企業文化戰略

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第一篇：如何制定企業文化戰略

如何制定企業文化戰略

企業文化戰略制定是企業文化戰略的重要環節和關鍵步驟，也是戰略決策的主要內容，一般而言，企業文化戰略制定包括以下幾個相互銜接的環節：

1.樹立正確的企業文化戰略思想。

由於企業文化體現了企業的共同價值準則和精神觀念，對企業職工有着強烈的內聚力、向心力和持久力，具有無形的導向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業文化戰略思想對於創建優秀的企業文化具有重要的指導作用。尤其是對於當前我國的企業來説，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現職工主人翁思想，堅持集體主義價值標準，將是中國企業文化戰略思想的主旋律。

2.確定企業文化戰略模式。

由於各種企業所面臨的環境不同，企業發展的階段有所差別，企業職工的文化素質參差不齊，因此企業文化的戰略模式也各有千秋。一般而言，企業文化戰略模式包括這樣幾種：①先導型的，全力以赴追求企業文化的先進性和領導性，如搶先型、改革型、風險型的戰略模式；②探索型的，敢於開拓，敢於創新，敢於獨樹一幟，與眾不同；③穩定型的，按照自己的運行規律步步為營，穩打穩紮；④追隨型的，並不搶先實施企業文化戰略，而是當出現成功的經驗時立即進行模仿或加以改進；⑤惰性型的，奉行穩妥主義，不冒風險，安於現狀；⑥多元型的，沒有一成不變的戰略模式，堅持實用態度，或綜合進行，或任其發展，哪種有用就採用哪種模式。

3.劃分企業文化戰略階段。

由於不同的企業發展具有不平衡性，企業文化的進程有先有後，就是同一個企業的發展也有不同發展階段，企業文化戰略的實施進程有快有慢，因此應當實事求是地認真分析自己企業所處的戰略階段，以利於企業文化戰略的持續進行。一般而言，企業文化戰略階段包括：①初創階段；②上升階段；③成熟階段；④衰退階段；⑤變革階段。

4.制定企業文化戰略方案。

為了達到企業文化戰略的目標，應當依據對企業內部和外部條件的分析與預測，制定出科學、最優和滿意的企業文化戰略方案。方案的制訂可以根據企業不同時期的不同重點，劃分為總體戰略方案和各部門、各單位、各下屬的分體戰略，或者是全領域戰略和局部領域戰略。制訂方案要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應變方案。最後通過一定的評估方案，

選出理想的最佳方案或理想的綜合方案。

5.明確企業文化戰略重點。

所謂企業文化戰略重點是指那些對於實現戰略目標具有關鍵作用而又有發展優勢或者自身發展薄弱而需要着重加強的方面、環節和部分。對於不同的企業來説，戰略重點的側重點有所不同，有的重點在於培養企業精神、企業意識、企業道德，有的重點在於塑造企業形象、規範企業制度，有的重點在於樹立廠風廠貌、端正經營風尚、提高企業素質，等等。因此，抓準了戰略重點，不僅有助於企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到了企業走上振興之路的關鍵樞紐。

6.選擇卓有成效的企業文化戰略策略。

企業文化戰略策略是實現戰略指導思想和戰略目標而採取的重要措施、手段和技巧。企業應當根據戰略環境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰略策略，以達成戰略目標和推行戰略行動。一般而言，企業文化戰略策略所遵循的原則包括：①針對性，必須針對實現戰略指導思想和戰略目標的需要；②靈活性，要因時因事因地隨機應變，以適應內外環境變化多端的特徵；③適當性，要講求實效恰到好處，不過分追新和誇張或搞形式；④多元性，各種策略技巧相互配套，有機結合，謀求最佳配合和整體優勢。

第二篇：企業文化的戰略導向

戰略問題是現代企業管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經濟浪潮的到來，使現代企業進入了一個戰略制勝的年代，實施企業戰略管理比任何時候都顯得更為重要。戰略管理就是對宏觀環境、行業態勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據企業的願景目標，提出企業未來所採取的行動，並付諸和監控實施、評估實施結果的過程。戰略管理滿足了企業關注競爭環境、關注企業未來的需求。所以企業管理的發展方向是戰略導向的企業管理。

但是，用什麼來引領企業戰略的制定呢？

先有戰略還是先有文化？

這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣複雜，實踐中也給很多企業帶來了很多困惑。比如某農業產業化企業的使命是“奉獻自然與健康”，而其在戰略上卻產生了一些與此相左的產業選擇；與此例相反，某火電企業戰略上介入水電，而企業文化仍是支持火電的理念。現實的管理理論和領域內的專家學者儘量地迴避了這一重大問題。但是，逃避不等於不存在，可以模糊不等於不需要澄清。

企業戰略和企業文化之間的關係，就好像是人的行為與觀念的關係，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然後才產生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為：

一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的一種反映，有什麼樣的企業文化，便會產生什麼樣的企業戰略。企業通由戰略管理實現使命和達成願景，企業戰略反映着企業宗旨和核心價值觀，有着深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，並且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。

另一方面，企業文化應該服務於企業的戰略，企業要創建有利於企業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標，必須有優秀的企業文化來導航和支撐，用文化打造企業品牌，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化提升企業競爭力。

因此，有效的戰略和優秀的文化是企業成功的模式和基礎。企業文化引領企業戰略，企業文化的戰略導向就是指企業的一切行動都必須在企業文化的約束和指導下進行，一切企業行為和企業人的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外。

