第一篇：走出企業文化建設的四大誤區
價值主張是人們對於客觀事物和關係的主觀認識或表達，是關於好壞、善惡、美醜的判斷，是做事的根本原則和標準，如同心中的標尺，用它來檢測、衡量一切事物，是價值觀念和尺度，亦謂之價值觀。
企業文化的核心是企業的價值觀念，即企業理念。它猶如人們的大腦和思想，用以指導我們手腳的正確行動。但如何正確塑造和主張企業的價值觀念呢？很多企業往
往容易陷入一些誤區，從而迷失掉正確的方向。
誤區一：因為文化而“偽文化”
提及企業文化，很多時候就會聯想到“團結、誠信、創新、客户至上、以人為本”等詞彙，即使是規模比較小的企業，他們也會在印製的dm單或者宣傳小冊子及公司網站上，展示諸如精神、宗旨、使命等宣傳企業理念的詞句，彷彿這是企業宣傳的必要手段，沒有的話就感覺沒有文化一樣，但是事實真的是這樣麼？這是他們內心真實意願的表現麼？是否認真且負責任的檢查和審視、研討過這些價值訴求呢？
然而，絕大多數企業都僅僅是因為“文化”而“偽文化”。比如，曾經有間倡導“溝通、尊重、誠信、卓越”的跨國公司，他們曾譽為美國新經濟的楷模，而且常常炫耀自己的企業文化。可實際情況是他們惟利是圖，採取欺詐的手段謀取暴利，根本沒有誠信可言，並最終導致公司走向破產。這家公司就是在全球都赫赫有名的美國安然公司。
企業的價值觀在於其真實性。如果公司倡導了“誠信”或者“以人為本”的價值觀，就要像宗教信徒一樣去信守和維護自己的價值觀，否則價值觀就成了一句口號而已。如果一間企業只是表面提出“以人為本”“誠實守信”的企業理念，實際是靠壓榨和盤剝僱員而獲得其發展，經常性拖欠和剋扣員工工資，不按照國家規定辦理社會保險，利慾薰心，企業就會在員工、客户面前喪失威信，而給人一種“虛偽”的感覺，它早晚要倒閉。
誤區二：好於數量而主張模糊
不少企業認為企業理念要大而全，於是把所有認為重要的理念都寫進去。我們會經常看見很多企業常常羅列出一大堆理念，但都沒有深刻闡釋和弘揚，更不注重去實踐和用來指導具體行動，往往只是淺嘗輒止，顯得空洞。而真正影響企業戰略與持續發展的使命和願景往往缺乏涉及，安全、環保、市場、生產、人才等理念羅列了一堆，卻不提及唯獨缺乏核心的價值主張，同時，往往將附屬的價值主張置於核心價值主張的地位，也沒有貫穿始終的文化主線牽引，不同的理念之間還存在價值悖論與衝突。
比如，我們國內有一家知名汽車製造商的理念高達幾十條，且很多內容實質上都是重複的，或者是不屬於事關全局性的內容。理念過於龐雜而且沒有核心價值觀的表述，讓人感覺不到企業究竟想要提倡的是什麼，倡導的是什麼？
一間企業需要主張和弘揚的價值觀不在多而在精，如果一間企業擁有過多的理念，往往就會失去真正的價值主張，什麼都在主張，就失去了真正意義上的核心作用和主導作用，反而證明該企業沒有找到真正的核心價值主張。
誤區三：趨於共性而缺少個性
很多年以前，諾基亞在中國播放其“科技以人為本”廣告語，隨後，我們中國很多企業隨之也提出“以人為本”的理念；當“創新是一個民族進步的靈魂”隨江澤民同志提出之後，又有很多企業提出“創新”理念；當中國倡導“和諧社會”的時候，我們企業又緊隨其後提出“和諧企業”的理念。但事實是這樣麼？或許“以人為本”、“創新”、“和諧”這些理念本身是每一間企業都會倡導的一些要素，但是這是我們企業發展最為需要去弘揚和主張的麼？或者説同樣的詞彙，在不同的企業是否應該有它特定的詮釋和內涵呢？它是附屬的價值主張，還是影響我們企業戰略和發展的核心價值主張？這樣的主張是能為企業更好的實現戰略構想而起到支撐作用，還是會為企業發展帶來禁錮和手銬？
根據調查，《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導“客户滿意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。這些都是優秀的文化要素，但這樣的術語不能成為指導員工行動的明確綱領。千篇一律的核心價值觀非但不能體現公司文化的特色和個性，反而易於逐漸淪為平庸之輩。
企業文化建設始終是服務於企業戰略的一種方法和手段，而不是目的。由於不同的行業和企業成長階段、企業家羣體價值觀、文化表徵等一系列差異性，恰恰需要更為客觀和符合企業發展的價值主張，而不是簡單的照搬和模仿，否則很容易變成“東施效顰”。更不是今天流行什麼就主張什麼，明天流行什麼馬上又調整。企業理念是企業篤定恪守的價值標準和行為準則，是企業文化相對固定的元素，一般不會隨波逐流或者輕易改變。
中國共產黨在創立的時候提出“人民的利益高於一切”時，是因為他們深信這是中國共產黨最為根本的價值尺度和準則，中國共產黨在不同時期可以推出一些更為具體的要求和行為，但是這個基本理念不會變更，且會持續指導共產黨人的一切行動。
