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正文
第一篇：企業文化的三大誤區
企業文化的三大誤區
2014/9/10/8:26
企業文化的誤區
我們這幾年一直關注企業文化建設，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們在導入的過程中往往進入了一些誤區。這些誤區使得很多企業，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒有達到應有的效果。下面簡單地總結一下三個誤區。
1.誤區一
我們簡單地把企業文化的建設，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業文化。
【案例】
有一種活動叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來解決企業的團隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓的人會體會到，不管企業平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進了拓展訓練營，在參加訓練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團隊都非常團結。但問題是，拓展培訓結束後，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營的環境是特定的，它適合團隊，而每個公司的環境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業文化，是不切合實際的。
2.誤區二
不結合自己公司內部的實際情況來培養企業文化，而盲目照搬其它企業的模式。
【案例】
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。於是我們中國的很多企業,也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什麼？我們往往並不清楚。
我去過一家企業，人力資源部的經理跟我講：“周老師，我們公司現在正在推行企業文化。”他説：“以人為本??”
我就問他：“你們公司的企業文化內涵是什麼呢？”
正説到以人為本，電話響了。是老闆打來的，説話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心??”正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經理，這個事情你看怎麼辦？”但是這位經理不但沒有理睬他，反而斥責下屬後，繼續接聽老闆的電話。
這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質上並沒有做到“以人為本”。另外，環境是否合適，企業的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業文化的內涵。
3.誤區三
不能夠持之以恆。很多企業，往往是在走投無路的情況下，打着變革與創新的旗號，希望加快企業的變化。但通過變革和創新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業説，今年我們要“以人為本”；到了明年又説，我們要“科技領先”；後年又變成要“服務第一”。再後來又可能是“質量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內涵問題，以及文化的持續性問題。
【案例】
瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創辦以來，以獨特的“安全”理念風靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數據庫內保存着3萬起事故的詳細資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護車一起開出現場的。由於多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業績直線攀升，2014年轎車銷售量超過46萬輛，創歷史最高紀錄。
第二篇：中國企業文化三大誤區
中國企業文化三大誤區
出處：未知，2014-9-22，作者：未知
