企業文化建設的通用原則

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第一篇：企業文化建設的基本原則

企業文化建設的基本原則

日期：2014-12-05 21:10 來源： 作者： 閲讀：144次

企業文化建設是一項長期而複雜的系統工程。企業文化建設涉及的問題比較多，不同的國家制度、不同的民族特點、不同的經濟政治環境、不同的行業、不同的地域等都會影響到企業文化的建設。企業文化建設應遵循以下原則：

1、目的性。

這裏的目的性包括兩個方面。一是企業文化自身的定位。企業文化的建設者一定要清楚企業文化在本企業整體建設中所處的地位，這是企業文化建設一個最最基本的前提；二是企業文化建設的目標和方向。明確企業的價值觀、企業哲學、企業精神、道德規範等，從戰略的高度整體規劃企業文化，並按此組織建設。

2、開放性。

企業文化的建設必須要服務於企業，服務於客户，那麼企業就必須與外界接觸，那麼企業文化建設就需要具有開放性。

3、創新性。

時代是不斷進步的，企業也在不斷髮展，那麼企業文化要想更好地服務於企業就必須不斷髮展創新。“創新”幾乎在所有企業的企業文化中都可以找到他的影子。

4、參與性。

參與性或者説是人性化，企業文化建設的主體是“人”，企業文化的參與者也是“人”，企業文化的建設始終圍繞着“人”來展開，那麼企業文化的建設就必須人性化，就必須要具有超強的參與性。如員工運動會，可以讓儘可能多的員工參與進來，是一種非常好的企業文化建設方式。又

如選美，選美本身有性別、身高等嚴格條件限制，參與的員工必然少，員工的激情自然就得不到提高，根本不利於企業文化的建設。除非是特殊行業特殊事件才採用這種方式。

5、合作性。

是指“團隊合作”與“交流”。“團隊合作”與“交流”是目前用得比較多的詞，但在這裏還是不得不提出。企業文化要想順暢地建設就必須符合這個原則。

6、獨特性。

這裏主要是指企業文化的行業特徵和自身特點。不同的行業擁有截然不同的企業文化，企業結合所在行業的特徵及自身的特點建立特色的企業文化。如安踏的企業遠景：成為中國市場品牌美譽度和市場份額雙第一的中國體育品牌，併成為全球銷售額排名前十的體育用品公司。安踏突出在體育品牌的塑造就是行業獨特性的體現。

歡迎廣大同仁來信與我進行實質性的交流。

第二篇：企業文化建設的通用原則

企業文化建設的通用原則

通用原則一：注重實效

堅持企業文化與戰略相統一，堅持管理制度與企業文化倡導相統一。企業上下應把企業文化建設放在戰略高度和突出位置，充分認識企業文化建設的重要性、迫切性和曲折性。企業文化的實施要在一定的指導下，把企業相關文化理念體系按照要求貫徹落實。

通用原則二：全員參與

員工是企業文化的創造者，也是企業文化的實踐者和豐富者。企業文化建設應堅持企業核心價值，凝聚和激勵員工為實現企業的願景而奮鬥，實現企業與員工的共同發展。企業文化建設是一項具有戰略意義的、長期的系統工程;是管理文化、全員文化;而不是企業文化建設部門的文化。企業文化建設沒有旁觀者，必須堅持管理者率先垂範與員工廣泛參與，依靠廣大員工主觀能動作用的充分調動和發揮，形成企業文化建設廣泛的羣眾基礎，促使企業執行層理念轉化為員工的自覺行動。

通用原則三：繼承創新

企業文化建設是繼承和不斷創新的過程。繼承是創新的基礎，創新是辨證的揚棄。只有創新的文化，才是反映時代精神的文化，才是最有生機和活力的文化。要在繼承優秀文化傳統的基礎上，堅持不懈推進創新，以理念創新帶動內容、載體和方式方法創新，把企業文化建設同各項工作緊密結合起來。

