第一篇：農業銀行企業文化
農業銀行企業文化：
一、使命 面向“三農” 服務城鄉 回報股東 成就員工
二、願景 建設城鄉一體化的全能型國際金融企業
三、核心價值觀 誠信立業 穩健行遠
四、核心價值觀指導下的相關理念
經營理念：以市場為導向 以客户為中心 以效益為目標
管理理念：細節決定成敗 合規創造價值 責任成就事業
服務理念：客户至上 始終如一
風險理念：違規就是風險 安全就是效益
人才理念：德才兼備 以德為本 尚賢用能 績效為先
針對當前農業銀行資產質量、經營意識、員工信心等方面的問題，加強銀行企業文化建設對農業銀行的進一步完善與發展，具有十分重要的意義。加強農業銀行企業文化建設的幾點思考：
1、培育明確的企業目標理念。農業銀行企業理念追求的是良好的集體主義精神，為使農業銀行理念轉化為員工的價值心態和行為實踐，要根據不斷變化的形勢任務的要求，以科學發展的指導思想確定企業文化建設的目標，使廣大員工瞭解理念的內容和真諦，並在實際工作中落實企業理念。
2、企業文化建設必須與思想政治工作和業務工作緊密結合。企業文化建設和思想政治工作有機結合起來，可以逐步發揮它的滲透作用，同時，先進的理念必須要付諸企業的經營活動，才能發揮其應有的作用，因此企業文化建設和企業的業務工作必須融為一體，才能產生相互促進、相互推動、相得益彰的作用。
3、規範管理，建設制度文化。可以從以下兩個方面入手：一是要建立健全一個嚴格的管理制度，規範員工的行為準則，促使其做到遵紀守法；二是要營造良好的氛圍，充分調動員工的工作積極性。一方面要積極為員工營造良好的企業環境，另一方面實行科學的用工制度及工作制度，最大限度地實現員工的自我價值。
4、創建學習型企業文化。建設學習型企業文化，關鍵是要形成健全的學習機制，使學習滲透到業務經營的各個環節中去。同時，要善於總結員工在企業文化建設中學到的新鮮經驗，善於集中員工在企業管理實踐中的聰明智慧，把自下而上的學習提高與自上而下的經驗指導結合起來，以求達到發展壯大的效果。
第二篇：花旗銀行企業文化
花旗：36萬名信用卡客户受黑客攻擊 人數翻倍
中新網6月16日電 中新網金融頻道從外電獲悉，花旗集團稱，約有360000名信用卡客户受到上個月黑客攻擊的影響，較該行此前所稱的人數幾乎多一倍。
花旗集團週三晚間發佈了“致客户”公告稱，共有360083張北美花旗信用卡受到了影響。公司此前稱，黑客攻擊導致該行約201400位客户的帳户信息被竊，佔該行北美信用卡客户總數的1%。
公告未給出關於此次黑客攻擊過程的任何新信息，稱這是顧慮到客户安全和眼下的司法調查。當被問及為何受影響客户人數增加時，花旗集團一名發言人稱，該公司在北美約有2350萬個信用卡帳户，高於此前多數相關報導中所援引的2100萬這個數據。
花旗集團還稱，已經更換了約217000名客户的信用卡。其他客户沒有收到新卡是由於他們正在以其他原因更換新卡或者帳户已經關閉。(中新網金融頻道)
匯豐稱可能縮減美國信用卡業務
匯豐控股行政總裁歐智華近日表示，雖然中長期看好美國經濟，但會繼續調整美國信用卡業務。
他表示，如果不能就總值330億美元的美國信用卡業務尋獲買家，將會縮減有關業務，作為零售業務節流的一部分。他認為美國的情況較為特別，銀行難以通過信用卡向客户交叉銷售產品，因此必須對這一業務加以改變。集團仍然會集中發展倫敦、香港及新興市場的零售業務。
匯豐集團在上月曾表示會節省35億美元成本，並檢討美國信用卡業務，以提升股本回報率。
花旗銀行公開下戰書：要搶匯豐及工行
亞太地盤
2014年07月21日 06:00南方都市報
在亞太地區不佔優勢的花旗銀行，近日向其競爭對手公開下戰書，花旗銀行消費金融業務亞太區主管喬納森近日公開對外表示，花旗希望通過搶佔包括匯豐銀行、星展銀行和工商銀行等對手的本地業務份額來重塑區域競爭格局。
