《企業文化建設》結課論文

中國聯通公司企業文化建設問題分析及對策研究

目錄

摘 要

1相關理論基礎

1.1企業文化基礎理論

1.2企業文化模式論

1.3文化軟實力説

1.4勒温組織變革理論

2研究方法

3企業簡介

4中國聯通公司企業文化現狀

5企業文化建設現狀問題調查

5.1員工對企業文化現狀的感知度測評

5.1.1員工對企業文化現狀的感知度測評目的

5.1.2調查問卷設計及發放

5.1.3問卷調查結果分析

6中國聯通公司企業文化建設存在的問題總結及原因分析

6.1中國聯通公司企業文化建設問題總結

6.2中國聯通公司企業文化建設存在的問題原因分析

6.2.1員工外聘和業務外包造成企業文化疏離

6.2.2新生代員工價值觀差異化

6.2.3互聯網時代背景下企業文化急需變革

7中國聯通公司企業文化建設問題解決對策

7.1對外聘員工採取健全企業文化傳播體系的建設對策

7.1.1通過外傳播宣揚企業文化

7.1.2通過內傳播弱化企業文化疏離

7.2新生代員工背景下企業文化不斷創新

7.2.1激勵方式的創新

7.3互聯網時代背景下的企業文化建設對策

7.3.1擴大企業文化包容性

7.3.2變革前評估企業文化

7.3.3實施和鞏固新的企業文化

總結

參考文獻

摘要

企業文化作為企業的“軟實力”，被越來越多的管理經營者重視。中國聯通公司在其經營發展過程中，逐漸形成了具有自身特色的企業文化，隨着競爭的日趨激烈，公司在制定發展戰略時，把企業文化建設作為一項重要內容。

本文通過中國聯通公司的企業文化建設現狀和公司現階段面臨的一系列挑戰進行分析，發現企業文化建設中存在問題主要分為兩方面：一是在長期發展過程中存在的企業文化繼承了業務外包造成文化疏離等問題，二是企業面臨着新生代員工、互聯網時代等內外環境的不斷變化，造成企業文化建設急需變革和創新。針對發現的問題，將企業文化理論知識與中國聯通公司的實際情況相結合，吸取企業文化建設的先進經驗，借鑑優良的企業文化建設模式，提出存在問題的解決對策，包含了擴大企業文化的包容性、對企業文化進行變革和創新等多個方面，使企業文化能更好的提升中國聯通公司的核心競爭力。

為了保障中國聯通公司企業文化建設存在問題解決對策的順利實施，本文還提出了一系列的保障性措施。通過這些保障性措施，能高效地推進企業文化建設工作的進展。通過提出問題的解決對策，為中國聯通公司帶來企業文化建設方面的改進，調動員工工作積極性，提升經濟效益。

關鍵詞：企業文化；價值觀；軟實力；企業文化變革

1相關理論基礎

1.1企業文化基礎理論

企業文化是一個全新的企業管理理論，它發祥於日本，形成於美國，是繼古典管理理論、行為科學管理理論、叢林學派管理理論之後，世界企業管理史上出現的第四個管理階段的理論，也稱世界企業管理史上的“第四次管理革命”。標誌着企業文化誕生的著作，是1981-1984年在美國出版的《Z理論—美國企業如何迎接日本的挑戰》，作者威廉·大內；《日本企業管理藝術》，作者理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯；《公司文化—現代企業的精神支柱》，作者特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪；以及勞倫斯·米勒著《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》。企業文化認為，企業管理的基本原則是以人為本，即以尊重人的人格、促進人的發展為中心，成功企業之所以取得成功，不在於它們的資金、技術、設備、建築物、銷售網絡等硬件，而在於有致力於人的發展的企業文化。

1.2企業文化模式論

美國學者帕斯卡爾和阿索斯總結了日本成功企業的共同點，企業管理過程中要全面的考慮各方面情況，包含了管理方面的七大要素，即7S 模式，如下圖所示。

7S模式圖

其中戰略、結構和制度通常被認為硬性因素，技能、人員、風格和價值觀被認為是軟性因素，與企業文化有關。事實上無論軟性因素還是硬性因素，都是企業文化的組成部分，在企業發展過程中，軟性因素和硬性因素協調發展，企業才能夠獲得成功。

