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第一篇：產業競爭中的企業核心競爭力戰略
產業競爭中的企業核心競爭力戰略
內容摘要：企業能力理論作為企業內生論的一部分，一直被看作產業定位理論的並行理論，管理學界多是進行兩種理論的比較研究與分析。本文主要研究了二者的聯繫，討論了企業核心競爭力的培育對於防禦產業內部競爭力的作用。
關鍵詞：產業競爭結構核心競爭力[網--一站在手，寫作無憂！]好範文版權所
有
上世紀80年代，m•e•orter根據多年來對不同產業的研究結果，提出了分析產業競爭結構的五力模型，在具有潛在高利潤的產業競爭中，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。
隨着市場經濟的不斷髮展，人們逐漸發現培養企業的異質性要比選擇產業更為重要，由此誕生了競爭優勢內生論。企業能力理論是優勢內生論的主要組成部分，為分析產業競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。
產業結構分析與企業核心競爭力理論
對於產業內單個企業間競爭態勢的分析，porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決於產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以採取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。
然而，即便企業處於同一產業且面臨着同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對於闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。
企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。parahlad和hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們並不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特徵，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特徵的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。
企業核心競爭力的特徵及作用
porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者説競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防禦來自於產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特徵所決定的：
（一）核心競爭力的價值性
核心競爭力對於實現客户看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。儘管可能存在着強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭鬥中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，並且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中佔有優勢。
價值性同樣有利於企業在強大的購買方威脅中保衞自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客户與企業的合作可以相互提供價值。而與客户企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衞，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位於下游的購買方身上。客户的忠誠以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，並且具有積累性和存量的特徵，會隨着企業的經營不斷加強，從而防禦來自替代品的威脅。
（二）核心競爭力的不可模仿性
核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處於優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。
通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味着企業的經營流程有別於同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所佔地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另
一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。
（三）核心競爭力的延展性
企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之後，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是隻適用於某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開闢了後路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。
