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第一篇：企業的民主管理與文化建設
文章標題：企業的民主管理與文化建設
當前，舉國上下都在積極構建社會主義和諧社會，對企業來説，關健是要緊
密聯繫實際，在抓好生產的同時加強企業的民主管理與文化建設，形成企業的良
性循環機制。
一
要做到企業可持續發展,企業與職工之間就要建立起一種“相互尊重、平等
合作、共謀發展、共享成果”
的和諧關係，使企業在為社會多出產品、提供勞務
的同時，能夠聚才、愛才、用才、育才、多出人才，促進職工的全面發展。
企業發展不能以犧牲環境為條件，也不能以浪費資源為代價，對於航運企業
來説，要搞好航行、機爐、勞動安全、消防、環保5大安全，愛護環境，把企業建
成園林式企業；要遵守商業道德，誠實守信，力所能及地支持慈善事業、捐助公
益事業等，認真履行企業社會責任；要營造出誠信、包容、開放、文明、創新的
企業氛圍，塑造良好的企業形象，提高企業的社會信譽度。企業要提高凝聚力、
向心力和整合力，職工各司其職、各守其責、各享其成，敬業樂業，幹羣團結一心
，職工的利益得到充分保證，抓住機遇加快發展的緊迫感、責任感和使命感得到
增強，積極性、主動性、創造性得到發揮，企業各方面積極因素得到充分調動，
企業內部的不平衡、不穩定和不安定的因素得到充分有效的協調、疏導和解決。
航運企業在改革中,要組織動員廣大職工圍繞企業“穩定發展旅遊業，加速
發展集裝箱運輸業，打造具有突出特色的船舶工業，着力培育以碼頭為核心的物
流產業”的發展目標，深入開展勞動競賽、合理化建議、技術革新、技術協作和
“三峽旅遊杯”技術明星大賽等多種形式的職工經濟技術創新活動，促進企業發
展重點、難點和關鍵點問題的解決，推動企業發展不斷邁上新台階。全面落實尊
重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，用創業的環境和舞台吸引人才
，用事業的成就凝聚人才，用適當的待遇和深厚感情留住人才；同時圍繞企業“
堅持旅遊為主，多元合理發展”的戰略定位，建立唯才是舉的人才“綠色通道”
，不求所有，但求有用，把“政治上給榮譽、經濟上給待遇、使用上給地位”認
真兑現。讓學習成才者得到獎勵，讓貢獻卓著者得到實惠，讓出類拔萃者脱穎而
出。堅決破除一切妨礙發展的思想觀念，堅決改變一切束縛發展的作法和規定，
堅決革除一切影響發展的體制弊端，激勵企業及所屬二級直屬單位自立自強，加
快增長方式轉變，加速由傳統型向現代型轉變、生存型向發展型轉變、獨立型向
聯合型轉變，真正做到發展要有新思路，改革要有新突破，各項工作要有新舉措。
推動企業發展,就要建設一支高舉鄧小平理論偉大旗幟，貫徹“三個代表”
重要思想的組織者、推動者和實踐者的隊伍，即堅決執行黨的路線方針政策、推
動企業改革的黨組織；要建設一支政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風
形象好，致力於為企業建功立業，得到職工羣眾衷心擁護的領導班子。每個企業
領導者都要堅持立黨為公、執政為民；牢記“兩個務必”———務必使同志們繼
續保持謙虛謹慎、不驕不躁的作風，務必保持艱苦奮鬥的作風；自覺做到“三為
”———權為民所用、情為民所繫、利為民所謀；力行四個“實”字———説實
話、辦實事、察實情、求實效；加強“五常”自律———常懷律己之心，常排非
分之想，常想職工之功，常修為政之德，常思貪慾之害；提高6大本領———提高
激發企業活力的本領、管理企業事務的本領、協調利益關係的本領、處理職工內部
矛盾的本領、開展羣眾工作的本領、維護企業穩定的本領，特別要選配好“一把手
”。要建設一支自覺學習實踐鄧小平理論和“三個代表”重要思想，堅定共產主義
理想和中國特色社會主義信念，胸懷全局、心繫羣眾，奮發進取、開拓創新，立足
崗位、無私奉獻，經得起困難和風險考驗，在企業改革發展穩定中發揮先鋒模範作
用的黨員隊伍。要建設一支能夠熟練掌握相關現代科技知識和勞動技能，識大體、
顧大局，艱苦奮鬥、忘我勞動，創新求實、無私奉獻的有理想、有道德、有文化、
有紀律的職工隊伍。要建立和完善一套符合我國國情和適應現代企業制度要求，保
證黨組織充分發揮政治核心作用，加強思想政治工作、精神文明建設的工作機制。
二
在企業的民主管理方面,要堅持開好職代會，黨組織要為職代會把好“三關”
———政策關、內容關、監督關，同時把職代會制度、廠務公開民主管理作為文明
單位評選、考核的重要內容。職代會要按照法律法規規定，充分行使好審議建議權
、審查通過權和否決權、審議決定權、評議監督權及民主選舉權，尤其要強
調職代
會預告制，即企業涉及職工切身利益的重大事項在正式實施前要通過職代會報告，
聽取職工代表意見和建議，在改革、發展、參與、幫扶的過程中維護好職工合法權
益。職代會的工作程序要規範，職代會的內容要豐富，要拓展職代會的領域，提高
職代會的質量。尤其是企業重大決策前必須廣泛徵求職工意見，並提交職代會審議
，
未經職代會審議的不應實施；涉及職工切身利益的重大事項，職代會具有決定權
和否決權，否則視為無效；經職代會民主評議，大多數職工不擁護的企業領導人，
其上級管理部門應採取相應的組織措施；企業領導人員違反職代會決議，導致矛盾
激化的，影響企業和社會穩定的，要進行責任追究。要堅持和完善職工代表民主議
事會制度，職工議事會代表佔職代會代表總數的三分之一，一年一換，輪流參政，
進而使職代會制度適應新形勢，充滿生機。
擴展廠務公開民主管理，要以一級促一級、一級帶一級、一級抓一級的運作思
路，進一步健全和完善廠務公開民主管理的的領導體制和工作機制。堅持廠務公開
民主管理的目標責任制、定期報告制、職工評議制、檢查考核制、責任追究制，將
iso9000體系引進到廠務公開工作中，在內容、形式、方法、時間、領導、職工評議
、台帳等方面做到規範化、制度化。廠務公開民主管理要堅持真實、及時、可信，
向企業生產經營延伸，向財務管理延伸，向基層民主議事會延伸，向黨風行風建設
延伸，將廠務公開民主管理納入企業發展的規劃和制度建設中，納入到企業管理的
內控制度並進入管理流程，重點要在推進企業領導人員收入公開和廠務公開責任制
追究方面取得突破，動員和依靠職工與經營管理者共同把企業搞好。
要從企業實際出發，圍繞解決職工羣眾關注的企業用工、勞動報酬發放、勞動
安全衞生、社會保險金繳納、教育經費提取使用等熱點、難點問題開展好平等協商
，不斷豐富集體合同的內容，把增強實效型作為集體合同的工作目標；按照形勢發
展的要求，積極研究探索集體合同深化發展的具體形式，既抓企業集體合同的深化
，又注意向企業所屬二級、直屬單位擴展，加大工資協商單項集體合同力度，注重
集體合同的針對性；在推進集體合同工作中，要主動爭取企業行政的支持，注重與