1.3文化軟實力説

“軟實力”一説最開始被用在國家層面上，認為一個國家不僅要重視經濟和軍事這種硬實力，“軟實力”也同樣重要。軟實力代表着一個國家的綜合實力，包括吸引力、引導力等。國家的軟實力體現了國家的特色文化、價值觀念、對外政策等因素，通過“軟實力”能對其他國家產生吸引力，“軟實力”的概念提出後，得到了世界範圍內的普遍認同，學者掀起了針對“軟實力”的研究熱潮，人們開始探索“軟實力”的作用並將“軟實力”引入到企業管理中去。企業的軟實力是指一個企業在發展中形成的價值觀以及經營理念等的總和。它源於企業的發展過程，基於社會對企業文化認同感而形成的一種親和力、引導力和競爭力，由企業的價值觀、管理模式、行為準則等因素共同構成。

1.4勒温組織變革理論

美國學者勒温從探討組織變革中組織成員的態度出發，提出組織變革經歷"解凍、改變、凍結"三階段的理論。勒温認為，在組織變革中，人的變革是最重要的，組織要實施變革，首先必須改變組織成員的態度。組織成員態度發展的一般過程及模式，反映着組織變革的基本過程。解凍是指刺激個人或羣體去改變他們原來的態度，改變人們的習慣與傳統，鼓勵人們接受新的觀念。改變是指通過認同與內在化等方式，使組織成員國形成新的態度和接受新的行為方式。凍結是指利用必要的強化方法，使最後被接受和溶合的、所期望的新態度和行為方式長久地保持下去、溶合成為個人品德中永久的組成部分。

2研究方法

研究方法是獲得研究結果的基本途徑，獲得可靠的研究成果離不開科學的研究方法。為了確保本文的研究結論真實可靠，論證詳實，在撰寫過程中運用了文獻研究法。

文獻研究法通過查閲文獻，總結現有研究成果。為全方位瞭解企業文化建設的發展歷程及研究現狀，收集國內外相關的基礎理論資料，並充分運用網絡資源，通過知網、學術期刊網等網站充分進行文獻的蒐集和研究，在現有的研究成果上，提煉出對企業文化建設研究有參考價值的成果，加以理解和運用。

3企業簡介

中國聯通是國內三大運營商之一，成立於2009 年，中國聯通公司主營業務有移動語音、寬帶、固話，以及數據、圖像、多媒體通信與信息服務等，投資建設了大規模的通信網絡，不僅佔有通信技術優勢，追求優質服務，還承擔着黨政專用通信、應急通信、抗震減災等責任。中國聯通公司設有29個部門、13個生產中心，管轄省內各地市分公司、縣級分公司、支局和營業網點，正式員工2萬餘人，組織結構設置如圖所示。

組織結構圖

4中國聯通公司企業文化現狀

中國聯通企業文化經過多年建設和培育，已經形成具有聯通鮮明特點的企業文化。以“客户信賴的智慧生活創造者”為願景，以“聯通世界.創享美好智慧生活”為使命，核心價值觀是“客户為本、團隊共進、開放創新、追求卓越”，於 2002年創作了司歌《聯通之歌》併發布了聯通企業文化手冊《聯通之道》。把“一切為了客户，一切為了一線，一切為了市場”作為經營理念。同時，公司明確了幹部員工行為準則，包括行為高壓線和基本行為準則。中國聯通標識形似吉祥結，是由“盤長”紋演變而來，象徵中國聯通井然有序、通訊暢達。上下相連的兩個“心”形象的展示了中國聯通的宗旨：為用户着想，與用户心連心，中國紅和墨黑的色彩結合具有穩定、和諧與張力視覺美，中國聯通企業標識如圖所示。

