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正文
第一篇：ibm的企業文化
ibm的企業文化
ibm（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成ibm特有的企業文化。
老托馬斯·沃森在1914年創辦ibm公司時設立了“行為準則”。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什麼。
老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任ibm公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如：※l、必須尊重個人。
※2、必須儘可能給予顧客最好的服務。
※3、必須追求優異的工作表現。
這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。
第一條準則：必須尊重個人
沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從ibm公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試着去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄12個員工的效率。每位經理人員都瞭解工作成績的尺度，也瞭解要不斷地激勵員工上氣。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在ibm公司裏沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。
自從ibm公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間裏，沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。ibm公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但ibm都能很好地計劃並安排所有員工不致失業。
有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。ibm公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那麼對那些有幹勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。ibm公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的ibm公司裏，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫着什麼長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。
ibm公司的管理人員對公司裏任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位ibm的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。
第二條準則：為顧客服務
老托馬斯·沃森所謂要使ibm的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售ibm產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令ibm將是一個“顧客至上”
的公司，也就是ibm的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，ibm公司對員工所做的“工作説明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。
為了讓顧客感覺自己是多麼重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答覆，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去(推薦打開範文網：)服務。此外，ibm的專家們隨時在電話旁等着提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務範圍。ibm公司還要求任何一個ibm新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。
服務的品質取決於公司訓練及教育，在這方面，ibm已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。每年，每一位ibm的經理要接受40個小時的訓練課程，而後回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業，一定要有老顧客的反覆惠顧才能使企業成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。
第三條準則：優異
對任何事物都以追求最理想的觀念去對待。無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的準則，ibm公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生，為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。ibm是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛，可以培養出優異的人才。在ibm公司裏，每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態度令人振奮。
小托馬斯·沃森説：“對任何一個公司而言，若要生存並獲得成功的話，必須有一套健全的原則可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。”