延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防禦來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基於核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。
綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特徵，有效防禦行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。
實施企業核心競爭力戰略的條件
成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來説有三方面內容：
（一）準確把握消費者需求
企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客户需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，並設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。
（二）具有關鍵技能和技術
一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強於其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別於他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。
（三）整合能力與資源
任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨着行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越複雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。
企業核心競爭力策略的實例分析
（一）索尼（sony）公司在手掌遊戲機行業中的競爭
自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（nintendo）一家所把持，接連推出gameboy、gameboyadvance等產品擊敗了諸多對手，保持着行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量並不強。手掌遊戲機行業的主要供貨商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自於其他便攜娛樂設備，如mp3播放機、便攜式cd機等。nokia等廠商也在推出加入遊戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。
索尼公司在設計、製造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細緻的調研，索尼公司於2014年12月推出了一款集遊戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機playstationportable（），搶佔了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式遊戲機更能滿足消費者需要。得益於索尼的製造能力，的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。綜合微縮了mp3音樂、mp4電影以及jpeg圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。
（二）麗華公司在快餐行業中的競爭好範文版權所有
近年快餐業發展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆漿、馬蘭拉麪等海內外企業各展其能，行業競爭日趨激烈。快餐行業的團體客户主要是各企事業單位的員工集體，這類客户通常較穩定，但一旦流失對企業影響很大。大規模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規模的快餐企業原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規的快餐連鎖店外，許多依託周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業主成為快餐行業的潛在競爭者。
針對行業競爭特點，麗華快餐公司定位於為散户提供送餐服務，集中資源培育高質高效送餐的核心競爭力，有效地抵禦了產業內的競爭力。麗華快餐公司在送餐方面的核心競爭力沒有延續現有快餐業競爭對手增設連鎖店的經營模式，避開了來自洋快餐的正面競爭。麗華快餐為了保證送餐的及時，在硬件上加大了投入，建立電腦接線高度系統，從原來的手工操作改為電腦接線。同時為了配合快速服務，麗華快餐推出統一的送餐電話，並將原來四門的中繼線增容到幾十門。以個人用餐為主要目標，為散户提供服務的送餐定位，可以有效滿足顧客的需要，送餐服務的靈活性也可以削弱供應者討價還價的能力。這一網絡還採用電子化智能管理，不論顧客在任何地方，只要撥通麗華快餐的送餐熱線，客户的要求就能通過無線網絡傳送到送餐人員，在最短的時間內將快餐送到顧客手中，這種快捷到位的送餐服務也是難以被替代的。而投入大量資本鋪設的送餐信息網絡，也為潛在的競爭者設置了進入的經濟壁壘。
prahalad和hamel（1990）提出的核心競爭力概念一直被看作是對企業成長內生論的豐富和發展，強調行業內單個企業的異質性，着眼於企業內部的能力與資源，較少關注行業環境。實際上，通過培育企業的核心競爭力同樣可以防禦五種競爭力量的威脅，從內而外地建立競爭優勢。
第二篇：企業核心競爭力戰略管理
企業核心競爭力戰略管理
摘要