有關部門的協調配合，發揮協調勞動關係三方機制作用；嚴格按照《勞動法》、《
工會法》、《集體合同規定》的要求，突出抓好平等協商、履約責任、監督檢查、
職工巡察評價和履行情況向職代會報告等重點工作，並將集體合同工作內容作為廠
務公開、民主管理的重要內容，保障職工羣眾的知情權、參與權、監督權。
三
企業文化，以人為本。企業文化的核心是人本管理，牢固樹立企業即人、企業
為人、企業靠人的人本理念，始終牢記最廣大人民的根本利益是我們一切工作的出
發點和落腳點。高度重視和維護職工羣眾最現實、最關心、最直接的利益，傾聽職
工呼聲，瞭解職工意願，關心職工疾苦，為職工誠心誠意辦實事，竭盡全力解難事
，堅持不懈做好事，確保職工工資按時發放，勞動條件有所改善，人身安全有保障
。要認真檢查企業的各項政策措施和工作部署、工作方法、工作作風是否切合實際
，是否符合職工羣眾的根本利益，着力避免因決策失誤和工作不當引起職工羣眾的
不滿和抱怨。要把維護企業穩定的着力點放在基層，把心操在基層，把勁使在基層
，早發現、早防範、早處置，把好“事前、事中、事後”三道關口，引導職工羣眾
用理性的方式和途徑表達自己的利益要求，把不穩定、不和諧、不安定的因素化解
在基層，解決在萌芽狀態。工會要認真履行維護職工合法權益的基本職責，當好會
員和職工利益的代表者、維護者，在職工“最急”上見真情，在職工“最怨”上改
作風，在職工“最盼”上贏民心，始終保持與職工的血肉聯繫。像愛護自己的眼睛
一樣珍惜企業穩定，人人為和諧企業盡責，人人為和諧企業出力，既成為和諧企業
的建設者，又成為和諧企業成果的享受者，充分發揮工會在構建和諧企業中的橋樑
紐帶作用。
強化企業文化建設要適應改革開放和社會主義市場經濟發展的要求，符合企業
發展戰略，遵循文化發展規律，體現職工根本利益。通過企業文化建設，營造一種
和諧、民主、寬鬆、奮進的企業文化氛圍，使企業管理水平進一步提高，職工素質
進一步提升，企業形象進一步改善；增強企業凝聚力，激發職工創造力，提高企業
核心競爭力；實現企業文化與企業戰略、企業發展與職工發展、企業文化優勢與競
爭優勢的和諧一致。要將創建職工滿意企業活動作為企業文化建設的重要載體，把
持續關注和提高職工滿意度和用户對服務、產品的滿意度作為企業文化建設的核心
目標，制訂和完善符合企業文化理念，符合企業實際的各項管理制度、操作規程、
工作職責，把企業文化的基本理念體現到各項規章制度中，滲透到企業經營管理的
各個環節，使企業管理步入決策理性化、管理制度化、操作規範化的軌道。用好企
業內部報刊和社會媒體，認真開展“抓質量、創品牌、樹形象”、“創建學習型組
織、爭當知識型職工”、深入開展“二次創業”、開展豐富多彩的文娛體育等活動
，使企業遠景、企業核心價值理念、企業精神、團隊意識、經營理念等在職工中深
入人心，並轉化為職工的動力和自覺行為，以鞏固和發展企業心齊、氣順、風正、
勁足的良好局面。
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第二篇：淺談企業文化建設與管理
淺談企業文化建設與管理
當今經濟是全球經濟，企業在激烈市場競爭中能否生存發展，越來越取決於企業內部機制的優劣。企業文化是優化企業內部機制的關鍵。我國的大部分企業，企業文化正處於建設階段或者剛剛建成。我國的國有企業、民營企業的企業文化都有各自的基因缺陷。因而在實行企業文化管理的時候，應該注意東西方企業文化的取長補短，發揚我國傳統文化中重感情、重人情的一面，克服原則性不強的不足，引進西方管理標準化、透明化等等高效率的優勢，但不要全盤西化，以避免水土不服。對如何具體實施企業文化管理提出了一些見解。 企業文化的概念直到20世紀80年代後期才傳入中國並被各界所關注。企業文化是企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規範的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。其內容大體分為：①勞動文化(主體是勞動者)；②生產文化（主體是管理人員）；③經營文化（主體是決策層）。它是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。
仔細研究當今世界比較知名企業的發展就會發現，在當今社會，企業的興衰榮辱，越來越取決於企業文化。用企業文化管理企業，是成功企業共同的特點。社會發展，從最早的“人治”，到後來的“法治”，即通過打造制度平台和制定章法來管理企業，今天已進入“文
治”的時代。“文治”是通過文化治理企業，靠文化來影響、帶動、激勵公司員工，為一個共同的目標去打拼。
今天的社會已經從農業經濟時代、工業經濟時代進入到知識經濟時代。知識經濟時代企業立命安身的根本依託，是知識和能力，這裏的能力是綜合競爭實力，是自主創新能力、核心競爭能力和可持續發展能力等多種能力的集合體，而企業文化是企業具備上述幾種能力所必備的重要條件，是企業的軟實力。核心競爭力的構成要素主要包括智力、技術、制度、文化等四個方面。沒有企業文化來管理企業，企業的核心競爭力就是一句空話。如果不用企業文化管理企業，持續發展會成大問題，這些企業的未來必然是被擠出市場，這些企業灰飛煙滅，也就為期不遠了。
用企業文化管理企業，始於企業文化建設，但較之於企業文化建設要深入，要具體，要實際得多。進行企業文化管理，不僅僅是停留於提一些口號，建一些標語牌，訂幾條規章，搞幾台晚會，穿統一的制服，宣傳自己的商標等等表面文章之上。表面文章轟轟烈烈，短期就能看到效果。而企業文化管理是要提高員工的素質，執行企業準準，維護企業信譽，以優秀的產品質量品牌和服務品牌，贏得企業的地位，樹立和提升自己企業的品牌形象。這是實實在在而又必須長期不懈努力才會有成效的事情。
第三篇：企業文化建設與管理
企業文化建設與管理
作者:彭劍鋒 入庫時間：2014年10月21日
人與文化是企業競爭力的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的最高境界。企業文化的建設與管理可以通過多種途徑進行，筆者在近幾年的諮詢實踐中，帶領管理諮詢團隊，幫助企業完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業綱領》、《白沙文化發展綱要》等一系列企業文化的綱領性文件的起草。並將企業文化這些綱領性文件的起草作為一個文化建設的過程，讓全體員工共同參與起草企業綱領，使企業上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識。為什麼這些企業要通過上述方式來進行企業文化建設，回答這個問題，要先從中國企業可持續發展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業在成長過程所面臨的具有共性的問題，這些共性問題從本質上講是企業文化問題。