在企業經營中，公司的任何運營都有可能改變。在科技高度進步的今日，社會形態與環境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。在任何一個發達的公司裏，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內容是什麼，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對“原則”的信念不可變更，由於ibm有這三條基本原則做為基石，業務的成功是必然的。
公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在ibm的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：“公司經營哲學、公司歷史及傳統。”談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至於能否讓其在公司裏發生作用，那是另外一回事。在公司裏空談無益，最重要的是：運用策略、採取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。
電腦帝國ibm，憑藉其“尊重個人、給予顧客最好的服務和追求優異工作表現”的原則和信念，構成了特有的企業文化
第二篇：周偉——談ibm的企業文化
近日，ibm在北京召開了以“走進ibm的藍色世界”為主題的媒體見面會，相別於其他的新聞發佈會，這次會議的主角既不是產品也不是技術，而是ibm的企業文化。
周偉，ibm大中華地區董事長及首席執行總裁，站在推廣會前台，即使不用太多的語言，單憑其在ibm34年的工作經歷就足以説明他要表達的意思：ibm是一家值得為之工作一輩子的公司。
ibm到底有什麼神奇的魅力，能讓一個人為之奮鬥一生，周偉將之概括為藍色基因：客户服務、人才培訓、多元文化和商業道德。
客户服務
以客户為中心是目前許多公司發展的重心，ibm的客户服務在不同年代裏面有着不同的定義。作為ibm中國副總裁，範宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機會目睹ibm客户服務在不同年代裏的變化：八十年代以硬件為主，維護服務為輔；九十年代以客户為主；九十年代中後期按照客户的需求發展服務；如今，與客户的關係超越簡單的買、賣，全面發展到戰略合作伙伴的關係。
ibm是怎樣贏得客户的呢，範宇説他有很深的感觸。當他做工程師的時候，有一年，大慶的系統在調試的過程中出了問題，他們趕緊飛過去，到大慶的時候是晚上八九點鐘，外面下着雪，為了搶時間，他們連夜開始做，重新裝系統、整合系統，做完的時候招待所的門已經鎖上了，後來他們就在機房的沙發上睡了兩個小時，早上醒來，客户已經把你當成好朋友了。
很多人説ibm的服務不錯，但不夠靈活。周偉?仕鄧?們希望能夠滿足客户的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務沒有紀律，太靈活的話，一定出問題。服務是説，你要有辦法很清楚地瞭解客户的需求，有辦法跟客户把需求擬定得很明確，然後你才可以做。
人才培養
鼓勵多元化的人才發展，最重要的是通過橫向工作，讓每一位員工有更多的機會獲得更多專業經驗，ibm大中華地區人力資源部總監郭希文認為，在培養的策略上面，很重要的是要有一個培養模式。
ibm希望培養獨立的業務領導，每一個員工是兵也是將，既希望他能夠做專業的諮詢和技術，也希望他能進行全面管理。高級主管最主要的目的是要領導變革，所謂領導變革就是希望通過一種方式把一些新的東西吸收進來慢慢地幫助公司轉型。最高領導是通過變革領導來進行的，ibm更多地需要技術領導，在科技方面能夠幫助公司，在市場的變化方面自己做一些變革的領導。
ibm最有名的是“接班人計劃”，公司的專業學院很早就開始發掘明日之星，通過良師益友，通過工作的輪換，以實現接班人計劃。
公司裏面所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年當中，可以接任這個工作的人是什麼人，未來三五年可以接任的人是誰。這兩三年以後，接任的人需要一些什麼樣的特殊培育計劃是非常重要的。在所有的明日之星中，ibm都給他們找良師益友，可以是在國內，也可以是在國外。這是培養傑出團隊當中一個全面性的管理。
其實，任何一個人如果選擇了ibm作為他的職業發展的話，都可以通過培養模式，讓新人變成專業人員，變成領導，更重要的是在這個環境中可以不斷學習，不斷成長。
有了管理團隊的訓練模式，怎麼評估所謂領導人的優秀素質呢？關鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場的洞察力，有一些新的思維，新的創新的思考，還有就是對於達成目標的堅持。第二個是怎麼樣運用資源，要有快速執行的能力。還要培養組織能力，更重要的事情是傳承經驗，就是教導和培養人才。
多元文化與商業道德
據ibm大中華地區金融服務事業部運營總監及副總經理以及大中華地區女性多元化團隊的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發揮女性員工的才華，ibm有所謂的導師制，常常在職場上給職工一些建議。有女性的讀書會，定期有一些聚會，希望女性能夠把我們的人際網絡建立起來。同時，當國外有非常傑出的女性高級主管來的時候，會有圓桌會，可以以這些傑出的女性來做模範。
ibm在幫助科技女性發展職場生涯有一套自己的模式。科技女性進了公司以後，有三個層面的伸延發展，首先是第一個層面，資淺的層面，第二個是資深的層面，第三是高級主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經過技術上的認證，並遵循一定的認證程序。這些職業女性可以選擇在專業裏面繼續做研究發展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個非常崇高的一個職位，相當於副總裁的職位。
