本控制
施工項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，是在工程項目實施過程中，在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，並儘可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。
3.1.1施工項目成本管理中存在的主要問題
1、沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理或董事長負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸於成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失10多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脱了應有的懲罰。又如某項目經理部某技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利於項目部更進一步的技術開發，也就不利於工程項目的成本管理與控制。
2、忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。 "質量成本"是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。"質量成本"分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關係，習慣於強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。
3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。"工期成本"是指為實現工期目標或合同工期而採取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關係很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4、成本管理的基礎工作不紮實。目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的採購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，採購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
3.1.2施工項目成本管理的控制與對策
1、建立和完善項目成本核算體制；建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留於形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖掘其內在潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中佔據着不可替代的重要地位。在抓進度和質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好的社會、經濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附於項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現行的成本核算管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。
2、動態控制原則；成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，採取相應措施。實際成本支出低於標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成後續的分部分項工程或作業帶來不利影響；另一種是造成質量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質量成本控制還影響企業聲譽。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現的問題，但關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。儘管有些成本差異雖未超過規定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。意味着原來的成本預測可能不準確，要及時根據實際情況進行調整。有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發生重大的差異，也應視為“例外”，如徵地、拆遷、臨時租用費用的上升等。凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調節約。在短期內雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產的順利進行。
3、抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同；項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約後，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械台班，然後根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來後，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