如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的7s戰略模型，不難發現其實就是企業戰略、企業文化、組織結構等構成了一個企業有機體。這個模型甚至可以稱為是現代企業管理的模型，以企業文化為核心（企業文化的核心是企業的共同價值觀），各層面相輔相成，共同為企業的發展保駕護航

什麼樣的企業文化能夠引領戰略？

要理解戰略與文化的關係，首先要回答“企業文化是什麼？”這個問題。我們認為，企業文化就是企業解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，回答企業和企業人一切行為“是什麼？為什麼？怎麼做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業家羣體價值取向為核心的企業共同價值觀，這種價值觀決定了企業對於各種事物的偏好，這也是為什麼企業文化是個性化的根本原因所在。

並不是所有的企業文化都能夠創造財富。有人從戰略與文化關聯性角度，將企業文化劃分為三種不同的形態：一是戰略相助型企業文化。也即企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，促進企業較快地發展。二是戰略制約型企業文化。即企業文化與企業戰略相牴觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏。尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關鍵在於能否改變傳統的企業文化，塑造出嶄新的戰略相適應的催人奮進的企業文化。三是戰略非相關性企業文化。即企業文化對企業戰略無明顯影響，究其原因：（1）企業尚未形成主導型文化氛圍；（2）企業缺乏溝通交流平台，進而無法形成一種企業文化的主流力量，在此情況下，企業文化既可能向戰略支持型又可能向戰略制約型方向發展。

可見，在以核心價值觀為核心的企業文化指導企業形成戰略以後，企業文化一方面要豐富完善以實現對企業戰略的“支持性”，亦即形成戰略支持型企業文化；另一方面企業文化要保持創新的動力，以適應企業戰略的延展與創新。

如何以企業文化引領企業戰略？

1． 構築共同願景

戰略管理成功的關鍵在於如何發揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖説服那些參與人員接納新的戰略開始，也取決於企業成員能否在企業的前景問題上達成一致，最好的方式就是規劃共同願景。

願景告訴人們“我們（企業）將成為什麼”，它不同於戰略目標--明確告訴成員什麼時間能達成什麼具體目標。一個明晰的願景，應該是對企業內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成願景後的收益，它應該具備以下特徵：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又願意全力為之奮鬥。50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的願景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的願景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規劃共同願景，戰略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而毫無意義。同時在戰略階段中也要按願景規劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略要提出共同願景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至於犧牲短期利益。用願景激發員工變革的慾望，這是戰略管理必不可少的一環，也是現在的熱門學科—五項～和學習型組織建設的核心要素之一。

2． 塑造核心價值觀

價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題：“什麼事至關重要？”“什麼事很重要？”“我們信奉什麼？”“我們該怎樣行動？”一個企業的價值觀是該企業對於內部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業在長期的企業哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇

行為方式的指導方針。也就是説價值觀制定着遊戲規則。企業核心價值觀是企業文化的靈魂（企業價值觀有四個層次：核心價值觀--長遠的、有差異的；目標價值觀--要有但目前沒有的；基本價值觀--最低標準，公司間無差異；附屬價值觀--自然形成的），也是與其他企業的本質區別。因此，建設戰略支持型企業文化，要把着力點放在塑造企業核心價值觀上，在企業內部確立人的價值高於資產的價值、共同價值高於個人價值、團隊價值高於單體價值、社會價值高於經濟價值的價值觀。

戰略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環境評估、領導變動、戰略與經營變化的聯繫、人力資源管理及變革管理中的協調，這些無一不是跟企業的價值理念有關，因為戰略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創新，使之匹配新的戰略實施框架，是戰略管理能否實施的價值基礎。

塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程。

一個與公司發展戰略相適應、相匹配的企業核心理念體系的創建和豐富完善，為企業發展戰略的推進提供着生生不息的價值導向、智力支持、精神動力、～引導和文化支撐，對公司的未來產生深遠的影響。

3、踐行企業文化

經過共同願景的規劃以及核心價值觀的形成，一種支持發展戰略的企業文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業成員對於新的價值觀只是停留在瞭解階段，讓企業成員高度認同企業價值觀並將其轉化為自覺行為才意味着長期的勝利。有幾個要素要關注。

①領導團隊身體力行

價值觀念並不象戰略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信願景並願意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地説教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業文化説起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，從根本上説,企業文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏鋭的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優勢文化，形成強勢力量。

②讓價值觀體現在工作績效上

任何精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰略的實施產生與價值觀的聯繫從而願意去堅持這種價值觀。

③清除變革途中的障礙

無論戰略還是文化都需要變革，戰略的變革會帶來不確定性和風險，儘管戰略變革前企業必需做好各種資源的評估，但由於企業文化的存在，不同個體對戰略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰略變革的態度就自然不同，甚至戰略變革會激起反抗，從而導致戰略變革的失敗。這些壓力可能來源於幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰略變革開始往往讓企業成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標杆效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰略變革的人離開團隊，獎勵在戰略變革中有示範效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解僱不適合戰略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標杆，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業成員宣示這場變革的決心的最好途徑。

可以説，企業的變革就是戰略與文化如何協同的問題。在戰略變革不可避免時，及時創建一種支持戰略變革的企業文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業文化便會成為問題之源。。

總之，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰略）也好，成功的關鍵在於戰略與文化形成合力，進而推動企業持續、快速、穩步地發展。