今年，在財富雜誌第20屆的“計算機行業10家最受尊重的公司”的年度評選《商業道德雜誌》的百家最佳公司排名中，ibm名列第一。對於ibm來説，這種殊榮是良好外部環境的一部分。
現在的企業界已經進入到一個階段，企業的好壞不是看業務有多好，股票有多牛，利潤有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認為藍色四基因是ibm企業文化的最好表現，如果現在有人説ibm很特殊，那麼特殊的地方就在這裏。
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第三篇：ibm企業文化和戰略薪酬管理
ibm企業文化和戰略薪酬管理
ibm公司在20世紀70年代和80年代早期一直是行業中的佼佼者。但是到了80年代後期，它開始從佔據本行業的主導地位逐漸轉入危機時期。ibm原有的薪酬制度與以績效導向的價值觀和企業文化是不一致的。公司原來的薪酬系統有四個方面的特點。
第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調薪酬的內部公平性。為了避免內部關係緊張，公司會把市場營銷經理和生產經理的工資水平定在同一檔次上，而並不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同；
第二，原有的薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包含5000多種職位和24個薪資等級；第三，管理人員在給手下僱員增加工資方面的分配自主權非常小；
第四，單個僱員的工資收入大部分都來源於基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯繫在一起的。
從90年代中期開始，ibm公司採取措施，結合公司的戰略規劃，實施了戰略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個方面都發生了根本性的改變：
第一，強調市場驅動性，注重外部競爭性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結構（對非銷售人員）轉變為不同工作類別的差別薪酬結構和績效預算。
第二，更少的工作崗位，在更寬的等級差別上估計。放棄了原有的計點要素工作估計系統和傳統的薪酬等級，用3個要素（技能、領導能力需求和工作範圍）代替了原來的10個要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個變動範圍更大的薪資等級。
第三，加強對管理者的管理。把薪資決策方面的權力分散到管理人員身上，賦予他們以根據員工的個人工作績效支付不同工資的權力。
第四，對利益相關者的高回報。到1997年，全世界範圍內的ibm員工都由10％或更多的現金報酬與績效相掛鈎。新系統中只有3個績效評價等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎勵高2.5倍左右。
第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過削減僱員數量來達到降低成本的目的。該公司的僱員人數已經從20世紀90年代初期的40多萬人下降到了目前的大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導員工培養全新的工資待遇理念，並通過浮動工資計劃、認購公司股份和期權計劃以及建立在績效基礎上的加薪計劃來實現。案例分析
要想把90年代初的ibm從一個行動遲緩的巨人變成一個精幹的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉換報酬體系、縮減企業規模和重組企業，他還必須要改變ibm的企業文化，改變企業的共同價值觀、態度以及員工的行為方式。ibm的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰略目標，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對ibm公司在90年代振興和新的戰略薪酬制度制定和實施的歷史回顧，我們可以看出：
1.薪酬戰略是企業戰略的重要組成部分，它的根本點應立足於企業競爭優勢的獲得和保持
薪酬體系應隨着企業戰略的改變而改變。以前ibm公司注重內部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等等）。當其在大型主機電腦市場佔據主導地位並贏得高額利潤時，該策略對公司的貢獻很大。到80年代末，電腦行業變化迅速，而“內部一致性”策略卻並未能對這種變化做出靈敏的反應。ibm經過一番調整後，把重點放在成本控制（激勵工資）和承擔更大的經營風險上，並且比以前更加重視顧客（產品與服務的領先），這種調整適應了經營戰略的變化。
一般地，企業和薪酬戰略之間的聯繫越緊密或彼此越適應，企業的效率會越高。戰略是指企業所選擇的方向，企業在選擇做什麼和不做什麼的過程中確立了其戰略。薪酬管理的戰
略性選擇與競爭優勢是相互聯繫的。從業務部門的層次來看，這種選擇變成“我們應該如何贏得和保持競爭優勢？我們怎樣才能在這些經營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得並保持競爭優勢”，當運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業的薪酬目標以及四種基本薪酬決策：
內部一致性：同一工作性質和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現。外部競爭力：整體的薪酬水平應定位在什麼水平來與同行相抗衡。
員工的奉獻：確定加薪的依據，是個人或團隊的業績還是員工知識、技能的提高？薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責設計和管理薪酬制度？
基於以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業的薪酬戰略，ibm公司也正是在這些方面成功地實施了薪酬戰略的調整。設計成功的薪酬體系，可支持公司的經營戰略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標是使企業贏得和保持競爭優勢。