1.為什麼中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業
中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題，即企業做不大、活不長。許多企業一夜之間成名，但很快成為“流星”企業。從某種意義上講，這些企業都是產品成功型企業，也就是憑藉企業家的膽略和敏鋭抓住中國經濟發展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源使企業迅速做大，但這種靠單一產品、單一稀缺資源、政策機遇的成功並不等於企業的成功，更談不上企業的持續成功。企業要跨越成功的陷阱走向持續成功必須在文化的層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續存在的理念依據，即重新思考和確立企業的使命追求、願景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。《華為基本法》等企業文化綱領的起草就是要研究和確立企業的使命和追求以及企業未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為企業的可持續性發展提供文化依據。
2.為什麼企業高層與中基層難以達成共識，並存在溝通障礙
企業高層與中基層難以達成共識，並存在溝通障礙是中國企業成長和發展過程中所存在的一個獨特現象。創業時期，老闆就是衝鋒隊隊長、救火隊隊長，老闆身先士卒並與下屬打成一片，老闆一眨眼下屬就能領悟到他想幹什麼。但隨着企業的發展，老闆逐漸進入“上流社會”，並與員工的距離拉開，老闆與下屬正面溝通的機會少了、時間短了，這時候，員工覺得與老闆的距離在逐漸拉大，老闆講的話大家越來越聽不懂，員工開始感到老闆在説“鳥語”，聽不懂老闆在説什麼，也悟不清老闆在想什麼；而老闆一回頭，發現後面的人跟不上自己的思路和行動節拍，做事總和自己的思路相左，往往在幹“豬事”（蠢事），因此對於高速成長的企業而言，如何實現“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個至關重要的問題。要實現企業高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統，即企業文化的傳遞系統。起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統、一個共同語言系統，使上下對企業未來可持續發展的基本問題彼此達成共識，從而形成面向未來的內聚力。
3.為什麼企業在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不願跟進，導致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質是文化變革。
很多企業不斷在進行所謂流程再造和組織變革，但變來變去唯一沒變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不願跟進，最終導致變革成效不佳。，是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，因此它需要全體員工為企業綱領的起草、貫徹、執行貢獻心智。
4.為什麼企業文化理念與行為嚴重背離（文化虛脱）？為什麼中國企業的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？
中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行為在地上爬，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脱症；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業的制度成本高、管控複雜而無效。其根源在於企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞彙上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時因為中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業內部交易成本高。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草重在過程，重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本， 它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行為規範的過程中去，並把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。
5．為什麼企業分權分利就分心。
中國的企業家在企業的發展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業發展壯大以後，如果企業家事無鉅細，什麼都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利於調動員工的積極性，也不利於職業經理人隊伍的發育與成長，這就需要分權；但現實的困境是企業一分權就分心，形成諸侯割據，與老闆分庭抗禮，這就導致企業家不敢分權。造成這種現象的根源在於企業家與員工目標追求各異，企業處理內外矛盾關係缺乏公理，缺乏理性權威。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草就是要確立企業的公理系統，就是要將企業的目標追求與員工的目標追求統一於企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制。
6．為什麼企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才。
瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業中的境遇描述為“我們努力着，我們奮鬥着”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身於不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態下”集體辭職。這是企業中高層管理人員心態的真實表露。如果優秀人才進入企業後覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關係複雜，那麼説明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化，才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因為優厚的待遇是無法彌補由於自身價值無法實現所造成的心裏缺憾的。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。