進入新世紀，科技日益進步，知識和技術飛速發展，企業的競爭也越來越激烈。特別是隨着中國加入世界貿易組織，越來越多的企業產品走向國際市場，面對着國際市場紛繁複雜變化莫測的市場環境如何能讓企業立於不敗之地，在激烈競爭的國際市場佔有相當的市場份額成為了擺在每個企業家眼前的重要問題。核心競爭力成了許多企業闖入國際市場並取得不錯成績的制勝法寶。
企業的核心競爭力是企業的核心能力或核心技能，是企業立身之本。一個沒有核心競爭力的企業難以為繼，即使暫時取得勝利，總不會長久的。
核心競爭力是內部的一種特殊資源。它會隨着企業的發展壯大而不斷髮展，給企業帶來豐厚利潤。同樣，企業的核心競爭力發展的越充分也會越來越多的暴露出企業的發展限制，最終阻礙企業的競爭，因此如何更好地發展企業核心競爭力對其管理，制定一定的企業戰略是企業的必然選擇。
企業的核心競爭力戰略管理是對企業資源的組合，它既包括稀有資源、科學技術、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一個企業，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業的各方條件，尋找自己的長處，從生產管理、質量、規模、銷售模式、渠道、售後服務、品牌認知、價格、人才等各方面入手，做好其中一項或多項工作形成競爭優勢，才能最終形成自己的核心競爭力，使企業發揮最大潛能，獲得長足發展。 關鍵字： 核心競爭力戰略管理競爭
一、企業核心競爭力的內涵
第三篇：品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐
品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐,沒有品牌戰略,就難以形成持久的企業核心競爭力。本文探討了企業品牌經營與核心競爭力二者之間的關係和我國企業品牌經營的誤區, 並提出了樹立我國企業品牌及提升企業核心競爭力的有效途徑。
樹立我國企業品牌, 提升我國企業核心競爭力的有效途徑
從戰略角度來看,企業必須具備戰略意識,企業所有的經營活動都是在打造企業品牌, 實施品牌戰略, 這對企業是根本性的; 同時, 要有品牌戰略的制度安排。一個沒有現代企業制度的企業, 不可能談得上實施品牌戰略。要把品牌當作企業文化建設的根本, 夯實信用基礎; 要找好着力點, 因企業而宜。但有兩點須注意,即企業的研究力和企業的服務力;這是企業發展的理性和應有的形象,否則,企業就沒有核心競爭力。具體可以從如下着手:
(1) 轉變經營觀念,樹立名牌意識。企業要真正意識到品牌代表企業產品質量、管理水平、員工素質和商業信用,是企業市場競爭能力的綜合體現,最終靠核心競爭力來維持。
(2) 重點突破,合理創新,打造我國企業品牌。品牌的樹立以核心競爭力為支柱, 要靠核心競爭力的提升來完成。核心競爭力反映在企業某個或某幾個關鍵環節。我國企業受資金、技術、人才各方面條件限制, 不可能也不必要全面出擊, 而應該集中自身優勢, 如完善的銷售網絡、對國情的深刻了解等,集中加大對優勢環節的投入, 以創新來保持與發展核心競爭力,進而為品牌經營打好基礎。
(3) 強化市場營銷,在觀念上與國際接軌,在方式上進行創新。市場營銷是企業創名牌中的重要一環。國外一些知名企業都具有幾十年乃至上百
年的營銷經驗, 而我國在這方面可説起步較晚, 財力也有限。從這個角度來説, 我國的企業在營銷方面沒有優勢,相反還很落後。因此,要以品牌合理定位為起點, 細分市場, 研究適合國情的營銷手段, 提高品牌知名度; 再以品牌帶動研發、管理等, 形成品牌經營與提升企業核心競爭力的良好互動關係。
(4) 動態調整企業核心競爭力與品牌戰略, 保護我國企業品牌。企業核心競爭力與品牌不是一成不變的, 要隨着經濟環境、競爭對手狀況、企業發展戰略不斷進行調整, 以保持企業競爭優勢與品牌形象。同時,還有核心競爭力與品牌的保護問題。一個組織要成長, 就必須變成學習型組織, 專攻核心專長,然後以核心專長直接指向最終用户,不斷創新以抓緊最終顧客, 而這些創新都必須有法律上的保護,否則不被競爭對手模仿就是一句空話。 參考文獻:
① 菲力普·科特勒: 《營銷管理》[m ; 上海人民出版社,1997。
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③吳添祖、鄒鋼:《論我國企業核心競爭力的提升與發展》[j] ;《中國軟科學》2014。
第四篇：品牌戰略打造企業核心競爭力
品牌戰略打造企業核心競爭力
---湖北萊克水產食品股份有限公司
湖北萊克水產食品股份有限公司位於潛江市浩口鎮，創辦於2014年7月，主營小龍蝦和淡水魚養殖、加工和出口，廠區面積5萬平方米，職工1600多人，下轄兩家水產食品加工廠，兩家美國銷售分公司、六大養殖基地、一個省級工程技術中心和一箇中央財政現代農業小龍蝦工廠化繁育基地。擁有自營進出口經營權，通過了美國fda和歐盟eec衞生註冊，獲得了haccp、iso9001及英國brc認證。公司被評為全國第一批農產品加工出口示範企業、湖北省水產業十強企業、湖北省農業產業化重點龍頭企業、湖北省上市後備企業、湖北外貿出口百強企業（列38位）和中國水產加工與貿易25強企業（列13位）。中央政治局委員，時任湖北省委書記的俞正聲同志分別於2014年和2014年親臨萊克指導工作，現任湖北省委書記羅清泉也於2014年視察萊克，充分肯定了公司的發展速度，高度評價了企業為社會做出的貢獻。
一個企業的品牌就是他的命脈，是企業綜合實力之本，決定着一個企業在市場競爭中的位置。在激烈的市場競爭中，一個產品不形成自己的品牌，就會失去市場，而知名品牌能給企業帶來經濟效益和社會效益，也是企業生存與發展的基礎。為此，注重和強化品牌意識，實施品牌戰略，打造強勢品牌，已成為振興企業的一項戰略要務。我公司的主要做法是：
一、 樹立品牌意識，更新經營理念是實施品牌戰略的前提
