第一篇：淺議踐行油氣田企業文化
企業文化在企業經營管理中有着舉足輕重的作用。xx分公司《企業文化手冊》的下發，既是xx油氣工業多年來企業文化建設成果的總結,也是分公司企業文化建設的新起點。手冊中的內容指導我們的生產生活，更需要我們在生產生活中去實踐，要不然就只能是一種口號。如何踐行企業文化，成了擺在廣大油氣田員工面前的新課題。作為一名基層管理者，我認為當前踐行企業文化要從以下四個方面入手。一、抓住當前踐行企業文化有利時機，找準切入點，迅速將理念與行動聯繫起來。企業文化部分內容在生產實際中已經存在，新的文化內容充實進入我們的文化傳統，需要我們及時地引入生產生活實際，及時將新理念和新行為結合起來。創造價值、不斷豐富文化內容，關鍵是不斷的在員工的生產生活中找切入點，迅速將理念與行動聯繫起來。改制前的川中油氣礦招待所門口“艱苦奮鬥、增儲上產”的八個金光閃閃的大字，描述了我們那個時期的企業價值觀念，但是隨着機構改革、管理水平的提高，面對新的世紀和日新月異的現代生活，需要有更新更廣更深的文化來充實我們的企業和員工隊伍。《企業文化手冊》就是一個與時俱進的產物，它是一個提煉昇華的成果，對企業和員工都有積極的指導作用。當前，分公司提出了～~2014年“52135”的近期發展目標，礦區也提出了“6533”目標，礦區面臨着的巨大生產經營任務既是挑戰也是機遇，完成這樣的任務需要我們用新的文化來激勵廣大員工。隨着作業區的輪班制的推行，工作制度的較大改革也會讓我們的員工感覺無所適從，需要用文化指導他們的具體行為。比如：在輪崗休息的兩個月裏，我們員工幹什麼？我們就可以用我們的學習理念來教育他們“放棄學習就等於放棄自己”。所以當前踐行企業文化的切入點不是一個點，而是方方面面的多個點。抓住當前有利時機，把我們的工作實際同我們的發展目標、價值體系、行為規範聯繫起來從各個方面切入，就能推動我們的工作。二、踐行企業文化要從重點工作開始抓，從具體案例入手，持續開展宣傳教育，逐步輻射到企業和員工生產生活的各個方面。油氣礦以石油天然氣的勘探開發和營銷為主業，但各個基層組織分工不同。油氣勘探開發、油氣運輸、天然氣淨化及液化、壓縮天然氣加工、油田科研等各個環節都有自身的重點工作要求，因此抓企業文化建設不可能千人一面，需要從組織的重點工作、主要矛盾着手。比如，以安全生產為主的基層單位，就以安全理念為指導，從建設安全文化入手，在生產計劃上要安全、在工作程序上要安全、在防護設備上要安全、在員工生活習慣中要安全，達到“付出一萬的努力防止萬一的發生”；以科研為主的單位就要切實的用科技理念、科技人員行為規範武裝科研隊伍。企業文化的建設不可能一蹴而就，形成一種企業文化是通過員工長期的努力，養成習慣，最後才形成文化。從員工中的一個人、一件事、團隊的一個會議、一次活動着手，建立我們富有特色的油氣生產管理案例手冊，對我們油氣生產有極其現實的指導意義。案例具有典型的示範效應，案例既可以是正面的也可以是反面的，用案例來教育我們的員工，用案例來推動我們的工作。以案例為載體的持續宣傳教育也不能鬆懈，一個觀念的根植需要較長時間的引導灌輸，不斷地強化～氛圍，最後達成共識。在這方面，油氣礦具有較完備的宣傳陣地，通過電視、網絡，開展各類座談、徵文，都是有效的途徑和方法。三、踐行企業文化要與企業管理的規章制度相結合，要從軟到硬，再從硬到軟。企業文化在管理當中是一個形而上的東西，它涉及到企業經營管理的方方面面。我們的價值體系、行為規範要在經營管理中起促進作用，需要我們通過制度來規範，不斷強化，形成自律。把企業文化同管理制度結合起來，這項工作也具有長期性、強制性和相對穩定性的特點，而且部分內容已經結合的很好了，比如：在實際生產中，我們部分理念的內容已經在業績考核中得到了體現，“安全一票否決制”就強化了安全理念的執行力度，貫標體系就説明了我們“產品如人品、質量是生命”的質量理念。但是,也有部分理念尚在一個模糊的認識不清的階段，這就需要我們把這些理念量化、細化和程序化，進行目標管理和業績考核。比如我們的用人理念，建立真正有效的人才發展、競爭、激勵機制，就需要一套切合實際的人才機制。比如我們的學習理念，怎樣做好員工技能教育、素質教育，不是一句話就能説清的，需要系統的考慮員工的實際工作水平，工作要求、自身願望等各方面情況，才能建立起系統的員工教育培訓機制。通過對企業文化的宣傳、用規章制度進行硬性的強化，有效的促進文化氛圍的形成，最後用文化來改造我們的員工，這就是一個從軟到硬，再從硬到軟的過程。四、踐行企業文化要抓好井崗班組、車間、作業區（廠）的管理者示範工作。從企業文化的概念我們知道：企業領導的特點很大程度上決定了企業文化的特色。