7．為什麼企業能做多大取決於企業家的抱負與追求。
中國企業可持續發展的一個突出障礙是企業家抱負與追求的封頂，即企業做大以後，企業家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機的心態去抓項目、抓產品，企業自然做不大。許多民營企業之所以成為不了產業領袖，就在於企業家本身的追求與抱負就不是產業領袖的心態，而是一種盲目自大心態，名流心態。企業要真正轉型，企業家必須提升自己的境界、抱負、追求。同時還要開放權利結構，只有開放權利結構，才能真正吸納人才，才能真正使職業經理人發揮作用，並促使職業經理階層的形成。 《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草過程就是企業家境界提升與權利智慧化的過程。
8．為什麼對中國企業而言，計劃經濟體制時代所形成的文化對企業的影響最大，所造成的障礙也最大。
許多中國企業文化落後是由於受計劃經濟時代文化的影響，而非來源於傳統文化。計劃經濟
時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，在民營企業中各部門向上報計劃、報預算往往有種慣性思維，即儘量往高報，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計劃經濟體制下養成的思維方式——不顧整體規劃和實際情況，只想多佔。企業各個部門只是爭資源、爭項目，只想着本部門如何壯大，而不是着眼於企業的整體發展，企業職能部門熱衷於編制度、設置權利門檻，而不是提供服務，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進取，所有這些都是計劃經濟體制下所形成的企業員工思維慣性。所以企業要跳出計劃經濟思想的桎梏，就要重塑企業文化。
9．為什麼對於成功的企業而言，最大的敵人是自己？
企業進行文化繼承與創新的頭號敵人是習慣性的思維方式，是不願意改變自己。當整個市場環境發生變化時，漠視變化，不願意改變自己，總是覺得自己過去就是這樣成功的，將來這樣也能持續成功。但十倍速變化的新經濟時代，成功往往導致失敗，因此對於企業而言，在起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業為什麼會成功？過去成功依靠的關鍵因素是什麼？第二，在未來的發展中，企業將面臨什麼樣的挑戰與機會？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業持續成功，哪些會成為企業持續成功的障礙。第三，企業未來的成功靠什麼？企業的文化哪些是要繼承的？哪些是要創新？當外部環境不斷變化、企業發展進入新的階段時，我們如何進行文化的繼承與創新？
10．為什麼優秀公司重視企業文化？
美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理諮詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在於這些公司善於給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有着顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客户為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。憑着這四大支柱所形成的企業文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數企業裏，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些傑出的公司來説，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以説是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化對企業經營有直接的推動作用，而不好的企業文化會對企業經營產生巨大的負面影響。現在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結果”——人被輕視。所以説失敗的企業也不是沒有文化，而正是他特有的文化導致了失敗。
那麼究竟什麼是企業文化？筆者認為，企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。文化管理是現代企業管理的最高境界。企業文化的內涵如下：
1、企業文化是形成組織效能的共同認知系統
企業文化是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統（形成組織效能的羣體意識形態）。這種共同的認知系統是員工之間能達成共識，形成心裏契約，使每一個員工知道企業提倡什麼，反對什麼，怎樣做才能符合組織的內在規範要求，怎麼做可能會違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假着假着，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功
能。
2、企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式
“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量，比起傳統管理那種命令、監督、懲罰所產生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上説，文化管理是企業管理的最高境界。在企業文化的傳遞、延續和變革過程中，往往是順應企業文化要求者得到讚賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業文化是組織成員思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。
3、隱含在價值觀背後的基本假設系統