誤區四：重在建立而疏於落實
如
果把企業比作人，哪麼價值觀就是一個人的“人格和品行”，你可以説自己很“善良、正直”，但如果你的行為與之不符，那就會讓人覺得虛偽。企業可以找專家、學者及諮詢公司設計出漂亮的企業文化手冊，令人興奮的願景、目標和價值觀，但是企業能否就此變得優秀?如果真是這樣，那企業文化簡直就是靈丹妙藥了。很多企業對企業文化和價值觀的理解都覺得虛而不實，
關鍵就在於只看到了價值觀“虛”的一面，而不知道如何把它做“實”。
企業對待員工、顧客、股東的行為是“實”的，企業的戰略、組織、流程、權責和管理規則也是“實”的，價值觀必須融入這些企業的日常行為，讓價值觀與企業行為統一起來，否則就只能“神”、“形”不合，懸在空中。
“言必行，行必果”，這句話同樣適用於那些渴望建設優秀文化的企業。只有領導團隊的以身作則和全力推行，努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓這些企業行為上，把它轉化為企業的日常管理規則和員工行為，並適時進行檢查和調整，才能做到價值觀的“落地”，否則企業文化建設就永遠只能流於形式，而不可能對企業產生巨大的促進作用。
文化是需要管理的，而管理則就意味着pdca，價值觀的提出僅僅是計劃，而之後的實施、檢查和糾正則是構成文化管理不可或缺的要素，只有周而復始的pdca循環，唯有可能不斷使企業文化迸發出耀眼的光芒，支撐企業戰略目標的不斷實現，成就願景。
第二篇：走出企業文化建設的誤區
企業文化作為一種亞文化，是從屬於管理文化的一個子概念，它是企業在長期的生產經營實踐中所創造和形成的、具有本企業特色的精神。包括企業物質文化（凝結於環境、產品和物流工具中）企業制度、行為文化和企業精神文化（企業精神和企業價值觀）。其中企業精神文化構成企業文化的核心內容。企業文化的追求目標是：培育高效能的企業經營團隊。以實現價值共守、精神共通、情感共流和命運共擔。 澄清“企業文化”理解上的四個問題：
(1)企業文化建設要突出重點，既不能包羅萬象，也不能簡單化。
(2)對企業文化的作用既不能否定，也不能無限誇大。
(3)推進企業文化建設既要遵守共同規律，也應突出自我特點。
(4)企業文化的建設是一個持續的、系統的工程。其作用是間接的、無形的、潛移默化的。
我們的企業文化還能走多遠？
國內外的事實證明，任何企業只要形成了優秀的企業文化，也就為企業打造了一支打不敗、拖不挎、戰無不勝的員工隊伍，而這支用優秀企業文化武裝起來的員工隊伍才是企業真正的核心競爭力。 而慎思我們的企業化我們也不能不發現許多的問題，現成文如下，共同探討。
一、什麼是企業文化
對於什麼是企業文化，仁者見仁，智者見智。有不同的版本不同的説法，恰如弱水三千尺，而我只取其一瓢。企業文化是企業在長期發展演變過程中，企業全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生，它包括價值觀念、思想信仰、經營哲學、生產目標、歷史傳統、禮儀習俗、道德準則、行為規範、人際關係、管理體制、員工心態，以及由此體現出來的企業風範和企業精神。
企業文化的功能主要有：1，導向功能；2，凝聚功能；3，激勵功能；4，約束功能；
企業文化的建設包括：1，企業文化人的培育；2，企業共同價值觀的塑造；3，企業精神的培育；4，企業管理文化的形成；5，企業組織文化的選擇；6，企業制度文化的完善；7，企業道德的樹立；8，企業文化設施的樹立；
企業文化的基本內容包括：1，企業的理念系統；主要有a企業環境、b企業目標、c企業的價值觀（其中價值觀是企業文化的核心）、d代表人物風格、e經營理念（經營理念是企業在生產經營過程中所形成的基本哲理的觀念）、f團隊精神(包括理想信念道德行為規範和工作態度等)、g企業精神（是企業的宗旨、觀念、目標和行為的總和，是企業文化的概括）、h職業道德（是某種職業在從業活動中所應遵循的道德，是同行業之間、職工間公認的競爭標準）、i企業的社會理念形象。
2，企業的形象系統，包括產品形象（技術形象、質量形象、外觀形象）、市場形象、經營者形象、員工形象、體制形象、環境形象及其它形象。
企業文化在公司的顯性體現包括a、行為規範，如員工手冊、規章制度等；b、宣導企業文化的刊物如。c、宣導企業文化的活動如運動會及廠慶，各種文體活動、各社團的活動等等。d、宣導企業文化的集會如年終總結會議、經理年會等各種會議。
二、企業文化的實質