2.績效工資和非傳統的報酬方式是未來薪酬制度發展的一個重要趨勢
總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是説，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業務績效以及個人的貢獻基礎上，並且實行的股票期權獎勵也會建立在個人的關鍵性技能以及公司的競爭風險基礎上，隨着後者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權獎勵上，郭士納做了三個重大改革。第一，擴大公司股票期權的授予範圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權，到了2014年有72494名被授予了公司股票期權，而且授予非高層經理的股票期權數量是高層經理所獲得數量的2倍；
第二，對高層經理授予更加直接、建立在股票基礎上的工資待遇制度，構成高級經理薪水最大的一塊；
第三，高級經理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權。股票期權在ibm除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數ibm人提供了一個統一的激勵性工資待遇的機會──一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。正如郭士納所説：“我希望ibm人都能夠像一個股東那樣思維和行動——能夠感覺到來自市場的壓力，並充分利用資產和制定戰略以便為公司創造競爭優勢。”
從實踐和理論發展的角度來看，根據員工績效的提高程度支付報酬的方式和非傳統的報酬方式（替代性報酬）越來越受到重視。傳統的報酬方案以職位説明書、工作評估為基礎，工資結構關注於建立秩序、強化等級和指導員工行為。在將來（許多企業現在已經如此），薪酬制度的重點從依據職位付酬轉移到依據員工的貢獻來付酬。企業關注鼓勵參與和承擔義務、論功行賞。非傳統報酬方式或替代性報酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計點獎勵、團體激勵和利益分享等。
3.在薪酬管理中重視整體利益和對管理人員進行授權等具體體現了公司戰略和公司文化的要求
如果薪酬制度與你的新戰略不吻合，那麼你就無法使組織發生轉型。在ibm原來的薪酬制度中，高級經理的獎金的發放原來主要依據他們在各自部門所做出的工作業績。只是本部門做得好，但整個公司做得很差，這對於他們的獎金並沒有什麼影響。這種做法助長了以小我為中心。從1994年開始，公司對此做了巨大變革。所有高級經理的獎金全部建立在公司的整體績效基礎上。換句話説，無論是主管服務集團的高級經理還是主管硬件集團的高級經理，其獎金都不僅取決於他們自己所在集團的業績，也將取決於整個ibm的業績狀況。ibm還在
全公司範圍內引進“浮動工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉乾坤，那麼他們中的每個人都會從中獲得獎金回報。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協力地與同事一起努力工作，他們就會獲得很高的回報。對公司整體利益的關注激發了員工的團隊精神，有力地塑造了全新的企業文化。
當ibm這樣的企業分解成若干小的、分散的部分時，報酬的集中確定機制不再合乎時宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預算，然後確定新進人員的工資水平、工資增長速度、上調工資的時間，並根據報告給他們的情況做出所有其他同報酬有關的決定。這時，管理人員扮演着最為關鍵性的參與和溝通角色。因為他們在薪酬管理實踐中，每天都要與員工進行相互作用。他們既要準備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進行衡量和傳達，從而確定是否需要調整。對管理的參與和義務的承擔激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎層次上有利於薪酬制度的貫徹和完善，使企業的戰略目標得到實現。
結 論
戰略薪酬管理是從企業外部變化出發，結合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在企業的整體戰略中，體現和培育長期的競爭優勢；它突破傳統的報酬方式，採取靈活多變的措施，促使員工像領導者一樣關心企業的前途；藉此加強上下溝通，激發員工的團隊精神，突出企業整體利益，塑造企業文化。
第四篇：談ibm企業文化建設對中國企業的借鑑
內容摘要
我們在進行企業發展的同時，還應該注重企業文化的建設。ibm公司始終堅持自身的企業文化建設，取得了十分良好的發展。這對於中國相對較落後的企業文化建設是一個十分優秀的榜樣。我們可以從ibm案例裏學到一個完整的企業文化系統是如何建設的。
一．ibm公司簡介
ibm（international business machines corporation），國際商業機器公司，或萬國商業機器公司的簡稱。總公司在紐約州阿蒙克市，1911年創立於美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球僱員 30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。該公司創立時的主要業務為商用打字機，及後轉為文字處理機，然後到計算機和有關服務。
（一）公司簡介
在過去的九十多年裏，世界經濟不斷髮展，現代科學日新月異，ibm 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導着全球信息工業的發展，保證了世界範圍內幾乎所有行業用户對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在1969年，阿波羅宇宙飛船載着三名宇航員，肩負着人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號航天飛機又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚着ibm 無與倫比的智慧。