按照美國著名社會學家埃德加·ｈ·沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背後的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什麼有些人不願意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因為這個號召的背後隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，於是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設系統是樹與糧相比，糧更重要，於是形成一種習慣性的思維與行為方式，因為糧食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當大量砍伐造成生態失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設系統動搖了，從而形成新的假設系統：對人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設系統必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此，儘管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮鬥目標。這就需要一系列假設系統，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設。
4、企業成員間達成的團隊心理契約
企業文化是團隊成員間達成的心理契約。企業與員工的關係靠兩種契約來維繫，一種是勞動契約，即根據市場交易法則規定雙方的權利、責任、利益關係；另一種是心裏契約。每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心裏契約，即員工認同企業的共同願景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任並進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定了企業做什麼，不做什麼；在理念上確定了企業提倡什麼，反對什麼；在價值觀上明確了追求什麼，放棄什麼。
企業文化建設是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化建設的一個開端，企業文化建設涉及以下幾個方面：
1．企業文化建設的關鍵要素是什麼，這首先取決於企業家與企業家羣體，因為企業文化的基因來源於企業家和企業家羣體，那麼企業的企業家團隊決定企業文化建設的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地瞭解和創造企業的核心價值體系，《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草都經歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業家有意識的引導和創造的企業文化。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入two之後，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什麼？核心能力是什麼？關鍵業務領域是什麼？未來的商業運作模式是什麼？這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、佈道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來
講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就説明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的佈道，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，高層通過制度化的方式來改變自己，來實現放權，這是權力制度化的過程，這説明企業家的危機意識與自我轉型意識。但這是一個長期的過程，企業家要不斷超越，不斷轉型，再由高層確立並維護工作標準，身先士卒，成為典範。如果高層不認同企業文化，一定不能用，但對於中基層技術人員，允許有個過程。為什麼老闆選接班人很難呢？他要選能夠認同企業文化並能夠創新的人才。
2．企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任。但與老闆、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業願景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。
另外企業文化建設的程序與方法要形成這樣三個程序，第一，就是企業文化體系的構建提煉，這是《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的第一種做法，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉昇華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達企業文化，從各方面，從外在形象，到企業核心價值理念到制度文化建設。第三步是文化資源的消費利用，這時真正的樹榜樣，入心田，成習慣，變物質，社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的消費品，這時才稱得上企業的整個文化才落地生根了。
企業文化的實踐角色
那麼究竟什麼是企業文化？企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。它使企業員工之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使其成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。
企業文化的內涵是：
1.企業文化是形成組織效能的共同認知系統
企業文化使每個員工知道企業提倡什麼，反對什麼，怎樣做才能符合組織的內在規範要求，怎樣做可能違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也會被逐漸同化。
2.企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式