圖1

中國聯通公司修訂了規章制度體系，指定專門部門進行企業文化建設和實踐工作，對新入司員工進行培訓，負責公司企業文化物質層面建設工作，定期開展企業文化相關的文體活動。中國聯通公司的企業文化建設在行業內既有一定的優點和先進性，也有不足之處。優點在於：一是特色鮮明，中國聯通企業文化體系具有自身鮮明特點，中國聯通公司企業文化標識更為鮮明，具有特色，用紅色與黑色的結合，具有視覺吸引力，採用吉祥圖案作為標識，向外展示了美好的寓意。二是領導重視，中國聯通公司領導把企業文化作為公司戰略目標的一部分，給予了大量的支持和引導。三是注重物質文化層面，公司在物質文化建設上物盡其用，充分利用公司休息室、黨員活動室等場所進行物質文化的建設。不足之處主要存在於兩方面：一是企業文化宣貫範圍不夠寬廣，中國聯通公司雖然在員工入公司時對其進行了企業文化宣貫，並在日常工作中舉辦各種文體活動，但企業文化的培訓範圍和企業文化相關活動的覆蓋範圍仍然不夠寬泛，難以做到全員覆蓋。二是企業文化建設缺乏系統的規劃。目前中國聯通企業文化雖然已經形成一套完整體系，然而在當前社會環境中面臨着許多的變化和難題，企業文化的發展也需要進行不斷的調整，才能使企業文化助力於中國聯通公司的發展。

5企業文化建設現狀問題調查

5.1員工對企業文化現狀的感知度測評

5.1.1員工對企業文化現狀的感知度測評目的

企業文化建設作為公司一項發展戰略，在建設過程中需要不斷對企業文化現狀進行評估和反思。企業文化的現狀不僅僅包含了現有的企業文化理念體系，也包含了員工對企業文化現狀的感知度。員工對企業文化現狀感知度的測評，即是對中國聯通公司前期企業文化建設成果的檢驗，也能從中發現現有企業文化建設的優點和不足，進行適當地調整和改進，促使企業文化建設工作有序推進。

5.1.2調查問卷設計及發放

本文設計的問卷共分問10項問題，涉及員工年齡和文化程度、制度文化、傳播體系等方面，每個問題設置4 個選項，採用綜合評價模式，在進行頻次分析法和描述時，將 ABCD 四個選項分值依次設置為 4 分、3 分、2 分、1 分，進行平均值計算。本次問卷調查問卷調查採用線上發放方式，通過同事轉發至公司各部門工作羣進行收集。共收集問卷315 份，通過篩選發現部分問卷結果不符合期望目標，定為無效，無效問卷共計 35份，有效問卷280份。樣本分佈集中於中國聯通公司行政管理部門、財務部、網管中心、市場部等，共計歷時7 天。

5.1.3問卷調查結果分析

（1）統計數據信度分析（克朗巴哈係數信度分析——Cronbach）

表5-1Cronbach信度分析表

如表5-1Cronbach 信度分析表結果所示：統計結果信度係數值為 0.884，高於0.8，表明研究數據的可信度較高。當某一問題“項已刪除的α係數”刪後，信度係數變化較小，因此説問題應該被保留處理。各項問題 CITC 值均大於 0.4，説明分析項之間相關性，同時也説明信度水平良好。綜合説明數據信度質量高，可進行下一步分析。

表5-2員工基本情況分析結果

如表352 員工基本情況分析結果所示：在樣本年齡分佈中，“31-40 歲”相對較多，比例為 44.29%，30 歲以下的員工比例為 42.14%，這一部分員工代表着“新生代員工”，已經成為企業文化建設的主體。從樣本的文化程度分佈來看，本科學歷佔比最高為 72.86%，表明公司員工整體受教育程度和文化素質較高。

表5-3員工對公司價值理念認同度分析結果

如表5-3 員工對公司價值理念認同度分析統計結果所示：在員工對公司價值理念認同度的統計中，超過 5 成樣本選擇“基本認同”。另外“認同”樣本的比例是 34.64%，合計為 89.64%，説明員工普遍認同中國聯通公司的價值理念。

表5-4員工對公司制度文化建設感知度分析結果

如表5-4 員工對公司制度文化建設感知度分析結果可以看出：有 14.29%的員工認為公司的規章制度非常健全，63.83%的員工認為公司的規章制度比較健全，19.29%的員工對規章制度的健全度認可一般，總的來看，中國聯通公司的規章制度體系建設相對完善。