從2014年開始，中國重新掀起一股企業文化熱，大凡有些實力的企業都提出要搞企業(請繼續關注好 範文網)文化建設，小型企業則跟隨也做一些企業文化有關的培訓，生怕落後在這股新的管理浪潮中，於是出現了這樣一些情形，有的企業領導對企業文化一無所知，只看到別的企業在做企業文化建設，社會輿論都在談企業文化，就跟別人一樣大談文化建設甚至請廣告公司或者諮詢公司來做企業文化，至於企業到底需要什麼樣的企業文化，如何開展企業文化則不是他所關心的內容。作為一家以企業文化諮詢為主的諮詢公司，我們對中國當前企業文化的誤區感到擔憂，希望通過本文能夠對中國企業文化工作有一些幫助，也建議與企業文化相關的各行業人士能夠共同來推動中國企業文化的健康發展。
1. cis式的企業文化
中國企業文化的一大悲哀就是將cis理解成為企業文化，甚至將cis凌駕於企業文化之上，這樣的結果就是使企業文化形式化，讓本來就屬於企業管理軟性因素的企業文化顯得更"虛"!
cis(corporate identity strategy)企業形象戰略是先於企業文化理論進入中國的一種理論，嚴格意義上來説，它並不是一種完全意義上的管理理論，而是基於美學基礎之上的一種企業形象宣傳手法，至於它為什麼會和企業文化掛上鈎，則是因為從美國起源的ci到了日本之後經過日本人的改造，融入了企業理念內容才得以脱胎換骨，但它的本質還是以企業的對外形象為主，這一點我們可以從它包含內容進行分析。cis分為三大內容，mi(理念識別)、bi(行為識別)和vi(視覺識別)，之所以分為這三大部分，是希望通過三大識別系統在激烈的市場競爭中能夠使消費者很容易區分出企業的差異性，從而建立企業品牌。從這個角度來説，cis有包含企業文化的內容，就是mi理念系統部分，這是它與企業文化交叉的地方，但由於出發點不同，通過導入cis的企業理念會側重在企業的宣
傳方面，就是説cis的企業理念部分往往做得很漂亮，很激動人心，很有煽動性，但它卻不是企業的核心價值觀，充其量説是企業的對外宣傳口號而已。導致這樣的結果還有另外的原因，就是倡導或者説是推動cis的專業機構一般是廣告公司或者是策劃公司，這些公司的專業性在美術和中文，形象和策劃是他們的專長，我們有理由相信這些公司在企業形象塑造和推廣方面的專業能力，但我們卻擔心由一羣廣告或策劃人做出來的所謂企業理念是否適合企業戰略和企業組織結構，因為畢竟形象講究的是創意和感性，而管理則是要求理性和邏輯。儘管現在一些策劃和廣告公司也意識到這一點，也強調他們的cis是基於企業戰略之上，但對於理性的企業家來説，管理並不是可以由那些創意和點子所能代替的。中國企業文化ci化的重要原因與中國企業家的"務實"精神也分不開。企業在進行企業文化建設時，往往要投入一筆可觀的費用，而企業家則是希望能夠"多、快、好、省"地收回這筆投資，如果通過cis導入企業文化，一方面提升了企業形象，另一方面也可以説是提升企業文化內涵，一舉兩得，因此儘管知道這樣的企業精神是不適合企業需求的，也就只好默默地認了。而這種重形式而不注重內涵的企業文化怎麼能夠讓企業員工為之而奮鬥，為之而激動，為之而忠誠一生呢？
2. 政治思想式的企業文化
企業文化對於大多數中國人來説並不陌生，在國有企業壟斷時代，企業文化的代名詞就是政治思想工作，直到今天，中國企業改革已經進行了幾十年，但對於企業文化的理解卻依然如久，政治思想式的企業文化觀點根深蒂固，甚至有人將這點歸納為中國企業文化的一大特色，並提倡要繼續保持併發揚光大，奇怪的是，居然有些專家學者也提倡企業文化就是政治思想的觀點，這就不難理解為什麼我們天天説要政企分開，但是對於企業的精神管理卻將它歸納到政治工作上來的主要原因。目前，在提倡政企分開的政策下，大多數的國有企業的"第一把手"已經不是黨委書記，而是企業的經營管理者，但是由於歷史原因，黨羣工作一直是和企業文化相聯繫的，企業文化工作自然也就是由黨團組織負責，所以在國有企業，企業文化雖然不叫思想政治工作，但依然帶有政治的色彩在裏邊，這也是為什麼很多員工都認為企業文化是形式主義，是務虛的最直接原因。
其實這個問題本身並不是問題，理由很簡單，企業存在的最根本目的是企業要生存，企業必需追求最大的利潤，是以經濟利益為中心的，而黨團工作是以政治工作目標為中心，這兩者的根本目標不同。如果一個企業將政治思想工作列到企業文化的核心價值觀中去，將政府提倡的某些政策作為企業文化的內容，那這種企業文化在本質內容上就不符合企業發展的規律，它不可能是企業全體員工的一種核心價值體系，也就不可能成為指導企業的行為方式的精神準則。現在還有很多國有企業，它們的企業文化不外乎就是如下內容"團結、奮進、創新、向上、務實、以人為本"，這種千篇一律的口號式理念，沒有企業的個性，真正做到"放之四海而皆準"，這種企業文化是不可能讓員工達成共識的。有一個企業更加離譜，居然將計劃生育列入企業文化的制度建設裏面，這是明顯的政策思想企業化的體現。讓企業文化與政治思想分離，使企業真正成為一個以經濟效益為中心的實體，這也許是政企分開的最有效體現。