油氣礦生產經營具有地域廣、分散性的特點，各個單位集中的長期的抓企業文化不現實，所以加強三級領導者踐行企業文化的垂範作用是建設企業文化的強有力保證。班組（井崗）是油氣生產的基本細胞，班組文化組成了車間文化，車間文化組成了作業區（廠）文化，作業區文化又組成了油氣礦的企業文化，油氣礦文化組成分公司企業文化。一個班組長的風格在很大程度上影響了一個班的風格；一個車間領導的風格在很大程度上影響了一個車間的風格；一個作業區領導的風格在很大程度上影響了一個作業區的風格。各級領導應該認清當前形式，用企業文化來武裝自己，養成良好的工作生活習慣，在實際工作中學習應用企業文化的各項內容去分析問題、解決問題，才能達到礦長在工作報告中所説的“打破常規，創新思維，加大生產組織協調力度，全面提升工作質量和效率”的要求，做出實際的效果。企業文化建設任重道遠，川中歷經五十餘年的拼博奮鬥，積累沉澱了許多優良傳統，面對新的形勢，只有用新的觀念、思路去探索和激勵川中人做出更大的貢獻，才能走上可持續發展之路，為我們的企業文化增添更寶貴的精神財富
第二篇：淺議踐行油氣田企業文化
企業文化在企業經營管理中有着舉足輕重的作用。**分公司《企業文化手冊》的下發，既是**油氣工業多年來企業文化建設成果的總結,也是分公司企業文化建設的新起點。手冊中的內容指導我們的生產生活，更需要我們在生產生活中去實踐，要不然就只能是一種口號。如何踐行企業文化，成了擺在廣大油氣田員工面前的新課題。作為一名基層管理者，我認為當前踐行企
業文化要從以下四個方面入手。一、抓住當前踐行企業文化有利時機，找準切入點，迅速將理念與行動聯繫起來。企業文化部分內容在生產實際中已經存在，新的文化內容充實進入我們的文化傳統，需要我們及時地引入生產生活實際，及時將新理念和新行為結合起來。創造價值、不斷豐富文化內容，關鍵是不斷的在員工的生產生活中找切入點，迅速將理念與行動聯繫起來。改制前的川中油氣礦招待所門口“艱苦奮鬥、增儲上產”的八個金光閃閃的大字，描述了我們那個時期的企業價值觀念，但是隨着機構改革、管理水平的提高，面對新的世紀和日新月異的現代生活，需要有更新更廣更深的文化來充實我們的企業和員工隊伍。《企業文化手冊》就是一個與時俱進的產物，它是一個提煉昇華的成果，對企業和員工都有積極的指導作用。當前，分公司提出了2014~2014年“52135”的近期發展目標，礦區也提出了“6533”目標，礦區面臨着的巨大生產經營任務既是挑戰也是機遇，完成這樣的任務需要我們用新的文化來激勵廣大員工。隨着作業區的輪班制的推行，工作制度的較大改革也會讓我們的員工感覺無所適從，需要用文化指導他們的具體行為。比如：在輪崗休息的兩個月裏，我們員工幹什麼？我們就可以用我們的學習理念來教育他們“放棄學習就等於放棄自己”。所以當前踐行企業文化的切入點不是一個點，而是方方面面的多個點。抓住當前有利時機，把我們的工作實際同我們的發展目標、價值體系、行為規範聯繫起來從各個方面切入，就能推動我們的工作。二、踐行企業文化要從重點工作開始抓，從具體案例入手，持續開展宣傳教育，逐步輻射到企業和員工生產生活的各個方面。油氣礦以石油天然氣的勘探開發和營銷為主業，但各個基層組織分工不同。油氣勘探開發、油氣運輸、天然氣淨化及液化、壓縮天然氣加工、油田科研等各個環節都有自身的重點工作要求，因此抓企業文化建設不可能千人一面，需要從組織的重點工作、主要矛盾着手。比如，以安全生產為主的基層單位，就以安全理念為指導，從建設安全文化入手，在生產計劃上要安全、在工作程序上要安全、在防護設備上要安全、在員工生活習慣中要安全，達到“付出一萬的努力防止萬一的發生”；以科研為主的單位就要切實的用科技理念、科技人員行為規範武裝科研隊伍。企業文化的建設不可能一蹴而就，形成一種企業文化是通過員工長期的努力，養成習慣，最後才形成文化。從員工中的一個人、一件事、團隊的一個會議、一次活動着手，建立我們富有特色的油氣生產管理案例手冊，對我們油氣生產有極其現實的指導意義。案例具有典型的示範效應，案例既可以是正面的也可以是反面的，用案例來教育我們的員工，用案例來推動我們的工作。以案例為載體的持續宣傳教育也不能鬆懈，一個觀念的根植需要較長時間的引導灌輸，不斷地強化輿論氛圍，最後達成共識。在這方面，油氣礦具有較完備的宣傳陣地，通過電視、網絡，開展各類座談、徵文，都是有效的途徑和方法。三、踐行企業文化要與企業管理的規章制度相結合，要從軟到硬，再從硬到軟。企業文化在管理當中是一個形而上的東西，它涉及到企業經營管理的方方面面。我們的價值體系、行為規範要在經營管理中起促進作用，需要我們通過制度來規範，不斷強化，形成自律。