企業文化實質上是一種價值觀， 企業的競爭已經深入到了文化層面。企業文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業文化是由其傳統和風氣所構成，同時，文化意味着一個企業的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模範。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工並代代相傳。 美國企業文化專家勞倫斯·米勒在《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在衰變，新的企業文化在產生，美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。
一、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。
二、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。
三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。
四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。
五、成效原則，成效是激勵的基礎。
六、實證原則，即強調科學的態度，善於運用事實、數據説話。
七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。
八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。
在勞倫斯·米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。
知名跨國公司成功的重要原因應歸功於它獨特的、有效的企業文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人嚮往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。
企業文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業，竟有感覺像移民一樣，可見企業文化之深入人心。三、我們的企業文化怎麼了，問題到底出在哪裏？
1．抄襲：有一家“新世紀電腦公司”，其價值觀宣言竟然與“柯達公司”一字不差。
2．概念混淆：中國移動的“企業價值觀”是“持續為社會、為企業創造更大的價值”，這其實是企業宗旨；他們還明確給出了價值觀的定義——“價值觀是企業及其員工對自身存在意義的評價標準”，而這應該比較符合使命的定義。北郵電信將“核心價值觀”細分為“利益觀”、“人才觀”、“價值觀”、“管理觀”、“競爭觀”等，這樣一路細分下去，最後將“價值觀”歸結為利益分享的觀念。
3．本末倒置：中國天地衞星公司在宣揚公司精神之後，聲稱“價值觀內容暫時沒有！我們將在近日完善！”古語有云：皮之不存，毛之焉附？沒有企業價值觀，哪兒來的企業精神？和天地衞星公司有異曲同工之妙的是平安保險，洋洋數十萬字的企業文化手冊，卻對價值觀闡釋惜墨如金。
4．文字遊戲：在各個不同的企業網站上，使用“上善若水”之類雲山霧罩的古語做價值觀的例子更是不勝枚舉。
這些問題，我把它們概括成如下幾方面：
缺乏對企業文化的全面理解
主要表現在認為企業文化只是企業精神，或企業價值觀，或企業核心理念，或行為規範，等等。其實，企業文化涵蓋了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。在實際中，有的企業建立了所謂“企業文化”，但關注的是企業文化外在的表現形式，甚至認為企業文化就是 logo、企業和員工的外在形象、豪言壯語和文體活動等。在互聯網上，一些企業的“企業文化”欄目下，隨時可見的是以領導視察和員工文體活動為主要內容，卻對可以深刻反映企業內在的信奉和需要倡導的精神文化不屑一顧。
缺乏建設手段和組織保證
企業文化的核心——價值觀體系，不僅要具有時代特色、行業特色，更要體現出企業的自身特色和企業家羣體的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業自己的實踐、企業家羣體的實踐中提煉出來。企業文化理所當然要傳達出組織的價值觀，起到動員並鼓勵全體員工為實現組織目標而努力的作用。
歐美國家由於理論研究的基礎深厚，企業文化建設的相關工具和方法已經相當完善，比如：有一整套價值觀測量工具、價值觀考核方法等。但是在國內，我們的調查發現，很多企業在建設企業文化時是“摸着石頭過河”，缺乏系統科學的調研手段、提煉提升技術和內化外宣的控制能力。聘請來給企業支招的專家大多也是以己昏昏使人昭昭。
