【摘要】金融危機席捲了全球，給世界經濟帶來了巨大風險，但同時給中國銀行業進行跨國併購，加快走向國際化的步伐提供了千載難逢的機遇。本文從中國銀行業跨國併購的現狀出發，分析金融危機給中國銀行業帶來的機遇和挑戰，並提出相應的對策建議。
【關鍵詞】銀行跨國併購機遇挑戰
一、我國銀行業跨國併購的現狀
中國銀行業第一輪的跨國併購浪潮發生在1993年至2005年。這期間，中資銀行平均每年進行一筆跨國併購交易，但是投資範圍並不廣，所有交易都在大中華區範圍內（主要在香港）進行。第二波浪潮則開始於2006年，且仍在進行中。在第一次併購浪潮中，大部分交易價值都在2000萬美元以下，僅有兩筆交易超過了1億美元。而第二次浪潮中，5筆交易中的每筆交易總額都至少達到了10億美元。
近兩年來，銀行的市值高漲使我國銀行擁有了更大的雄心和實現這些雄心所需的資金。過去兩年中，中資銀行大幅增加了跨國併購交易的規模和數量，進入了香港、印度尼西亞、新加坡、南非和美國等市場。中資銀行正在擴大在全球的投資併購的領域，由近及遠，併購的目標也遍佈全球。
二、中資銀行海外併購的機遇
1、國際金融市場準入門檻降低。金融風暴暴露了歐美金融機構的資金問題，引起了市場的恐慌，從而進一步加深了資金短缺問題。首先，受信用的喪失影響，西方各大金融機構股價紛紛深幅下跌，資產嚴重縮水，受到極大損失，迫切需要剝離一些垃圾資產並且需要大量流動資金來解決當前問題。其次，由於金融危機的影響，境外金融機構大都願意出售自身資產以獲取更多流動資金解決當前困難，而歐美監管當局為了解決金融危機給市場帶來的影響也紛紛開始對金融機構實施國有化措施，這在一定程度上降低了外資進入本國金融市場的門檻。相對於境外金融機構，中國銀行業增長勢頭良好。在過去幾年中，數家中資銀行通過上市步入了全球銀行業巨頭的行列。因此中資銀行將會迎來千載難逢的併購機會。
2、中國銀行業受金融危機衝擊較小。首先，經過1998年以來的銀行行業的改革，中國銀行業發展良好，資產狀況和流動性都很好，資本充足率和不良貸款率等主要指標都得到了很大改善。其次，由於中國金融市場發展的不夠強大，而且開放力度的有限，反而使中國銀行業躲過了這場災難，在這次危機中的衝擊比較小。而且中國銀行業通過政府的注資和上市融資等方式，募集了大量資金，擁有大量閒置的的現金和外匯資產，而這正是當前境外金融機構所需要的。此時中國銀行業競爭力自然得以提高，中資銀行進行跨國併購具有了良好的條件。
3、對外投資成為中資銀行規避匯率風險的一個選擇。首先，人民幣的升值或者升值預期會使中資銀行產生匯率風險。中行、工行和建行三家銀行都是以美元融資方式在香港上市，其戰略投資者也都是以美元入股，而人民幣升值，幾百億的美元資產面臨相對於人民幣不斷貶值的局面，銀行產生了相當數量的匯兑損失，這使中資銀行要尋求用美元投資的途徑，以減小損失，這就使其將目標投向受金融危機影響嚴重的歐美金融市場。其次，跨國併購歐美金融機構，用持續升值的人民幣在海外經營會降低中資銀行的經營成本，提高其經營效率。因此，跨國併購成為中國銀行業解決人民幣升值或者升值預期的一個聰明選擇。
三、中國銀行業跨國併購面臨的挑戰
1、併購前的風險判斷和評估以及併購目標選擇的挑戰。金融危機使國外的許多銀行收到重挫，價值被低估，這時對於中資銀行直接介入當地市場進行跨國併購是難得的機遇。但是，併購並不是沒有風險的，比如現在的一些境外金融機構，不知道風險到底有多高，風險是否徹底釋放。因此，風險的判斷和評估是中資銀行跨國併購的重要前提，能否正確進行併購前的風險判斷和評估，直接關係到併購能否成功。同時，在動盪的`金融環境下如何選擇合適的併購對象，把握好併購的時機，也是一個非常大的挑戰。