把企業文化同管理制度結合起來，這項工作也具有長期性、強制性和相對穩定性的特點，而且部分內容已經結合的很好了，比如：在實際生產中，我們部分理念的內容已經在業績考核中得到了體現，“安全一票否決制”就強化了安全理念的執行力度，貫標體系就説明了我們“產品如人品、質量是生命”的質量理念。但是,也有部分理念尚在一個模糊的認識不清的階段，這就需要我們把這些理念量化、細化和程序化，進行目標管理和業績考核。比如我們的用人理念，建立真正有效的人才發展、競爭、激勵機制，就需要一套切合實際的人才機制。比如我們的學習理念，怎樣做好員工技能教育、素質教育，不是一句話就能説清的，需要系統的考慮員工的實際工作水平，工作要求、自身願望等各方面情況，才能建立起系統的員工教育培訓機制。通過對企業文化的宣傳、用規章制度進行硬性的強化，有效的促進文化氛圍的形成，最後用文化來改造我們的員工，這就是一個從軟到硬，再從硬到軟的過程。四、踐行企業文化要抓好井崗班組、車間、作業區（廠）的管理者示範工作。從企業文化的概念我們知道：企業領導的特點很大程度上決定了企業文化的特色。油氣礦生產經營具有地域廣、分散性的特點，各個單位集中的長期的抓企業文化不現實，所以加強三級領導者踐行企業文化的垂範作用是建
設企業文化的強有力保證。班組（井崗）是油氣生產的基本細胞，班組文化組成了車間文化，車間文化組成了作業區（廠）文化，作業區文化又組成了油氣礦的企業文化，油氣礦文化組成分公司企業文化。一個班組長的風格在很大程度上影響了一個班的風格；一個車間領導的風格在很大程度上影響了一個車間的風格；一個作業區領導的風格在很大程度上影響了一個作業區的風
格。各級領導應該認清當前形式，用企業文化來武裝自己，養成良好的工作生活習慣，在實際工作中學習應用企業文化的各項內容去分析問題、解決問題，才能達到礦長在工作報告中所説的“打破常規，創新思維，加大生產組織協調力度，全面提升工作質量和效率”的要求，做出實際的效果。企業文化建設任重道遠，川中歷經五十餘年的拼博奮鬥，積累沉澱了許多優良傳統，面對新的形勢，只有用新的觀念、思路去探索和激勵川中人做出更大的貢獻，才能走上可持續發展之路，為我們的企業文化增添更寶貴的精神財富
第三篇：淺議企業文化論文
企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。在經濟全球化的今天,中國企業要在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為,必須提升企業的核心競爭力。核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合,企業文化作為企業社會資本的集中反映,是企業在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素,擁有個性化的核心價值觀的企業文化對培育和提升企業核心競爭力十分重要。
關鍵詞:企業文化;核心競爭力;人本管理;能本管理;新成本管理
核心競爭力是美國學者拉哈拉德(alad)和英國學者哈默爾(gary hamel)1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心競爭力》一文中正式提出的。他們認為隨着企業競爭的加劇、產品生命週期的縮短和全球經濟一體化的加強,企業的成功不再僅僅依靠暫時或偶然的產品開發和某些所謂靈機一動的市場戰略,而是企業所擁有的獨特競爭優勢的外化,是一種區別於其他競爭對手的知識體系,是在公司發展歷程中逐漸形成和發展起來的一種知識、技能與資產互動的體系,這即是企業的核心競爭力,它是企業獲得長期競爭優勢的源泉。今天,建立和發展自身的核心競爭力已成為西方企業普遍追求的戰略目標。在我國,隨着社會主義市場經濟的發展和中國加入wto,越來越多的中國企業開始走向世界,參與國際競爭。如何構建並提升企業的核心競爭力問題正在成為企業乃至地區、行業發展關注的一個焦點。
一、企業文化對於培育和提升核心競爭力的重要性
西方學者鮑·埃裏克森和傑斯帕·米克爾森的最新研究從較為全面的企業範圍和更廣泛角度來考察核心競爭力的組合原因,提出核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協調能力的資產,而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值。前者可以在組織結構中得以體現,後者可以反映出企業文化,並被看作是特定組織結構水平上的產物,二者互為補充,暗含了企業應在特定情形下尋求提高組織活動的效率。換而言之,企業文化作為企業社會資本的集中反映,是企業在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素。企業只有將其組織資本和社會資本有機結合與發揮,才能培育並提升企業的核心競爭力。