中國聯通公司的規章制度涉及公司經營的方方面面，員工負責的工作職責不同，對規章制度的體會和感受也會不盡相同。在進一步提問到對公司規章制度與本職工作的匹配度時，有28.57%的員工表示非常認可，57.86%的員工基本認可，有11.79%員工表示一般，有1.79%的員工認為規章制度的約束對本職工作造成了不便或者衝突，表示匹配度不高。

有17.14%的員工能夠非常好的遵守公司規章制度要求，按要求約束自身行為；58.93%的員工能夠較好的按照規章制度的要求進行日常工作，有21.07%的員工表示自己對自覺遵守公司規章制度方面感到一般，有2.86%感覺做得不好。

員工行為習慣的養成需要一定的時間和過程，公司應在日常工作中加以約束和引導。規章制度作為企業文化的載體，對員工的行為規範起着硬性約束作用，也保證着企業文化的形成和鞏固。中國聯通公司也建立了一套完整的制度體系，合理有效的規章制度才能激發動員工積極性，服務於公司的經營發展。

表5-5員工對自身價值實現滿意度分析結果

如表5-5 員工對自身價值實現滿意度分析結果所示：在員工實現自身價值滿意度方面，樣本中有 21.07%比例認為在中國聯通公司能夠實現自身價值，有 52.14%的樣本比例認為在基本能夠實現自身價值，説明中國聯通公司在實現員工自身價值方面已經做得相對較好，從側面説明，公司的評價和晉升機制等能令大部分員工較為滿意，在公司工作能夠得到滿足和成就感。

表5-6員工對公司企業文化建設重視程度感知度分析

如表5-6分析結果所示：在對企業文化重視程度方面，有25%的樣本認為公司對企業文化建設非常重視，37.50%的樣本認為公司重視企業文化建設工作，31.79%的人認為公司對企業文化的重視程度一般，5.71%的人認為公司對企業文化建設不夠重視，公司對企業文化的重視程度與公司領導者有較大的關係，領導者應對企業文化建設積極的倡導。

表5-7員工對企業文化建設現狀感知分析結果

如表5-7員工對企業文化建設現狀感知分析結果所示：15.53%的員工感覺公司企業文化建設現狀非常好，公司的企業文化理念與公司經營發展相適應，各種規章制度較為合理完善，實踐和傳播比較到位；43.06%的員工對企業文化建設現狀感知較好，33.1%的員工感知度一般，8.54%的員工認為公司企業文化建設現狀不樂觀。

表5-8公司存在外聘或者外包員工狀況分析結果

根據表5-8公司存在外聘或外包員工狀況分析結果可以看出：79.36%的樣本身邊存在或者瞭解到公司存在外聘或者業務外包的員工，20.64%的樣本週圍不存在外聘員工，員工所處的部門不同，對外聘或者外包業務員工的瞭解狀況也不一致。但是從分析結果可以看出，公司確實普遍存在着外聘或者業務外包的非正式員工。

表5-9員工對公司外聘或者外包員工企業文化培訓分析結果

如表5-9公司對外聘或者外包員工企業文化培訓分析結果，對身邊存在（或瞭解）外聘或者業務外包的223 份樣本進行進一步的調查分析，認為公司對外聘或者外包的員工進行的企業文化培訓非常到位的樣本佔比 18.83%，認為比較到位的樣本佔比 11.66%，認為培訓到位程度一般的樣本佔比 16.95%，認為公司對外聘或者業務外包的員工進行的企業文化培訓不到位的樣本佔比 52.91%。

在223份對外聘或者業務外包的員工有所瞭解的樣本中，認為公司對外聘或外包的員工進行了完全相同的企業文化培訓的樣本佔比位8.52%，認為公司對二者進行的企業文化基本相同的樣本佔比位 15.25%，認為公司對二者進行的企業文化培訓不太相同的樣本佔比位 21.08%；認為公司對外聘和外包員工進行的企業文化培訓與公司正式員工不相同的樣本佔比為 55.16%。