匯豐、星展和工行目前在香港、新加坡和中國內地的本土零售市場佔據了主導地位，而花旗銀行在亞太地區也力推消費金融業務。南都記者瞭解到，花旗在中國已經加快了佈局網點的速度，並通過打造智能型銀行以及進一步細分財富人羣來發展市場。但這場市場爭奪戰並不容易，數據顯示，外資行在國內市場總份額只有1.83%，而老牌對手匯豐近期亦新任命了集團財富管理業務主管韋世民，負責領導匯豐集團的零售財富管理業務在各主要市場的發展。
花旗發力消費金融
在亞太地區消費金融業務本不佔優勢的花旗銀行卻希望能從新興市場中分一杯羹。近日花旗消費金融業務亞太區主管喬納森表示，受益於中產階級壯大和經濟強勁增長，花旗的消費金融業務在亞洲區的收入增速長期來看是可持續發展的。
但亞太地區的消費金融業務格局基本由本地銀行來主導。在花旗重點佈局的新加坡、香港和中國內地地區，星展銀行、匯豐銀行和工商銀行佔據了較大份額。對此喬納森希望能重塑區域競爭格局。喬納森在接受外界採訪時表示，這個行業已經出現了一定程度的同質化，消費者可能希望在大型銀行之外有其他選擇，這就是花旗在亞太區的機會。
數據顯示，今年花旗的亞太區消費金融業務收入二季度首次超過20億美元，達到20.3億美元，環比增長7%，利潤為4.84億美元，環比增長5%，佔亞洲區利潤的一半。
發展消費金融業務離不開網點的佈局。喬納森表示，花旗目前在香港擁有49家分支機構，未來上限大約發展為65-75家。年初他亦表示，計劃在三至五年內將消費金融業務的客户人數增加一倍至200萬人，並將在未來三年內將在中國的分支機構增加兩倍達到約100家。
與匯豐展開正面競爭
儘管花旗希望在中國內地搶佔更多的市場份額，但普華永道6月最新報告顯示，外資銀行總體在內地市場份額僅為1.83%。一大型外資行人士表示，在內地，外資行無法與中資行抗衡，更多的競爭在外資行之間展開。
自2014年外資行獲批在內地成立法人銀行後，花旗銀行在中國的零售銀行業務卻表現得相對緩慢。目前花旗在內地的網點僅37家，僅相當於匯豐中國的三分之一。在走出金融危機泥潭後，花旗中國高層多次對記者表示，將加大對分支網絡的投資力度。而今年花旗的目標是計劃在中國增加15—20個營業網點，使其營業網點的總數達到45—50個。在分支網點開設上，花旗另闢蹊徑，通過引進智能銀行和強化電子銀行服務，改變傳統的櫃枱形象。上月花旗中國更換了中國區消費金融總裁，任命周永贊接替在任五年的石安楠。花旗中國區執行總裁歐兆倫表示，花旗正在以前所未有的速度在中國投資，消費金融業務是花旗在中國業務發展的關鍵組成部分之一。繼去年升級了私人銀行業務後，花旗正在重新定位零售銀行，將客户門檻進一步擴展到年收入超過20萬元人民幣或者擁有可投資資產達50萬元人民幣的新富人羣。
但老牌對手匯豐銀行對亞太地區的零售業務亦同樣重視。近日匯豐任命韋世民為集團財富管理業務主管，常駐香港，負責領導匯豐集團的零售財富管理業務在各主要市場的發展。而韋世民此前亦在花旗擁有近10年的從業經歷，主力拓展花旗集團的零售銀行業務，擔任花旗集團北美以外地區的零售及財富業務主管，重新部署其亞洲及拉美業務，並且是花旗集團管理委員會的成員。上述外資行人士評論稱，匯豐委任了深諳競爭對手業務的人士來擔當財富管理業務主管，可見其正加強了在此業務的防禦和擴張能力。匯豐集團今年的新策略特別強調發展零售財富管理業務是集團的戰略部署之一，尤其在亞太地區的新興市場要加大服務網絡覆蓋。
第三篇：招商銀行企業文化
企業文化故事：招商銀行企業文化簡介
招商銀行的企業文化（以下簡稱：招銀文化）是在招行18年艱苦創業的歷程中，在日常經營管理的實踐中，在全行幹部員工認識不斷提升的過程中總結提煉出來的。從初創期創新導向的“創業文化”到目標導向的“規模文化”，再到規則導向的“風險文化”，繼而向更高層次的“管理文化”演進，招銀文化內涵和外延，內容和形式都與時俱進，不斷得到充實和提高。
第一階段 1987－1993.11文化萌芽期，創業文化