在現代經濟中，品牌是一種戰略性資產和核心競爭力的重要源泉。對任何企業來説，樹立品牌意識、打造強勢品牌，是保持戰略領先性的關鍵。為了加快企業的發展是萊克人總結了多年來的實踐經驗，認真分析了市場的發展變化，充分認識到創品牌產品對於增強企業生存與發展能力、增強市場競爭力、提高經濟效益、樹立企業良好的社會形象的重要性。萊克公司原本是一家小企業，在小龍蝦資源日趨緊張、國際市場競爭壓力越來越大的形勢下，企業要生存發展，永遠立於市場競爭的不敗之地，實施品牌經營，最大限度地發揮品牌優勢勢在必行。一個企業可以沒有資源，但不可以沒有品牌，已形成企業領導班子及全廠職工的共識。為此，公司結合自身實際，不斷更新經營理念，改變經營模式，調整企業發展方向，依靠我們精心打造的“楚玉”品牌在市場上的影響力和用户較高的認定程度，依靠多年來企業的誠實守信經營贏得的客户信賴，依靠企業雄厚的技術實力和穩定的客户羣體等優勢，從產品質量、管理體制、價格戰略、營銷服務網絡以及宣傳廣告等方面對公司楚玉品牌進行整體周密策劃、設計及落實，以培育具有較強的市場競爭力、市場影響力的“楚玉”名牌產品。
二、以質量為根本，嚴格生產管理是打造強勢品牌的基礎
品牌是企業的生命線，而質量是品牌形象源泉、產品信譽的保證，是產品在銷售中的決定性因素。在激烈的市場競爭中，產品質量是打響品牌、贏得市場的關鍵。萊克公司始終把質量視為企業的生命，把質量管理放在各項管理工作首位，狠抓技術創新，堅持以成本控制為中心、以食品安全為重點，實施“信譽至上、誠信為本、取信客户”的經營策略。在企業成立之初，企業就大力開展了全面質量管理及以產品和產品質量為中心的企業整頓
工作，建立了三級質量管理網絡，成立了以董事長為主任、總經理為副主任的質量管理委員會，並建立了質量管理組織機構，切實加強對質量工作的領導，努力提高產品質量。隨着企業的不斷髮展，對企業的質量管理工作提出了更高的要求，公司又依據《質量管理體系要求》的標準要求，結合企業實際，建立了更為完善的質量管理體系，編制了《質量管理手冊》等相關管理文件，對影響產品質量的各個環節，如採購、工藝裝備、生產製造、檢驗和試驗、包裝和貯運、銷售以及售後服務等全過程進行嚴格的質量控制，確保了影響產品質量的技術、管理和人員等因素處於受控狀態。
萊克公司還制定有完善的質量考核辦法。公司與各生產車間主任簽訂有經濟責任制，把質量、成本、效益納入經濟責任制會考核，直接與當月效益工資掛鈎。我們制定了產品穩定率考核指標，即以標準規定的等級技術指標數值為底線，規定了產品微生菌含量的正偏差上限值，這樣既能保證產品的合格率，又能有效地控制生產成本，以確保企業生產經營的健康發展。萊克公司建立有完善的質量檢驗手段和計量管理網絡。公司設立了獨立的質量檢驗實驗室，機構設置、資源配置合理，職責明確，各種管理制度完善齊全，基礎工作紮實規範，能夠有效地履行保證、預防、報告和監督的工作職能。保證所有原材料、各道工序直至最終產品，都處於嚴密的監控之下，從源頭把好質量關，確保了不合格原材料不直接投產，不合格半成品不直接轉入下一道工序，不合格成品不出廠。
嚴格的過程管理，使企業上下形成質量就是生命、質量就是市場、質量就是飯碗的觀念，樹立了“質量是企業的生命，質量成就品牌，品牌鑄造效益”的理念，人人重質量、人人管質量，
使質量管理工作落到實處。產品質量有了保證，在消費者中、在市場上也就樹立起良好的品牌形象。連續2屆我公司生產的“楚玉”牌凍煮小龍蝦都獲得湖北名牌產品稱號，09年我公司又獲得了湖北省消費者滿意單位稱號，為打造強勢品牌打下了堅實的基礎。
三、以服務為核心，誠實守信，建立穩固的品牌忠誠度在企業發展過程中，生產和服務是連為一體的，產品服務質量是品牌的核心，好的產品，加上優良的服務，才能獲得消費者的稱讚與信賴。因此，我們把服務作為提升企業品牌價值的重要手段，更新服務理念，規範服務程序，堅持以誠取信，力求以信取勝，隨着市場的變化和用户用肥觀念的改變，不斷完善企業服務質量保證體系。把“用户滿意”作為企業生產經營的出發點和立足點，建立健全售前、售中、售後服務體系，拓寬服務領域，深化服務內涵，把服務工作拓展到產品組合設計、生產加工以及整個企業管理和市場終端各個環節，為用户提供與品牌相稱的優良物流服務、科學的農化服務、便捷的流程服務和獨特的個性化服務。為維護用户利益和市場秩序，進一步提高我廠信譽，2014年開始我們開展了“質量放心”月活動，向廣大用户進行了“產品質量、產品價格、供貨、工作作風”等承諾，整個生產經營緊緊圍繞這幾項承諾展開工作。這樣既保護了經銷商的利益，又有利於形成一個忠誠的消費羣體，有利於佔有穩定的市場份額。企業具有較高的信譽度，連續4屆榮獲湖北省工商局授予的“守合同重信用”企業稱號。
四、以市場為導向，把握產品定位，實現企業的可持續發展
市場經濟的實質是品牌經濟，市場競爭的最終結果也將是名
牌瓜分天下。要想穩步發展就必須依據市場變化和用户消費需求實施名牌戰略、注重名牌經濟。脱離了市場，品牌也就無從談起，創造品牌的過程實際上是創造市場的過程。近年來，面對競爭日趨激烈複雜化的市場，我公司通過連續不斷的市場探索調研，瞭解用户的基本情況及要求，廣泛收集市場信息，並在此基礎上對每一條信息細心研究，做出科學的生產經營決策。小龍蝦行業在這幾年發展很快，一些養蝦大户控制了蝦源，使市場競爭更加激烈和複雜化。公司就通過與湖北省水科所合作開展小龍蝦繁育、養殖科研項目，通過“公司+基地（農業合作社）+農户”的產業化經營模式，使公司生產經營與基地農户養殖有機地結合在一起，形成“風險共擔、利益共享”的經濟共同體。我們一是堅持自辦養殖基地。投入資金4000萬元，通過租賃土地、承包湖泊、魚塘改造等方式，在潛江市漁洋蘇湖、浩口漁場以及外縣市的仙桃三伏潭、洪湖大沙湖和天門沉湖自辦養殖基地1萬畝。2014年自建基地實現總產值2440萬元。二是建立合作型養殖基地。我們通過與農户簽訂合同、與水產專業合作社簽約等形式，建設生產基地10萬畝，與1.1萬農户結成合作夥伴。三是通過小龍蝦野生寄養。通過墊付魚苗、飼料等方式與1000農户簽約，約定養殖面積2萬畝。有效保證的蝦源的供應，保證了企業的正常生產運行，走上了可持續發展的道路。