3. 全盤西化的企業文化
企業文化雖然起源於日本卻是由美國人形成理論，在中國入世之後，許多的西方管理理論大量被中國企業所採用，一時間好像是隻有西方的管理才是最好的，中國企業的出路就是要按照西方管理理論來運作，因此許多"海歸派"也特別值錢，他們將在西方學到的管理理論搬到中國來，大有一副天下非我莫屬的姿態。我們認為，西方企業管理理論能否在中國運用，能否適合中國國情，其中一個主要判斷標準就是它能否融入到中國文化當中。
中國什麼管理理論可都以引進，就是企業文化不能引進。原因很簡單，企業文化是基於民族文化的根基之上，任何先進的管理模式如果不能與當地文化相結合，那它就會水土不服。文化的差異已經是當今影響跨國管理的重要因素，跨文化管理對於文化融合問題的解決辦法之一就是尊重當地傳統文化，以共同文化管理模式來代替單一的文化管理模式。所以我們在引進西方先進管理理論的時候，千萬不能忘記"洋為中用，中西結合"的原則，一味強調西方管理理論的有效性，卻忘記傳統文化的精華，結果只能以失敗告終。"越是民族的就越是世界的"，任何制度的框架都有其優劣性，無論是那種管理職能，它都是根植於文化之中，我們可以借鑑其它優秀的管理經驗，但卻不能夠模仿或者抄襲，因為管理無定勢，
只有將卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，發揮傳統民族文化的精華，選擇與借鑑和民族文化深層結構有互補或一致的內容，才能創造出適合中國國情的管理模式。每一個民族都有自己的文化模式，民族的發展歷史、傳統觀念、價值觀念、語言行為等都是獨一無二的，正如世界上不可能有兩片相同的葉子一樣，民族文化也是不可能重複的，所以民族文化的多樣性也決定了企業文化的多樣性。就管理模式來説，美國式的管理和日本的管理就有很大區別，但這兩者之間並不能説那一個最好，適合就是最好的，這是無數管理和企業總結出來的經驗。因此中國企業文化更多的不是要去學西方企業的精神內涵，而是學習他們如何執着地將核心價值觀轉化成企業員工行為的做法。只有中國人的精神才是中國企業文化的支柱，也只有基於中華民族文化的企業文化才可能是中國企業的文化。
除了這三方面外，當前中國企業文化還有其它一些認識誤區，本文就不全部列出。需補充的是，中國也有許多優秀企業，他們的企業文化建設已經取得長足進展，是中國式企業文化的重要推進者。
第三篇：中國企業文化三大誤區
從2014年開始，重新掀起一股文化熱，大凡有些實力的企業都提出要搞企業文化建設，小型企業則跟隨也做一些企業文化有關的培訓，生怕落後在這股新的管理浪潮中，於是出現了這樣一些情形，有的企業領導對企業文化一無所知，只看到別的企業在做企業文化建設，輿論都在談企業文化，就跟別人一樣大談文化建設甚至請廣告公司或者諮詢公司來做企業文化，至於企業到底需要什麼樣的企業文化，如何開展企業文化則不是他所關心的。作為一家以企業文化諮詢為主的諮詢公司，我們對中國當前企業文化的誤區感到擔憂，希望通過本文能夠對中國企業文化工作有一些幫助，也建議與企業文化相關的各行業人士能夠共同來推動中國企業文化的健康。1. cis式的企業文化中國企業文化的一大悲哀就是將cis理解成為企業文化，甚至將cis凌駕於企業文化之上，這樣的結果就是使企業文化形式化，讓本來就屬於企業管理軟性因素的企業文化顯得更"虛"!cis(corporate identity strategy)企業形象戰略是先於企業文化進入中國的一種理論，嚴格意義上來説，它並不是一種完全意義上的管理理論，而是基於美學基礎之上的一種企業形象宣傳手法，至於它為什麼會和企業文化掛上鈎，則是因為從美國起源的ci到了日本之後經過日本人的改造，融入了企業理念內容才得以脱胎換骨，但它的本質還是以企業的對外形象為主，這一點我們可以從它包含內容進行。cis分為三大內容，mi(理念識別)、bi(行為識別)和vi(視覺識別)，之所以分為這三大部分，是希望通過三大識別系統在激烈的市場競爭中能夠使消費者很容易區分出企業的差異性，從而建立企業品牌。從這個角度來説，cis有包含企業文化的內容，就是mi理念系統部分，這是它與企業文化交叉的地方，但由於出發點不同，通過導入cis的企業理念會側重在企業的宣傳方面，就是説cis的企業理念部分往往做得很漂亮，很激動人心，很有煽動性，但它卻不是企業的核心價值觀，充其量説是企業的對外宣傳口號而已。導致這樣的結果還有另外的原因，就是倡導或者説是推動cis的專業機構一般是廣告公司或者是策劃公司，這些公司的專業性在美術和中文，形象和策劃是他們的專長，我們有理由相信這些公司在企業形象塑造和推廣方面的專業能力，但我們卻擔心由一羣廣告或策劃人做出來的所謂企業理念是否適合企業戰略和企業組織結構，因為畢竟形象講究的是創意和感性，而管理則是要求理性和邏輯。