2、併購過程政策法律環境複雜的挑戰。首先，政治風險是併購過程中最大最難以克服的困難，而政治風險政治抵制又是最具挑戰性的，很多時候直接決定併購的成敗，這是因為銀行業的併購關係到本國的金融穩定有時甚至是國家穩定，對本國經濟具有重大影響。因此許多國家都會對金融機構的跨國併購採取非常謹慎的態度，一般都會制定嚴格的審批程序，以此增加併購成本和難度，使國外金融機構望而卻步。其次是法律風險。當前世界上許多國家都有自己的反托拉斯法及管理機構，如在美國併購就會受到證券交易法、反托拉斯法和州立公司法等法律的監管。這些法律通常會使併購過程曠日持久，使得需要花費高額的法律和行政費用，從而限制國外金融機構進入本國金融市場。
3、併購完成後中資銀行整合以及經營管理能力的挑戰。大量的併購案例的研究表明，併購成功的關鍵在於併購以後的全面整合和管理，也就是説，併購並不只是花錢買下國外金融機構，相反，比較起來看併購只是一個交易的過程，並不是很重要的環節，而重點恰恰是併購後的如何實現一加一大於二。大部分中資銀行的海外經營經驗都較為欠缺，尤其是管理水平、經營理念、人員素質等基本還停留在本土企業的層次，面臨經營管理能力的挑戰。同時跨國併購的交易以及整理管理都涉及經濟、企業管理、金融、法律等各個方面都要求擁有高素質的專業人才，特別是高素質的具有國際化水平的經營管理人才。但是中資銀行人才國際化程度仍然是比較低，國際化人才匱乏是制約今後中資銀行海外拓展的重要因素。
四、中資銀行面對挑戰的應對措施
1、併購前，明確發展戰略。首先，必須明確銀行自身的發展戰略，根據發展戰略確定是否有投資或者併購的需要，如果有需要，就得跟自身不同的發展戰略制定不同的方式進行投資，並且要量力而行，切忌盲目行動。其次，在目標市場的選擇上，應該重點關注同我國經濟交往密切的國家和地區，密切關注資源儲存豐富，發展潛力較大的新興市場，同時為了避免單一市場帶來的風險，應該選擇在全球不同區域合理的配置資產，同時要特別瞭解目標市場未來發展的持續性。最後，在目標銀行的選取上，要選擇切合自身發展戰略和發展階段的併購對象，充分考慮併購後的目標銀行是否能夠真正的給自身帶來協同效應。
2、併購過程中，要吃透目標市場的政策法律規定，促成併購。首先，最終是否決定要併購目標銀行，要取決於盡職調查的結果。在金融危機的大背景下，盡職調查的關鍵是要對有毒資產的甄別和定價。其次，對目標市場的政策法律規定的不瞭解會給併購過程帶來很多麻煩，因此，熟悉目標市場的政策法律規定是必不可少的。除了盡職調查，要對併購目標銀行所在地關於境外機構併購當地金融機構相關的要求和審批程序進行深入瞭解，以及對有關模糊方面進行確認，爭取監管部門的支持。
3、併購後，要及時有效的進行全面的整合管理。首先，要擁有自己的整合管理團隊，由整合管理經理負責，制定出明確的整合計劃，計劃應包括：一是聯合度，即是中資銀行同併購銀行之間的核心業務的關聯程度，二是協調性，即是併購雙方銀行的品牌、營銷渠道、管理風格等方面的融合度，三是標準化，即是中資銀行同被併購銀行在經營範圍、管理方式和企業文化方面的規範化程度，四是干涉度，即是中資銀行對被併購銀行的經營利潤、現金流和協同效應方面的整合和干涉度。其次，在對被併購的銀行進行管理時，要充分了解兩者之間的文化和管理制度的差異，及時的調整各種資源，一是要注意被併購銀行原來的人力資源的合理運用，妥善處理好和當地員工、勞工組織的關係，儘量避免不同的文化因素帶來的摩擦，導致成本上升，三是整合當地的客户資源和銷售渠道，竭力發揮被併購銀行原有的優勢。最後，要積極培養和利用國際化人才，這既包括培養本國國際化人才，也包括利用被併購銀行所在地的本地人才。