通用原則四：四個面向

企業文化要堅持面向國際、面向客户、面向員工、面向產品。當今社會，企業只有置身於國際大環境，才能有所作為，企業文化必須充分考慮國際化的趨勢。

通用原則五：循序漸進

企業文化建設是一項長期的漸進的系統工程，具有實踐性和漸進性，只有經過長期的努力才能實現，在建設中必須突出重點，分步實施。同時企業文化也是一個動態發展的過程。要在繼-全球品牌網-承長期生產經營過程中形成的優秀企業價值理念和管理思想的同時，不斷學習，積極借鑑和吸收國內外優秀企業文化的成功經驗，並在新形勢下不斷探索和建立理念創新、經營創新、管理創新、體制創新在內的全面創新體系。

通用原則六：特色鮮明

企業文化建設是培養全體員工認同感和塑造共同價值觀的過程，在這一過程中，我們要強調員工個性與文化共性的辨證統一，個性中體現共性，共性中包含個性，使員工有益的個性在有力的文化共性中得以發揮，為共同價值觀的塑造提供源源不斷的活力，形成具有企業特色的企業文化。同時加強企業文化建設，必須處理好與行業文化、地方文化、及社會文化的關係，尤其是企業標識、企業價值觀、核心理念等方面必須保持一致，同時努力體現本地區的地域文化及社會主流文化，進而在行業文化、社會文化、家庭文化、工作文化中和諧共進。

第三篇：企業文化建設的原則

企業文化建設的原則

企業文化是企業發展到一定階段形成的企業價值觀，同時，具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性，每個企業都有其獨特的文化澱積，這是由企業的生產經營管理特色、企業傳統、企業目標、企業員工素質以及內外環境不同所決定的。

一、重在領導的原則

要樹立“管理者首位”思想，領導幹部要率先垂範。企業文化在很大程度上表現為企業家(羣體)文化，從一定意義上説，企業文化是企業家 理念的昇華，企業家是企業文化的倡導者、締造者、推行者，不僅個人的理念要領先於他人，更重要的是能把領先的理念轉化為企業的理念、 企業的體制、企業的規則。

各級領導幹部在企業文化建設中，要先學一步，學深一些，帶頭思考，帶頭實踐，時時事事給員工做出榜樣，要在 企業文化建設中有創新、有建樹。

各級管理領導者，都應明確自己的角色定位，承擔起應負的責任，並善於集中羣眾的智慧，調動起全體員工 的積極性、創造性，依靠全員的力量投身企業文化建設。

二、系統運作的原則

企業文化建設作為一項戰略性、長期性的工作，它是一項龐大的、複雜的系統工程，決不能憑空想像一蹴而就，要樹立“打持久戰”的理念。 企業文化是企業的“鑄基”和“鑄魂”工程，需要堅持不懈的努力。

它的建設是一個漸進過程，必須運用系統論的方法，搞好整體設計，分步 推進，分層次落實。必須明確總體目標和階段性目標，管理層應該做什麼、怎麼做，實踐層應該做什麼、怎麼做，只有上下戮力同心，協調運 作，才能把企業文化建設的任務落實到實際工作中去。

三、以人為本的原則

以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業最重要資源。企業文化模式必須以人為中心，充分反映人的思想文化意識，通過企業全體人員的 積極參與，發揮首創精神，企業才能有生命力，企業文化才能健康發展。

一方面，企業文化作為一種管理文化，它需要強調對人的管理，並把強調“人”的重要性有機地融合到追求公司的目標中去。

另一方面，企業員工不僅是企業的主體，而且還是企業的主人，企業要通過尊重人、 理解人來凝聚人心，企業文化要通過激發人的熱情，開發人的潛能，來極大地調動人的積極性和創造性，使企業的管理更加科學，更有凝聚力 。

在企業文化建塑過程中，要正確處理好企業領導倡導與員工積極參與的關係。必須做到每一 1

個環節都有員工參與，每一項政策出台必須得到 廣大員工認可，自始至終形成一個全員參與、相互交融的建設局面，從而實現員工價值昇華與企業蓬勃發展的有機統一，實現國有資產保值增 值和員工全面發展的有機統一。

四、講求實效的原則

進行企業文化建設，要切合企業實際，符合企業定位，一切從實際出發，不搞形式主義，必須制定切實可行的企業文化建設方案，藉助必要的 載體和抓手，建立規範的內部管控體系和相應的激勵約束機制，逐步建立起完善的企業文化體系。