儘管現在一些策劃和廣告公司也意識到這一點，也強調他們的cis是基於企業戰略之上，但對於理性的企業家來説，管理並不是可以由那些創意和點子所能代替的。中國企業文化ci化的重要原因與中國企業家的"務實"精神也分不開。企業在進行企業文化建設時，往往要投入一筆可觀的費用，而企業家則是希望能夠"多、快、好、省"地收回這筆投資，如果通過cis導入企業文化，一方面提升了企業形象，另一方面也可以説是提升企業文化內涵，一舉兩得，因此儘管知道這樣的企業精神是不適合企業需求的，也就只好默默地認了。而這種重形式而不注重內涵的企業文化怎麼能夠讓企業員工為之而奮鬥，為之而激動，為之而忠誠一生呢？2. 思想式的企業文化企業文化對於大多數中國人來説並不陌生，在國有企業壟斷，企業文化的代名詞就是政治思想工作，直到今天，中國企業改革已經進行了幾十年，但對於企業文化的理解卻依然如久，政治思想式的企業文化觀點根深蒂固，甚至有人將這點歸納為中國企業文化的一大特色，並提倡要繼續保持併發揚光大，奇怪的是，居然有些專家學者也提倡企業文化就是政治思想的觀點，這就不難理解為什麼我們天天説要政企分開，但是對於企業的精神管理卻將它歸納到政治工作上來的主要原因。，在提倡政企分開的政策下，大多數的國有企業的"第一把手"已經不是黨委書記，而是企業的經營管理者，但是由於原因，黨羣工作一直是和企業文化相聯繫的，企業文化工作也就是由黨團組織負責，所以在國有企業，企業文化雖然不叫思想政治工作，但依然帶有政治的色彩在裏邊，這也是為什麼很多員工都認為企業文化是形式主義，是務虛的最直接原因。其實這個本身並不是問題，理由很簡單，企業存在的最根本目的是企業要生存，企業必需追求
最大的利潤，是以利益為中心的，而黨團工作是以政治工作目標為中心，這兩者的根本目標不同。如果一個企業將政治思想工作列到企業文化的核心價值觀中去，將政府提倡的某些政策作為企業文化的內容，那這種企業文化在本質內容上就不符合企業發展的，它不可能是企業全體員工的一種核心價值體系，也就不可能成為指導企業的行為方式的精神準則。現在還有很多國有企業，它們的企業文化不外乎就是如下內容"團結、奮進、創新、向上、務實、以人為本"，這種千篇一律的口號式理念，沒有企業的個性，真正做到"放之四海而皆準"，這種企業文化是不可能讓員工達成共識的。有一個企業更加離譜，居然將計劃生育列入企業文化的制度建設裏面，這是明顯的政策思想企業化的體現。讓企業文化與政治思想分離，使企業真正成為一個以經濟效益為中心的實體，這也許是政企分開的最有效體現。3. 全盤西化的企業文化企業文化雖然起源於日本卻是由美國人形成理論，在中國入世之後，許多的西方管理理論大量被中國企業所採用，一時間好像是隻有西方的管理才是最好的，中國企業的出路就是要按照西方管理理論來運作，因此許多"海歸派"也特別值錢，他們將在西方學到的管理理論搬到中國來，大有一副天下非我莫屬的姿態。我們認為，西方企業管理理論能否在中國運用，能否適合中國國情，其中一個主要判斷標準就是它能否融入到中國文化當中。
什麼管理可都以引進，就是文化不能引進。原因很簡單，企業文化是基於民族文化的根基之上，任何先進的管理模式如果不能與當地文化相結合，那它就會水土不服。文化的差異已經是當今跨國管理的重要因素，跨文化管理對於文化融合的解決辦法之一就是尊重當地傳統文化，以共同文化管理模式來代替單一的文化管理模式。所以我們在引進西方先進管理理論的時候，千萬不能忘記"洋為中用，中西結合"的原則，一味強調西方管理理論的有效性，卻忘記傳統文化的精華，結果只能以失敗告終。"越是民族的就越是世界的"，任何制度的框架都有其優劣性，無論是那種管理職能，它都是根植於文化之中，我們可以借鑑其它優秀的管理經驗，但卻不能夠模仿或者抄襲，因為管理無定勢，只有將卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，發揮傳統民族文化的精華，選擇與借鑑和民族文化深層結構有互補或一致的，才能創造出適合中國國情的管理模式。每一個民族都有自己的文化模式，民族的、傳統觀念、價值觀念、語言行為等都是獨一無二的，正如世界上不可能有兩片相同的葉子一樣，民族文化也是不可能重複的，所以民族文化的多樣性也決定了企業文化的多樣性。就管理模式來説，美國式的管理和日本的管理就有很大區別，但這兩者之間並不能説那一個最好，適合就是最好的，這是無數管理和企業出來的經驗。因此中國企業文化更多的不是要去學西方企業的精神內涵，而是他們如何執着地將核心價值觀轉化成企業員工行為的做法。只有中國人的精神才是中國企業文化的支柱，也只有基於中華民族文化的企業文化才可能是中國企業的文化。除了這三方面外，當前中國企業文化還有其它一些認識誤區，本文就不全部列出。需補充的是，中國也有許多優秀企業，他們的企業文化建設已經取得長足進展，是中國式企業文化的重要推進者。