企業文化是企業全體員工所共有的價值體系,它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式,能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能,而且還具有很多傳統管理不能替代的功能,如導向、凝聚、激勵、規範等功能,這些功能的發揮,都有助於直接或間接地提升企業核心競爭力①。
但筆者認為,分析企業文化對於培育和提升企業核心競爭力的重要性,如果單從企業文化的功能入手,只看到了事物的表象,並未抓住事物的本質。
從本質上講,企業是一系列資源和能力的結合體。企業核心競爭力是企業通過對其組織資本和社會資本的有機結合與發揮,從而有效地獲取、協調和配置各種資源和技術一體化的優勢能力。這種優勢能力與一般競爭力是有區別的,其表現出如下顯著特徵:
第一,價值性。價值性是核心競爭力的最基本的特性,識別一種競爭力是否是核心競爭力,首要判斷其是否具有價值性,能否為消費者提供更大的好處。核心競爭力應當能夠為用户提供重要價值,應當有利於企業效率的提高,能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。
第二,獨特性。核心競爭力是獨樹一幟的,是不易也不能被行業內的其他企業所模仿的。
第三,系統整合性。系統整合性是核心競爭力的顯著標志。一組分散的技術或技能不能形成核心競爭力,核心競爭力是提供其競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技術、技能和知識的有機整體,是多種能力提煉、昇華的結果。在某些情況下,整合可以使一些原本十分平常的技術組合成一種超強的核心能力。
第四,動態性。核心競爭力是一種合力,隨着企業所處的內、外部環境的變化和科學技術的進步,企業原有的核心競爭力很有可能變成一般能力或者不適應企業的發展,因此核心競爭力也具有動態性。
在核心競爭力所具有的四個特徵中,價值性居於核心地位,影響並決定了其他三個特徵。核心競爭力之所以能把整個企業的技術、生產能力、人力資源等整合為一個整體,使企業能夠適應千變萬化的市場並在市場競爭中處於優勢地位,正是由於其將企業的整體價值(為消費者帶來最大利益)與企業經營者和員工的個體價值有機地結合在一起,實現了整體價值與個體價值的統一。而促進這種整合與價值統一的重要因素,是同樣以企業核心價值觀為第一位,通過尋求企業核心價值觀與個人自我價值追求一致,從而引導整體價值與個體價值實現的企業文化。
企業文化是企業所獨有的,它是企業在長期發展過程中形成的企業價值觀和經營哲學,很難被競爭對手和其他企業所模仿,因此具有核心競爭力的特性。價值觀是企業文化的基石,企業文化的所有內容都是在價值觀的基礎上產生,都是價值觀在不同層次、不同角度、不同方面和不同時期的體現和具體化。正是基於這一點,我們説企業文化的本質就是塑造價值,就是追求價值的個性化。只有個性化才會給企業所擁有的各種資源和能力以導向,才會形成競爭力。有個性的文化是很難模仿的,文化個性一旦轉變成產品競爭力,也就形成了獨特的核心競爭力。
與此同時,企業文化所形成的經營理念和價值觀是一個“內化”過程,“內化”成熟即產生一種強大的規範力,成為人們自覺遵守的行動準則,繼而產生一種持久的推動力,促使人們積極地去實現既定目標。這種規範力和推動力正是核心競爭力不可缺少的一個內在動因。張瑞敏認為滲透在海爾經營理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競爭力奠定了基礎。海爾文化是在中國傳統文化底藴的基礎上,吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神以及美國的個性舒展和創新競爭意識而成的獨特的企業文化②。核心競爭力對於海爾來説就是能抓住市場需求,以企業對用户的誠信度獲得用户對企業的忠誠度,這也是海爾文化的真正價值所在。