ibm創始人;托馬斯·約翰·沃森
ibm創始人為老托馬斯·沃森,後來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領下開創了計算機時代。
ibm現任ceo為samuel palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾, 他的中文名叫彭明盛。ibm中國, 也即 ibm(國際商業機器有限公司)大中華區現任董事長是周偉焜（henry chow）, 2014年初由錢大羣擔任ceo。
ibm德國, 現任董事長是mar weirrer tch, 2014年擔任美國總部總經理。
（二）經營範圍
ibm 為計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機(thinkpad)方面的成就最為矚目。其創立的個人計算機(pc)標準，至今仍被不斷的沿用和發展。
另外，ibm還在大型機，超級計算機（主要代表有深藍和藍色基因），unix，服務器方面領先業界。
軟件方面，ibm軟件部(software group)整合有五大軟件品牌，包括lotus, websphere, iod, rational, tivoli，在各自方面都是軟件界的領先者或強有力的競爭者。
99年以後,微軟的總體規模才超過ibm軟件部。截止目前,ibm軟件部也是世界第二大軟件實體。
ibm 還在材料、化學、物理等科學領域有很大造詣。硬盤技術即為ibm所發明，掃描隧道顯微鏡(stm)，銅佈線技術，原子蝕刻技術也為ibm研究院發明。
（三）經營業績
ibm目前仍然保持着擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，ibm連續十三年出現在全美專利註冊排行榜的榜首位置。到2014年，ibm的研發人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠遠超過it界排名前十一大美國企業所取得的專利總和，這11家it強手包括：惠普、英特爾、sun、微軟、戴爾等. ibm在2014年提出了2,941項專利申請，雖然少於2014年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。
2014年，ibm總營收為891億美金,全球僱員23萬人。
2014年，ibm總營收為965億美元,全球僱員31萬人。
2014年，ibm總營收為911億美元(在個人電腦部門出售給聯想之後）.國際商業機器公司鍵盤
2014年全年經營業績
-- 收入總額914億美元，剔除被剝離的pc業務增長4%；
-- 來自持續經營活動的收益為94億美元，同比增長18%，剔除2014年非經常項目增長9%；-- 來自持續經營活動的每股攤薄收益為6.06美元，同比增長23%，剔除2014年非經常項目增長14%；
-- 來自經營活動的淨現金為153億美元，剔除全球融資事業部的應收項目增加22億美元2014年，儘管全球金融危機的威脅繼續存在，但ibm的收益依然保持穩定上升，實現營業收入1036億美元，實現創紀錄的營收；税前利潤167億美元；實現創紀錄的獲利。作為企業界的常青樹，ibm對市場的洞察和把握，使其在金融危機的大潮中一如既往的穩步2014年，ibm總營收1036億美元,全球僱員約398455人。
2014年，ibm在《財富》排行榜中名列48位，2014年名列第45位。
二．ibm企業文化建設的發展歷程
（一）“沃森哲學”三準則
1911年6月15日，查爾斯·佛林特在紐約成立計算製表記錄公司（crt）。1914年，托馬斯·沃森加入crt，並擔任總經理。1924年，托馬斯·沃森宣佈將計算製表記錄公司改名為國際商業機器公司（ibm）。在沃森執掌ibm期間，他創建了一套ibm的特色企業文化，其中以被稱為“沃森哲學”的三條準則為核心：第一，必須尊重個人；第二，為顧客提供最佳服務；第三，不斷追求卓越。這種特色企業文化成了之後ibm公司發展的基石。
1.必須尊重個人
托馬斯·沃森總是設法讓人們對自己所從事的工作充滿好感，因為他是從底層幹起來的，忍受過不受尊重的痛苦。他要求工人要為自己的工作承擔責任，使工人從勞動中享受樂趣，形成“公司即我、我即公司”的觀念，從而接受公司的安排，併發揮智慧努力工作。公司努力創造小型企業的親切氣氛，分公司一直保持小型編制，成功地把握一個主管管轄12名員工的管理幅度。公司根據員工的志向、能力，安排員工接受工作上所需的各種訓練，以在其職位與責任上發揮所長，並維持上下階層的雙向溝通。自從ibm公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用系統，直到今天依然不變。
2.為顧客提供最佳服務
“ibm就是服務！”是ibm公司一句響徹全球的口號，是ibm企業文化之精髓所在。托馬斯·沃森在創業初期就指出：“ibm要成為世界上提供最佳服務的公司”，並且提出了“一切為了銷售、一切為了用户，人人蔘與銷售、人人蔘與服務”的口號，制定了一套貫徹企業文化的成熟的經營管理制度和方法。他特別指出ibm將是一個“顧客至上”的公司，也就是ibm的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此，ibm公司對員工所做的“工作説明”中特別提到對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。
3.不斷追求卓越
整個公司團隊和個人都要在條件和能力許可的情況下，追求最佳的績效。對任何事物都以追求最理想的觀念去努力，無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺。從公司挑選員工計劃開始就注重貫徹“追求卓越”的準則。ibm公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日後定有優異的工作表現。為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。 總之，為員工指定恰當的職位分析，創造有利的激勵與創造性氣候，以及使用有效的激勵手段引發員工的主動性，並進行必需的職業培訓，以外界因素幫助員工提升能力。所有這些因素都是不斷追求卓越的最佳手段。