根據該分析結果可以發現，中國聯通公司對外聘或者業務外包的員工進行的企業文化培訓並不到位。

表5-10員工對公司企業文化與互聯網時代背景適配度分析結果

從表5-10員工對公司企業文化與互聯網背景適配度分析結果可以看出，對於公司目前企業文化與互聯網時代背景的適配度非常適應的樣本佔比12.46%，認為較適應的樣本佔比 14.95%，認為一般的樣本佔比 30.60%，認為公司企業文化不適應混合所有制改革的樣本佔比 41.99%。反映了大部分員工認為公司目前的企業文化並不能適應互聯網時代的到來。

6中國聯通公司企業文化建設存在的問題總結及原因分析

6.1中國聯通公司企業文化建設問題總結

1）員工外聘和業務外包造成企業文化疏離；

2）新生代員工價值觀差異化；

3）互聯網時代背景下企業文化急需變革

6.2中國聯通公司企業文化建設存在的問題原因分析

6.2.1員工外聘和業務外包造成企業文化疏離

外聘員工是企業為了尋求高效益，招聘不屬於公司組織架構內的員工。員工的外聘是企業解決用人需求的補足措施，外聘的員工與公司正式員工在福利待遇方面都存在着很大差距。表5-8的分析結果表明，外聘員工在中國聯通公司的多個部門和業務中心普遍存在。

業務外包是企業為了降低成本、整合資源、專注於主營業務的管理模式。雖然業務外包對企業來説有一定的優勢，但是存在的問題也不容忽視：一是企業責任隨着業務外移，二是挫傷員工的工作熱情，三是知識產權問題。

6.2.2新生代員工價值觀差異化

新生代員工指上世紀80 年代末至 90 年代後出生的人羣，互聯網的普及使新生代員工接受到了豐富的文化和知識，同時也遇到了新問題，例如社會流性增強、結構轉變、文化衝突等。這些新生代員工大多是知識型員工，受教育程度高，個性張揚、視野更加長遠，面對問題時思維更加全面，追求潮流和新穎，不滿足現狀，他們學習能力較強，思維比較系統化。

新生代員工在擁有諸多優點的同時，也不乏一些破壞性因素。他們看重現實需求，追求物質生活，熱衷提前消費，更加註重現實和眼前利益，對企業給予美好未來並不感興趣。新生代員工與企業文化建設之間的主要問題在與價值觀的匹配度，這些新生代員工不再單純將工作視為謀生的途徑，更是實現自我價值的方式。

在根據員工對企業文化感知度測評的調查問卷統計結果，表5-2樣本中30 歲及以下的員工比例佔到了 42.14%，新生代員工已經成為公司建設主體。顯而易見，公司內部之前存在的圈子文化、領導階層文化等在新生代員工和信息資源快速傳播的當前，已經不再適用，然而管理人員對這一現象重視程度不夠高，企業文化的管理者在面對新生代員工時，沿用傳統的模式，忽略了新生代員工的個人需求和心裏感受，沒有做出相應的變革和創新。

6.2.3互聯網時代背景下企業文化急需變革

步入互聯網時代，企業面臨的是從工業經濟轉向網絡經濟。從表5-10的分析結果可以看出，處在這樣一個變革的大環境中，中國聯通公司企業文化已經不能與當前的互聯網時代相適應，急需變革和創新。

互聯網打破了行業邊界和信息壁壘，帶來了文化多元化、思想多元化和互聯網思維。人們的訴求更多傾向於平等和民主，這種訴求雖然提高了員工的民主意識和參與意識，但是也衝擊了企業組織，淡化了員工的服從意識，削弱了員工的忠誠度，員工思想更加開放，物質要求更高，價值追求也更加多樣化，這些不利因素進一步造成了企業管理和激勵難度的加大以及員工流失率的上升。

企業文化衝突日趨常態化，呈現範圍更廣、激烈程度不斷上升、形式多樣化現象。

7中國聯通公司企業文化建設問題解決對策

7.1對外聘員工採取健全企業文化傳播體系的建設對策

7.1.1通過外傳播宣揚企業文化

（1）通過公眾媒體傳播，中國聯通公司可以充分藉助電視、期刊、雜誌、網絡媒體等多種媒介和載體傳達企業文化理念、擴大品牌影響力，爭取更多的市場佔有率。

（2）通過案例傳播，可以將中國聯通公司各種好人好事，英雄事蹟、故障搶修、網絡升級等事蹟選取先進典型案例，使民眾瞭解工作人員的付出，同時對員工也是一種精神獎勵，從而達到企業文化深入人心的效果。