參考文獻：
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一、誠實守信，以人為本
誠信是立身之本、發展之道。誠信是各級管理者的必備條件，是衡量員工道德、素質和人品的基本尺度。只有管理者的誠信，才會有員工對銀行的忠誠度。管理者必須帶頭講誠信。銀行管理者要帶頭執行銀行的規章制度、下發的文件等。每個員工都要針對誠信的要求，檢查考量自己的言行，努力成為誠實守信的好員工。作為金融企業，要在激烈的市場競爭中立足，中行管理者必須充分發揮好“以人為本”的服務思想，進一步挖掘全體員工的內在潛力，形成凝聚力、創新力，進而產生強大的生命力與競爭力。“以人為本”的企業文化建設，必須立足抓實、抓好人本管理工作和隊伍建設工作。一是要逐步培養一批能研究、會檢查、善指導的高素質專業骨幹隊伍，使這支隊伍在服務管理、服務實踐和服務檢查中發揮強有力的帶動作用。二是要提高人員的自我學習能力，爭取半數以上的骨幹人員能通過自學和培訓及時掌握新業務操作技能，在綜合業務網絡建設中起到“傳、幫、帶”的師資和骨幹作用。三是要科學實施“人本管理”的相關策略，要堅持物質激勵與精神激勵的有機結合，提高思想認識，深挖職工潛力，要確立“按貢獻大小分配、效率優先、兼顧公平”的激勵制度，要積極推進企業文化建設，激發員工的向心力，切實推動企業文化建設的長足發展。
二、增強競爭力，提升績效水平
股改後，中國銀行逐步建立起職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的人才開發管理體制和有效的激勵約束機制，初步形成了與現代商業銀行經營管理制度相適應的戰略性人力資源管理體系。一是打破“終身制”，建立競爭性的聘用制度和人員能進能出的用人機制。二是打破“大鍋飯”，以崗位價值為核心，建立起市場化的薪酬體系與有效的激勵約束機制。三是改變傳統的“只重結果不重過程”的考核方法，建立以價值創造為導向的績效管理體系。在建設企業文化過程中，要進一步提高核心競爭力，提升績效水平，需要做到：
（1）進一步明晰發展思路和發展戰略，組織進行發展戰略與競爭策略研究，堅持有所為有所不為；
（2）從經營管理體制、創新能力、服務標準、業務流程、網點轉型、信息科技、風險管理、內部控制、人力資源、企業文化深入分析，分地區、分產品、分部門制定提高市場競爭力的具體方案和切實可行的措施；
（3）明確條線板塊定位，準確劃分總行條線部門和分行的責權利，正確處理好條塊關係，以適應戰略發展和提高競爭力的需要；
（4）制定更加科學合理的績效考核指標體系，切實發揮績效管理的導向作用，促進集團整體績效的提升。
三、增強責任感和使命感
中國銀行員工要真正把自己當作一名中行人看待，就象對自己家庭所應承擔的責任一樣來承擔中行所賦予的責任。事實上，我們絕大部分人的命運與中國銀行的命運也是緊緊相連，因此，在日常工作、生活中，無論思想言語、行動舉止，首先要想到的是中國銀行，處處維護中國銀行的利益。中行管理者與員工要做到：首先要熱愛自己所從事的本職工作，珍惜自己的工作崗位，全身心地投入到本職工作；其次要具有強烈的工作責任心，全心全力對待自己經辦的每一項工作和每一筆業務；最後要具有不怕吃虧、樂於奉獻、勇於犧牲的精神境界。責任感是一個很大很深的課題，除員工本身外，還需要多方齊抓共管。堅持以制度為保障，積極營造敢於負責、主動負責、能夠負責的氛圍。一要大力倡導依法辦事，認真負責，按程序操作，積極為銀行創造價值。二要進一步明確總行、省分行各部門的職責分工，明確不同層級人員的崗位職責，進一步加強全面的績效管理。三要建立順暢的溝通協調機制，提高辦事效率。對於工作效率高，主動做好協調配合，服務得到基層滿意的部門，要給予獎勵；對於辦事效率低，過分強調本部門利益，服務不到位，基層不滿意的，要給予處罰。