要以科學的態度，實事求是地進行企業文化的塑造，在實施中起點要高，要力求同國際接軌、同市場接軌，要求精求好，搞精品工程，做到重點突出，穩步推進。要使物質、行為、制度 、精神四大要素協調發展、務求實效，真正使企業文化建設能夠為企業的科學管理和企業發展目標的實現服務。

五、追求卓越的原則

建塑企業文化，要表現出21世紀一流的水平，使企業員工都欣賞這一模式，並在這種體現卓越的企業文化模式中與企業產生共鳴。在卓越的企 業文化模式裏，人人都追求卓越，個個都表現出卓越的績效。

但是，企業文化發展到一定程度，企業往往容易滿足現狀，失去新的追求，變得 保守起來，使企業文化的“文化力”減弱，也使企業喪失對卓越的追求。

因此，塑造企業文化，必須堅持卓越的原則，使企業和員工始終感到 總有一股追求卓越的激情在激勵着他們，激動人心的目標一個接一個地出現，即使是在其他企業都感到滿足的時候，企業仍能保持創新上的不 滿足，崇尚革新，與時俱進，不懈地追求完美和第一，從而促進企業文化的健康發展。

六、突出特色的原則

企業文化是一門應用性、實踐性很強的科學，是在一定社會文化背景下的管理文化。工作中必須運用創新的方法去思考，去實踐。搞好企業文 化建設關鍵在於突出企業的鮮明個性，追求與眾不同的特色、優勢和差別性，培育出適應知識經濟時代要求的，能夠促進企業整體素質提高、 健康發展，具有自身鮮明特色的企業文化。

因此，在企業文化建設過程中，必須牢牢把握企業歷史、現狀、未來的實際情況，重視挖掘提煉和 整理出具有企業鮮明特色的文化內涵來，走出一條具有本企業特色的企業文化建設之路。

第四篇：企業文化建設原則

企業文化建設原則

2014-8-19 12:34:07 來源: 兗礦集團 【關閉】【打印】 查看評論

1、普遍原則

創立企業文化的一般原則，是以企業的共性作為分析的前提，是各企業進行文化建設和文化改革時，應遵循的共同原則。

（1）以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、江澤民“三個代表”重要思想為指導思想，堅持正確的政治方向。

（2）明確企業文化建設目標，突出個性特色。

企業文化目標及其相應的文化體系，應突出文化個性。個性是文化的力量所在。只有鮮明的、個性化的企業文化，才可能有最直接的社會文化識別。眾多的企業文化面向社會，社會最先發現並承認的是具有鮮明個性的企業文化。沒有個性的企業文化，只能淹沒在浩瀚的企業文化海洋之中，無人知曉。

（3）強調企業文化的主體性，建設有中國特色社會主義的企業文化。

我國創立企業文化，完善企業管理機制，是在參照外國模式的情況下進行的。對於外來理論和實踐，我們需要結合自己文化的特點，堅持自己文化的主體性，不能簡單地照搬。承襲民族文化傳統，是堅持企業文化的主體性的重要內容。企業是存在於客觀現實環境中的。結合國情，瞭解企業的現實條件和基礎，是創立企業文化的客觀前提。這兩方面的主客觀要求，實際上就是要求中國的企業文化堅持自身的特色。有民族特色的才是有世界價值的。如果我們的企業文化失去民族性，只會在多樣化的世界文化之間繞圈子。企業文化的主體性，是使我們的企業文化走向世界的根本保證。

（4）強調企業文化的羣體性，增強企業員工參與的積極性。

企業文化是羣體文化，需要企業員工對企業目標、企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業宗旨、企業道德等進行整體認同。離開整體參與，企業文化將會蜕變為企業階層文化、小團體文化。

（5）結合企業體制改革，同步進行企業文化改造和創立。

我國的企業體制改革目前仍處在實施和深化階段，有許多工作要做。其中包括結合企業體制改革同步進行文化改革。文化改造和創立涉及到整個企業，文化工作需要企業其他方面的配合。因此，把企業體制改革和企業文化改造及創立結合起來，形成互動，相互協調發展，可以更有效、更迅速地發揮企業文化機制的功能。