（二）特色企業文化
ibm公司創建以來，由於注重企業文化建設，迅速構建並不斷提升企業的競爭力，使之成
為舉世矚目的世界級企業，被人們譽為“藍色巨人”。但是，進入20世紀80年代後期，ibm患上了“大企業病”，以致陷入困境。20世紀80年代中期至90年代中期，面對瞬息萬變的市場，ibm已不能很好地適應市場的新變化。ibm在產品的更新換代方面大大落後，除了在大型機、個人電腦市場上節節敗退之外，ibm打印機的日子也不好過。而新的競爭者不僅在功能上絕對領先，而且在價格方面也具有極大的優勢。所以進入90年代，ibm公司開始出現虧損，1991年一下子虧損近30億美元，1992年虧損50億美元，1993年虧損更高達81.01億美元。3年累計虧損額達168億美元，創美國企業史第二高虧損記錄。人們把ibm視為行將消失的恐龍。
1993年8月，被認為是it界的傳奇人物的路易斯·郭士納出任ibm的首席執行官，受命於危難之際，擔負起扭虧為盈的重任。路易斯·郭士納對企業面臨的現狀做了全面的瞭解，最終，他的目光落到了已經支撐了公司六十餘年的、由老前輩沃森創立起來的“沃森哲學”上，他感到，要重振“巨人雄風”必須依靠重振公司的特色企業文化。於是，一套使ibm走出困境的思想形成了。這就是，一面大力促進企業的經濟轉型，同時在力挽狂瀾的行動中，發揚並繼續強化以“三條準則”為核心的企業文化。
首先，郭士納非常尊重員工，經常與員工進行溝通，並打破了過去ibm等級森嚴的一些做法，他用電子郵件和員工通訊，從不用別人幫他把問題交下去。當他得知誰負責什麼計劃後，就直接打電話給那個人，即使那個人比他低五六級他也是這樣做的。路易斯·郭士納每去一個地方都要專門安排1個小時來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然後留下45分鐘，讓員工舉手來問他問題，員工問什麼問題都可以。
路易斯·郭士納是一個實事求是的人，他在和人談話時不會兜圈子。他要求所有的主管負責他們管轄範圍內的成績，非常看重主管們的業績。路易斯·郭士納還改革了ibm公司的酬金體制，向那些表現優異的個人和團體傾斜，而且把員工的報酬與公司的業績聯繫在一起。 路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對象中首要的就是客户，他自己常常去拜訪客户，還逼着那些副總裁們去拜訪，要求員工多與客户溝通。由此他可以聽到市場新的需求、客户的需求、聽到ibm做得不是很完善的地方。他對ibm全球350個高級主管下令説，對全球500家大客户，你們要成為其中至少一個客户的夥伴，這並不是因為你的工作，而是因為你在ibm，與客户建立長期的關係，從客户那裏聽到聲音，然後可以對症下藥。
ibm歷來是個以硬件為主的公司，雖然擁有第一流的軟件系統，但只是利用軟件去推銷硬件。路易斯·郭士納看到了網絡實際的來臨，要把ibm所有的軟件研製部門都變成圍繞網絡計算機這一中心目標進行業務活動的部門。他使軟件和服務部門成為更為重要的角色，同硬件部門一起成為ibm的三大支柱。他的經營戰略核心是使ibm成為一家專門為客户解決問題的企業，弘揚ibm公司“為顧客提供最佳服務”的理念，將“服務”當做主角。 ibm的服務項目包含3種內容：第一，幫客户把説不同話的軟、硬件整合；第二，幫助客户改造企業流程，比如導入scm（供應鏈管理）、erp（企業資源規劃）等；第三，替企業構建基礎信息構架，如建設企業備用系統或是機房等。過去用“量”的概念賣硬件，只能比價錢，現在用“服務”來賣，就可以凸顯價值。重新包裝定位後的“服務”取向，有助於凸顯ibm產品的差異化，用自己的價值去獲得客户的認可。
在調整幾年之後，ibm表現出了新的風貌，成功地從桌面計算領域的公司轉變為在電子商務和英特網領域的領導公司，與微軟、sap、oracle和惠普等公司一樣活躍在產業前沿。 經過改革，ibm發生了脱胎換骨的變化。1994年，路易斯·郭士納上任第二年，ibm盈利30億美元。此後連年豐收，1997年純收入是61億美元，1998年ibm公司營業收入創歷史最高紀錄，達到817億美元，純收入達63億美元。1998年，ibm全球技術開發方面的成績極為突出，在美註冊專利達到2658項，連續6年位居全球各大公司之首。
路易斯·郭士納通過在經濟改革中發揚強化沃森創造的特色企業文化拯救了瀕臨危機的
ibm。這種特色企業文化一旦形成良性循環，就會持續推動企業本身的發展，它使企業上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利於協作，最終提高企業的實際效率。可以説，在一定意義上，特色企業文化對一個公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。
三．ibm企業文化建設對中國企業的借鑑
（一）中國企業文化建設的現狀
我國企業文化建設從20世紀80年代中期正式引入企業文化這一管理理論到現在，已經走過20餘年的發展歷程，取得了長足的發展和明顯的成效，但依然存在着不足之處。
1．對企業文化的認識存在誤區
企業文化是企業經營管理、戰略目標在價值理念上的表現，它注重於解決企業中存在的現實問題，並用來規範企業和企業員工的行為。它涵蓋了企業和企業人一切的思想和行為，是企業和企業人信奉並付諸於實踐的價值理念，是所有團隊成員共享並傳承給新成員的一套價值觀、共同願景、使命及思維方式，它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。
但是，國內企業對於企業文化的建設流於形式，忽略內涵。一些企業盲目效仿，形式化嚴重，沒有充分考慮客觀情況、自身特點，雖然外觀統一色調、統一標識、統一服裝，但對企業的理念不能真正達成共識，是企業文化流於形式。如果只有表層的形式而未表現出內在的價值與理念，這樣的企業文化對企業的發展產生不了深遠的影響。