國內企業在建設企業文化時的組織保證也很弱，好一點的有專職的企業文化部，有的在行政部門，有的在黨羣部門，有的在人力資源部門，等等，大家你推我搡，誰也不願承擔具體事務。最近有媒體在討論企業是否有必要設 acco——首席文化官、cco應該在企業中起什麼作用，以及cco與ceo的關係怎麼擺的問題。我個人的意見是，企業的最高管理者同時也應該是首席企業文化官。此外，企業全體員工都肩負着建設企業文化的責任，但是，最好有合適的部門專職承擔企業文化建設事務工作。
企業文化不能形成體系bbs
文化是企業生存和發展的內在推動力，企業文化滲透並影響着企業管理、經營和人際關係等所有層面。但是，國內企業文化借鑑別人的多，自己獨到的少；參照西方的多，融匯民族的少；口號形式多，主體精神少；能夠在戰略、策略和執行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業文化無法形成體系，直接造成企業文化“虛化”，管理者和員工對之既愛又恨，都知道企業文化對企業戰略目標的實現有強大的推動力，可乾着急，使不上勁兒。
隨意性大與僵化並存
由於企業文化不能形成體系，缺乏經過整合的推進系統，導致企業文化的四個層次，形象、制度、行為規範、價值觀缺乏一致性，進而導致企業文化不能轉化為企業的管理行為。許多企業在文化建設上隨意性很大，企業文化手冊可以變來變去，核心價值觀居然也變來變去，彷彿粉飾文字成了企業文化建設的核心。 但另一方面，當企業的生存環境發生重大變化，或企業經營戰略已經調整，或企業文化出現病態時，企業又沒有對企業文化加以變革，麻木不仁，致使不良的企業文化侵蝕着企業的方方面面。
企業文化缺乏差異化
綜觀世界，優秀的企業都有着優秀的企業文化。企業又化本應成為企業的核心競爭力，成為企業差別化戰略的核心。但是目前在國內，情況卻不是這樣。根據我們的研究，國家間文化的差異多在價值觀方面，屬於實踐方面的差異較少，但企業間文化的差異大多表現在實踐方面，表現在價值觀方面的較少。企業文化成為給人看的，不是自己用的，所以公眾無法真切感受。比如：大家熟悉的it行業，我們知道聯想的創新文化、ibm的服務文化等，可是有多少人知道實達、長城、tcl、清華紫光的文化差異？
四、如何建設企業文化的探討
企業文化建設並不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。企業在建立優秀企業文化時要有效地做好以下幾方面的工作：
一、尋找培養高素質的領導人。
領頭羊對於員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造激動人心的工作氛圍。
二、規劃並溝通企業成功路線。企業的發展計劃就是一張成功導向圖，根據企業的遠景規劃，在圖中可以標明企業目前的起點，確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式。
三、創造行諾文化(deliverycul鄄ture)。人力資源部幫助企業內部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每次作業、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。
四、授權團隊走向成功。企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。
每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展
第三篇：走出企業文化建設的誤區1
走出企業文化建設的誤區
高賢峯2
人本管理強調“自我與超我結合，制度與文化並重”的管理理念。在制度建設方面，企業積累了比較多的經驗，但是，在企業文化建設方面，大多數企業不得要領，甚至陷入重重誤區。分析陷入誤區的原因，探討走出誤區的方法，就成為人本管理研究者的重要課題。
一、文化建設有誤區
改革開放以來，中國企業文化研究和建設，經歷了兩個高潮。80年代初，以翻譯出版美國學者迪爾和肯尼迪的專著《企業文化——走出管理的困境》一書為標誌，掀起了第一輪企業文化的研究高潮。受理論界的影響，一些企業開始關注企業文化建設，紛紛設計自己的企業文化和企業精神；90年代初期，以企業策劃和cis導入為形式，又掀起了第二輪企業文化建設的高潮。這一輪比第一輪有明顯的進步：企業不僅注重提煉自己的核心理念，也開始建構自己的整個形象識別系統。具體表現就是，不再停留於把自己的理念提煉出來掛在辦公樓上，而是設計、編寫甚至出版企業文化手冊，從理念識別、制度識別，到視覺識別，從核心理念的提煉，到行為規範的制定，到文化的物質體現，企業文化建設的發展呈現出空前的繁榮。