第三篇：中國企業文化戰略

“中國企業文化戰略”淺見企業文化戰略是企業共同價值的體現，中國企業文化戰略受五千年曆史的影響始終保持着自己的風格，企業的核心價值觀在風雲變幻的局勢下始終沒有改變。下面就是這個題目的論述。

企業文化戰略作為現代管理科學理論引入我國已經25年，但從來沒有像今天這麼受到企業界、學術界乃至政府高層的廣泛關注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業應該用什麼樣的戰略思維和眼光來應對國際跨國公司的挑戰？如何用文化力打造企業的核心競爭力並保持企業基業長青？如何用美好的願景引航，真正讓執行落地？如何構建中國特色的企業文化戰略體系等等？這一系列的問題需要認真研究和回答。

管理是一門關於組織結構和控制程序的綜合性藝術，具有大量的不確定性。從經驗管理、科學管理到文化管理，管理的內涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創新。在全球經濟一體化的知識經濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業文化是企業的形象，企業形象關係着企業今後的發展方向，所以制定正確、長遠的企業文化戰略是非常必要的。

世界着名的戴爾公司迅速崛起並獲得成功，其中最突出的也是不同於一般公司的是，它並不是依靠領先的技術，而是依靠一種全新的戰略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰略眼光。”

在一個民族、國家或公司的經濟發展過程中，文化決定戰略選擇，但並不是所有的民族和公司都在自覺地實施企業文化戰略。企業文化戰略是使公司物質與所從事的行業特性順向一致，使公司的事業高度自覺持續發展的一種戰略。我們在研究了中外眾多大企業的案例後發現，世界優秀企業，其成功背後都有不可模仿的獨特的企業文化戰略基因在其中發揮着關鍵的作用。企業文化戰略對於企業的經營業績有着至關重要的影響，它給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統：“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。的確，他們持續成長、不斷髮展的動力就在於他們具有不可替代的優秀企業文化戰略，他們獨到的經營哲學，共同的價值觀念和規範的行為準則，使企業與員工休慼相關，榮辱與共。

本質上講，企業文化戰略的核心要素是企業共同的價值觀。企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求願景、實現使命而提煉出來並予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領導航空工業、永為先驅，應付重大挑戰與

風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”的願景目標。企業願景表明企業應該往哪裏去，給所有員工一份希望和盼頭；企業使命表明企業存在的價值和意義是什麼，企業為什麼要存在和持續成長；企業精神表明企業在面臨重大事件或困難時，應該具備什麼樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業在未來三五年中的經營戰略、經營思路、業務模式、業務組合等等；管理理念則是企業在管理過程中所秉持的關於人才、領導、制度、溝通、學習、創新、質量、服務等方面的基本理念或原則。願景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩定的，不論企業未來如何發展，採取怎樣的發展戰略和經營思路，都是基本保持不變的；經營理念和管理理念相對於核心理念而言，則是相對變化的，根據企業的戰略需求，可以進行適當的調整甚至變革。

願景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同願景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項藴含在企業的產品或服務之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業，他們的成功，最重要的是共同願景所發揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植於他們的企業文化當中，也使企業獲得了成功。彼得。聖吉認為，“共同願景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是藴藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”願景呼喚企業走向真實的偉大。一個高尚的願景能夠清晰地表明瞭員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到並共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的願景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業的願景是引人矚目的、令人興奮的，企業員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累並快樂着。

如今，越來越多的企業家認識到，現代企業的競爭已經深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業文化已經成為經濟全球化後企業之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎。加強企業文化建設已經逐步被眾多有遠見的企業家列為企業發展戰略和現代科學管理的重要內容。今年7月初，國務院國資委舉辦的中央企業“企業文化建設研討交流會”上，明確提出了當前和今後一段時期中央企業企業文化建設的指導思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構建具有中央企業特色的企業文化體系，並將出台《國務院國資委黨委關於加強中央企業企業文化建設的指導意見》，引起了企業界和學術界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業的企業文化建設擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經濟上搞活並增強中央企業的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業文化的軟實力，極具戰略遠見和實踐意義。

那麼，提升執行力的途徑有幾條呢？

一是健全激勵機制。

影響企業員工工作積極性和創造力的主要原因有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利、業務培訓和工作環境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業執行力的提高。

二是注意細節控制。

控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節，這直接影響了執行力的效果。

三是量才使用。

只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發揮企業最大的執行力。

四是設立首席文化官cco。

中國企業不僅需要首席執行官、總工程師、總經濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養執行企業文化管理的首席文化官。

素有“全球第一ceo”的傑克。韋爾奇説過，“人才是企業發展的關鍵因素。人是企業的主體，是企業的活力之源。”大凡每一個企業管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴於其長遠的人才戰略的支撐。發現和選聘最優秀的人才，是微軟公司的首要任務。作為世界一流的軟件製造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所説，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養了很多“小蓋茨”。而我們認為，最重要的還在於微軟獨特的企業文化，在那裏微軟給世界最優秀的聰明人創造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。新世紀新機遇，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢。

有關企業文化戰略的論述不勝枚舉，其中各國有自己的文化，不同的風俗和生活習慣造就了不同的文化。不同的文化影響了不同的企業，中國的企業文化有着自己的特色。

第四篇：影樓企業文化戰略的制定

影樓企業文化戰略的制定是影樓企業文化建設的重要環節和關鍵步驟，也是決策的主要內容。一般而言，影樓企業文化戰略的制定包括以下幾個相互聯繫的環節：

１.樹立正確的影樓企業文化戰略思想

由於影樓企業文化體現了影樓的共同價值準則和精神觀念，對影樓有着強烈的內聚力、向心力和持久力，具有無形的導向、凝聚和約束力，因此，正確、健康、向上的影樓企業文化戰略思想對於創建優秀的影樓企業文化有理論的指導作用。