成立之初的招商銀行具有明確的願景——“做真正的銀行”，並且有強烈的歷史使命感——“在中國這塊土地上走出一條改革的路子，辦成具有中國特色的社會主義新型銀行”。“吃苦在前、享受在後”、“拼搏、奉獻、創新”、“敢為天下先”和“以苦累為榮”等這個時期提出的口號集中反映了招商銀行文化萌芽期的企業價值取向是拼搏奉獻、創新和客户至上。而在制度層面，當時的人力資源制度體現出與文化精神層面較好的契合，主要表現在：一，在招聘中體現公平競爭；二，嚴格的考核和晉升機制；三，比較注重人文關懷。
第二階段 1993.11－1999.3 文化發展期，規模文化
隨着總行從蛇口搬到深圳，招商銀行進入了高速發展期；而受到那一時期全國金融行業高熱的感染，不可避免的具有強烈的規模擴張的衝動，形成了規模文化。這一階段招行的願景是做“國際化的大銀行”，價值觀則是“以業績論英雄”、重結果不重過程。個人工作業績與收入、晉升緊密掛鈎，注重業務發展速度、規模和短期效益，相信“發展是硬道理”。服務意識進一步得到加強，於1997年提出的“拼搏、奉獻、創新”成為招銀精神的核心內容；在經營理念上創新意識非常突出，而在風險意識上相對欠缺，管理比較薄弱，業務管理制度缺乏統一性，並很自然導致了團隊與全行協作的不足，相對缺乏人文關懷。
第三階段 1999.3－2014.4 文化變革期，風險文化
隨着行長更迭，以及領導團隊對高速發展累積大量風險的反思，招商銀行開始在價值取向上，強調風險管理是銀行永恆的主題，把風險文化作為企業文化的重要組成部分，重結果更重視過程，嚴格按規章制度辦事，培養從實際出發的紮實的工作作風，效益重於規模，長期重於短期。為統一思想，招商銀行還提出處理好管理與發展、質量與效率、股東、員工和客户的關係、制度與文化、長期效益與短期效益五大關係。
第四階段 2014.4上市至今 文化整合期，管理文化
隨着上市成為公眾公司，招行提出銀行“因勢而變”的理念、一三五鐵律、“效益、質量、規模協調發展”的科學發展觀及經營戰略轉型的思想，成為國內商業銀行業的思想領袖。招銀文化的精神層從“鑄造中國民族銀行業精品，寧可降低速度也重視資產質量”，向“打造股市藍籌，塑造百年招銀”的目標轉變。
目前，招銀文化包括四個層次：
精神層〔核心層〕：主要指企業的願景、使命，核心價值觀與企業理念，企業精神和作風，是企業文化深層次的、具有隱性的內核，決定了制度文化和行為文化。
制度層（中間層）：主要是指企業的各種規章制度和企業員工對這些規章制度的認同程度，也包
括企業的組織結構等。
行為層（表層）：是形成制度層和精神層的條件，主要指企業的外觀，內部小環境、產品的外觀、服務，以及風俗、儀式、故事和英雄人物等方面。
社會層（企業文化的對外傳播）：是企業文化的外溢，是企業同其社會環境相互反饋而形成的價值體現，既有社會對企業的認同，也包括企業對社會的態度。
具體而言，招銀文化的精神層由九大部分內容組成。招銀願景——力創股市藍籌，打造百年招銀；招銀使命——為客户提供最新最好的金融服務；核心價值觀——服務、創新、穩健；經營理念——因勢而變，因您而變；發展理念——效益、質量、規模協調發展；人本理念——尊重、關愛、分享；全局理念——全局至上，和諧為美；招銀精神——挑戰、自省、奉獻；招銀作風——嚴格、紮實、高效。18年來，在面對日趨激烈的市場競爭、日漸艱難的經營環境、日益凸現的金融風險，全行上下齊心協力求生存、求發展的艱苦努力中，企業文化發揮了不可替代的巨大作用。正是由於有了優秀的企業文化，招商銀行才造就了一支優秀的員工隊伍，才創造了令人矚目的出色業績。2014年，招商銀行榮獲“中國企業文化建設十佳單位”，這個榮譽從側面顯示了招行企業文化建設的突出成就。
第四篇：興業銀行企業文化
興業的企業文化
文化這個詞來源於拉丁文。英文“culture”。詞根從拉丁“tura”演變而來。本義是“耕作”、“對農作物的培育”。 古文雲：“觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。”——意思是指聖人在考察人類社會的文明時，用詩書禮樂來教化天下，以構造修身、齊家、治國、平天下的理論體系和制度，使社會變得文明而有秩序。