但是，後來企業文化建設的發展，逐漸走向了誤區。許多企業開始追求文化建設的形式，急功近利的心理逐步控制了大多數企業家的行為，一些企業不惜重金，請策劃公司進行專業策劃，一時間，中國崛起了一大批所謂“點子大師”、策劃大師。也確實有一批企業，隨着知名度的“爆炸”式提高，銷售額迅速提高。有些企業似乎一夜之間，找到了制勝的“法寶”！許多“大師”甚至吹響了“點遍中國”的“牛角”……
筆者把第一個高潮稱為“企業文化的啟蒙期”，第二個高潮稱為“企業文化的躁動期”。在世界企業管理經過經驗管理——科學管理——行為管理到文化管理的發展趨勢推動下，中國企業也跌跌撞撞的加入文化建設的潮流之中。對中國企業來説，企業文化建設，由概念啟蒙到接受理論，到出現行為上的躁動，可能是無法逾越的階段。但是，在經過近二十年的發展之後，在二十一世紀已經來臨的時候，在企業置身於知識經濟環境的時候，在企業文化理念和價值觀念比以往任何時候都顯得重要的時候，企業應該冷靜的思考：自己的企業文化建設之路應該如1
21 本文受清華大學“985重點課題《中國企業戰略管理研究》的資助。作者：清華大學經濟管理學院高級訪問學者，山東經濟學院副教授。
何走？再沿着原來的思路、抱着原來的做法，只能在文化建設的誤區中越陷越深。走出文化建設的誤區，成為越來越多企業的迫切需要。
二、走出誤區有辦法
近幾年，我們在企業諮詢過程中，逐漸摸索形成了一套企業文化的提煉與設計方法，取得了很好的效果。
首先，企業文化理念和精神，要從企業歷史中提煉。
在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉澱一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，並進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是企業的精神和理念。
按照這種原理，我們設計出了提煉企業精神的方法：
第一步：首先，讓企業找10位從創業到發展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在這幾十年的創業歷程中，你認為對企業發展的最重要的一件事是什麼？你最難忘的一件事是什麼？你最受感動的一件事是什麼？然後讓每個人再講三個人：你認為對企業貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什麼？你從他身上受到最大的啟發是什麼？由專人把每個人講的故事進行記錄；
第二步：把重複率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事； 第三步：找十個剛來企業一年左右的員工，最好是大中專學生，把整理好的故事講給他們聽。然後，向他們提問：這個故事你聽説過沒有？你聽了之後，你最深的感受是什麼？哪個情節最感動、最難忘？這個故事體現了一種什麼精神？用什麼詞來表達你的感受？把他們的回答記錄下來；
第四步：把專家和有關企業領導集中封閉起來，對記錄的內容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是企業精神或企業理念；
第五步：按照提煉出來的反映精神或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學創作，寫出集中反映核心詞的企業自己的故事。假如提煉出“拼搏”一詞，“拼搏”就用一個故事來詮釋。當然，可能還有“創新”、“團結”等等，每一個詞，都用一個甚至幾個故事進行詮釋。
其次，企業文化建設還要從未來出發、從發展出發進行設計。
對行業進行分析，對競爭對手進行分析，對自己的發展目標進行定位，找到現狀與目標的差距。進一步回答：要想縮短差距，實現目標，企業必須具備什麼精神，應該用什麼理念指導自己？按照這種要求，設計出面向未來的文化理念。
把從歷史中提煉的文化理念和從未來出發設計的理念結合，進行加工整理，就形成企業的核心理念和理念體系。
其三，企業文化的貫徹
企業理念設計提煉出來以後，企業就應該採取有效手段進行貫徹，讓其真正進入員工的理念系統，甚至變成員工自己的理念。
首先，企業要應該制定一系列制度，保證文化理念的貫徹。例如，我們在企業諮詢中，給企業制定了以下制度：每一個部門或單位，每個月必須尋找一個本部門發生的最能體現核心文化理念的案例，由企業文化中心或分管企業文化工作的部門組織有關人員，對各部門上報的案例進行評比，評比出最能代表企業理念的案例，企業將這個案例當作典型案例，進行廣泛宣傳，對這個案例的當事人進行表彰。其作用是巨大的：當每一個員工處理工作事件時，他們會想：這個事件能成為企業需要的“案例”嗎？企業需要什麼樣的案例？企業提倡什麼理念？從而自覺地以企業理念作為自己的行為指針，使企業理念得到貫徹；