２.確定影樓企業文化戰略模式

由於各種影樓所面臨的環境不同，影樓發展的階段有所差別，員工的文化素質參差不齊，因此，影樓企業文化的戰略模式也各有千秋。一般而言，影樓企業文化戰略模式包括以下幾種：

（１）先導型。全力以赴追求影樓企業文化的先進性和領導性，比如搶先型、改革型、風險型的影樓文化戰略模式。

（２）探索型。敢於開拓，敢於創新，敢於獨樹一幟，與眾不同。

（３）穩定型。恪守自己的運行規律，步步為營，穩紮穩打。

（４）追隨型。並不搶先實施企業文化戰略，而是當出現成功的經驗時立即進行模仿或加以改進。

（５）惰性型。奉行穩妥主義，不冒風險，安於現狀。

（６）多元型。堅持實用態度，綜合進行，任其發展，哪種有用就採用哪種模式。 ３.劃分影樓企業文化戰略階段

由於不同影樓的發展具有不平衡性，影樓企業文化的進程有先有後，就是同一個影樓的發展也有不同的發展階段，影樓企業文化戰略的實施進程有快慢，因此，應當實事求是地認真分析自己影樓所處的戰略階段，以利於文化戰略的持續進行。

一般而言，影樓企業文化戰略階段包括：

（１）初創階段；

（２）推行階段；

（３）成熟階段；

（４）衰退階段；

（５）變革階段。

４.制定影樓企業文化戰略方案

為了達到影樓企業文化戰略的目標，應當依據對影樓內部和外部條件的分析與預測，制定出科學、最優和滿意的影樓企業文化戰略方案。方案的制定根據影樓不同時期的不同重點，劃分為總體戰略方案和各部門的分體戰略，或者是全領域戰略和局部領域戰略。制定方案要貫徹可行性的準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否順利執行，同時還要兼顧必要的應變方案。最後通過一定的評估方案，選出理想的最佳方案。 ５.明確影樓企業文化戰略重點

所謂影樓企業文化戰略重點是指那些對於實現戰略目標具有關鍵作用和發展優勢，或者自身發展薄弱而需要着重加強的方面、環節和部分。對於不同的影樓來説，戰略重點的側重點有所不同。有的重點在於培養企業精神、企業意識、企業道德，有的重點在於塑造企業形象、規範企業制度，有的重點在於端正經營風尚、提高影樓員工素質，等等。因此，抓準了戰略重點，不僅有助於影樓企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到了影樓走上振興之路的關鍵樞紐。

６.選擇卓有成效的影樓企業文化戰略策略

影樓企業文化戰略策略是為實現戰略指導思想和戰略各目標而採取的重要措施、手段。影樓應當根據戰略環境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰略策略，以達成戰略目標

和推行戰略行動。

一般來説，影樓企業文化戰略策略所遵循的原則包括：

（１）針對性。必須針對實現戰略指導思想、戰略目標的需要。

（２）靈活性。要因時、因事、因地隨機應變，以適應內外變化多端的特徵。

（３）適當性。要講求實效，恰到好處，不過分追新、誇張或搞形式。

（４）多元性。各種策略技巧相互配套，有機結合，謀求最佳配合和整體優勢。 ７.影樓企業文化戰略的實施

影樓在選擇了正確的企業文化戰略之後，就應當轉入有效的戰略實施，以保證戰略的成功和實效。通常，影樓企業文化戰略實施包括以下幾個要點：

（１）建立戰略實施的計劃體系。即通過把戰略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使各級管理人員和職工明確各自責任體系和任務網絡，以保證各種實施活動與企業文化戰略指導思想和戰略重點的相互一致。

（２）通過一定的組織機構實施。影樓企業文化戰略的實施，要求建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，保證影樓企業文化戰略順利實施。

（３）提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持。這既是塑造影樓企業文化的內在要求，也是影樓企業文化戰略實施的物質基礎。

（４）努力創造有利於實施影樓企業文化戰略的文化氛圍和環境。通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳影樓企業文化戰略的具體內容和要求，使全體影樓職工深刻理解企業文化戰略的實質。

８.影樓企業文化戰略的控制

戰略控制就是將信息反饋回來的實際成效和預定的戰略計劃進行比較，以檢測兩者的偏差程度，然後採取有效措施進行糾正，以保證戰略目標的完成。

影樓企業文化戰略控制的基本要素包括：

（１）戰略評價標準和指標體系

就影樓企業文化戰略的評價指標而言，可考慮以下幾種：企業精神，企業哲學，企業價值觀，企業目標，企業素質，企業制度，企業行為，企業形象，企業家文化。

就影樓企業文化戰略的評價級度而言，可以選用品位級度，分為高水平、中水平、低水平；也可以選用質量級度，分為優質、中質、低質。

（２）實際成效

影樓企業文化戰略實施效果是在具體執行過程中達到目標的綜合反映。如要切實掌握準確的成果資料和數據，必須建立一定的管理信息系統，測定影樓企業文化戰略活動的真實特徵，提供影樓企業文化戰略發展趨勢的定性信息。