大部分企業認為企業文化就是文體活動。許多企業管理者認為企業文化建設就是舉辦幾場比賽、組織幾次文藝演出、組織宣傳隊等文體活動。他們熱衷於活動的轟轟烈烈，並將其企業文化建設的硬性指標來完成。只是一種認識上的誤區，沒有真正理解企業文化的內涵。 甚至有些企業片面理解企業文化就是標語口號、規章制度。有些企業從辦公樓到工廠車間，到處都懸掛着諸如“團結”、“拼搏”、“進取”、“奉獻”之類的標識口號，這些口號念起來朗朗上口、鏗鏘有力，因而就認為這就是企業文化，還有不少企業管理者認為，只要把規章制度制訂出來，彙編成冊，下發班組，這就是企業文化，這兩種認識都走進了誤區。
2．缺乏建設手段和組織保證
企業文化的核心——價值觀體系不僅要具有時代的特色、行業的特色，更要求帶有企業文化的特色和企業家羣體的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業自己的實踐、從企業家羣體的實踐中提煉出來。運用企業理念傳達組織的價值觀，動員並鼓勵全體員工為實現組織的目標而努力是一項重要的領導任務。
但現在很多企業在建設企業文化時“摸着石頭過河”，缺乏系統科學的調研手段、提煉提升技術和內外化宣控制，很多企業聘請的專家也是雲山霧罩，給出的企業文化建設方案也似霧中之花，令人難以捉摸。
3．企業文化變革過於頻繁，缺乏穩定性
有些企業認為企業文化要創新，就是要時時更新，要不斷變革，從而導致企業文化沒有形成一定固定體系，缺乏穩定性，員工要不斷適應與學習，導致企業文化無法形成體系，直接造成企業文化“虛化”，使得企業文化難以落到實處。
不可否認，上述有的觀點有其正確的一面，是企業文化的表現形式，但實際上是片面地理解了企業文化的內涵。我們應認識到企業文化是一種深層次、深理性、深內涵的企業精神、企業理念。我們必須消除認識上的偏差，走出誤區，既要看到企業文化豐富多彩的表面現象，更要善於思考、提煉深藏於企業內的本質，正確認識企業文化的深刻內涵，只有這樣，才能建設好企業文化。
（二）ibm企業文化建設對中國企業的借鑑
1.企業文化的建立不能一蹴而就。
建設企業文化要遵循規律，既要勇於探索有要慎重行事。任何一個企業的企業文化是該企業在長期生產經營過程中逐漸形成和發展起來的，不可能一蹴而就。但是，現代企業的企業文化也不應是自然生成，它需要企業自覺、精心的培養和促成，而企業文化一旦形成又具有相對穩定性。因此，在企業文化建設中，我們要遵循企業文化形成和發展的基本規律，既要積極主動，勇於探索，有所作為，又要謹慎行事，統籌規劃，不可簡單形式或操之過急。企業文化要成為促進企業生產力發展的動力而不是障礙，必須具有一定的前瞻性，從而保證企業文化能夠保持相對的穩定性，使員工真正有所遵循，而不是無所適從。當然，保持相對穩定決不是不要與時俱進。企業文化反映和體現企業的生產力水平、科技進步程度和管理水平，並對其具有促進作用。隨着企業生產力水平、科技進步和管理水平的提高，企業文化也必將隨之發生變化。從這個意義上講，任何企業的企業文化不可能一如既往、經久不變，必須與時俱進、不斷創新。企業文化的與時俱進，否定一些舊的、落後的東西，增添新的內容，豐富企業文化的內涵，根本目的在於保持企業文化的先進性和活力，促進企業不斷提高生產力水平和競爭能力。切忌輕率、簡單地否定一個企業的企業文化。高明的企業家不會輕易否定傳統，而是巧妙地加以引導和利用，在文化的共存中逐步加以改造和創新。全盤否定已經形成的企業文化，不是聰明之舉。
2.堅持以人為本，實現員工與企業的和諧發展
人是生產力中最活躍、起決定性作用的因素。人力資源是企業的第一資源。員工的素質是企業管理水平和競爭力的重要體現，也是企業不斷提升管理水平和競爭力的基礎性條件。在鼓勵員工努力工作、為公司發展做貢獻的同時，把以人為本的理念貫穿於員工培訓、考核和獎勵工作中，加強內部溝通，提倡快樂人生，努力為員工的發展創造和諧的環境和氛圍。 重視發揮員工的主觀能動性和經理人員的作用。每一個員工都渴望成功，而員工在不同的工作及生活階段對職業發展的看法和期望是不同的。為此，公司可以專門為每一類工作都設計出不同的由低到高的發展渠道，而在每一級別都有對不同工作職責的要求，使員工可以對照要求，找到自己的差距，有針對性地制定長期發展計劃和年度培訓計劃。這種由員工根據自己的實際需要實施的培訓，增強了培訓的針對性和實效性，也有利於讓員工看到自己獲得學習和成長的機會，從而增強對公司的責任感，激發工作熱情。
3.注重顧客至上原則
顧客是企業的“衣食父母”。堅持高質量的產品和服務，把售後服務是為改善管理的起點。主要表現在對服務的執着、對質量的執着，開闊合適的市場和傾聽用户的意見。把售後服務當成法寶，認為推銷工作是在貨物售出後才開始的，而不是在此前。因此，每當顧客回來要求服務，就給他把事辦得盡善盡美。對每一個用户的每一條意見都給予迅速答覆。高級管理人員必須深入到管理第一線，直接同那些負責回答用户來信的下級專業人員定期碰頭。經常開展巡迴上門服務和短期現場服務，一旦產品在用户使用過程中出了毛病，應立即派出專家去幫助處理。
企業文化對於一個企業的成長來説，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。ibm公司持續成功的例子證明企業文化建設的重要性。中國在企業文化建設方面的有自己的優點，卻同時有很多不足之處。所以，在加強自身企業文化建設的同時，借鑑外國優秀的企業文化建設案例也是必要的。企業文化就如同一個企業的靈魂，失去它，企業就會像無頭的蒼蠅在商海中迷失方向。
在《財富》扉頁上，有這樣一段話：
“沒有強大的企業文化，沒有卓越的企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，再高明的企業經營戰略也無法成功。”
參 考 文 獻
［1］邊建強，趙潔，特色企業文化實務與成功案例，當代世界出版社，2014.5 ［2］丁遠峙，管理方與圓企業文化，海天出版社，2014.10
［3］李建軍，企業文化與制度創新，清華大學出版社，2014.11
［4］王吉鵬，企業文化建設，中國發展出版社，2014.5
［5］陽禮泉，滕方遷，企業文化的力量，中國經濟出版社，2014.4 ［6］徐震宇，如何進行企業文化建設，北京大學出版社，2014.4
第五篇：ibm的“藍色基因”企業文化