第四篇：創業期企業文化建設的三大誤區
龍源期刊網
創業期企業文化建設的三大誤區
作者：孫 偉
來源：《沿海企業與科技》2014年第07期
［摘要］企業在創業階段的文化狀況是決定企業能否做大做久的關鍵因素之一。文章認為創業期企業要建設企業文化必須走出三個誤區：創業期企業沒有必要進行文化建設；創業期企業沒有能力進行文化建設；老闆文化和口號文化就是企業文化。
［關鍵詞］創業期企業；企業文化；文化建設
［作者簡介］孫偉，山東青島農業大學人文學院教師，管理學碩士，研究方向：人文管理，山東青島，266109
［中圖分類號］ f270 ［文獻標識碼］ a ［文章編號］ 1007-7723（2014）07-0048-0002創業期企業顧名思義就是處於創業階段的企業，規模一般比較小，人員也較少，規章制度和組織結構等也常常處於不正規的狀態。創業者們在創業之初，為了生存往往將所有的精力都投入到生產和市場活動中，大家為了共同的目標而奮鬥，不太計較個人的得失，員工們基本都能同甘共苦、風雨同舟。但是創業期後，尤其是企業有了一定規模後，企業從不規範狀態向正常經營管理狀態過渡的過程中，卻往往出現讓創業者們始料未及的問題，如：凝聚力消失、企業領導者喪失原有的創業激情、員工價值觀發生衝突，彼此分心；企業的創業者們成為企業變革的絆腳石、企業內部人際關係複雜、缺乏公平的競爭環境、優秀的新員工受到企業老員工的排擠造成人才的流失等等。引發這些問題的重要的原因之一就是企業在創業階段文化建設工作中出現了一些誤區，阻礙了企業的健康發展。本文將對這些誤區進行梳理和分析，以期引起業界的重視和修正。
一、第一個誤區：創業期企業沒有必要進行文化建設
關於創業期的企業是否有必要進行文化建設的問題，一直存在爭議。按照西方企業文化的發展經驗來看，制度化應該是企業文化建設的基礎，創業期的企業管理水平基本還是停留在經驗性的管理水平，距離現代管理科學所要求的制度管理還有較大的差距。因此，許多學者和業界人士認為，創業期企業當務之急是建立健全科學規範的規章制度，而不是進行什麼文化建設。筆者認為這是創業期企業進行文化建設需要走出的第一個誤區。
一方面，處於創業期的企業的文化管理比制度管理更重要。當然，筆者並不想否認制度化管理的重要性，但盲目地誇大制度管理的作用也是相當可怕的，特別是對於處於創業期的企業來講更是如此。創業期企業目標通常是嘗試性的，資源的獲得很不確定，市場的可控性通常不高。這就要求企業組織形態具有極強的靈活性，過於規範的制度把員工限定在固定的路線上，使得本該靈活圓通的組織變得過於剛性和笨拙，不能夠對市場作出靈敏的反應。在實踐中我們
可以看到，許多成功的創業者都本能地採用不規範的形式來組織企業，本能地運用文化來管理企業和約束員工，提高了企業的應變能力。
另一方面，長期處於自發狀態的企業文化風險高。企業不進行文化建設並不代表企業沒有文化，只要企業存在文化就存在，處於創業階段的企業也不例外。成功的創業者們也就是憑藉着團隊擁有堅定的必勝信念，擁有共同的目標與前景，彼此互相信任，這種樸素而朦朧的“企業文化”完成了資本原始積累。所以，文化不是有沒有的問題，而是如何建設的問題。但創業期的企業往往處於企業生存的最艱難階段，創業者們一心盯在市場和技術上，根本無暇顧及文化的建設，致使創業期的企業文化長期處於自發的狀態。這種自發狀態下形成的企業文化有可能最終成為良好的文化，但更可能演化成為具有負面影響的東西。事實上，許多企業的不幸夭折充分反映了自發狀態下形成不良文化的危害。而且，文化過長地處於自發狀態，也會使創業者們在經歷了富有激情的創業期後喪失願景和激情，失去原有的凝聚力，尤其對於那些由幾個人組成的創業團隊更是如此。因此，創業階段企業就應該站在文化的高度上，審視企業的方方面面，統一員工的價值觀，給員工一個具有戰略意義的願景和目標。不解決創業期的文化問題，企業就無法獲得持續的競爭力，無法做大做久。
二、第二個誤區：創業期企業沒有能力進行文化建設
企業文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。建設企業文化需要構建一整套的理念體系，包括願景、使命、宗旨等戰略層次的理念；精神、價值觀和哲學等策略層次的理念；經營理念、人才理念、營銷理念等執行層次的理念。理念確立後還需要系統地對制度、行為和物質層面進行規劃，並且要專門組織培訓、研討等活動進行文化導入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。而處於創業階段的企業在人力、物力和財力上都無法支撐這樣一筆開銷。基於以上事實，從而得出創業期企業沒有能力進行企業文化建設的結論。筆者認為這是創業期企業進行文化建設需要走出的第二個誤區。