影樓企業文化戰略的制定是影樓企業文化建設的重要環節和關鍵步驟，也是決策的主要內容。一般而言，影樓企業文化戰略的制定包括以下幾個相互聯繫的環節：

１.樹立正確的影樓企業文化戰略思想

由於影樓企業文化體現了影樓的共同價值準則和精神觀念，對影樓有着強烈的內聚力、向心力和持久力，具有無形的導向、凝聚和約束力，因此，正確、健康、向上的影樓企業文化戰略思想對於創建優秀的影樓企業文化有理論的指導作用。

２.確定影樓企業文化戰略模式

由於各種影樓所面臨的環境不同，影樓發展的階段有所差別，員工的文化素質參差不齊，因此，影樓企業文化的戰略模式也各有千秋。一般而言，影樓企業文化戰略模式包括以下幾種：

（１）先導型。全力以赴追求影樓企業文化的先進性和領導性，比如搶先型、改革型、風險型的影樓文化戰略模式。

（２）探索型。敢於開拓，敢於創新，敢於獨樹一幟，與眾不同。

（３）穩定型。恪守自己的運行規律，步步為營，穩紮穩打。

（４）追隨型。並不搶先實施企業文化戰略，而是當出現成功的經驗時立即進行模仿或加以改進。

（５）惰性型。奉行穩妥主義，不冒風險，安於現狀。

（６）多元型。堅持實用態度，綜合進行，任其發展，哪種有用就採用哪種模式。 ３.劃分影樓企業文化戰略階段

由於不同影樓的發展具有不平衡性，影樓企業文化的進程有先有後，就是同一個影樓的發展也有不同的發展階段，影樓企業文化戰略的實施進程有快慢，因此，應當實事求是地認真分析自己影樓所處的戰略階段，以利於文化戰略的持續進行。

一般而言，影樓企業文化戰略階段包括：

（１）初創階段；

（２）推行階段；

（３）成熟階段；

（４）衰退階段；

（５）變革階段。

４.制定影樓企業文化戰略方案

為了達到影樓企業文化戰略的目標，應當依據對影樓內部和外部條件的分析與預測，制定出科學、最優和滿意的影樓企業文化戰略方案。方案的制定根據影樓不同時期的不同重點，劃分為總體戰略方案和各部門的分體戰略，或者是全領域戰略和局部領域戰略。制定方案要貫徹可行性的準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否順利執行，同時還要兼顧必要的應變方案。最後通過一定的評估方案，選出理想的最佳方案。 ５.明確影樓企業文化戰略重點

所謂影樓企業文化戰略重點是指那些對於實現戰略目標具有關鍵作用和發展優勢，或者自身發展薄弱而需要着重加強的方面、環節和部分。對於不同的影樓來説，戰略重點的側重點有所不同。有的重點在於培養企業精神、企業意識、企業道德，有的重點在於塑造企業形象、規範企業制度，有的重點在於端正經營風尚、提高影樓員工素質，等等。因此，抓準了戰略重點，不僅有助於影樓企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到了影樓走上振興之路的關鍵樞紐。

６.選擇卓有成效的影樓企業文化戰略策略

影樓企業文化戰略策略是為實現戰略指導思想和戰略各目標而採取的重要措施、手段。影樓應當根據戰略環境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰略策略，以達成戰略目標和推行戰略行動。

一般來説，影樓企業文化戰略策略所遵循的原則包括：

（１）針對性。必須針對實現戰略指導思想、戰略目標的需要。

（２）靈活性。要因時、因事、因地隨機應變，以適應內外變化多端的特徵。

（３）適當性。要講求實效，恰到好處，不過分追新、誇張或搞形式。

（４）多元性。各種策略技巧相互配套，有機結合，謀求最佳配合和整體優勢。 ７.影樓企業文化戰略的實施

影樓在選擇了正確的企業文化戰略之後，就應當轉入有效的戰略實施，以保證戰略的成功和實效。通常，影樓企業文化戰略實施包括以下幾個要點：

（１）建立戰略實施的計劃體系。即通過把戰略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使各級管理人員和職工明確各自責任體系和任務網絡，以保證各種實施活動與企業文化戰略指導思想和戰略重點的相互一致。

（２）通過一定的組織機構實施。影樓企業文化戰略的實施，要求建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，保證影樓企業文化戰略順利實施。

（３）提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持。這既是塑造影樓企業文化的內在要求，也是影樓企業文化戰略實施的物質基礎。

（４）努力創造有利於實施影樓企業文化戰略的文化氛圍和環境。通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳影樓企業文化戰略的具體內容和要求，使全體影樓職工深刻理解企業文化戰略的實質。

８.影樓企業文化戰略的控制

戰略控制就是將信息反饋回來的實際成效和預定的戰略計劃進行比較，以檢測兩者的偏差程度，然後採取有效措施進行糾正，以保證戰略目標的完成。

影樓企業文化戰略控制的基本要素包括：

（１）戰略評價標準和指標體系

就影樓企業文化戰略的評價指標而言，可考慮以下幾種：企業精神，企業哲學，企業價值觀，企業目標，企業素質，企業制度，企業行為，企業形象，企業家文化。

就影樓企業文化戰略的評價級度而言，可以選用品位級度，分為高水平、中水平、低水平；也可以選用質量級度，分為優質、中質、低質。

（２）實際成效

影樓企業文化戰略實施效果是在具體執行過程中達到目標的綜合反映。如要切實掌握準確的成果資料和數據，必須建立一定的管理信息系統，測定影樓企業文化戰略活動的真實特徵，提供影樓企業文化戰略發展趨勢的定性信息。