4、選擇、使用好勞務分包方，激勵、用活企業操作層。隨着國企內部機制的改革，企業逐步精簡隊伍，優化結構。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動態管理的合格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度。公司成立招標領導小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請三家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，彙總後由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定撥付勞務費用的額度，報公司經理審批。工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部儘量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。
5、控制好工程項目的質量成本和工期成本；樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。對施工企業而言， 樹立效益第一的觀念，必須解放思想，轉變觀念，產品質量並非越高越好，超過合理水平時，屬於質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。正確處理質量成本中幾個方面的相互關係，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關係，採用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，儘可能降低工程成本。項目經理部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程數量不少，而經濟效益卻低下的被動局面。從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關係，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來説，並不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
3.2施工項目管理的進度控制
3.2.1施工項目進度管理中存在的主要問題
1、制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這此問題並沒有什麼積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應急計劃，等事情發生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮於事，重關係輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯後的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由於沒有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來，對進度目標也就很漠然。不可否認現在有些施工企業的管理水平確實有限，只是一味為了中標，在取得項目之後就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2、未能把握好進度、成本、質量之間的關係
工程進度與成本、質量之間是相互聯繫的，可以説在理論上大家都知道成本與進度之間的關係是加快進度就要增加成本。因為要採取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關係是加快進度會影響到工程質量的高低，由於人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們並沒有花費心思去思考怎麼樣使這三者之間的關係達到一種均衡。要麼重質量要麼抓成本，要麼趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如説進度滯後了，承包商一般都會採取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了。可是由於質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工，接着是進度又拖後了。這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖後，成本也越加越多。在工程項目建設中工程項目進度控制、質量控制和投資控制並列為工程建設控制的三大目標。工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，使工程項目按照預定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設過程中，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現，實際進度與計劃進度常常存在一定的偏差，有時候甚至會出現相當程度的滯後。這是由於工程項目建設具有龐大、複雜、週期長、相關單位多等特點，工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。本文僅就如何採取措施加強對施工單位工程進度控制管理提出一些探索性認識與看法。
3.2.2施工項目進度管理的控制與對策
（一）合同措施
施工合同是建設單位與施工單位訂立的，用來明確責任、權利關係的具有法律效力的協議文件，是運用市場經濟體制組織項目實施的基本手段。建設單位根據施工合同要求施工單位在合同工期內完成工程建設任務，並以施工單位實際完成工程量（符合設計圖紙及質量要求的）為依據按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設單位進行目標控制的重要手段，是確保目標控制得以順利實施的有效措施。
1、合同工期的確定
一般來説，合同工期主要受建設單位的要求工期、工程規模的定額工期以及投標價格的影響。工程招投標時，由於工程項目工期緊迫，建設單位通常不採用定額工期而根據自身的現實需要提出要求工期，並由此限定投標工期，只從價格上選擇相對低價者中標。多數施工單位為了實現中標這一首要任務，忽視工程造價與合同工期之間的辯證關係，致使在工程實施過程中，由於工程報價低，在要求增加人力、機械設備時顯得困難，制約了工程進度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科學合理和允許投標工期在平衡投標報價中發揮作用，將有利於減小建設單位在進度目標控制中存在的風險。在實際操作中，可考慮如下招投標中標評選方案：