我們堅信，只要深入持久地實施品牌戰略，萊克人一定能不斷髮展壯大，為潛江農業發展作出更大的貢獻。
第五篇：論企業核心 競爭力與戰略管理
論中小企業核心競爭力與戰略管理
姓名：
性別：
學號：
專業：
班級：
學校：
2014年12月15日
摘要：隨着全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加複雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在複雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是着眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關係到中小企業在市場競爭中的衰與亡。在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
關鍵詞：中小企業戰略管理創新戰略分析戰略定位核心競爭力 現代企業組織能力競爭優勢
入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規範的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業，肯定會受到猛烈的衝擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由於長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨着我國經濟市場化的日益加深和wto的臨近市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能
力的側重點並不一樣，但基本都包括了兩個方面的含義：首先，核心競爭力必然是一種知識和技能。對傳統制造企業而言，核心競爭力更體現在成本控制、質量管理、採供銷管理上，是一組技能的體現，比如格蘭仕能成為世界微波爐老大，自然有自己的核心競爭力，但決不是技術這麼簡單，而是一種整合資源、成本控制和市場開發能力的集合。其次，核心競爭力要依靠企業家的整合能力。國內企業的競爭優勢往往是單一的，比如説格蘭仕的價格優勢，在微波爐這個產品的價格控制這方面，他的確有自己的核心專長和能力，但是如果他要多元化發展，那就必須要把在單一產品的能力拓展為企業的一種核心 能力，這種能力是要超脱微波爐這個產品的。長虹當年價格戰一打再打，把電視機這個行業打到了“論斤賣”的地步，就是隻注重單一能力的培育，卻沒有形成整合的企業在成本控制的競爭能力。價格低並不能忽略新產品的開發，成本控制能力與價格戰能力完全是兩種層面的能力表現，成本控制是企業需要整合採購、生產、研發、營銷、流程等各個方面的能力，而價格戰，不過是單一的營銷推廣技能。核心競爭力是動態
的，不同行業的核心能力並不一樣，不存在“一招鮮、吃遍天”的核心競爭力，隨着市場的變化，企業的核心競爭力可能也會調整。
二、企業競爭力與企業核心競爭力
競爭力，核心競爭力都是反映企業競爭能力的概念，但二者既有區別，又有聯繫。從邏輯上來説，核心競爭力包含在競爭力之中，競爭力的外延要比核心競爭力大，核心競爭力的內涵要比競爭力豐富。核心競爭力是企業多方面技能和機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的結合，是企業在特定經營環境中的競爭力和競爭優勢的合力。在實際的企業競爭中，擁有核心競爭力的企業要比簡單擁有競爭力的同類企業優越得多。
競爭力是一個比較的概念，它只是橫向相對於競爭對手而言的。它可以通過一系列的具有外顯性的量化硬指標加以衡量。在進行競爭力比較時，競爭力是一個相對靜態的時點概念。核心競爭力的衡量與評價要比競爭力複雜得多，用於評價競爭力的指標均可以用來評價核心競爭力，但這還不夠，因為核心競爭力是不能簡單地運用幾個指標加以評定的，核心競爭力既寓於企業的生產經營活動之中(推薦打開範文網)，又是企業持續發展的動力源、生命力。到目前為止，已有較完善的對企業競爭力評價的指標體系，可是還沒有一個很科學的對核心競爭力的評價指標體系。 核心競爭力由競爭力的發展和提升而來。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備或企業的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的進一步提升。核心競爭力越強，則企業的整體競爭力也就越強。
三、企業核心競爭力的構建
具體來説，營造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：
1．開發企業核心競爭力
構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現着企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。
2．維護和鞏固企業核心競爭力
核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司
(1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉昇華才能形成。
(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨着時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。
(3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標誌。企業更多、更早獲取信息，並在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。