（6）企業文化的創立應面向時代，面向未來。企業文化要有超前意識，要有時代感。文化創立要有高起點。

企業文化要面向未來，未來企業之間的競爭將是企業文化的競爭。企業的成敗直接受到企業員工的素質、企業文化的力量的影響。科學技術的發展使企業在“硬件”上日益接近，“軟件”上的差距是未來企業的戰略重點。改革開放的形勢，使我國的企業在面向全國的同時，也在面向世界。只有高起點、高品位的企業文化，才可能支撐現代化的企業，才能在未來企業競爭中立於不敗之地。

2、具體原則

建設企業文化的具體原則，是企業從自身實際出發，堅持自己的個性特色，在未來的生產經營中，以鮮明的、個性化的企業文化謀求發展優勢。

（1）確立企業價值觀

企業價值觀是企業文化的核心，是創立企業文化的主軸。企業的價值觀是以企業為主體的價值觀念，是一種企業人格化的產物。主要是指企業精神和企業哲學。企業的價值觀是在企業的全體成員的個別價值觀的基礎上形成的，它是在對個別價值觀進行同化、改造的基礎上形

成的新價值觀。一旦企業的價值觀形成，它必將要求企業員工將個人所信奉的價值觀置於其下，而遵循共同價值觀，以便在此基礎上統一企業員工思想行為，形成企業統一意志和力量。 文化的力量不是來源於文化本身，而需要由擁有正確文化價值觀的人加以實踐。因此，企業的價值觀需要我們將它用於指導企業的運行，規範企業行為，從各個不同的角度，對企業員工產生影響。一種價值觀的確立，不是一蹴而就的，而是需要長期的培育。

（2）促進企業文化與企業經營戰略統一

生產經營是企業的根本任務。企業的其他工作——包括企業文化建設都應服從和服務於這個根本宗旨。因此，在企業文化建設中，應努力協調、大力促進兩者的一致：以企業的根本目標和宗旨統率企業文化建設，以企業文化建設保障企業目標和宗旨的達成與實現。只有這樣，企業文化的建設才是方向明確、有動力的，不會陷於盲目境地；而企業生產經營則會在企業文化建設的推動下得到更好的發展。

（3）重視人的培育

企業文化作為一種新型的企業管理模式，之所以區別於過去的模式，其基本原因之一就是因為它以全新的角度認識了人的因素。如果忽視這一點就是丟掉了企業文化的精髓部分。 人的因素對企業文化的整體形成至關重要，它直接影響到諸如企業精神的特質、企業文化層次的高低以及這種企業文化能否保證企業在激烈的競爭中立於不敗之地等事關企業生死存亡的問題。尊重人、關心人、理解人、愛護人既是創立企業文化的關鍵，也是其根本宗旨之

一。既重物、更重人，以人為主；既重人力（包括智力與體力），更重人心，以人心為主；既重人力資源開發，更重人的價值實現，以人的價值實現為主；既重素質開發，更重積極性發揮，以積極性發揮為主。在一個重視人的企業裏，企業將從員工的身上獲得從情感直至努力工作等多方面的回饋。

（4）繼承企業優秀的文化傳統

企業文化的建設既是一個創立的過程，也是一個不斷革新改造的過程。新企業文化並不是建立在一片廢墟之上，原來的企業文化也並非一無是處。各個不同的企業都有自己的文化傳統。在創立企業文化過程中，我們不能忽視原有文化的存在。事實告訴我們，如對原有文化持虛無主義態度，則難以博大的胸襟創立新的企業文化。

（5）重視企業民主建設

積極的企業文化是建立在民主的價值觀與信念之上的。沒有企業民主就不可能有促進企業發展的健康向上的企業文化。企業民主是企業員工廣泛參與創立企業文化的先決條件。只有在民主的氛圍中，企業員工才可能感覺到自己被尊重、被理解、被關心、被愛護，才可能調動企業員工參與創立企業文化的主動性和創造性。沒有企業民主，企業文化只可能存在於企業的領導層中，這樣企業文化蜕變成了企業階層文化。如果在這一階層仍無民主可言，那麼企業文化則變成了個人文化信念。現實告訴我們：企業文化越發達的企業，它的民主化程度越高，民主表現方式也越多樣化。在這樣的企業中，約束企業員工行為的最大力量，不是來源於等級權力，而是文化價值觀念及其中的道德力量和行為規範。