ibm的“藍色基因”企業文化
作者：佚名來源：本站整理髮布時間：2014-11-23 下午 10:30:54發佈人：admin4oanet
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沒有任何新聞由頭，6月21日ibm在北京召開了以“走進ibm的藍色世界”為主題的媒體見面會，相別於其他的新聞發佈會，這次會議的主角既不是產品也不是技術，而是ibm的企業文化。
周偉，ibm大中華地區董事長及首席執行總裁，站在推廣會前台，即使不用太多的語言，單憑其在ibm34年的工作經歷就足以説明他要表達的意思：ibm是一家值得為之工作一輩子的公司。
ibm到底有什麼神奇的魅力，能讓一個人為之奮鬥一生，周偉將之概括為藍色基因：客户服務、人才培訓、多元文化和商業道德。
客户服務
以客户為中心是目前許多公司發展的重心，ibm的客户服務在不同年代裏面有着不同的定義。作為ibm中國副總裁，範宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機會目睹ibm客户服務在不同年代裏的變化：八十年代以硬件為主，維護服務為輔；九十年代以客户為主；九十年代中後期按照客户的需求發展服務；如今，與客户的關係超越簡單的買、賣，全面發展到戰略合作伙伴的關係。
ibm是怎樣贏得客户的呢，範宇説他有很深的感觸。當他做工程師的時候，有一年，大慶的系統在調試的過程中出了問題，他們趕緊飛過去，到大慶的時候是晚上八九點鐘，外面下着雪，為了搶時間，他們連夜開始做，重新裝系統、整合系統，做完的時候招待所的門已經鎖上了，後來他們就在機房的沙發上睡了兩個小時，早上醒來，客户已經把你當成好朋友了。 很多人説ibm的服務不錯，但不夠靈活。周偉説他們希望能夠滿足客户的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務沒有紀律，太靈活的話，一定出問題。服務是説，你要有辦法很清楚地瞭解客户的需求，有辦法跟客户把需求擬定得很明確，然後你才可以做。
人才培養
鼓勵多元化的人才發展，最重要的是通過橫向工作，讓每一位員工有更多的機會獲得更多專業經驗，ibm大中華地區人力資源部總監郭希文認為，在培養的策略上面，很重要的是要有一個培養模式。
ibm希望培養獨立的業務領導，每一個員工是兵也是將，既希望他能夠做專業的諮詢和技術，也希望他能進行全面管理。高級主管最主要的目的是要領導變革，所謂領導變革就是希望通過一種方式把一些新的東西吸收進來慢慢地幫助公司轉型。最高領導是通過變革領導來進行的，ibm更多地需要技術領導，在科技方面能夠幫助公司，在市場的變化方面自己做一些變革的領導。
ibm最有名的是“接班人計劃”，公司的專業學院很早就開始發掘明日之星，通過良師益友，通過工作的輪換，以實現接班人計劃。
公司裏面所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年當中，可以接任這個工作的人是什麼人，未來三五年可以接任的人是誰。這兩三年以後，接任的人需要一些什麼樣的特殊培育計劃是非常重要的。在所有的明日之星中，ibm都給他們找良師益友，可以是在國內，也可以是在國外。這是培養傑出團隊當中一個增大字體
全面性的管理。
其實，任何一個人如果選擇了ibm作為他的職業發展的話，都可以通過培養模式，讓新人變成專業人員，變成領導，更重要的是在這個環境中可以不斷學習，不斷成長。
有了管理團隊的訓練模式，怎麼評估所謂領導人的優秀素質呢？
關鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場的洞察力，有一些新的思維，新的創新的思考，還有就是對於達成目標的堅持。第二個是怎麼樣運用資源，要有快速執行的能力。還要培養組織能力，更重要的事情是傳承經驗，就是教導和培養人才。
多元文化與商業道德在ibm，多元文化的最顯著體現是對女性職員的尊重，其在最受上班母親歡迎的公司排名中名列第一。今年5月，ibm召開了首屆中國婦女大會，用組織者的話説，這是一次沒有任何商務目的的大會，事實上這只是ibm所倡導的女性多元化發展的一個體現。到2014年，ibm中國公司的本土員工中，數量已達1047名，接近員工總數的40%，而1995年女性員工數量為334名。來自中國大陸的ibm高級管理層中，女性比例從1995年的0增長到2014年的57.14%，在ibm亞太區已經產生了3名女性地
區總經理。在公司內部，培養女性員工不僅被看成一種道義和責任，更被視為是一項公司級的戰略任務。據ibm大中華地區金融服務事業部運營總監及副總經理以及大中華地區女性多元化團隊的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發揮女性員工的才華，ibm有所謂的導師制，常常在職場上給職工一些建議。有女性的讀書會，定期有一些聚會，希望女性能夠把我們的人際網絡建立起來。同時，當國外有非常傑出的女性高級主管來的時候，會有圓桌會，可以以這些傑出的女性來做模範。
ibm在幫助科技女性發展職場生涯有一套自己的模式。科技女性進了公司以後，有三個層面的伸延發展，首先是第一個層面，資淺的層面，第二個是資深的層面，第三是高級主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經過技術上的認證，並遵循一定的認證程序。這些職業女性可以選擇在專業裏面繼續做研究發展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個非常崇高的一個職位，相當於副總裁的職位。
今年，在財富雜誌第20屆的“計算機行業10家最受尊重的公司”的年度評選《商業道德雜誌》的百家最佳公司排名中，ibm名列第一。對於ibm來説，這種殊榮是良好外部環境的一部分。
現在的企業界已經進入到一個階段，企業的好壞不是看業務有多好，股票有多牛，利潤有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認為藍色四基因是ibm企業文化的最好表現，如果現在有人説ibm很特殊，那麼特殊的地方就在這裏。
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