(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑藉的優勢之一。
3．再創新的核心競爭力
(1)增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。
(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。並把生長點培育成企業的核心競爭力。
(3)塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。
四、中小企業加強企業戰略管理的迫切性：
1、中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業的開發研究能力、市場銷售網絡均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，並根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標誌。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。
2、中小企業戰略管理的對策：
(1).走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客羣、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞着某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到有所不為而後有為,專注於專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，藉此來培育企業長期的競爭優勢。
(2).走創新之路，發展創新戰略
在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決於其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑藉自身的優勢，取長補短。技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面捨得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用户，面向市場，把用户高興
不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。
(3).走差異化戰略
差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業範圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎麼樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味（比薩餅）、一系列的特色（斯沃琪表）高質量的製造（本田汽車）等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。
(4).走低成本戰略
企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。實施低成本戰略成功的關鍵在於，在滿足顧客認為至關重要的產品特徵和服務的前提下，實現相對於競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場佔有率。
3、中小企業如何開展戰略管理：
(1).有針對性地進行戰略分析
戰略分析的主要目的是瞭解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，並使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。
(2).要有準確的戰略定位
我國的中小企業隨着改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須儘早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命週期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，“ 一覽眾山小” 。
(3)實施戰略管理要依靠科學理論和方法
戰略管理是一種以思想性創新為特徵的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基於戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特徵的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
總之，在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中
早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢, 中小企業羣體作為國民經濟的新生力量羣體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立於常青之地。只有這樣,才能使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
參考文獻：
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5．王江企業戰略管理—理論與案例高等教育出版社2014 年
6．姜少敏丁躍進中小企業經營管理安徽人民出版社2014 年
7．黎羣《論企業文化與戰略管理的關係》。
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