（6）重視樹立典型和英雄榜樣

典型和英雄，是企業文化的人格化。每個企業的發展，雖然是通過羣體的力量來推動的，但是不能忽視羣體中卓越的典型事例和英雄模範人物的鼓舞、帶頭作用。“榜樣的力量是無窮的”。如果一個企業的全體成員都平平庸庸，就難以產生創新，就不會有競爭，就不會有進取的動力。

（7）重視對企業員工的精神激勵

在我國當今的物質生活條件和社會主義市場經濟條件下，物質利益無疑是鼓勵和調動人們工作熱情與積極性的首要因素。但無數事實也反覆證明了它也並非唯一因素，事實上，精神的激勵，也能產生強大的動力，調動人們的工作熱情與積極性。

第五篇：企業文化建設原則8

企業文化建設原則：

企業文化的建立必須符合優秀企業文化的特點，即遵守高度化、人性化、社會性、效益性、行業性的兩化三性的特點。

企業文化的來源主要有三種：

企業規劃：

企業在創立之初，企業創始人就是針對企業的行業特點和發展變化提出自己的價值觀，比如企業願景、企業的工作原則，這部分是企業的規劃範疇，體現了企業最基本的價值觀。麥當勞在成立之初就由創始人雷.克洛克就確立了“qscv”精神――“質量、周到的服務、清潔的環境、為顧客提供更有價值的食品”，並在以後的發展中不斷實踐，堅定不移的貫徹價值觀，不斷地完善實現“qscv”精神的方法，成為在118個國家都有連鎖專賣的偉大企業。企業最初的企業規劃行為往往體現出創始人的遠見卓識，往往也決定了企業發展的快慢。

還有一種企業規劃是在企業發現轉型的過程中實現的，如諾基亞公司最初只是芬蘭“諾基亞河”邊的一家木材紙漿廠，後來轉入電子行業，在20世紀90年代轉入移動通信行業，逐步建立起“客户滿意、尊重個人、成就感、不斷學習”的“以人為本”的企業文化，並不斷的開展培訓和擴大股份期權獎勵人數，從而實現諾基亞經營業務的徹底轉型，使移動通信業務的佔到公司銷售額90%以上。

經營總結：

企業在經營過程中，優秀的管理方法在企業中不斷沉澱積累，提煉總結昇華，逐步形成自己獨特的管理方式。發現在日常工作中普遍存在的對企業有利的管理理念來統一員工的思想，規範員工的行為，形成自己的企業文化。

海爾公司從一個集團大樓拖地的清潔工身上看到了“將平凡的事情重複一千次的作對就是不平凡”，來激勵員工重視重複的單調的工作，並且賦予了員工價值――不平凡。很多時候，企業文化的經營總結不是來自於轟動的事件，而是來自於身邊的小事，在小事中發現適合企業管理的真理，在平凡中發現不平凡。

智力借用：

智力借用是不可或缺的一部分，特別是對優秀企業的管理理念、管理方法的借鑑，這些方法具有管理的普遍性，能提高工作效率，提高公司效益。如5s管理、全面質量管理、六西格瑪管理等等，在普遍的科學管理借鑑上，結合企業的自身特點，逐步建立企業文化。

不建議對企業文化的直接舶來，因為沒有根基的企業文化是很難在企業裏面真正起到指導作用，沒有內涵支撐、管理體系、組織結構的支撐，企業文化很容易流於形式，為建立企業文化而建立企業文化的做法是不可取的。

如果需要外來智力建立企業文化，那麼外來的諮詢企業必須深入的研究自身公司的發展方向、問題、經驗進行總結提升，並與企業高層進行深入的探討，找到貫徹執行企業文化的管理方法、組織結構進行支撐，並堅定不移的執行，這樣外腦才會真正的發生作用。

企業文化建立的主體：

企業高層管理者：

企業高層管理者――企業創始人、董事長、總經理、副總經理――在企業文化的創建中起到決定性的作用。企業的經營範圍、發展方向、資源配置、人力資源政策等都是由高層來決定的，而企業文化是為企業經營服務的，這就決定了企業文化是高層管理者的意志體現。所以