（3）品牌推廣，中國聯通公司目前有“沃”“5Gn”等品牌，可以藉助公司對外推廣活動實現企業文化的有效傳播，在企業文化宣傳片中植入企業文化理念，積極參與各類品牌宣傳。

7.1.2通過內傳播弱化企業文化疏離

中國聯通公司目前仍存在着為數不少的外聘員工和從事外包工作的員工，在公司的企業文化建設中一直被忽視和邊緣化，這種邊緣化造成了非正式員工羣體對中國聯通公司企業文化的疏離。針對因上述原因產生的文化疏離問題，可以採取加強企業文化內傳播的對策進行解決：

（1）培訓傳播，針對工作時間緊張、專題培訓較少的問題，中國聯通公司應結合培訓體系構建工作，通過多種形式向員工傳播企業文化知識。

（2）活動傳播，公司應在各種演講比賽、技能競賽、運動會等集體活動基礎上開展形式多樣的企業文化專題活動，根據不同階段的實際需求，制定開展活動計劃，讓員工在興奮、團結的活動中感知公司企業文化。

（3）媒體傳播。互聯網時代，充分利用媒體能使企業文化傳播達到事半功倍的效果，在中國移動廣東公司，班組博客登陸人數達1250 多萬次，成為公司最大的交流應用平台。

中國聯通公司在公司內部傳播企業文化時，需要特別關注外聘員工和從事外包業務員工對企業文化的需求。首先是在進行培訓傳播時，應根據實際情況，適當分批次安排非正式員工羣體有序參加，使其充分了解中國聯通公司企業文化理念、價值觀、管理模式等，增強外聘員工和從事外包業務員工對公司企業文化的認同感，弱化企業文化的疏離感。

其次，在活動傳播方面，非正式員工積極參加公司各類企業文化傳播活動，能夠提升非正式員工的歸屬感和文化認同感，使非正式員工淡化身份意識，感受到自己是公司有用的員工。非正式員工積極參加企業文化傳播活動，不僅能夠有效弱化企業文化的疏離感，也是企業文化發揮凝聚力的體現。

7.2新生代員工背景下企業文化不斷創新

目前，新生代員工已經晉升為企業文化建設的主體，他們與六、七十年代的員工有着明顯的不同特點。新生代員工生活在物質豐富的時代，時代文明的進度也給了新生代員工充分的尊重需求。對於新生代員工來説，他們重視自我價值的實現。在麥可思研究院發佈的2019 年就業報告中，相關數據顯示新生代員工的離職現狀不容樂觀，近年來呈穩健增長的態勢。

在面對新生代員工，中國聯通公司在進行企業文化建設和尋求解決對策時，需要深入瞭解員工代際差異，在堅持“以人為本”，給予新生代員工充分的尊重的同時，也要考慮到新生代員工追求創新和自我實現的價值觀差異，在企業文化建設過程中不斷創新。

7.2.1激勵方式的創新

新生代員工通常以自我為中心，對自身價值實現的滿足感需求不斷增強，對激勵的需求也呈現多樣化。中國聯通公司再面對新生代員工對激勵多樣性需求時，要注重物質激勵與精神激勵的相互結合，重視員工的參與感、尊重感。新生代員工和互聯網浪潮背景之下，對員工的激勵除了豐富的物質激勵，更要側重於精神激勵，而精神激勵可以通過以下幾個方面來實現：

1）目標激勵。新生代員工重視自身價值實現的需求可以通過目標激勵來實現，關於一個有名的激勵公式是：激勵力量=效價×期望，目標激勵可以使員工在努力實現自我價值的同時，激勵員工為公司的發展貢獻力量。

2）參與激勵。新生代員工追求滿足感和尊重感，讓具有突出貢獻的員工適當地參與管理和決定，能夠培養員工的主人翁責意識，產生心理上的滿足感，同時也為其他員工樹立見賢思齊的榜樣。