第五篇：民營企業文化戰略的實施

民營企業文化戰略的實施

民營企業在當今中國的經濟發展中發揮着重要的基礎作用。隨着體制改革的不斷加深，各種資本的介入，民營企業相信在今後的國民經濟比例中會佔有更大的份額。問題在於,很多民營企業在競爭日趨激烈的市場經濟大環境下,逐漸顯露出了它許多的“先天不足”,很難持續發展，建設成為“長壽”型企業。因此,民營企業應提高對“企業文化”這一新型管理模式的認識,加強企業文化建設,另闢企業生存與發展的途徑,提高市場競爭力。

一、民營企業的現狀及企業文化建設的迫切性

中國加入世界貿易組織，無疑對中國的企業,尤其對民營企業提供了一個良好的發展平台。這也就意味着民營企業將同國企、外資企業等同時處在了一個平等競爭、自由選擇的經濟環境中,相信中國的民營企業會在市場經濟的大舞台上扮演好它愈加重要的角色。

當前民營企業文化建設的迫切性主要體現在：其一，在民營企業制度創新中,由於舊的傳統體制和習俗約定根深蒂固,民營企業自身有時很難掙脱傳統體制的羈絆,而構造企業文化則可以向企業注入全新的經營理念、價值取向,使民營企業形成科學化、民主化的決策機制,進而推進企業管理模式創新、經營機制創新。其二,民營企業正處於轉型階段,而轉型期的民營企業更需要通過加強企業文化建設來填補體制和規定中鞭長莫及的地方。因為,再完善的制度和準則,都不可能盡善盡美,也不可能將所有的行為規定窮盡,而且有的規則也不適宜納入企業制度中進行明文規定,這時,企業文化的調控和補充就非常必要。有了企業文化的約束和規範,員工既可以把規定的事情做好,也可以把規定之外的事情做好。

二、民營企業文化建設的目標

企業文化建設是企業管理的戰略舉措，現代企業文化是支持企業生存和發展不可缺少的要素。企業文化建設的目標十分明確，通過文化的培育和弘揚，為企業的長久發展和不斷昇華奠定基礎，而民營企業文化則需要不斷經過科學總結和利用。不管是新建的民企還是發展到一定程度的民營企業，都有一個建設、更新、重塑或改善企業文化的問題，其目標一般如下：

（一）培育傑出的企業精神。

培養優秀的企業價值觀，形成良好的企業理念體系，是企業文化建設的核心。伴隨着知識經濟的到來，市場的競爭日趨激烈。企業的競爭首先是人的競爭，人的競爭背後則是人的精神的抗衡、人所依託的組織凝聚力的抗衡、企業發展潛力和團隊對人的凝聚力的抗衡。因此，企業文化的建設並非簡單地歸納為營造良好的企業文化氛圍，建立一種學習性的組織或倡導企業家的某種觀念等等。企業文化作為一種企業長期發展和競爭的戰略，目標是經過千錘百煉，培養和鞏固堅定的企業信念，企業理想，企業精神。使這種專屬於企業本身的價值觀念和企業精神得到全體員工的接受與認同，使共享價值觀和企業精神轉化為全體員工做人的追求和自覺行動，使企業的使命和企業成員的人生價值實現完美地結合。企業文化終將為企業建立一個吸引和滿足企業全體成員的嚮往和追求的精神殿堂和理想空間，贏得企業成員對企業的忠誠、信賴和關愛。

（二）堅持以人為本，有效開發和利用人力資源。

人是企業的主體，是生產力中最積極、最活躍的因素。知識經濟社會中，企業中的人將不再只是勞力，企業依賴員工的不再只是簡單的體力和技巧，而是深藏在人的頭腦中的知識與智慧資源。企業文化建設的目標是開發和利用推動企業長期發展的有效的人力資源，應用知識提供智力、添加創意，將組織中的人力資源充分地挖掘和利用起來，形成企業全新的知識資本積累。企業文化的培養要形成尊重人、關心人、愛護人、培養人、成功人這一主線，堅持以人為本設計企業發展戰略和企業經營管理活動，重視從文化和實現人的價值的角度關注員工的需要、特點和追求，通過情感交流、人際溝通、羣體活動、參與管理和智力開發等多種形式和手段，為員工創造良好的文化氛圍，培養和形成與共的智力資本。引導組織成員按照企業文化和未來社會個人發展的規律和要求不斷加強個人修養，提高自身素質，成為有理想、講道德、懂知識、有技能的新型人力資源，進而實現企業文化的促進人的全面發展的終極目標，成為企業積累面向未來發展的競爭資源。

（三）完善制度，實現管理創新。

企業文化是管理的戰略也是管理的重要手段，優秀的企業文化為企業提供優秀的管理理念和管理機制。管理思想、管理制度和管理方式都是企業文化的重要內容，也是企業文化得以維護和延續的基本保證。在企業文化建設中，應當弘揚企業共有的價值觀念體系和企業精神，適時調整企業管理戰略，圍繞實現企業