“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產生的力量，比起傳統管理的命令、監督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動力，也更有活力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上説，文化管理是企業管理的最高境界。企業文化是員工思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。
3.企業文化是隱含在價值觀背後的基本假設系統
按照美國著名社會學家埃德加·ｈ·沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背後的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什麼有人不願意去做雷鋒、焦裕祿呢？因為其背後隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，於是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設系統必然引起人們思維和行為方式的變化，因此，儘管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮鬥目標，這就需要一系列假設系統對我們的未來、用人標準、價值、利益等做出假設。
4.企業文化是企業成員間達成的團隊心理契約
企業與員工的關係靠兩種契約來維繫，一種是勞動契約，規定雙方的權力、責任、利益關係；另一種是心理契約。企業的核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心理契約，即員工認同企業的共同願景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任並進行自主管理。同時，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業實現功利目標的一種理性選擇，如在戰略上規定了企業做什麼、不做什麼；在
理念上確定了企業提倡什麼、反對什麼；在價值觀上明確了追求什麼、放棄什麼。
文化“落地”的關鍵要素
企業文化建設是一個過程，綱領只意味着開端。企業文化建設的關鍵要素是什麼？這首先取決於企業家與企業家羣體，企業文化的基因來源於此。企業高層有幾項使命：一是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地瞭解和創造企業的核心價值體系。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草都經歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是企業家有意識地引導和創造企業文化。二是高層要完成企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入wto之後，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什麼？核心能力是什麼？關鍵業務領域是什麼？未來的商業運作模式是什麼？這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、佈道者、傳播者、感召者、激勵者。企業文化要由企業高層來講，通過講文化、講戰略迫使高層不斷思考這些問題。整個企業不斷地“佈道”，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》等企業文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來實現放權，這是權力制度化的過程，説明企業家的危機意識與自我轉型意識。但這是一個長期的過程，企業家要不斷超越、不斷轉型，再由高層確立並維護工作標準，身先士卒，成為典範。
企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任：一是共同參與企業願景與核心價值觀的制定；二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動；三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業文化的真正推動者。員工更多要靠輿論導向、要靠氛圍去帶動，所以對員工要有強化的過程，通過開始時的強制達到最終的自覺。
另外，企業文化建設要形成三個程序：第一步是企業文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉昇華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”，這時企業文化才稱得上是落地生根了。
第四篇：淺談企業文化建設與企業管理
淺談企業文化建設與企業管理
（信息工程學院 信管081吳宇軒）
摘要：近年來，企業文化在現代企業管理中的重要地位和作用，已經被越來越多的企業所重視，如何處理好企業文化與企業管理的關係，最大限度地發揮其作用。
關鍵詞：企業文化企業管理企業文化建設
1 企業文化的概念和分類
1.1 企業文化的概念。究竟什麼是企業文化呢？企業文化是指企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的並被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規範的總和。
1.2 企業文化的分類。按企業文化的表現形態，可以分為物質形 態的企業文化和精神形態的企業文化。
物質形態的企業文化主要是指企業標識、標誌色等物化的表現，也就是通常所指的由理念識別（mi）、行為識別（bi）、視覺識別（vi）共同構成的企業形象識別系統（cis）等。精神形態的企業文化主要是指企業全體員工長期的共同的價值體系、共同的信念、行為規範等。 按企業文化的層次，可為分表層文化、中層文化、深層企業三層。表層的企業文化。表層文化主要是指企業的視覺文化，包括企業名稱、標誌、代表色等。中層文化主要是指企業的制度文化，包括企業的 規章制度、行業規範、員工守則、基本信念、公共禮儀等。深層文化主要是指企業的理念文化，包括企業的宗旨、奮鬥目標、企業精神、未來願景、價值觀體系等。
2 企業文化與企業管理的關係