從許多大型企業進行文化建設的實踐上看，情況確實如此，但這一情況並不完全適合創業期企業。創業期企業文化的建設與大型的成熟的企業相比有其自身的特點和優勢，花費小就是其中之一。認為自己沒有能力和精力去建設企業文化的中小型企業，往往總是以大型企業的實踐作為標本，將自己的思路侷限於此，並沒有認識到自身規模小、員工少這一特點在企業文化建設過程中的優勢。相反一些大型企業之所以現在不得不花費巨大的資金去建設企業文化，往往就是因為在企業發展的幼年期對企業文化的建設沒有足夠的重視。創業期企業進行文化建設花費少具體體現在以下幾個方面：
1.強調創業期企業重視文化建設，並不是要求它們像一些大型的成熟的企業一樣做得面面俱到，而是應該針對自身的特點把文化建設儘量簡約化處理。一方面是理念體系要簡約化處理。創業期企業沒有必要建設一整套的理論體系，企業領導者只要站在戰略的高度上來提煉出自己的核心價值觀念就可以了，且內容要簡單明瞭。另一方面，核心價值觀念的強化過程要簡約化處理。沒有必要進行大規模的文化重塑和建設工作，更加要避免煩瑣的強化形式，如各種儀式、英雄人物、公司刊物等，而是要把核心價值觀念體現在規章制度的建設中去，特別是要
體現在企業管理者和領導者的行動上去。做到用核心價值觀念去指導管理制度建設和領導者的行動；用管理制度和領導的身體力行去強化核心價值觀念。
2.企業文化完全可以由企業領導者根據自己的經歷和企業的發展歷程進行提煉、昇華和強化，而不必花費資金去聘請外部專家為企業設計文化建設的各個環節。
3.創業期企業一般來講，規模小、人員少，管理層級和幅度都比較小，企業文化在員工中的解釋和普及所經過的環節少，內耗也就少，有利於企業文化的培育和強化。
創業期企業如能以簡約的思路去構建自己的文化，完全可以避免大量的人力、物力和財力的佔用，同時也為企業未來的文化建設打下良好的基礎。
三、第三個誤區：老闆文化和口號文化就是企業文化
部分企業在創業過程中意識到了企業文化的重要性，也着手構建了自己的文化，但往往自以為已經建立了的“企業文化”，結果僅僅是老闆自己的文化，或僅僅停留在時髦的口號和詞彙上，這在學術界被稱為“偽文化”。“偽文化”的表現形式很多，創業期企業更容易形成老闆文化和口號文化兩種“偽文化”。
創業期企業的文化往往是老闆自己故事的提煉和昇華，這本無可厚非。但如果老闆忽視和員工的溝通，沒有充分考慮員工的需要，就不會引起員工的共鳴和認同。沒有被企業大多數員工認同的文化只能是老闆自己的文化，而不是企業文化，如果再強制性地讓員工去遵守，非要把老闆自己的文化美其名曰為企業文化，那就是典型的“偽文化”了。
請專家弄一套文化體系，走廊、辦公室和各車間的牆壁上掛上形形色色、五花八門的標語口號，舉行一系列唱歌、打球等文藝活動，或是請人作一套ci設計，網站上的企業簡介堆砌上一系列關於企業文化的美好辭藻等等。把企業文化的形式搞得如此轟轟烈烈本也無可厚非，但如果把它作為企業文化建設的重點及全部，盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵的話，則是走入了口號文化的誤區。因為，許多企業表面上所推崇的價值理念與它們所執行的規章制度是相互牴觸的，有的甚至是背道而馳的。文化的作用是給別人看的，不但員工沒有認同，就是老闆自己也沒有認同，文化是一套行為是另一套。這種膚淺的企業偽文化除了浪費企業資源外沒有任何實際意義，也是難以持續的。所以更不可能形成文化推動力，對企業的發展根本產生不了深遠的影響。
創業期企業出現偽文化的根本原因在於企業領導者對企業文化的膚淺認識，沒有領會到企業文化以人為本的實質內容，他們不是不想進行文化建設，而是不會進行文化建設。因此，創業期企業要避免“偽文化”的出現，首先應該提高企業領導者自身的素質。領導者們必須利用各種機會和途徑進行學習，提高素質，樹立以人為本的管理理念，而不是人云亦云，模仿抄襲。其次，要利用各種機會對員工進行文化知識的教育和培訓，提高員工的素質。最後，要避免“偽文化”的出現，必須實現三個統一：核心價值觀念和領導者行為的統一，核心價值觀念和口
號的統一，核心價值觀念和規章制度的統一。特別強調核心價值觀念和領導者行為的統一，領導者要以身作則,以核心價值觀念來指導自己的行為，用自己的行為來強化核心價值觀念，進而影響員工的理念和行為。從某種意義來講，創業期企業文化往往是領導者個人魅力的化身，不具有領導者個人魅力的企業文化, 是缺乏生命力的。創業期企業只有踏踏實實地實現三個統一，才能使領導者所提煉的核心價值觀念成為企業大多數員工認同的價值觀念，才能使“老闆文化”轉化為企業文化。
［參考文獻］
［1］布翔.企業“偽文化”批判［j］.企業文化,2014,（9）.