目標，創新管理理念和管理方法，建立健全各種規章制度，形成科學的規範網絡，使員工的各種行為活動、相互關係的確立和調整以及行為效果的評價等均有法可依，有章可循。在未來，企業管理要適應新經濟時代的挑戰，企業文化建設要不斷為企業管理的提升和創新提供支援。企業文化通過企業精神的弘揚和全新管理理念的倡導，推動企業進入知識管理，實現管理的全面提升和創新。

（四）塑造企業的良好形象。

企業形象是一個企業實際存在着的文明總體狀態，是企業文化系統中所有要素的綜合表現。考(感謝訪問本站)察一個企業的企業形象，可以洞悉這個企業文化建設的全貌和整體水平。社會公眾也往往從一個企業的形象去了解和評價其企業文化狀況。為此，在培育企業文化時，應當將企業形象戰略同時啟動。塑造企業形象與培育企業文化的措施有着內在的密切聯繫，確立卓越的價值觀和企業精神，提高員工素質完善制度規範。加強禮儀建設等，都是塑造良好企業形象的重要內容。與單項措施的區別在於，塑造企業形象強調從全貌或總體狀態的角度對各項措施進行統籌設計，系統運用。特別強調視覺系統要素在塑造企業形象中的骨架和輪廓作用。為此，從事文化建設的同時，必須加強"硬"文化建設，要不斷提高產品質量和服務，改進物質技術裝備水平，改善工作環境，提供良好的福利設施和待遇，提高企業的經濟效益，從而為企業文化建設奠定堅實的物質基礎。

（五）使企業成為真正意義的企業，長壽的企業。

在現代市場經濟下，真正意義的企業應該是社會的企業。企業文化建設通過建立現代企業制度，實施人本管理，從而使民營企業成為真正意義的企業，長壽的企業，企業文化不是解決企業短期贏利問題，而是解決企業長期持續發展的問題。它是企業發展的源動力，為企業發展提供源源不斷的精神動力。

三、民營企業文化建設的戰略實施

企業文化是現代經營管理髮展的一個結果，是企業戰略的新的選擇。而企業文化戰略既是企業戰略的組成部分，又是企業文化建設得以落實的重要手段。企業文化戰略是指通過一系列方法和步驟建立共同的價值觀，用精神激勵的辦法調動企業成員的積極性，規範企業成員的行為，並自覺遵守，形成一種作風和精神，從而獲得企業長遠發展的精神動力。

（一）捕捉價值“生長點”。

關心人，尊重人，愛護人，或者以“人”為主線進行建設，其中心和關鍵是善於捕捉住企業價值觀的“閃亮點”、“生長點”，予以倡導、發揚，以使整個企業的方方面面在價值觀上根本轉軌變型，以帶動整個企業文化系統的開發。

1.在企業發展的重大事變，日常運行的重大事件中發現與開發。一項（批）帶來重大效益的產品打開銷路，佔領市場；帶有根本性質的企業轉產、主導產品轉型，企業組織體制改組，重建，等等。青島電冰箱總廠砸“瑞雪”轉產“琴島-利勃海爾”等，就是企業新價值的“生長點”，從而導致整個企業崛起的典型例證。《西方企業文化》中説的企業在內外環境發生根本變化，行業競爭激烈，庸庸碌碌，慘淡經營，規模擴大和迅速發展的五種情況下，要向前發展，則企業文化必須重塑，而這些重塑，核心是把握與開發必然生出的價值“生長點”。

2.在企業英模人物先進事蹟文化開發中發現與把握。這一方面，在我們的傳統企業精神培育工作中，已這樣做了。現在要更正確，更科學地從企業價值觀上捕捉其“閃光點”，“生長點”。

3.從企業家的行為中捕捉與開發。企業家的行為本身即體現着企業精神與價值取向和企業風格，形象，優秀企業家有許多重要的價值的“生長點”待捕捉，開發。

4.在對企業發展史的反思與企業文化建設總結中捕捉與開發。

5.廠（店）內的各種重大會議，慶典，重大活動以及組織工人羣眾性研討，或專家探索，發現，開發“生長點”等。

（二）組織社會“認同”。

人生的價值從本質上講，是在別人的，社會（企業）的，尤其是企業領導人和周圍同仁的理解，肯定，讚賞中，即在被“認同”中實現的。因此，構造轉變人們的價值觀或確立一種價值觀，培育新的企業文化，組織社會認同便成了重要一環。

1.明確基本形式。價值認同，作為一種文化信息，它可以表現為觀念形態的。例如説出口的表揚，讚美等等，或未説出口的內心敬重等等。態度上的尊重，珍視，以至於給予榮譽，職務，職稱和地位等則是更深層觀念認同的體現。再者，它可以附着在某種物質上，一種產品的質量好壞，工藝考究與否等，都體現着員工對企業共同價值取向和企業精神的“認同”狀況與水平。最後，它還可以體現在行為，關係，制度上。行為之美醜，關係之親疏，制度之優劣等都反映着企業

對某種價值認同的狀況與程度。“把顧客當皇帝”的店風，48小時把零件送到萬里之外的用户手中的制度，都是例證。實行認同時，要確定用哪種形式，以誰為主，並要配套。

2.要分清實施層次。從覆蓋面來説，有企業層次，車間，班組層次等。

3.具體方法要生動活潑，多種多樣，有吸引力。

4.要誠心誠意，這一條非常重要。

（三）構建良好的文化核心理念。

經過20多年的發展,我國絕大多數民營企業已完成了原始積累過程,步入二次創業的成長期。綜觀初創時期民營企業的發展,基本是各領風騷三五年,許多民營企業是曇花一現。究其失敗有諸多原因,但其共性是在企業快速膨脹的過程中,自始至終沒有把企業文化建設放到應有的位置。因此,重視企業文化的建設,構建優秀的企業文化,將成為民營企業二次創業新時期決定企業興衰的關鍵因素，而建設能使企業真正長壽的企業文化則需構建良好的文化核心理念。