四、整合創新產品為主要措施，提升整體創新能力
創新是中國銀行核心價值觀的重要組成部分，是實現可持續發展和增強競爭能力的動力與源泉，是建設企業文化的重要立足點。為此，需要做到：
（1）根據經營戰略要求，從滿足客户需求出發，制定產品創新中長期規劃、各項發展目標和各階段行動步驟，充分調動和合理利用各方面資源為產品創新服務。
（2）根據產品創新戰略，整合創新產品資源，密切跟蹤市場反映，促進創新產品儘快轉化為生產力。
（3）根據客户需求和市場競爭需要，建立產品數據庫，加快對產品創新與應用的快速反應，提高優勢產品的市場佔有率。
（4）建立健全鼓勵產品創新制度，寬容創新挫折，保護創新積極性。
（5）完善客户經理與產品經理制，以及相應的權責利，強化專業地位，提升專業價值。
五、堅持科學發展，實現和諧共贏
中行要運用客户心理學，通過差別化管理，服務多樣的客户羣體。中行要想在業務上有深度發展，就必須樹立“客户為根、效益為重”的現代企業科學發展理念，實現“服務”與“業務”的互促互補，使服務達到更高級階段，強調為客户資金增值，使客户的資金變成客户資本，實現銀行與客户的雙贏。首先，各級管理者要學會做人的工作，要信任人、尊重人、培養人、成就人和關愛人，善於調動各方面的積極性，最大限度減少不和諧因素。其次，要堅持穩定。穩定也是績效，各級管理者、特別是主要領導要充分認識到沒有穩定的局面，中行改革發展各項工作很難順利推進。最後，堅持與客户和諧共贏。各行部要研究如何轉變服務模式，建立通暢的內部服務鏈，提高服務水平的具體措施。特別要研究如何以客户為中心，引導和滿足客户多元化和個性化的需求，增強服務客户的整體能力，要以專業化、高品質的金融服務，為客户創造價值，實現與客户的和諧共贏。
六、結語
總之，將“追求卓越”作為中行的核心價值觀，追求企業與員工的同生，創造企業與社會的共贏，把“誠信、績效、責任、創新、和諧”滲透到企業文化建設過程中，並以此嚴格要求中行的各級管理者和員工。唯有如此，中行管理者與員工才能在本職工作崗位上體現“追求卓越”的核心價值觀，才能更好地進行企業文化建設，進而促進中行健康穩定的發展。
願景：系統內爭創一流，區域內領航同業
核心價值觀：追求卓越；誠信、績效、責任、創新、和諧
使命：促進財富增值，繁榮經濟
戰略目標：追求卓越，持續增長，建設國際一流的大型跨國銀行
戰略定位：以商業銀行為核心、多元化服務、海內外一體化發展的大型跨國銀行
經營理念：穩健經營、客户至上、統籌優化、注重績效
成立時間：1912年2月正式成立
服務熱線：95566
管理理念：
（1）發展觀：堅持發展是第一要務
（2）人才觀：人才是立行之本
（3）執行觀：執行力決定競爭力
（4）團隊觀：凝聚生產力量，團結鑄就輝煌
（5）服務觀：卓越服務成就一流品牌
中國銀行的標誌遍佈大街小巷，經典中國紅早已深入人心。這得益於其標誌體現了濃濃的中國古典風格，讓老百姓倍感親切——設計者採用了中國古錢與“中”字為基本形，古錢圖形是圓與形的`框線設計，中間方孔，上下加垂直線，成為“中”字形狀，寓意天圓地方，經濟為本，給人的感覺是簡潔、穩重、易識別，寓意深刻。
從總體上看是古錢形狀代表銀行；“中”代表中國；外圓表明中國銀行是面向全球的國際性大銀行。
此標誌於一九八六年經中國銀行總行批准正式使用，至今已代表中行對外形象整整27年。
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