張瑞敏談海爾的企業文化時説過：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”至於張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。
而華為第一次創業的特點,是靠企業家行為,為了抓住機會,不顧手中資源,奮力牽引,憑着第一、第二代創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽識，使公司從小發展到初具規模。第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業家個人色彩，強調職業化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導企業的正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規模的範圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定並認同的《華為基本法》。
企業文化能形成一個場，一種氛圍，能牽引組織中人的行為。因為人們思考問題、和行為取向都是以價值觀為依據的。價值觀一旦被認同和始終如一的實踐，能產生一種向心力和凝聚力。一旦員工從內心裏真正認同和接受了企業所提倡的企業文化，他們就會被這種文化所驅使，自覺自願地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。企業在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產品服務為主的“硬件”和以企業文化為主的“軟件”所組成的複合體。優秀的企業文化，對於提升和優化企業的品牌形象有着巨大的作用。
興業銀行是對企業文化這樣定義的：企業文化是企業在發展過程中形成的一系列經營管理理念以及受此影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。文化支撐戰略，戰略執行需要什麼樣的行為，行為背後的理念就是企業需要的文化。興業銀行企業文化不是依靠諮詢專家或者項目小組做出來的，而是在企業已有的優秀文化基礎上，通過科學方法提煉、總結、昇華才形成的。因此企業文化建設不是簡單的自上而下或者自下而上得來的，而是興業全體員工經營管理智慧的結晶。興業銀行從1988年創立至今，經歷多次戰略性的突破，也跨過了無數發展中的陷阱。興業銀行能由小到大快速發展，依靠的就是興業銀行獨特的文化。
興業銀行獨特的決策行為體現在以下幾點：
1、選擇統一法人模式，避開了交通、廣發等銀行的多級法人模式。堅持並加強統一法人意識，保障經營決策的統一性，真正實行自主經營，從而避開了很多可能的陷阱。
2、省外擴張，以自我新建為主，在條件成熟、謹慎判斷的前提下，才實施
策略性收購。量力而行，穩步發展，避開了象廣東發展銀行等銀行所遭遇的快速兼併陷阱。
3、在省外擴張的同時，同步進行省內調整。裁掉了三分之一的不合格或效益不佳的省內網點。
4、在上市和引資之間，不象其他銀行優先選擇上市“圈錢”，而是選擇先引外資，後謀上市。
5、在挑選戰略投資者時不是選擇最有名和實力最強的，而是選擇最適合自己的。
興業銀行的使命表達為：真誠服務，共同興業。興業銀行身處銀行業，銀行業的本質是服務。興業銀行立命之本就是金融服務。真誠服務是我們的根本出發。
共同興業是我們的根本目的。首先幫助客户（企業、組織、個人）創造財富，提升價值，我們才能立足。真誠服務是我們的宗旨，並以此達到共同興業。興業的內涵隨着客户、員工、股東、社會等不同而不同。我們堅持以我為主，廣泛整合銀行內外部的渠道、網絡、技術等各種資源，以領先的金融服務滿足客户需求，幫助客户創造財富，提升價值，共同興業。我們以服務客户為宗旨，正確把握客户需求及其變化，竭盡所能幫助客户實現價值增長，幫助客户成就偉業。我們以員工成長為己任，尊重員工及其價值貢獻，始終致力於提升員工成就感，幫助員工實現成長。 我們以股東回報為責任，悉心經營股東投資及其信任，滿足股東的根本利益要求。 我們勇於承擔社會責任，守法合規和遵從最高商業道德，促進社會和諧。