1.造境界追求型文化，堅持以人為本的管理思想。

目前我國民營企業文化的層級偏低,難以支撐企業長期快速的發展。民營企業文化層級的高低是由企業文化的類型決定的。從我國近些年的情況看,民營企業文化主要分為家族情感型、制度約束型、理念引導型和境界追求型四種。目前絕大多數民營企業的企業文化屬於第一、二種類型,第三種類型較少,第四種類型則更少。這四種類型企業文化依照其對物質生產力推動程度的大小來劃分,可分為最低層次、次低層次、較高層次、最高層次四等。

我國民營企業文化的發展史告訴我們,由於企業文化的形成和發展不規範、不繫統,產生的文化力不強,對物質生產力的推動作用較弱,必須儘快予以改造,再造出較高的理念引導型企業文化,特別是境界追求型企業文化。只有轉變到理念引導型企業文化並最終再造成境界追求型企業文化後,才能使民營企業文化上升到一個更高的層級,形成強大的企業文化力,為民營企業的持久、快速發展提供更廣闊的空間。而境界追求型文化的塑造，就要充分調動全體員工的積極性，主觀能動性，因此，歸根到底還是要堅持以人為本的管理思想。企業文化的涵義中就包括以下意義：尊重人、理解人、關心人、信任人；最大限度地培養和發揮企業員工的創新能力。堅持以人為本的管理思想，就是要一切以人為出發點，一切以人作為最終目的。人不僅是目的，而且是主體。人的價值至上，人的權利至

上。其一，主體是企業的全體員工。以人為本的管理是一種全員參與的管理，在實行以人為本管理的組織中，管理人員和普通員工之間是一種合作分工關係。組織管理者的工作重點是讓每位員工都能享受權力、信息、知識和酬勞，從而使人人都有授權賦能的感受，並提高工作的自覺性、積極性和創造性。其二，核心是人。以人為本的管理方式把人置於組織中最重要資源的地位，它意味着組織的一切管理活動都圍繞如何識人、選人、用人、育人、留人而展開。在施行以人為本管理的組織中，全體員工都成為管理活動的主體和服務的對象，管理活動成功的標誌不但要看原有的組織經濟目標是否實現，還要看組織成員的個人目標是否實現。只有將組織目標和員工的個人目標有效地結合起來，才能增強組織的凝聚力，充分發揮全體員工的主動性、積極性。創造性，使企業獲得長久的發展。

2.樹立共同價值觀。

價值觀是企業對於客觀事物的基本信仰，是關於好壞、善惡、美醜的判斷，是企業生存與發展的指導思想和基本準則。遠景、使命、價值觀是企業理念很重要的三個要素，而價值觀塑造則是企業文化建設的核心。一個企業的價值觀會反映在企業經營的營銷、研發、生產、財務、人力資源等各個方面。共同價值觀是企業相對不變、共同恪守的價值觀念。它對鑄造企業之魂，凝員工之心，使員工有一個共同的價值取向和行為準則，激勵每個員工為實現企業目標而努力都起了很大作用 。當前大多民營企業是以利潤為導向，企業文化要求企業社會價值導向。通過塑造企業文化，使人的價值高於物的價值；共同價值高於個體價值；協作價值高於單個價值，這就要樹立一種讓全體員工共同遵守的價值觀。

企業的共同價值觀是由企業和員工的需要構成的價值體系，企業的共同價值觀植於社會文化，同時它又對社會文化產生影響。企業的共同價值觀區別於企業的物質，財富或經濟的觀念。在很大程度上，企業價值觀就是隱含於企業經營思想和管理哲學之後的，並構成他們強有力的公司信念或信仰體系。事實上，企業創新，文化的特徵都是以此為源泉；企業的基本抉擇為規範是以此為軸心加以調節，變動，企業的存續，發展是以此為核心而維繫的。

民營企業是中國民族產業的重要力量,在民營企業建立與重組中,企業文化成為推動企業發展的關鍵。本文通過民營企業現狀的分析，找出了民營企業文化建設存在的誤區，並着重分析了建立“長壽型”民營企業，企業文化所要樹立的共同價值觀與以人為本的企業精神。總而言之，民營企業只有在構建優秀的企

業文化的基礎上,才有決策民主化的可能,員工以主人翁的態度來對待企業,才會具有參與決策的要求和願望。為建設長壽型提供足夠的發展動力。民營企業家應該從家庭化的管理模式中掙脱出來,建立規範、有序、合理合情合法的規章制度,建立和完善的企業文化體系,以增強企業核心競爭力,追求企業持續發展。

總之,中國民營企業在過去20多年裏曾經創造了輝煌的業績,並將成為新世紀中國民族產業的重要力量,優秀的企業文化必將推動民營企業不斷髮展與壯大。民營企業能夠實現文化管理使企業達到管理的較高境界。企業文化的建立和發展,使企業全體員工有了凝聚力和向心力,有了共同的理想和追求,使每位員工把自己當作一項事業來經營。因此,企業文化是對企業管理的超越,開闢了現代化民營企業管理的新紀元。

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