第五篇：跨越企業文化認識誤區
跨越企業文化認識誤區
文/郭劍（北大縱橫）
“文化”正逐漸成為企業管理的一股重要力量，但是不少企業在企業文化建設上存在着認識誤區。企業應學會正確認識企業文化的內容，併發揮出企業家對企業文化建設的重要作用來。
當前，企業文化建設工作越來越受到企業管理者的重視，不少企業開始了“以文化管企業”的實踐，“文化”正逐漸成為企業管理的一股重要力量。但是，我們在調研中發現，不少企業在企業文化建設方面重形式、輕內涵，存在着認識誤區。如，有些管理者誤將企業文化視為企業精神，誤將企業文化等同於傳統文化，混淆了企業文化的本質等。
在現代企業中，企業文化是管理的生命線，因此，企業應正確認識企業文化的內容，避免陷入認識誤區，併發揮出企業家對企業文化建設的重要作用來。
誤區一：將企業文化等同於企業形象識別（ci）
現階段國內不少企業將企業文化等同於企業形象識別。基於這一認識，這些企業將建立企業形象識別系統看成是企業文化建設的全部，這也正是它們在言及企業文化時必談“mi、bi、vi”的根本原因。
事實上，企業文化包含了企業在社會上作為一個組織的價值觀念、行為模式和信仰等等內容。企業文化的核心在於企業員工所共同認同的價值理念和受此價值理念指導的行為模式。從這個意義上説，企業文化並不完全等同於僅僅是表象，是初始，是局部。企業文化建設從ci入手是可以的，但如果將企業文化建設等同於ci設計，則設計出來的企業文化難免會成為一種對外對內的擺設。但是企業文化不是秀給別人看的，有哪個優秀企業的文化是作秀做出來的呢？
美國西南航空公司是世界上唯一一家在過去28年裏連續贏利的航空公司。儘管這家公司的企業文化核心只有一個理念：“以愛構建的航空公司”，但難得的是這一理念得到公司數十年如一日
的堅持，並且從ceo到普通員工都對這一理念身體力行，從而使消費者更充分地感受到這家公司“愛的氛圍和愛的行動”。
誤區二：企業文化是全員文化
企業文化最終應成為被全體員工共同接受和遵守的價值理念、行為機制和行為模式。然而，對企業文化的形成起決定性作用的並非全體員工，而是企業的核心領導人。可以説，企業文化便是企業家的文化，優秀的企業文化背後總有一位或幾位優秀的企業領導人。
大量的案例告訴我們，企業文化的形成呈現出由核心領導人向核心管理層、中堅力量、普通員工逐層推進的特點，這點在創業型企業中尤為明顯。企業文化的核心價值理念和行為模式很大程度上代表了核心領導人的價值理念和行為模式，為核心領導人所大力倡導，而普通員工更大程度上是對這個核心企業文化的接受和認同，以及在既有基礎上對它的延續和發展。
柳傳志、張瑞敏、王石、李東生在各自行業被看做是教父級的人物，聯想、海爾、萬科、tcl的企業文化都被深深刻上各自領導人的印記。柳傳志的“拐彎理論”、“屋體理論”等成為聯想文化的精髓；張瑞敏的“球體爬坡論”、“出海理論”、“賽馬機制”等哲理性思考成為海爾獨具特色的經營管理文化；王石的職業經理人理念造就了萬科令業界矚目的職業經理人文化；李東生的“大道無術”成為tcl不事張揚之中節節取勝的法寶。
誤區三：就企業文化論企業文化，將文化孤立於戰略、組織、團隊之外
一個公司由優秀到偉大，其核心競爭力的最重要組成要素便是公司文化，而使公司文化能有效發揮價值的關鍵在於公司戰略、組織、團隊的有效支持。孤立地談論企業文化，將其脱離於公司其他管理元素之外；大而統之地認為文化無所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明確企業戰略的情況下便可以完成企業文化設計，在管理基礎非常薄弱的情況下便可以進行企業文化建設等都是眼下我們見怪不怪的現狀。
成功的企業無不是戰略、組織、團隊、文化四個要素的有機融合與互動。其中，文化是公司的價值核心和理念精髓，是制定公司戰略、構建公司架構、指導團隊建設的理念基礎。文化必須落地，而文化落地需要一整套的戰略和制度支持，需要被團隊真正地理解、接受、認同和實踐。戰略、組
織、團隊、文化形成企業的四個支點，它們有效構建起企業生存發展的基礎，而且相互之間必須相互適應，相互匹配。離開戰略、組織、團隊三個維度的有效支持與協同，文化只能成為空中樓閣。
被尊為中國企業界教父的聯想集團（3.57，0.01，0.28%）總裁柳傳志將管理的核心要素歸納為“建班子、定戰略、帶隊伍”。其中“帶隊伍”的核心便在於以文化塑造團隊，足見戰略、團隊、文化相互配合、有機統一對於企業發展的重要意義。
誤區四：企業文化的關鍵在於設計
許多企業認為企業文化是請人設計出來的，設計的語言越漂亮越好。基於這種思想，許多企業的企業文化建設將設計作為核心，追求語言的華麗，追求口號的響亮，這也正是為什麼十個企業中有六個企業的企業文化是雷同的的原因。