企業文化與企業管理是一種包含與被包含的關係。企業經營的成功是企業和員工的雙贏，但是前提是企業與員工在經營理念上的一致，以及員工對企業的歸屬感。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的主要動力。企業文化建設直接關係到企業全面管理和企業的未來發展。它包含着非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這裏的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事生產與經營中所持有的價值觀念。企業文化也是提升企業競爭的無形資產，更是企業生存和發展的源動力。
企業文化與企業管理的關係主要有以下幾個方面：
2.1 企業文化與企業管理是指導思想和實踐行動的關係。企業文化是企業所倡導的理念、精神、價值觀、發展戰略、願景、指導思想等，是企業日常全面管理的指導思想，是指引企業未來發展的源動力。明確企業文化的指導思想地位，是建立、健全企業文化體系的基礎和前提。
2.2 企業管理建立企業文化、企業文化促進企業管理。如果把企業文化看成企業的一個系統，企業管理就是企業文化系統的建設者、捍衞者和設計者。企業管理的優化和完善，同時將直接影響企業文化的深入和發展。
2.2.1 企業管理是企業文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在於要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到廣大員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求企業管理要圍繞企業文化，圍繞核心價值觀開
展工作。
企業管理中逐漸形成的企業精神、發展戰略、規章制度、內部規範等核心價值觀等，經過企業文化建設，逐步轉化為企業所特有的企業文化，通過制度、規範、企業標識等物質載體，通過企業形象、員工行為等非物質形態的載體，共同構建成企業文化體系。
2.2.2 企業管理也是企業文化的捍衞者。企業文化伴隨着企業的成長與發展而不斷完善、不斷進步。企業管理是將企業文化從理念到行為的實踐者，也是企業文化的捍衞者，對於展現企業文化、發揚企業精神的先進、楷模給予鼓勵，同時對於有悖於企業文化的行為和事件予以制約。久而久之，通過制度化、規範化的途徑，通過無形的企業文化氛圍，使得企業管理成為企業文化的捍衞者。
企業管理有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業的發展，隨着企業管理的進一步深入，隨着企業內外環境的改變及企業對於環境認知的變化，又會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求企業管理隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終能保持正確的航向。
2.2.3 企業文化促進企業管理工作。企業文化建設是企業管理的重要組成部分，一個企業的企業文化體系一旦形成，它所藴涵的理念、價值觀、企業精神等，將滲透到企業管理的方方面面，體現在廣大員工日常工作的點點滴滴。企業文化是在企業內部環境的各個層面、企業
外部環境的各個維度等多層次、多角度、多元化的結構下逐漸形成的價值理念、企業精神。
企業文化一旦形成，它將反過來指導企業管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利於組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
3 作為城市建設主力的城投公司如何進行企業文化建設，進一步推動企業全面管理
共同的價值觀和精神理念是企業最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的企業目標。
蘭州市城投公司作為蘭州市城市建設的主力軍，作為蘭州市市屬國有企業，肩負着建設“如蘭之州”的重任，同時如何把城投公司建設好，如何形成城投獨特的企業文化，也是近年來城投上下共同關注、共同努力的目標。
在多年的經營管理實踐中，公司堅持按照深入實施經營城市戰略和塑造現代城投企業形象的總體規劃，總結提煉出了富有時代特徵的“職責、效率、創新、和諧”的蘭州城投企業精神，不僅體現出了市城投公司鮮明的企業個性，也反映出了市城投公司員工的共同信念和價值觀，使廣大員工從中獲得了一種團結向上的精神力量，增強了企
業的凝聚力，進而產生了創新、高效的工作熱情。
3.1 建立健全表層形態的企業文化。全面導入並實施了cis 系統工程，使公司從理念到行為再到視覺形成規範化的企業形象體系；同時在精神風貌、服務用語及業務流程等方面加以規範，使企業形象更加符合企業的性質和宗旨，同時更加富有個性特徵。通過開辦城投網站和《城市年輪》期刊等積極有效的措施，努力營造城投的企業文化氛圍。
3.2 深入優化中層形態的企業文化。多年以來，公司始終把“經營城市”作為企業的戰略目標，把“以人為本”、“用制度管人”作為企業管理的核心內容。為進一步推動企業文化與企業管理的共同發展，主要從理念建設、制度建設、行為建設等方面入手，全面優化企業文化體系。
一是推進企業文化的理念建設。公司在員工中積極倡導“關愛企業、關愛他人、關愛自己、關愛家庭、關愛社會”的良好風尚，大力宣傳“享受工作、創優爭先、追求一流、不斷超越”的核心價值觀，通過深入開展宣傳思想政治工作、舉辦“比貢獻、學業務、趕先進、幫新人、超目標”的勞動競賽、實施“旬計劃、月考核、季通報、年獎罰”的績效考核辦法，充分闡釋了團結、奮進的企業文化，大力傳播企業精神，使廣大員工提高了對企業文化的認識，逐步實現了從“要我幹”向“我要幹、我能幹、我會幹”的轉變。
二是推進企業文化制度建設。公司堅持建設以人為本的經營管理機制和規章制度體系，構築和完善在市場經濟條件下，以績效考核與薪酬
激勵為中心的保障體系、監督體系和制度體系，編制了公司《管理制度彙編》。從制度上為企業文化建設和企業管理奠定了基礎。
第五篇：區別企業建設與企業文化管理
區別企業建設與企業文化管理
企業建設與企業文化管理都是針對企業在從事生產、流通或者服務過程中所進行的一系列活動。其中，必有相互交錯的部分。本文重點闡述二者之間的區別。
一、 企業建設
要更好的理解企業建設。首先要先明確什麼是企業。
“企業”是現代漢語中的外來詞，緣自日語。被引進之後，其定義隨着社會進步與發展包含的範圍有所擴充。
計劃經濟時期，“企業”與“事業單位”是平行使用的常用詞語。《辭海》1979年版中，“企業”的解釋為：“從事生產、流通或服務活動的獨立核算經濟單位”。 “事業單位”的解釋為：“受國家機關領導，不實行經濟核算的單位”。