興業銀行的願景表達為：一流銀行，百年興業。在這個階段興業銀行有明確定位，就是做國內市場服務品質最好，價值增長持久的銀行，趕超招商銀行。在市場環境和監管環境發生變化以後，服務將是中小股份制商業銀行立足市場、贏得競爭的核心能力。追求穩定的價值增長一直是興業銀行抱持的願望，是興業銀行以往成功的重要因素，也是興業銀行希望繼續保持的一種特色。 “一流”內涵是服務與產品、贏利能力、創新、隊伍等方面。只有堅持做到這些才能保證基業長青，百年興業。我們不遺餘力地履行使命，始終如一地實踐價值觀，成為一個重信譽、負責任的銀行，成為中國境內金融服務品質最好、價值增長能力持久的銀行，成為經營穩健、管理規範、成長快速、服務領先、特色鮮明、回報一流的綜合性銀行。我們堅持提供高價值、快捷、友好、體貼的金融服務，並根據客户需求的變化不斷改進，以超越競爭對手。我們始終追求合理的業務結構、持續的業務增長，嚴格的成本控制，不斷增長的收入和利潤，提升銀行價值，提升股東長期投資價值。 我們不斷突破習慣性思維，尋求更好的問題解決方法，實現產品、技術和機制等的不斷創新。我們致力鑄造一支正直誠信、高度負責、業務精湛、富有團隊精神的員工隊伍。我們堅持培育員工終身就業能力，堅持用挑戰性機會造就一批批現代銀行家。我們始終努力獲得最好的口碑，成為最受廣大客户、員工、合作伙伴、政府、社區以及其他相關利益者所青睞、所推崇的銀行。
我們始終堅持服務源自真誠。真誠體現在細節之中，堅持從小處入手、從細節做起；持續關注細節，持續改進細節，真正做到服務領先，服務立行。我們的形象是靠每一位員工在行動細節中樹立起來的。客户是我們的衣食父母，我們因客户而存在，對待客户我們應該抱着一顆感恩的心，真誠為客户服務。我們的一切經營管理活動都必須以客户為本。客户需求是我們工作的出發點，必須時刻關注客户需求的變化，及時調整我們的服務，隨需而變。我們倡導樹立“內部客户”意識，堅持“流程中下一環節就是客户”的觀念。我們工作的價值體現在為“客
户”提供滿意的服務。我們始終把強化服務意識，改進服務態度，提升服務能力作為立足市場的根本，崇尚領先始於專業。堅持站在客户的立場去思考問題，把簡潔、方便、高效留給客户，把繁雜和不便留給自己。 最終奉獻給客户的高品質服務不是市場一線人員獨自所能完成的。我們倡導全行各個部門的共同協作，相互服務，管理為業務服務、後台為前台服務、全行為客户服務。
興業精神體現在務實、敬業、創業、團隊。務實是敢於直面現實，始終直面現實，敢於講實話，講真話，決不迴避矛盾，決不掩蓋缺點，決不自欺欺人。務實是敢於用客觀的標準衡量自己的工作成績，是求實效。務實是不浮躁，不好高騖遠，樂於辦實事，甘於做小事，腳踏實地，一步一個腳印往前走。敬業是忠於崗位、恪盡職守。把自己的崗位視作天職，懷着一種謹慎敬畏的心恭恭敬敬地去履行職責；對工作的每一件事情都要做到窮盡方法、不遺餘力。敬業是勤於此道、精於此道、以此為生。在所在的崗位上不斷學習、不斷探索、不斷思考、不斷積累，幹一行、愛一行，幹什麼都要努力成為所在崗位的專家。創業是勇挑重擔、知難而進。創業不能固步自封、畏難不前。世界上沒有任何人會隨隨便便成功，愛拼才會贏。創業必須始終堅持集約，牢記節約，杜絕浪費，把錢花在刀刃上。只有把一個銅板掰成兩瓣並榨出油來，一分一毫地精密計算，才能創造價值增長。團隊是能夠根據整體的需要理解本職工作，能夠站在全局的角度看待組織紀律，永遠把組織目標放在第一位，按照組織目標的要求積極主動與他人合作。團隊是能夠站在他人的角度理解他人，是願意欣賞他人、學習他人、與他人合作共事，甘願為別人拾遺補缺。
憑藉着對興業文化的不斷執行，興業銀行迅猛發展。截止至2014年中期，興業銀行總資產208,990,600萬元，負債198,833,200萬元。2014年上半年實現主營業務收入2,624,600萬元，營業利潤1,599,400萬元，淨利潤1,223,200萬元。資產規模在國內銀行業排名第十，在股份制銀行裏排名第五。