其次。要培訓講故事者。可以是企業領導、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家，但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把故事中想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工，都記住、理解、並主動向新員工講解這些理念和故事。這樣，故事流傳起來了，企業文化、理念、精神就活了；
再次，樹立和培養典型人物。在提煉和設計出企業文化並進行宣傳培訓之後，有一部分人能夠直接認同並接受下來，並用理念做指導，做出具體的行動。這就是企業的骨幹。這時，企業把這部分骨幹樹立為典型，充分利用其示範效應，使理念形象化，從而使更多的人理解並認同理念；
最後，以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。通過制度的強制，使員工發生符合企業理念與價值觀的行為，在執行制度的過程中，企業理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。
通過企業文化精神和理念的提煉、設計、培訓和強化，企業就形成了“管理制度與企業文化緊密結合”的管理環境。這種管理環境有兩大作用：對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人價值觀與企業價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。正是這兩種作用，使得企業文化建設成為企業
管理體系中不可缺少的一部分。
三、方法背後是科學
企業文化建設的上述方法有着深刻的理論基礎。
從人本管理角度分析，人的行為有兩大動力系統：一是基於“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了生存、交往、發展甚至實現自我價值而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基於“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的主要動力體系。
企業文化的核心是企業價值觀和企業精神、企業理念。基於企業文化的管理主要是提出明確的企業價值觀與企業理念，並用它去影響員工，因此，啟動的主要是超我動力。但是，文化、理念、價值觀都是抽象的，能夠直接接受的是少數人。而文化理念和價值觀只有被大多數人接受和認同，才能發揮其作用。藉助於典型故事和典型人物，可以使大多數人理解，從而認同。所以從故事中提煉文化與理念、再通過故事傳播文化和理念，就成為一種有效的形式。
第四篇：新創企業文化建設的四大誤區
新創企業文化建設的四大誤區
新創企業應該進行企業文化建設，也能夠成功地進行企業文化建設，這應該是沒有疑義的。但是，新創企業的企業文化建設也容易陷入一些誤區，使這些企業不僅不能從企業文化建設中獲益，還要受到損失。
誤區之一∶企業目標非企業化什麼是企業目標或要辦成一個什麼樣的企業，對創辦企業的人來講應該是一個最基本、最簡單不過的問題了。然而，許許多多的企業之所以失敗，就是因為沒有把這個問題解決好。許多企業由於辦企業的目標不明確或不正確，所培育的企業文化也就表現出種種問題。
企業文化的培育在很大程度上取決於企業主要領導者的價值觀和職業素質，在社會價值取向日趨多元的今天，如果企業主要領導者沒有承擔風險，貢獻才智，創辦一流企業的強烈責任感，忽而想從政，忽而想經商，忽而想著書立説作名流，忽而想謀個高薪職位吃安穩飯，那麼，企業就不會有長遠的值得全體員工共同奮鬥去實現的目標。因此，對於新創企業而言，儘管企業規模不同，行業各異，若想建設好自己的企業文化，領導者至少要在守法經營、產業報國等這些基本問題上“思無邪”，方能不陷入偏離企業目標的種種誤區。
誤區之二∶企業精神缺少個性化
企業精神是企業文化的精髓，能夠根據本企業的特點，概括、提煉出本企業所特有的企業精神，不但能對內激勵員工的工作熱情，對外也能提升企業形象，有利於企業的長遠發展。
現在，關於企業文化的理論不斷推出，而我們卻看到為數不少的企業提不出自已的企業精抻，或者勉強提出幾條，也是套話、空話，諸如什麼“團結”、“奮進”、“拼搏”、“進取”之類的豪言壯語，千廠一面，讓人看不出企業的個性。像這樣口號式的企業精抻，不僅對內起不到激勵職工的作用，還暴露了管理層的膚淺、懶惰、不求甚解或附庸風雅的消極面。