20世紀末期，隨着中國大陸改革開放與現代化建設，以及信息技術領域新概念大量湧入，“企業”的含義有所變化。一方面，大量非計劃經濟體制下的“企業”大量湧現；另一方面，在一些新概念中，其含義不限於商業或盈利性組織，這種用法目前主要來自對英文“enterprise”一詞的翻譯。因此，目前在公共媒體中出現的“企業”一詞有兩種不同的用法：1、企業指各種獨立的、營利性的組織。
2、企業泛指公司、學校、社會團體乃至政府機構等。
前一種屬於較常見的用法，後一種用法主要出現在信息技術應用領域的一些專有名詞中。
綜上，我們可以得出結論：企業是指依法設立的以營利為目的、從事商品的生產經營和服務活動的獨立核算經濟組織，廣義上包括營利性和非營利性兩類。
“建設”(本文 來自本站：)的基本釋義是：創立新事業;增加新設施;充實新精神。
所以，對於企業建設，我們可以做出如下理解：企業建設是指，以營利為目的、從事商品的生產經營和服務活動的獨立核算經濟組織在創立新事業、增加新設施、充實新精神時進行的一系列策劃、傳播活動的總和。
二、 企業文化管理
對於企業文化的解釋，業界內有比較多解釋。
企業文化的核心是“文化”。從“文化”一詞的釋義來看，文化有狹義和廣義之分。狹義的文化特指精神文化。廣義的文化包括物質文化、制度文化、行為文化和精神文化。
因此企業文化如果按照狹義廣義來區分應該也有不同的解釋。
狹義的企業文化應指：企業培訓的被絕大多數員工認同的價值理念、道德規範、行為準則、共同理想與企業精神，即企業精神文化；而廣義的企業文化可以理解為：企業在長期生產經營過程中形成的、具有本企業特色的物質財富和精神財富的總和。企業文化由
企業表層物質層面（物質文化）、次外層制度層面（制度文化）、中間層行為層面（行為文化）、核心層面（精神文化）構成。
簡單來理解，企業文化是影響企業生存發展一切軟因素的結合。包括：情感、需求、能力、意識、習慣、規範、藝術、思維、理念、精神、信仰、哲學十二方面。
而企業文化管理就是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。
三、
企業建設與企業文化建設區別
企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程。
企業建設範圍較廣，本人認為企業建設包括企業文化建設、企業信息化建設、企業品牌建設、企業團隊建設、企業戰略建設，企業運營建設，企業人才梯隊建設，員工幸福感建設等等許多方面。其中，側重於人機料法環這幾塊方面的建設。
應當認為，企業文化建設是企業建設的一部分內容。企業建設包涵了企業文化建設的範疇。但企業建設除了企業文化建設外，還包括一些軟硬設施、環境、團隊、運營、戰略等策劃建設。
四、
企業文化管理與企業文化建設
上面提到：企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程。企業文化建設重口號輕落實;重宣貫輕執行。突出在“建”字上，是基於策劃學、傳播學的，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。
而企業文化管理是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。重落實輕口號，重執行輕宣貫。突出“管理”，是基於管理學、組織行為學的，認為企業文化是一種管理。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊的。她涵蓋了企業文化建設。
五、 企業建設與企業文化管理
基於之前的分析，可以認為，企業建設和企業文化管理都包涵企業文化建設的內容。但，二者的側重點不同。企業建設側重於建設的方面，而企業文化管理則側重管理層面的內容。
1、 關注點不同。
企業建設側重於建立體系、策劃、傳播等方面。屬於策劃學傳播學的範疇。企業建設延續cis（企業形象識別系統）的策劃基本思路。並借鑑和採用了思想政治建設的一些模式。
企業文化管理側重的是管理的所有層面，不僅僅關聯到戰略、組織、人力、流程、營銷等職能序列面，也關聯到企業上至最高決策層、下至普通員工的管理的等級序列面，還涉及到企業各地分支機構的地域序列面和產業序列面等等，不僅僅要看整體的同一性和統一性，還要考察每個序列面的複雜性和差異性，並通過有效的指導協助各個序列提升各自的價值，從而實現整體價值的協同提升。這屬於管理學的範疇。
2、 執行方法不同
企業建設以文字表現為主。不涉及深層次管理問題。關注文字和語言表現的認同。強調傳播宣貫。着重於對新事業、新精神、新設施的創建。以策劃為主。一般流程是這樣的：（a）制定建設系統的核心內容（b）進行表層的建設 （c）對核心觀念的貫徹和滲透
企業文化管理從管理入手，由表及裏，層層剝繭，尋找企業的根本和核心。全面掌握組織變革或者提升的動向、趨勢和關鍵點，為以後的戰略轉型、文化定位和系統變革提供強有力的支撐。重視各種文化倡導在企業的具體落實情況。強調文化與戰略、組織流程、人力資源、品牌信仰等方面的匹配。着重於落實。
3、 後期落實不同
企業建設在執行過程中是基於傳播學方法論的，看重建設主體後期工作的執行規劃，開展傳播活動。執行的主體是策劃宣傳部門。一般以核心理念傳播到位就算完成。後期工作的持續性比較一般。
企業文化管理重視文化體系形成後的後期文化管理落實，執行過程中是基於組織行為學和企業變革理論。執行過程宣貫、對照、轉變行為、解決問題，由企業高層帶頭，層層展開，文化管理部門組織、協調、輔導和督促，注重的是轉變組織和個人的行為，尤其是利用思想、方法、工具來解決問題。後期是一個持續、不斷改進的工作過程。
六、 小結
近年來，廈煙踐行“兩個至上”的行業價值觀，圍繞中煙“合、睿、行”理念，架構了屬於廈煙自己的文化體系，面向全體員工宣貫傳播企業文化的理念。在企業文化建設過程中取得了不俗的成績。
體系的建設過程已經完成，大多數人也對企業文化有了初步的瞭解。而如何運用企業文化創造企業的價值持續改進目前企業生存發展中存在的一些漏洞,是目前企業文化管理工作將面臨的問題。
接下來，我們應側重於文化的管理工作，儘可能的運用企業文化管理的方法，着力推進技術、管理、文化三大創新，推動自主創新能力、基礎管理、隊伍建設、文化管理、核心製造力五個方面上水平，實現高端烤煙型捲煙、低焦油捲煙、混合型捲煙製造水平三個突破的“353”階段性工作思路。
管理方法和實踐手段上面不斷地推陳出新，才能使企業的精神文明建設真正上水平。我們可以通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂等方式，以最大限度地統一員工意志，規範員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。如果不注重執行力，企業建設就容易淪為一紙空談。有了理論、有了方法，確保執行，最大化提高企業生存發展的戰鬥力。
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