從以上的分析不難看出,正是通過塑造具有個性化的核心價值觀,通過尋求企業核心價值觀與個人自我價值追求的一致,企業文化才能夠引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上,使員工對企業產生一種歸屬感和認同感;能夠減少企業內部的摩擦和內耗,在企業內部形成和諧寬鬆的人際關係,培養對企業發展至關重要的團隊精神;能夠充分調動起企業內部每個員工的積極性和創新熱情,增強企業員工的榮譽感和責任感,自覺維護企業的聲譽;能夠以內在的價值觀念、道德規範、約定俗成的行為準則,約束企業員工的言談舉止,規範企業行為,從而保證企業健康、穩定地向前發展。因此,上述企業文化所具有的導向、凝聚、激勵、規範功能,無不植根於企業文化獨具個性的核心價值觀,這才是企業文化的本質所在。也只有形成了獨具個性的企業文化,才可能用長遠的眼光去優化配置企業的各種資源和能力,從而獲得持久的核心競爭力。
有人曾説:體力是農業社會的核心競爭力,資本是工業社會的核心競爭力,智力是信息社會的核心競爭力,文化是現代社會的核心競爭力。企業文化不僅是培育和提升企業核心競爭力的關鍵因素,從某種意義上説,個性化的企業文化本身就是企業的核心競爭力。因為企業的競爭歸根結底就是企業的核心價值觀的競爭,就是文化的競爭。
二、構建具有核心競爭力的企業文化
當前中國企業要構建具有核心競爭力的企業文化,必須從核心競爭力依靠的三大要素——企業的目標顧客、關鍵技能和技術、協調整合機制出發,充分考慮核心競爭力所具有的四個特徵——價值性、獨特性、系統整合性和動態性,培育起與之相適應的獨具個性的企業文化。
第一,企業的目標顧客是在核心競爭力中起決定作用的首要因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮目標顧客的價值追求,秉承“顧客至上”的人本管理理論。
企業的競爭優勢歸根到底是由目標市場上的顧客所決定的,又由於顧客完全是根據自己的價值判斷來決定自己貨幣投向的,所以説企業核心競爭力的實質內涵是“消費者剩餘”③,或稱為“puv”(顧客的“可識使用價值”),即顧客通過對產品的耳聞目睹或使用,已經認識到和感悟到產品能為他們帶來的實際使用價值。現代企業對“顧客”的概念已有延伸,分為內部顧客(企業員工)和外部顧客(消費者)。企業管理所表現出來的成果應充分考慮目標顧客的價值追求,使企業的內外顧客都感到滿意。這其中,外部顧客的滿意度是建立在內部顧客滿意度的基礎之上的。因而在市場經濟條件下,現代企業的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章,要以人為中心,尊重人、關心人,調動人的積極性,依靠全體員工發展企業。要高度重視深刻體現人本思想的企業文化建設,秉承“顧客至上”的人本管理理念,以企業管理哲學和企業精神為核心,把企業管理者的理念培育成全體員工的共同價值觀,形成推動企業走向成功的強大動力,最大限度地凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性。具體而言,就是要在企業文化建設中設計好企業的目標與核心價值觀,把職工的積極性和才幹與企業的目標結合起來,使個人需求與組織需求儘量重合一致,形成在共同價值觀基礎上的利益共同體和事業共同體,引導全體員工主動去實現企業目標。以惠普公司為例,公司的創立者們在創立伊始就明確了其經營目標:瞄準技術與工程技術市場,生產出高品質的創新性電子儀器以服務客户。在這一經營目標上,惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論,他們對公司員工大力灌輸企業目標和企業理念,使之成為惠普公司的核心價值觀。惠普公司在1999年度報告中提出的核心價值觀是:我們對人充分信任,我們追求高標準的貢獻,我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體,我們通過團隊和通過鼓勵靈活創新致力於科技的發展是為了人類的福利④。在這一核心價值觀基礎上,公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化與核心競爭力。 第二,企業的關鍵技能和技術是核心競爭力依靠的重要因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮關鍵技能和技術的獨特性,昇華傳統的人本管理思想,倡導“創新至上”的能本管理思想。