什麼樣的企業精神具有個性化特點呢？同仁堂是馳名國內外的中藥生產、開發、經銷企業，是有數百年曆史的中華老字號，該企業中有着懸掛數百年的警言∶“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢省物力”、“修合無人見，存心有天知”。這兩蝠對聯，不僅對仗工整，有神韻，有正氣，具有傳統文化色彩，而且極符合中藥配製中的行業特點，幾百年來，對同仁堂天下聞名的質量至上意識的形成起了重要作用。儘管當時還沒有關於企業文化的理論，但誰能不認為這是提煉企業精神的成功案例呢。
對於一個企業來説，能不能及時形成自已積極向上的有特色的企業精神，取決於兩方面的努力∶一是領導層能不能認真研究企業文化，及時總結出本企業的企業精神；二是員工能否認同這種企業精神，並體現在行動中。在這方面，新創企業容易陷入的誤區就是自己提出的企業精神缺少特色，或是説非個性化。
誤區之三∶形象設計形式化企業形象是企業文化的外在表現。
良好的企業形象可以使企業在社會上迅速獲得聲譽，對開拓市場、搞活經營大有裨益。國外專家還形成了進行企業形象系統設計的理論，即cis系統設計理論。按照這個理論，企業形象可按理念識別、行為識別和視覺識別這三大系統去進行設計。麥當勞連鎖經營店，以其獨特的店面風格、員工服務內容和產品加工營銷體系，從美國一家普通的快餐店發展成知名度極高的跨國公司，成為被人津津樂道的cis系統設計的經典案例。
但是，是否每個企業特別是新創企業都應該像麥當勞這樣從裏到外地進行徹底包裝呢？顯然不是。進行企業形象設計，必須根據企業的行業要求、區域文化、企業實力、時代特點等決定設計的總體方案，在這裏，切忌不顧企業自身情況，陷入形式化的誤區。
現實生活中，企業想靠包裝、炒作求發展而最終失敗的例子很多，即便少數企業一時炒作成功，如秦池酒、愛多vcd等，但由於沒有真正的有競爭力的產品作後盾，也會迅速隕落。一些企業以企業形象策劃、設計為業，會有意無意誇大形象設計的作用，但企業自已一定要頭腦清醒，特別是新創企業，一般承受不了太大的衝擊，萬不可在企業形象設計上陷入形式化的誤區，以免求虛名而受實害。
誤區之四∶文化建設清談化20世紀八九十年代，出現了世界範圍的文化熱，企業文化也是在這個大背景下產生、發展的。我們引進了企業文化理論，不但對我們理解企業有益，從某種角度講，對理解社會，理解文化，理解歷史都有益。正因如此，我國對企業文化研究有興趣的，除了研究企業管理的人，還有研究哲學、社會學、歷史學、心理學等方方面面的人。這一方面使我國的企業文化研究內容比國外可能更豐富，但另一方面也容易使我國企業文化研究產生某種脱離企業實踐的“清談化”、“玄學化”偏向。
對於研究者來説，雅好清談，崇尚玄學，或者問題不大，至多不過是個人研究方向是否符合社會需要的問題，而對企業領導者來説，如果以為搞企業文化建設就是花很多時間和精力去弄清楚這些問題，去記住這些名詞，以便能在各種場合談論企業文化，就大錯而特錯了。企業領導人重要的任務是要在自已的企業中締造出一種能使企業健康發展的企業文化，而不是侈談外國的企業文化，或國內某些知名企業的企業文化。企業文化理論就好比生活中的許多格言，成熟的人會按它辦事，卻不會以背誦、談論為能事，否則，就是步入了誤區。
上述企業文化建設中的誤區，對企業特別是新創企業的危害極大，有必要在積極推進社會主義現代企業文化建設的同時，提醒企業領導者遠離這些陷阱。
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第五篇：企業文化的四大誤區
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企業文化的四大誤區
作者：王雪莉 張力軍
來源：《沿海企業與科技》2014年第01期
企業文化的建設和更新隨着世界優秀公司的成功範例落入中國企業家的眼中，但是，在羨慕、欣賞企業文化給國外優秀公司所帶來的巨大成功的同時，我們自己的企業文化建設卻普遍存在這樣的四大誤區：
誤區一：企業文化是設計出來的
一提到企業文化，我們耳熟能詳許多優秀公司的核心價值觀：索尼的做開路先鋒，松下的報國七精神，3m的不扼殺任何新產品的創意，沃爾瑪的為顧客創造價值，因此我們總希望能夠找出更好的一句話或幾句話來表現自己的企業精神。於是，許多企業不惜重金請專家或專門的諮詢或設計公司為自己精心雕琢，終於可以拿出一大本包裝精美、辭藻華麗的企業文化手冊，便以為完成了企業文化的建設。此舉錯矣！
企業文化不是設計出來的。一個企業是否有企業文化，是可以觀察和感覺到的。如果有老員工告訴新員工，在這個公司，即使不忙，也要表現出很忙的樣子，否則老闆會不高興，那麼無論企業宣稱的文化是什麼，這個企業的文化絕對是務虛而非務實。也就是説，企業文化反映的是已經沉澱在企業中的那些約定俗成的行為規範和價值導向，而不是企業外專業人士設計出的藍圖。這裏，我們並不否認企業文化要高瞻遠矚，有未來導向，但如果全都是美好理想，卻無法實現，那樣的企業文化只能是名義上的，而不是實質性的。這樣的企業文化也無法發揮其在企業管理中的各項作用。企業文化的策劃或者説設計首先是對企業現有文化的提煉和總結，然後才能結合企業未來發展戰略，融合未來的價值導向。不考慮企業現實，不結合企業實際的設計是無法表達真正的企業文化的。