企業文化的建立執行與否都來自於高層管理者對企業價值觀是否深刻理解並有毫不動搖地執行的勇氣。

企業高層往往是企業文化的發佈者、宣傳者、執行者、鼓勵者。作為發佈者可以使企業文化更加具有説服力，並能在短期內推廣到公司的各個角落；作為宣傳者可以在任何時候任何地點對公司的任何人員進行企業文化的溝通，使員工牢固的樹立企業的價值觀和方法論，保持員工的思想與企業價值觀相統一；作為執行者可以避免企業文化流於形式，起到表率的作用，用符合企業文化的戰略指導、資源分配、人才選拔等方式來營造組織環境，從而提供組織支撐，使企業文化能夠踏踏實實的深入到管理末梢，影響到企業的每一個生產、研發、銷售、物流環節；作為鼓勵者可以通過人事任免、經濟獎勵等方式強制性的強化員工對企業文化的認知和執行。

企業文化組織機構：

要建設企業文化光有高層管理者是遠遠不夠的，還需要有專門的企業文化部門，這個部門起到發現企業發展中的觀念短板、尋求解決觀念短板的觀念和方法、從企業內部發掘符合企業文化的行為進行宣傳鼓勵、找出不適合企業文化的行為進行批評督促。他是一個創造文化、宣傳文化的執行機構。

有的公司成立專門的企業文化中心，有的公司歸屬於人力資源部。

企業員工：

企業員工在企業文化建設中起原始素材的作用，來源於普通員工的文化案例更容易被員工接受，暗示員工在他們看似微不足道的工作中也需要企業文化的指導和規範，在他們細微的工作中也能發掘出對整個公司有用的企業文化，從而發現自身工作的價值；員工人數在企業中佔大多數，每一件產品都是由他們親自完成的，所以他們也是企業文化宣傳的主要接受對象。 企業文化的提煉：

企業文化的提煉要遵循高度化、人性化、社會性、效益性、行業性的特點，只有這樣的提煉才能使價值觀具有生命力，才能使方法論具有執行力。

海爾集團大樓的拖地清潔工，每天都將所轄區域的每一個角落清掃得乾乾淨淨，隨時隨地的保持地面清潔。在這裏你能發現企業文化嗎？

不能？

能？也許會説：盡本職、做本事；腳踏實地的做好自己職責範圍內的每一件事情；甚至説：清潔能保持良好的工作心境；

看看海爾是如何説得呢！“將平凡的事情重複一千次的作對就是不平凡”。因為清潔是一個枯燥的工作，是一個不斷反覆的工作，容易讓人厭倦而沒有工作激情，同時在海爾工業園內有很多流水線上的工人，每天重複的就是單一的一個動作，比如將噴好漆的空調外殼從掛鈎上取下來，每天都是這個工作，單調乏味是流水線工人的普遍感覺，這樣的工人相當多，他們工作的態度決定了產品的優劣，如何調動他們的工作積極性呢？

“將平凡的事情重複一千次的作對就是不平凡”充分的體現了高度化、人性化、社會性、效益性、行業性的優秀企業文化特點，單調重複的工作是乏味的，是平凡而簡單的，但是這種平凡和簡單卻成就了不平凡和不簡單，肯定了人的價值，肯定了工作的價值，用言簡意賅的

語言打動員工的心，讓他們重新審視自身工作的意義，增強員工的自豪感，從而更好的保證產品質量，提高公司效益。

對企業文化的提煉是非常辛苦的事情，既要明白要解決什麼樣的問題也要知道如何用更好的方式表現出來。

來源於小事，來源於員工；

從一件事情中找到公司普遍存在的現象或者問題，針對這種現象和問題從價值觀上提供解決的辦法；

發現人的價值，始終秉持對人的尊重，只有對人的價值有深刻的理解和尊重，企業文化才有存在的生命力，才有對員工的號召力和影響力。

mba

mba是英文master of business administration（工商管理碩士）的簡稱，而其中文簡稱為“工管碩”。工管碩士是源於歐美國家的一種專門培養中高級職業經理人員的專業碩士學位。工管碩士是市場經濟的產物，培養的是高素質的管理人員、職業經理人和創業者。工管碩士是商業界普遍認為是晉身管理階層的一塊墊腳石。現時不少學校為了開拓財源增加收入，都與世界知名大學商學院學術合作，銷售他們的工商管理碩士課程。工管碩士培養的是高質量的職業工商管理人才，使他們掌握生產、財務、金融、營銷、經濟法規、國際商務等多學科知識和管理技能。