第五篇：花旗銀行企業文化
花旗銀行企業文化
成立於1812年的美國花旗銀行，歷經兩個世紀的潛心開拓，已成為當今世界規模最大、聲譽最響的全能金融集團。花旗之所以取得長盛不衰的奇蹟，除了它始終奉行開拓創新的發展戰略外，還和它卓越的企業文化所產生的“文化生產力”分不開。在我國加入wto之際，花旗的經驗很值得我國金融業學習和借鑑。
以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。花旗銀行ceo森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國ceo的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是我國同等“職級”的幾倍甚至幾十倍。
目前，我國金融業一方面要營造優厚的政策環境吸納優秀人才，另一方面要努力提煉金融企業的核心價值觀，讓“為企業獻身的精神成為行為主體的價值觀”，積極推行“以激勵機制為核心”的職業經理人制度、員工薪酬市場化制度與持股制度以及積極的期權制度，依靠制度激勵人才。
客户至上：企業文化的靈魂花旗銀(請幫助宣傳好範文 網)行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客户為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客户的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。目前花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客户，服務品牌享譽世界，在眾多客户眼裏，“花旗”兩字代表了一種世界級的金融服務標準。
我國金融業長期以來缺乏的就是知名的服務品牌。加入wto後，金融業將進入一個品牌競爭時代，誰擁有優質的品牌誰就將在競爭中制勝獲利。因此，實施全新的以品牌為載體的客户導向戰略非常迫切。客户導向戰略就是以市場為目標、以客户為中心、以品牌為手段，全力服務客户的經營方針，打造中國金融企業“從外到內”與“由內而外”的全新形象。
尋求創新：企業文化的昇華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且如果你能預見未來，你就擁有未來。這就是説，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。創新，是中國金融業惟一的生存與發展之路。
首先，對外要加快業務領域的創新。以海外市場為側重的業務領域創新是花旗成功的一個重要因素。花旗銀行海外機構的資產與員工分別佔到該行的56.1%和45.6%，海外機構所產生的利潤達50%以上。而我國金融業由於受多種因素的影響，業務市場主要集中在國內，國際市場涉足甚少。在金融不斷開放的新形勢下，中國金融業創新的重點就是要加快實施國際化戰略，主動進入世界經濟圈，全力發展海外市場，拓展以離岸金融為主體的國際金融業務，與國內金融實行一體化聯動運作，增加海外市場的利益並擴張中國金融的品牌。其次，對內要加快金融體系創新。一方面，要全方位創新金融制度，主要應在金融工具、金融產品、金融服務、金融運作及金融管理等方面進行創新；同時加速發展以投資為重點的混業經營業務，不斷尋求新的發展空間；在微觀方面要構建金融超市，在宏觀方面要組建金融集團，形成中
國的“金融超級市場”與“金融航空母艦”，參與世界金融競爭，抗衡國際金融風險。另一方面，要深度創新金融科技，加大對自身的技術更新和網絡建設，構築高新科技平台。技術進步將是我國金融業生存與發展的出路，需要進行高起點的投入和超前性的開發。
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