3）領導者言行激勵。定期“挑出”表現良好的員工，對其給予讚賞。當員工受到激勵時，會認為自己的工作或者行為受到了領導的認可，在工作中產生更大的動力，對工作投以更高的熱情，間接將公司的價值觀融入員工個體中。

7.3互聯網時代背景下的企業文化建設對策

7.3.1擴大企業文化包容性

互聯網時代強調人的價值，中國聯通公司的企業文化建設也應該堅持“以人為本”原則，公司的經營發展離不開員工的參與，經營目的最終也是為人服務。堅持“以人為本”，就要以員工和客户的需求為先，為客户提供更好的服務，為員工成長和實現自身價值提供良好的平台。

在強調“以人為本”的同時，不同全體之間的差異也在被不斷放大，企業文化需要以更強的包容性來滿足不同人羣的需求；在強調“共贏”文化的同時，相關利益方的矛盾也不可能忽視，企業文化只有以更強的包容性才能在多方利益衝突的狀態下實現共贏。

7.3.2變革前評估企業文化

當企業所處的內部環境和外部環境發生改變時，尤其是互聯網時代到來，削弱了傳統文化的邊界感，企業文化與外部文化之間的碰撞越來越激烈，企業就需要根據自身發展的需要，進行企業文化的變革，改變不利於企業發展的因素，形成新的企業文化特質。

根據表5-7的統計結果可以看出：樣本中有32.86%的員工認為目前企業文化處於基本滿意，有待提升的程度，8.57%的員工對公司的企業文化建設表示不滿意。中國聯通公司在發展歷程中經歷了一系列重組、目前又面臨着混改的動局，內部環境處於不穩定的狀態；同時又面臨着行業競爭激烈、互聯網行業快速發展等社會大環境的不斷變化。

（1）技術環境的變化：隨着互聯網技術的迅猛發展，企業的經營理念和管理思想發生了深刻轉變，傳統的企業管理模式和溝通方式即將發生深刻的改變。

（2）人口環境的變化：企業員工在思想、教育程度、技能水平、地域等方面的差異越來越大，給企業文化的管理帶來了新的挑戰，亟需改變傳統的管理理念，對不同的人羣採取差異化的管理方式。

7.3.3實施和鞏固新的企業文化

企業文化變革實施方案可以採用温勒的組織變革模型來制定，包含解凍、變革、再凍結三個過程。在解凍期，要引導員工改變原有的態度和行為，消解員工行為習慣的支持力量，獎勵變革、批判保守。在變革過程中，使員工處在變革氛圍之中，受到環境的同化。凍結期的目的是鞏固變革的成果，使員工學習到的新態度和行為轉變為自我意識和習慣的一部分。

實施新的企業文化首先可以通過啟動會議的途徑，從而使企業文化的變革有一個快的起步；其次通過定期部署活動使企業文化在持久的變革中保持高效推進；最後在需要的時候召開針對性的會議。，在企業文化變革過程中，要對整個過程進行把控，適時加以引導和培訓，及時做好變革結果的評價和衡量

總結

企業文化已經成為當今社會企業管理離不開的話題，越來越被企業管理者所重視。本文以實際案例為論證基礎，深刻研究了中國聯通公司企業文化建設的現狀和存在的問題，並針對這些問題提出瞭解決對策和保障性措施，得出結論如下：

中國聯通公司企業文化建設取得了一定成果，從員工感知度測評結果來看，大部分員工對公司企業文化建設給出了肯定的成果。但是在企業文化建設過程中仍然面臨着許多問題，這些問題一方面是由中國聯通公司發展過程中內部逐漸形成的不利因素所致。

企業文化建設是公司長期發展戰略的一部分，需要全體員工的積極參與，並制定完善的實施方案，企業文化建設的成功，需要領導支持，需要制度保障，需要有效的傳播，需要物質設施和時間的投入，需要有一個良好的發展氛圍和全體員工的用心感知和維護。

企業所處的內外環境時刻都在發生變化，企業文化要依據環境的變化不斷做出改變。企業文化的發展需要不斷引導和創新，企業文化的變革需要慎之又慎，在企業文化建設過程中不斷的進行評估和改進。