第一種是供任職公司高層管理者報讀的課程，通常利用工作時間之餘修習，名為高階工商管理碩士（executive mba，簡稱emba）。

第二種是供現職管理者或大學畢業生報讀，以增進其管理知識的普通工商管理碩士課程，此即工商管理碩士的基本原型。

第三種是供現職從業或具備兩年以上工作經驗者，以強化其企管專業基礎的工商管理碩士課程，亦名工商管理碩士（master of science in business administration，簡稱mscba ）。 輔導教材

前mba考試輔導教材較多,一般以機械工業出版社出版的系列mba、mpa、mpacc入學考試輔助教材：分為綜合和英語兩門。由全國工商管理碩士入學考試研究中心編寫，教材右上角有華章教育字樣。

本段授課方式

mba

第一種是面授mba項目，1908年誕生於美國harvard university，至今已有百年曆史了。就是通過面對面的形式進行授課。

第二種是遠程mba項目，1995年由美國mccann university率先提出，至今也有10多年的歷史了。就是通過網絡多媒體形式進行授課。

本段學位特點

mba學位是一種注重複合型、綜合型人才培養的學位，是能力培養重於知識傳授的學位。它教授的是面對實戰的“管理”，而不是注重研究的“管理學”，技巧和思維的培養重於理論分析能力。它要求其畢業生有一定的實踐經驗和管理經驗(應變能力、預測能力、綜合能力、組織能力等)。

其課程內容涉及管理類、經濟學類、金融、財務、法律等等，能力訓練不光講究組織、領

導才能，也涉及以口才為依託的溝通能力、運籌能力、判斷和處理問題的能力等等。

mba是一個具有工作經驗以後的學位，現實中，它被很多人看成已有3年職業經驗之後的一個事業加速器或轉換手段，即升職和跳槽的手段。而mba的學習在很大程度上也會對這個產生很好的幫助作用。

mba作為一種專業碩士學位，與一般碩士研究生有所不同。首先是培養目標不同：mba是培養能夠勝任工商企業和經濟管理部門高層管理工作需要的務實型、複合型和應用型高層次管理人才，而其他碩士研究生是培養具有紮實理論基礎和較強的科研和教學能力的高層次科研型和教學型人才；其次是培養對象不同，mba的招生對象一般為大學本科畢業、具有三年以上工作實踐經驗的國家機關事業單位幹部和工商企業管理人員及技術人員，而其他碩士研究生可以招收應屆畢業生，也可以招收在職人員；第三是培養方式不同，mba教育從本質上講是一種職業訓練，特別強調在掌握現代管理理論和方法的基礎上，通過商業案例分析、實戰觀摩、分析與決策技能訓練等培養學生的實際操作技能，使學生接受知識與技能、個性與心理、目標與願望等方面的挑戰，更具有職業競爭的實力，而其他研究生則側重於理論學習、學術研究。

儘管mba與其他研究生在上述方面存在區別，但目前在招生錄取和在校的教學管理方面卻是基本相同的：都必須參加全國統一的招生考試，按國家劃定的錄取線統一錄取；在取得學籍後按正規研究生標準進行教學管理；做學位論文並通過論文答辯後取得學位，這就更加顯示了mba的重要性。

本段起源

mba教育起源於美國。一般認為，美國最早的管理學院是1881年在美國賓夕法尼亞州大學設立的the wharton school of finance and economics；而工商管理碩士培訓計劃(mbaprogram)要晚些，誕生於哈佛大學。管理教育剛剛起步時主要強調氣度和性格的陶冶，而非實際專業知識。一時沒有獲得工商企業界的熱烈反應。到了19世紀末20世紀初，管理教育在工商界的推出有了初步的發展。第二次世界大戰結束後，管理教育更是蓬勃發展起來，這主要源於兩次世界大戰美國企業所有權和經營權的明顯分離，產生了對企業管理人員的迅速膨脹的要求。戰爭結束時經濟轉變為和平時期經濟，人們的消費能力大量釋放，市場興旺，為企業帶來了大量擴充時機。許多退伍人根據退伍軍人教育法案進入大學就讀，其中很多又都選擇了商學院的mba學習，哈佛大學輝煌的1947屆就是這“出類拔萃的一代”中的佼佼者。