其實，企業文化是對企業領導人和企業員工價值理念的深層發掘和提煉，而非不着邊際的空洞設計；是在企業的發展歷程中積累而成，並由企業核心層向外圍逐漸延伸、擴展，最終為企業員工所接受；企業文化並非語言越漂亮越好，越拔高越好，企業文化不僅要叫得響，而且更要用得着、分得出、立得住；對於企業文化建設而言，設計環節的重要性遠遠低於實施環節，不能有效實施的設計必然是失敗的設計，具體的設計內容並不重要，重要的是要始終不輟地、持續一貫地對企業文化加以堅持和實踐，要反反覆覆地、不厭其煩地對員工進行宣導和貫徹。
以聯想和萬科為例。聯想文化中“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”、“辦企業就是辦人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有點“鄉土”的語言卻是聯想文化的特色，是聯想文化的精髓，是聯想人所津津樂道的文化。同樣，萬科遠遠超脱於企業自身之外，在房地產業大談利潤、空談品牌、奢談文化的背景下始終不渝地堅持和倡導“健康豐盛人生”的理念，最終造就了萬科獨具特色的企業文化。
儘管並非有獨特企業文化的企業一定能成功，但是成功的企業一定有文化。在這些成功企業的文化中，既找不出設計的痕跡和華麗的語言來，也找不出與他人雷同的地方。這些企業創造了獨具特色的文化，文化成為了它們獨特的象徵。
誤區五：企業文化建設是職能部門的事情，領導人不必過多關心
多數企業的領導人認為企業文化建設與自己關係不大，只需將其作為一項工作分派下去即可。但事實上，離開了領導人的核心參與，企業文化建設根本不可能取得成功。
領導人在企業文化建設中起碼發揮着三個核心作用：
一是領導人所認可的企業的價值理念、目標設定、戰略思考、經營動機、管理方針等是形成企業文化的核心基礎。領導人應當成為企業真正的精神領袖和形象代言人，就像我們談到聯想必然想到柳傳志，談到萬科必然想到王石一樣。
二是領導人應當身體力行地向員工宣導企業文化的精髓，推動員工對企業文化的認同和實踐。企業應當通過高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業文化的根基越來越牢靠。三是領導人應當親自推動建立以文化認同為核心的人才選拔、培養、使用、激勵體系。
傑克-韋爾奇為我們提供了以文化認同為依據，選拔、培養、使用和激勵人才的絕好例子。根據他的理論和實踐，我們按照對公司文化的認同程度、實現目標和取得業績兩個維度將人才分為四類，根據類別確定四類人才的不同去向。第一類人才對公司文化認同程度高，並且能夠完滿地實現工作目標和取得優秀業績，毫無疑義屬於公司的明星類人才，應當放手使用和給以充分激勵。第二類人才雖然能夠完滿地實現工作目標和取得優秀業績，但由於對公司文化不認同，應當毫不猶豫地及時放棄。第三類人才既對公司文化不認同，又不能有效實現目標和取得業績，毫無疑義應當放棄。第四類人才雖然不能有效實現目標和取得業績，但對公司文化認同程度高，應當加以培養，提高其學習能力和工作能力，促使其向第一類人才轉化。
誤區六：企業文化的“唯變論”與“不變論”
在企業文化“變”與“不變”的問題上存在着兩個相反的誤區：一是將企業文化奉為圭臬，認為企業文化的各項內容甚至每一個理念、每一句話、每一個詞都不應當被改變。二是認為唯一不變的是變化，企業的一切都應當不斷改變，企業文化當然也不例外。
在譽滿全球的企業研究力作《基業長青》中，對企業文化的變化與否總結出了八字真言“保存核心，刺激進步”。企業的核心價值觀應當始終保持不變，該書所研究的18家著名企業中都虔誠地保持着它們的核心理念，它們的核心價值基礎堅如磐石、始終不變。部分公司的核心價值觀已經歷百年而一成不變。同時，這些企業在穩保核心理念之餘，也展現出追求進步的強大動力，不斷改變卻不會有損於其所珍視的核心理念。
例如：惠普核心理念中的“尊重和關心每個員工”、沃爾瑪核心理念中的“超出顧客的期望”、波音核心理念中的“領導航空工業，永為先驅”、默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業”、3m核心理念中“尊重個人的首創精神”等均是這些企業恆久不變的部分，但是所有這些基於核心理念指導下的非核心做法卻是不斷改變的。
由此，我們可以得出結論：企業的核心價值觀應當保持不變，而除了核心價值觀外，其他的一切都是可變並必須改變的。
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