（1）按照有關法規規定合同工期一般不應低於工程定額工期的80%，建設單位可根據工程定額工期及此範圍確定合理的要求工期並作為標底內容。
（2）選取投標工期最接近要求工期的若干家投標單位入圍（投標工期一致時以價低者優先）。
（3）根據投標工期與要求工期的差距，對投標報價進行增減換算，投標工期相對短的投標報價按比例抬高，投標工期相對長的投標報價按比例降低。
（4）對換算後的投標報價進行相對合理低價比選，即以換算後若干家投標報價的算術平均值為標準，以最接近此值者中標。
經過兩次比選，投標工期過長的難以入圍，而投標工期明顯偏短的其投標價格會因為換算後被抬高而不易於中標，促使投標單位在投標價格和投標工期上進行合理優化。
2、工程款支付的合同控制
工程進度控制與工程款的合同支付方式密不可分，工程進度款既是對施工單位履約程度的量化，又是推進項目運轉的動力。工程進度控制要牢牢把握這一關鍵，並在合同約定支付方式中加以體現，確保階段性進度目標的順利實現。如合同文本對工程進度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計量，可調整為按形象進度計量，即將工程項目總體目標分解為若干個階段性目標，在每一階段完成並驗收合格後根據投標預算中該階段的造價支付進度款。這樣不但使工程進度款的支付準確明瞭，更重要的是提高了施工單位的主觀能動性，使其主動優化施工組織和進度計劃，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情況出現。
3、合同工期延期的控制項
合同工期延期一般是由於建設單位、工程變更、不可抗力等原因造成的；而工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的，兩者概念不同。因此，合同約定中應明確合同工期順延的申報條件和許可條件，即導致工期拖延的原因不是施工單位自身的原因引起的，例如，施工場地條件的變更，建設、合同文件的缺陷，由於建設單位或設計單位圖紙變更原因造成的臨時停工、工期耽擱，由業主供應的材料、設備的推遲到貨，影響施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申請合同工期延期的首要條件，但並非一定可以獲得批准。在工程進度控制中還要判斷延期事件是否處於施工進度計劃的關鍵線路上，才能獲得合同工期延期的批准。若延期事件是發生在非關鍵線路上，且延長的時間未超過總時差時，例如屋面防水層的設計變更發生在工程結構施工階段，工期延期申請是不能獲得批准的。此外，合同工期延期的批准還必須符合實際情況和注意時效性。通常約定為在延期事件發生後14天內向建設單位代表或監理工程師提出申請，並遞交詳細報告，否則申請無效。
（二）經濟措施
要促使事物朝有利的方向發展，無論在什麼時候經濟槓桿都是行之有效的重要手段之一，工程項目進度控制也不例外。
1、強調工期違約責任
建設單位要想取得好的工程進度控制效果，實現工期目標，必須突出強調施工單位的工期違約責任，並且形成具體措施在進度控制過程中就對企圖拖延、矇混工期的施工單位起到震懾作用。如根據審定的工程進度計劃對照形象進度，屬施工單位原因超過計劃時間點未能完成形象進度的，以合同價款的若干比例按每延誤一日向建設單位支付工期違約金，並在工程進度款支付中實際體現。施工單位在下一階段目標或合同工期內趕上進度計劃的可予以退還違約金；否則，建設單位將繼續扣留或累計扣罰違約金，違約金支付上限不超過法規規定的合同總價款的5%。
2、引入獎罰結合的激勵機制
長期以來，在實現工程進度控制目標的巨大壓力下，針對施工單位合同工期的約束大多隻採取“罰”字訣，但效果並不明顯。從根本上講建設單位的初衷是如期完工而不在於“罰”，而某些工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本後會得出情願受罰的結論，原因是違約金上限不能超過合同總價款的5%，這與增加人員投入、材料週轉的費用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程進度控制只採用罰的辦法是比較被動的，而採取獎罰結合的辦法可以引導施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期內提前完工獎勵的幅度可以約定為一個具體數值或是與違約金支付的比例相當。由於獎勵比懲罰的作用更大，爭創品牌的施工單位自然會積極配合建設單位的進度控制，儘可能為此榮譽而努力，也有利於促成雙方誠信合作的良性循環。
（三）組織措施
組織協調是實現進度控制的有效措施。為有效控制工程項目的進度，必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協調的工作關係，通過明確各方的職責、權利和工作考核標準，充分調動和發揮各方工作的積極性、創造性及潛在能力。
1、突出工作重心，強調責任
對於參建單位來説，工程項目的三大控制目標都同等重要，但是如果各方對三大控制目標都使用均等的力度來抓就有可能出現顧此失彼的問題。在實踐中，比較理想的方案是施工單位、監理單位和建設單位，分別以進度、質量和投資控制作為工作重點，三者並非各自獨立，而是強調其主要責任使其有機結合。就進度控制來説，施工單位的主要職責是根據合同工期編制和執行施工進度計劃，並在監理單位監督下確保工程質量合格，如造成工期拖延，建設單位和監理單位有權要求其增加人力、物力的投入並承擔損失和責任。
2、加強對施工項目部的管理
施工單位工程項目部是建設項目進度實施的主體，建設單位進度控制的現場協調離不開工程項目部人員的積極配合。因此，工程項目部組成人員的素質尤為重要。建設單位應當要求工程項目部的人員配備與招投標文件相符，主動加強與工程項目部人員的相互溝通，瞭解其技術管理水平和能力，正確引導其自覺地為實現目標控制而努力。在工程項目部消極應付、不積極配合工作的情況下，建設單位現場管理人員有權對工程項目部組成人員的調整提出意見。同時，建設單位還可以敦促施工單位對工程項目部從進度、質量、資金等方面進行監督檢查管理。
總之，上述措施主要是以提高預控能力、加強主動控制的辦法來達到加快施工進度的目的。在項目實施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結合起來。只有認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，及時將實際進度與計劃進度進行對比，制定糾正偏差的方案，並採取趕工措施，才能使實際進度與計劃進度保持一致。