需求的驟增最終暴露了美國的管理學院在目標、手段和學術水平上的諸多弱點，1958年美國基金會和福特基金會各自的綜合報告不約而同地明確了管理教育的實務性質，主張加(本站向您推薦：)強定量分析能力，並基本形成了後來影響頗廣的結構化的課程體系。這之後的六七十年代，美國教育的重點便放在了mba上，美國每年授予的mba學位數量達到授予碩士學位總數的20%以上，再次進入空前的蓬勃發展時期。

進入80年代，以1984年《哈佛商業評論》“管理學院不能令人滿意的管理教育，應對美國國際競爭力下降負有一定責任”的批評意見為代表，對美國mba教育狀況的批評，引起管理學院院長深刻的反思。但這一次並未走向統一的模式，而是走向各自的探索，這就形成了80年代的管理教育創新，包括：國際化；課程的整合；加強對領導才能、團隊意識和管理技能的訓練中豐富學生的科學技術知識；對企業和企業家倫理的重視；網絡大學與遠程教學的實踐（virtual bschool）；等等。

世界最著名的商學院哈佛商學院首創了案例分析的教學方法--就是利用對真實世界的實例分析，代替對學術理論的過分依賴。這一方法至今仍是mba課程的基礎，因此哈佛商學院mba教育被看作是世界mba教育的真正開始。

在美國，mba學習包含了一個為期兩年的課程。在第一學年和第二學年之間的一個月暑假中，學生可以進行實習活動。在第一年中，學生學習核心商業學科，也就是必修課，包括財務、營銷學、管理學總論、運營管理學和會計學。在第二年中，學生可以選修一些自己想學的選修科目。選修課中最受歡迎的專業是：戰略管理學、金融學、會計學和營銷學，這些都是實用的專業。mba的學生一般在入學時處於20到30歲之間，已經有了2到4年的工作經驗。

歐洲mba的發展最初受到政府規定的阻礙。在許多歐洲國家，政府不允許社會集資的大學創辦“職業化”商務課程。這一情況一直持續到20世紀50年代。法國的一批企業家開始建立私立商學院，提供一種與眾不同的歐洲mba教育。位於法國楓丹白露的insead商學院就是在1958年成立的。瑞士的imede商學院（即現在的imd）幾年後也在瑞士洛桑成立。這種歐洲式的mba與美國不同，只有一個學年，候選人的年齡必須是將近30歲，或是30歲出頭，因此可以把更多過去的管理經驗帶進教室，這點也和美國的商學院不同。從一開始，這些歐洲的商學院就特別關注國際化的全面管理教育。他們設計的課程既整合實用的技能，也強調全球文化和商業知識的學習。歐洲的商學院也採用案例研究，但是更加鼓勵團隊基礎上的項目合作。由於英國政府有意建立“商業教學與研究的卓越中心”，從而促成了倫敦商學院和曼徹斯特商學院在1964年的成立。兩所商學院都採取美國的兩年全日制教學模式。cranfield、 華威(沃裏克)warwick和lancaster等商學院也相繼在英國設立了mba課程，它們採取歐洲的一年制的學制。

不過，歐洲的商學院對美國在mba教育領域的統治地位只產生了很小的衝擊。從60年代到70年代，更多的歐洲人選擇在美國而不是歐洲學習 mba。到1979年，美國一度擁有500個mba課程，而歐洲只有寥寥可數的幾個。這一切的改觀緣於漢迪教授（professor charles handy）的一份用詞輕蔑的報告，這份報告令英國政府猛然意識到英美商業教育的嚴重失衡。1979年，英國打破了倫敦商學院和曼徹斯特商學院兩家壟斷的局面，允許任何一家英國大學開辦自己的mba課程。法國在80年代初也採取了同樣的步驟。最後，德國也在1998年採納了這一觀點。在mba教育領域，美國仍然是一枝獨秀，擁有600個mba課程，7萬名全日制mba學生。不過，歐洲也在迎頭趕上。今天，在英國共有超過100家商學院，法國超過70家，西班牙50家，德國20家。今天，歐洲大概有1萬名全日制mba學生和1萬5000名半脱產mba學生。

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