一般來講,一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術,這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞,是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢,也決定了核心競爭力的獨特性。企業要擁有獨特的核心競爭力,必須具有獨特的人力資源,即能夠把知識、技能有效轉化為生產力,轉化為利潤的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假設為基礎和前提之上的人力資源管理我們稱之為“能本管理”,它與以“經濟人”假設為基礎和前提的“物本管理”(把企業看作是一個“大機器”,企業的員工則是這一機器中的“零部件”,把人當作物來管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,這種管理模式無法充分發揮人的潛能和創造力)截然不同,是對以“社會人”假設為基礎和前提的“人本管理”(認為企業不再是一種單純的經濟組織,人也不再單純是創造財富的工具,而是企業最大的資本和財富。對物的管理需要通過對人的管理來實現)的昇華和具體化。“能本管理”思想不僅把人看作是企業最大的資本、資源和財富,更為重要的是注重不斷提升人的智能,提高企業員工的創新能力,實現以人的能力為本的管理昇華。可以説,“能本管理”源於“人本管理”但又高於“人本管理”,它不僅確立了人在企業財富創造中的決定性地位和作用,而且強調了人力資本創造財富所需要的能力要素及其與其他資源有效配置的途徑與方式。
著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫·烏里爾克提出了能本管理中一個有代表性的公式:“人力資源=能力水平×投入程度”,指出在企業員工能力水平一定的前提下,投入程度是對人力資源起決定性的因素。投入程度作為衡量員工是否充分發揮了潛能,是否不遺餘力地為實現企業目標而努力的重要指標之一,一般説來,由兩方面的因素決定:企業對員工的要求和企業向員工提供的資源或支持。這兩方面的因素共同構成了員工工作的方程式。在理想狀態下,這個方程式剛好相等,員工可以積極地完成合理的工作任務。但在現實中,這個方程式往往處於失衡狀態:要麼是企業對員工的要求比較低,而向他們提供的資源或支持過於充足,這種情況往往容易導致人浮於事或無事生非等內耗;要麼是對員工提出的要求比較高,而向他們提供的資源或支持卻不夠,這種情況容易挫傷員工的積極性,使員工不願全身心地投入工作。因此,要充分激發員工的工作熱情,必須使下達的工作任務與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。
無論是企業員工能力水平的提高,還是投入程度均衡的實現,都需要由企業文化來進行引導。企業文化應倡導“創新至上”的能本管理思想,一方面把科技與人才放到突出位置,重視人才的引進和再教育,在提升人的能力方面加大投入,營造能力至上的文化氛圍;另一方面引導員工認同企業的戰略發展目標和企業對員工進行的工作設計與提出的工作要求,通過制定並執行各種企業內部制度(如合理的薪酬體系和激勵制度),為員工提供能滿足其對企業回報預期的資源或支持,創造良好的工作氛圍提升員工的投入程度。一句話,通過構建有利於調動員工積極性的激勵機制、培育有利於知識型、創造型人才成長的企業文化,加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配置、增進組織內部各成員的有效溝通,讓人力資本的效用最大化。
第三,企業的協調整合機制是企業核心競爭力依靠的關鍵因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮協調整合機制的系統整合性和動態性,明確企業文化應是一種經濟文化,推行“學習至上”的新成本管理模式。
企業在構建核心競爭力時,應形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制,這種整合機制不但表現為關鍵能力、有效能力的集中,而且表現為對多餘、落後、無關緊要的機制、因素、程序和職能的迅速消除,並由此產生集成放大效應,即1+1>2的增值效應。企業只有充分考慮核心競爭力的系統整合性和動態性,才能對影響企業發展的眾多要素有一個清醒的認識,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地節約成本(節約有形成本)和滿足顧客需求(提升無形成本),實現“成本領先”。