3.3施工項目管理的質量控制
工程項目質量是項目建設的核心，是決定工程建設成敗的關鍵，是實現三大控制目標（質量、投資、進度）的重點。它對提高工程項目的經濟效益、社會效益和環境效益均具有重大意義，它直接關係着國家財產和人民生命的安全，關係着社會主義事業的發展。
3.3.1工程項目質量管理中存在的主要問題
1、項目人力資源嚴重不足。為了降低昂貴的人力資源成本，面對多個項目同時進行的局面，大多數施工企業採用矩陣管理模式配備項目施工人員、專業技術人員在項目間頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質量管理人員，對項目的質量控制難以達到預期的效果。
2、項目質量策劃流於形式。在項目的進度、費用和質量的控制中，項目經理往往忽視了對項目質量的控制，沒有制定切實可行的項目質量計劃，實現項目質量目標所必須的過程和資源得不到保證。
3、項目設計質量不過關。由於對設計過程缺乏控制，設計輸出無法滿足設計輸入要求，造成項目設計變更數量成倍增加，降低了項目質量，增加了項目的成本。
4、項目監理的作用有待提高。由於部分項目監理費用偏低，現場派出的監理人員的素質和數量及監理所需的設施難以保證，監理的作用未能充分體現。
5、項目質量控制不嚴。由於沒有合理地設置質量控制點，部分過程存在失控現象。
6、缺乏質量獎罰措施。由於在項目控制中沒有實行重獎重罰，風險自擔的機制，項目費用中沒有明確項目質量費用的數量，使施工單位過分追求項目的進度，忽視了項目質量。
7、忽視項目後期運行質量。項目的建成投產使項目的可靠性、可維修性和維護保障性成為項目質量的重要方面。從可行性研究到工程設計，都要把項目投產後的保障作為重要特性來考慮。
8、不注重培養互利的供方關係。過分壓低承包項目的中標價格。造成中標單位使用管理較差的施工隊伍，使施工質量難以保持，成品保護措施不力，嚴重影響了項目的質量和進度。
9、質量否決制度沒有真正實施。在項目實施過程中，經常出現由於不按正常工序施工，沒有經過質量檢驗或驗證合格越工序而導致質量事故的現象。
3.3.2工程項目質量管理的控制與對策
1、建築工程項目質量控制必須實施動態控制；建築工程項目質量控制是建築工程項目管理工作的一部分，而建築工程項目管理是建築工程項目過程和管理過程的有機結合，建築工程項目管理和質量控制隨時間、地點、客觀條件、人的因素、物的因素的發展而變化的，因此，建築工程項目質量控制必須是動態的控制。是指從空間上的有關工程建設的每一個部分、每一個子項目，直至每一個設備零件、材料單件，每一項工作、技術和業務，都要保證工程質量標準，才能確保建築工程質量達到預期的水平。
2、提高質量意識,加強質量教育。提高所有參加項目的全體成員（包括分包單位和協作單位）的質量意識，特別是項目領導班子成員的質量意識，樹立“百年大計，質量第一”的思想，把項目質量優劣作為考核項目的重要內容來對待，以優良的質量來提高企業的社會信譽競爭能力。工程質量的優劣，在極大程度上取決由職工的素質要大力進行質量教育工作，對職工進行質量意識和職業道德、質量管理知識和專業技術的教育，這是保證項目質量不可缺少的內容。
3、建立質量責任制,明確項目領導職責。質量責任制是要明確企業中每個人在質量工作中具體的責任和權力。項目經理是工程質量管理工作的領導者和組織者，對保證工程質量起決定性作用。項目領導班子成員要圍繞項目質量管理的目標協同努力各盡其責搞好工程質量 。項目領導班子成員、各有關職能部門或人員都要明確自己在保證質量工作中的責任，各盡其責、各盡其職、各負其責，以工作質量來保證工程質量。
4、確定項目質量目標。進行質量控制設計在項目管理中，應該對整個項目，各單項工程、單位工程、分部工程乃至分項工程，都制定出明確的質量目標。質量控制設計是實現質量目標的具體技術措施，要明確規定各單位工程、分項工程、分部工程的質量要求和保證質量的措施通過質量控制設計，把參加這個項目的全體員工有效的組織起來，把實現質量目標作為每個員工完成本職工作所應達到的目標。質量控制設計的一個重要方面是合理確定質量控制點，它包括R點（承包方只需提供檢驗或試驗記錄或報告的項目），W點（現場見證發包方監理代表參加的檢驗或試驗項目）和H點（停工待檢。承包方在進行至該點時必須停工等待發包方監理代表參加的檢驗或試驗項目）。
5、貫徹國家法規,實現目標管理認真貫徹國家和上級有關質量管理工作的方針政策貫徹國家和上級頒發的技術標準、規範、規程和質量管理制度，並結合本工程項目的具體情況擬定管理細則和工藝標準認真組織實施同時要運用質量管理的思想和方法，實行方針目標的管理，確定項目的質量管理目標。依據項目的重要程度和本項目所能達到的管理，操作水平，確定項目所計劃的質量等級（優良或合格），然後將目標展開，把實現質量目標的任務層層分解，落實到有關部門和個人。要圍繞項目質量目標，根據質量薄弱環節，確定質量管理點，按照管理點組成各種形式的質量管理小組，開展羣眾性的質量管理活動。進行PDCA循環不斷提高項目質量水平，項目的各項管理辦法要訂成規章制度，成為參加本項目的全體員工的活動依據，避免職責不清、責任不明。
6、重視質量信息，建立兩個體系。質量信息是指反映工程質量和各項管理工作的基本數據和情況，在項目實施過程中，要及時瞭解建設單位、設計單位、質量監督部門的信息，及時掌握各種質量信息，認真做好原始記錄，建立具有高效靈敏的質量信息反饋系統，規定各種質量信息傳遞的程序，及時掌握外結合本工程項目內的質量動態，以便項目經理和有關人員及時作出相應的對策。
7、控制分包質量。做好項目質量檢查項目總承包單位有責任監督和幫助各分包單位搞好工程質量，在選擇分包單位時必須對該單位的技術能力和施工質量進行調查瞭解。
綜上所述，施工工程項目實施，從人員素質的管理、質量、成本、進度之間的聯繫非常緊密，任何一個環節出現疏忽，都會影響整個工程設計項目的成效。因此，工程項目管理必須貫穿於整個工程設計項目的全過程，必須有效地進行綜合控制，才能提高公司的核心競爭力，也為公司帶來良好的經濟效益。
4. 結論
建築工程項目施工管理是建築施工企業根據經營發展戰略和企業內外條件，按照現代企業運行規律，運用創新的建築工程項目管理制度，樹立成本、進度、質量的管理觀念，以合理高效的成本控制管理、進度控制管理及施工質量管理的管理方式，提高工程質量，保證工程進度，降低工程成本，提高經濟效益，才能在競爭激勵的市場競爭中立於不敗之地。
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