誤區二：企業文化建設是高層管理者的事，與別人無關
企業文化的一個主要來源是企業創始人和高層管理者的經營和管理理念。就如同惠普的創始人奠定了惠普之道的基本點：信任和尊敬個人；松下幸之助親自擬訂了php哲學（通過和平和幸福實現繁榮）。但如果因為這樣，就認為企業文化建設只是高層管理者的工作，與企業其他人無關，就差之千里了。
企業文化建設的關鍵在於實施。如果企業文化的總結和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工的參與，在實施中就可能遇到牴觸或者不合作，那麼再完美的企業文化也無法發揮作用，而且非常容易出現宣稱的文化與實質的文化不一致的“兩層皮”現象。因此，在企業文化建設過程中，自始至終都需要員工的參與，從現有文化的總結與反思，對未來所倡導的價值觀的討論和斟酌，一直到負載這樣價值觀的行為規範和制度的制定，只有員工積極的參與，才能保證實施過程的順利，也只有員工的全程參與，才能使企業上下全面準確地理解企業文化中的價
值觀，上下同欲，企業發展的車輪就能添上“潤滑劑”和“加速器”。正是這樣的原因，我們在沃爾瑪可以聽到員工提到自己的企業價值觀時，一直在用“我們”這個字眼：我們認為顧客如何如何？我們的工作是快樂的。也正是這樣強大的文化支持，沃爾瑪在2014年一躍超過通用電氣，成為世界上銷(更多內容請訪問首頁)售額最大的公司。因此，企業文化建設是“我們”的事，當然，不能離開高層管理者的哲學思考和卓越領導。
誤區三：企業文化是務“虛”的
對企業文化的認識有兩種傾向，一種傾向是將企業文化“實”起來，注重企業文化的物質層面，將之與企業形象聯繫起來，在企業標識、企業紀念品等上頗下功夫，做得非常漂亮堂皇，但卻忽視了企業文化最核心的精神層面——企業價值觀。在中國企業文化建設初期的cis（企業識別系統）就多數犯這樣的錯誤，只設計vi（視覺識別），而沒有mi（觀念識別）和bi（行為識別）。這樣的結果自然使企業文化成為水中浮萍，毫無根基可言，只是一層漂亮的面紗而已。
另一種傾向就是“虛”下去，對企業文化不重視，只關心企業的經營業務，關心市場佔有率，認為企業文化與經營沒有關係。實際上，在許多中國企業，持這種觀點的大有人在。而根據哈佛商學院著名學者約翰·科特教授的長期跟蹤研究發現，企業文化對企業長期經營業績有重大作用，那些“具有重視所有關鍵管理要素，重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝於沒有這些企業文化特徵的公司”。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，後者僅達166%，企業員工增長前者為282%，後者為36%；公司股票價格前者增長901%，而後者為74%；公司淨收入增長前者為756%，而後者僅為1%。上面的數據充分證明了企業文化與經營業績之間的密切關係，而且那些最成功的公司往往也具有非常鮮明和強大的文化，如惠普、通用電氣、海爾等。如果一個企業謀求的是持續經營，那麼企業文化無疑是實現這個根本目標的基本保證。
誤區四：企業文化大同小異
如果我們檢視最優秀公司所推崇的信心價值觀，我們的確可以發現一些共同的東西，比如誠實和正直，我們可以在惠普和波音的價值觀中見到，比如尊重創造力，尊重個體，講求團隊合作，但不能因此就得出企業文化大同小異的判斷，因為往往每個公司最為人稱道的價值觀是具有獨特個性的，如ibm的顧客服務和迪斯尼的“把歡樂帶給大家”，波音的“在航空的世界中吃飯、呼吸、睡覺”等等。
而國內的企業文化建設最大的問題就是個性不突出，不分行業和企業特性，全國恐怕有上萬家企業有着“團結、高效、求實、進取”的企業精神，有十幾家的企業核心價值觀中有“追求卓越，敬業報國”、“超越自我”等字眼，但我們記住的又有幾個呢？海爾的企業精神是“敬業報國”，不過似乎“真誠到永遠”更有個性一些，隨着海爾國際化戰略的推行，
“haierandhigher（海爾更高）”更加常見，但不如那句“真誠”來得鮮明。所以，我們的企
業家們應該重新審視自己的企業文化，從表層到內涵，認真思索一下，如何更好地發掘自己的個性，如何體現自己的個性，又如何在經營活動中張揚這種個性呢？
（作者單位：清華大學經濟管理學院。連雲港市企業文化學會供稿）
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