21世紀成本領先的概念發生了變化:一方面,成本從單一的有形成本變成了有形成本和無形成本兩類。無形成本與有形成本不同,一般來説有形成本高則企業競爭力弱,而無形成本高則表明企業競爭力強。無形成本包括品牌和時間,誰的品牌滲透力強,誰的競爭優勢就強;誰滿足客户的速度快,誰的競爭優勢就強。有些一流企業的產品賣得並不便宜,即有形成本比較高,仍然有效益的關鍵就在於企業成本領先的法寶和精髓是在無形成本。另一方面,成本領先意味着企業需要比對手更快地捕捉到客户的需求。目前的競爭中所説的成本領先,已經不是企業能不能把事情做到位,而是能不能比對手做得更好,能不能比對手更快地滿足客户。企業管理不是老總想做什麼,是管理者有沒有能力讓員工去做,有沒有能力讓員工比對手的員工做得更好。
眾所周知,現在的市場大多是以客户為中心的買方市場。客户的地位提高之後,隨之而來的是一線員工的地位提高。因為一線員工直接面對客户,稍許疏忽都有可能使客户流失,所以一流公司非常注重員工能力的提升。這就是在做一件非常寶貴而又重要的事情──用有形成本換無形成本,用數量一定的有形成本換取可能使企業效益成幾何倍數增長的無形成本。
用有形成本換無形成本的重要方式就是學習。21世紀組織學習將變得非常重要,企業的主要工作就是學習。這是因為管理者對於未來的掌控感取決於以下兩種能力:在別人都沒有看到方向的時候,你看到了方向;在別人都為看不到方向而迷茫的時候,你對你的反應速度有信心,上述能力的培養,必須通過學習。當企業開始重視學習,當企業開始重視文化的時候,是企業強大的標誌和起點。
有鑑於此,筆者認為企業文化是企業管理的靈魂而不是它的影子,企業管理講求成本最小、收益最大,企業文化亦然,企業文化從本質上説應是一種經濟文化。構建具有核心競爭力的企業文化,同樣需要貫徹成本領先的管理思想,推行“學習至上”的新成本管理模式,用有形成本換取無形成本,提升企業整體文化氛圍和員工整體技術能力和素質水平,從而有效地提高企業的合作控制、運作協調、組織學習和結構適應性等管理能力,使成本的應用更具效率。國際上許多著名企業都非常注重對員工能力的強化培訓,它們的經驗值得國內企業借鑑。
第四篇：淺議企業文化之魂
淺議企業文化之魂
在21世紀，誰擁有文化優勢，誰就能把握主動權，有文化的企業未必會成功，但沒有文化的企業註定不會成功。在激烈的市場競爭中，一個企業要獲得長期的可持續發展，必須自始至終有明確的、可實現的目標作牽引。企業文化所形成的智力、凝聚力、創造力、即文化力，是一種無形資產，一種生產力。企業文化是全體員工長期以來勞動和智慧的結晶，必將指導着全體員工，為實現企業奮鬥目標而不懈追求，它所產生的文化競爭力，將成為公司持久發展的動力。我們要用企業文化鑄魂、育人、凝心、塑形。內強素質、外樹形象。
（1）企業凝聚力建設。企業凝聚力形成的第一原則是確立理念。人格化己經成為現代企業區別於傳統企業的一種標誌。而理念是企業人格化的一種根本體現。就如同一個人有他的做人原則一樣,理念就是企業員工共同信守的企業哲學。沒有理念的企業就是沒有靈魂的企業。自然,我們無法想象一個沒有靈魂的企業會產生強大的凝聚力
（2）企業競爭力建設。企業競爭力是一個企業的動力。因為競爭能調動企業和員工的潛能。當實施改革開放建立社會主義市場經濟體制以來，許許多多的企業是從競爭精神的重新培養開始,把競爭精神的培養作為企業改革的第一步。而企業競爭力形成的第一大因素是價值與利益觀念，就是説企業必須建立一套適合競爭力提高的觀念。
（3）形成持續不斷的創業精神。如何保持旺盛的創業激情是所有成功企業面臨的課題。小富即安是農業經濟留給我們的一種文化糟柏,它制約着今天許許多多中國企業的發展。今天的競爭是規模經濟的競爭,小富不能“安”，大富也不能“安”,要“富而思進”
鮮花因綻放而美麗，藝術家因廣闊的舞台而盡情地揮灑，工作因執着而偉大，讓我們一起攜起手來為新沛的發展而努力工作。
通訊員：胥博文
第五篇：淺議企業文化創建
——淺議企業文化創建
在企業文化的具體實踐中，我感到收穫很大，體會很深，啟發也很多。對企業文化的感悟如同企業文化本身——言之有盡，思不盡，視之有竭，探不竭，具體的感受有以下幾點：
第一，必須有明確的思路和目的。企業文化建設是一項涉及內容多、覆蓋面廣並帶有深遠意義的龐大工程。企業文化必須着眼全面性，體現長效性，也就是説，要有一個明確的思路和目的。否則，就很難達到預期的效果。正是基於這一認識，我段在實施企業文化建設之初，就客觀理性地提出了“一年全面起步，兩年昇華發展，三年形成特色”的企業文化建設規劃。特別是成立企業文化領導小組後，又聯繫新一階段企業文化建設實際，提出了以崗位創建為基礎的“抓亮點、創特色、上品位”的創建思路，使文化建設與企業管理活動融為了一體，達到了“互促雙豐”的效果。為了讓文化理念滲透到每個職工的心中，以文化的力量潛移默化，鼓舞人、帶動人、影響人，起到振奮精神、鼓舞鬥志、促進工作的作用，使職工置身於濃厚的安全文化氛圍中，使安全發展的基礎更加牢固。如：作為精品建設試點的洛陽供電車間，我們精心提煉用心規劃，設計出兩面經典的沙雕文化牆：一面為反映接觸網工特性的和諧牆；一面為“快樂工作、健康生活”的文化牆，反映了職工嚮往和諧的工作氛圍和美好的生活情趣的深切希望，踐行 1
了車間與職工的雙和諧。
第二，必須堅持結合本車間實際來進行。在開展企業文化建設的實踐中我們體會到，要形成優秀的、有個性的企業文化，既不能關起門來盲目地創建，也不能機械地照抄照搬別人的做法，必須結合各車間自身特點和發展目標，進行合理的揚棄和大膽的創新，從各個層面作全面科學的分析和規劃，突出企業文化的個性和可操作性，建設有企業特色的文化體系。我段在開展企業文化建設過程中，我們每做一件事情，每搞一項活動，都會思考這樣做是否有利於我段的可持續發展，是否有利於職工的精神和物質需求，是否在實事求是地塑造有供電段特色的企業文化，從而防止和避免了企業文化建設過程中的各種偏差，有效地促進和保證了安全生產經營等各項工作的健康穩定發展。
如：高鐵車間班組“心細如髮，絲扣不差”、“勇於挑戰、敢於擔當”的安全管理理念，從高速鐵路高科技含量出發，體現了高鐵檢修維護工作要求嚴格、責任重大的特點，更體現了高鐵職工的高度責任感、使命感、自豪感。寶丰供電車間則着眼於車間因洛襄電化組建不久，正處於創業初期，特別需要一種精神去感召和激勵職工艱苦奮鬥。30年前，８０萬軍民７個月建成８００公里焦枝鐵路的建設神話，給了他們文化探索的靈感，他們從中汲取智慧，立足於傳承與創新，提煉出“眾志成城，不辱使命”的新焦枝精神，激發了幹部職工紮根艱苦環境,奉獻洛襄電化的事業心和責任感，使全車間的整體面貌在短短一年多時間就煥然一新。洛北供電車間的“關公文化”取自於管內關林網工區所在地關林的地域文化傳統，關羽自古就被譽為
“武聖”，與“文聖”孔子齊名，為全世界華人所景仰、供奉，其“忠義仁勇”的精神藴涵了中華民族的傳統美德，是取之不盡用之不竭的文化源泉。洛陽東接觸網工區“彩虹橋”黨建文化品牌頗具創意。他們認為，面對種種困難，猶如一道道鴻溝，橫亙在面前。但洛東人用改天換地，捨我其誰的勇氣和智慧，按照彩虹紅橙黃綠青藍紫七色理念，賦予了洛東人“文明、連心、奉獻、安全、誠信、提素、崗區”七種精神，架起了七座豐富多彩的橋樑和紐帶。三門峽供電車間的“登高文化”，則取材於鐵路楷模——英雄楊連弟的登高壯舉，結合供電作業的登高特點，把楊連弟的英雄事蹟當做寶貴的精神財富，把楊連弟紀念碑作為車間黨建教育基地，給每一個新職工講述登高英雄的故事，組織職工清明祭掃、緬懷烈士，組織黨員七一到紀念碑前宣誓，激勵大家學習楊連弟堅忍不拔的意志和勇攀高峯的精神。濟源供電車間“重在平時，貴在堅持”的創建理念，盤谷寺片區班組的“不拋棄，不放棄”，更是特色鮮明、內涵豐富，吸引了不少其他單位前來參觀學習。南陽接觸網黨支部的“心路驛站”今年還被局黨委授予“黨建優質品牌”稱號。這些文化品牌給車間班組建設注入了無窮活力，為提高基層的凝聚力、戰鬥力提供強大的精神動力，不斷提高企業文化的吸引力和感召力。
第三，必須克服脱離實際的不良傾向。建塑企業文化既要正確理解和把握企業文化的深刻內涵，更要尊重客觀規律，結合實際來開展。在合段之初的時候，我們只負責段內的宣傳製作工作，後來才參與到班組的精品文化建設，剛開始參與策劃的時候，不過是一個工區或者
一個班組的策劃設計任務，只是從單一的一句口號，一塊牌子，一塊揭掛，把最好的創意最好的表現載體給體現出來。隨着精品創建的不斷深入，深切體會到企業文化不能象抓一般活動一樣，流於表面應負了事。企業文化不是簡單的美化裝飾，因為只看到了企業文化豐富多彩的表面現象，而對深藏於內裏的本質及深(更多內容請訪問首頁)刻內涵不瞭解，所以説企業文化必須是“量身打造”出來的才會合身。在抓企業文化建設的過程中，我們只有堅持以人為本的方針，正確認識企業文化的深刻內涵，防止走入企業文化建設中的誤區，才能有利於建設優秀的企業文化，企業也勢必會有更加長足的發展。
總之，開展企業文化建設是一個需要認真實踐和探索的重要課題，也是一個長期的過程，更是一項緊迫而艱鉅的現實任務，需要堅持不懈的去培育和建設。我段儘管取得了階段性成果，有了一個良好的開端，還有很多的工作要做。 在這一點上，我們只要抓住機遇，積極創新，努力實踐，進一步加大創建力度，豐富文化內涵，就一定能夠創造出更多更鮮活的經驗。
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