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第一篇：創建供電企業特色系列文化”推進企業人本管理
文章標題：創建供電企業特色系列文化”推進企業人本管理
一、“特色系列文化”提出的時代背景及內在涵義
“企業文化熱”，從國外波及國內，開闢了企業現代管理的新領域，成為當代企業久盛不衰的精神資源。企業管理從“制度管理”轉向了“文化管理”。努力建設供電企業文化，這是時代的呼喚。1990年以來，該公司站在培育新時期“四有”
職工隊伍，提升企業核心競爭力，保持可持續發展的戰略高度，堅持以人為本，把企業文化建設列入公司總體發展目標，做到年年有規劃、有安排、有活動、有考評，編印了《供電企業文化》、《供電企業文化應用讀本》，創建的窗口文化於1998年7月在全國電力系統企業文化建設現場經驗交流會上作了經驗介紹，2014年初撰寫的《“四法並舉”着眼育人，營造供電道德文化》獲中國電力政研會供電專委會好評，公司企業文化建設連續多年走在河北電力系統前列。在企業文化與企業實際多年融合的基礎上，2014年4月，公司黨委召開企業文化專題研討會，經過總結回顧和認真研討，一致認為：該公司的企業文化建設應進一步轉變觀念，加強系統性和規範性，在特色上下氣力，在創新上做文章，提出創建“特色系列文化”，成為公司上下全員的共識。
經過廣泛深入調研和多次專題研討，公司政研會組織專門人員於2014年10月和2014年10月分別編印出《理念文化手冊》、《道德文化手冊》、《安全文化手冊》、《營銷文化手冊》四種企業文化讀本，構成了邯鄲供電公司“特色系列文化”主體架構，其內在涵義為：以理念文化為核心，以道德文化、安全文化、營銷文化為依託，把企業理念作為供電文化的核心理論貫穿，實施“以人為中心”的現代管理，通過人本管理增強企業活力，加快企業發展。公司理念文化包含了企業宗旨、企業目標、興企方針、企業風尚、企業作風、企業發展戰略、服務理念、安全信條、企業人才觀、企業哲學觀、企業價值觀、思想道德觀等14種企業文化觀。公司道德文化概述了“道德理念”、“道德規範”、“道德評價”、“道德風采”、“道德歌”共5篇20個方面的內容。公司安全文化編寫了安全文化的涵義、功能及特徵，安全理念文化、安全行為文化、安全保障文化和安全文化的培育等方面內容。公司營銷文化編印了電力營銷文化的涵義、營銷理念、行為規範、營銷形象四個章節內容。以上四冊作為公司特色系列文化系列叢書下發全員學習，成為實踐“三個代表”、提高員工素質的好教材。
二、“特色系列文化”的主要特徵
實踐中該公司探索出的“特色系列文化”強調：大力培育企業精神和企業理念，時時把員工凝聚於企業之“魂”；用文化力約束員工行為，使員工受制於企業之“道”；全方位營建供電文化造勢，塑造當代全新的企業之“形”，構架了嶄新的企業文化平台。其特徵具有“五性”：
一是企業現代管理的人本性。人本性特徵是企業文化的本質要求。公司“特色系列文化”處處體現了“以人為本”思想，把員工視為企業文化的主體和企業文化的首要因素，作為活的生產力，做到：抓安全不單靠行政、經濟手段，更強調人的責任和主觀能動性，全員、全方位、全過程培育安全文化；抓經營不只從抓指標到指標，更注重企業宗旨和敬業愛崗的灌輸，以營銷文化促市場營銷，以提高人的全面素質為中心來提高管理水平和優質服務水平，為企業發展提供了強有力的動力支撐和堅實保證。
二是正確價值觀念的滲透性。企業價值觀主導和支配着企業文化的其他要素。公司“特色系列文化”的理念文化中把“追求卓越，奉獻社會”作為企業價值觀，成為員工追求經營成功時所推崇的基本信條和奉行的目標。公司道德文化的內容道德精神、道德規範等，培育了員工處人處事的價值觀念，成為行動的指南。公司安全文化提出八個強調，即：第一位置、預防為主、以人為本、人人盡責、自保互保、監督到位、從嚴考核、齊抓共管，滲透着愛我企業、與企業共榮辱的價值觀念。公司營銷文化的“為客户創造價值，為企業贏得生機”等營銷理念，展示員工市場營銷與優質服務的價值取向，有了正確的行動指南。
三是員工日常行為的規範性。公司道德文化明確提出電業職工日常必須遵守的“六講六做”行動規範，即：“工作環境講文明，做到整潔優美；本職工作講責任，做到盡心盡職；上下工序講效率，做到高效有序；相互之間講協作，做到主動配合；職業紀律講自覺，做到遵紀守法；履行承諾講誠信，做到對方滿意”，成為大家必須遵守的行為準則。公司安全文化對生產檢修現場明確了現場交待、精力集中等24句96字行為規範，以具體規定約束員工的生產行為。公司營銷文化對員工基本行為規範和一般行為規範作了具體闡述，要求人人自覺遵守，以明確的標準規範員工服務行為，強化了企業日常管理，提高了優質服務水平。
四是多種特色文化的融合性。不同文化的融合，實現優勢互補，合作雙贏，成為公司“特色系列文化”又一特徵。企業
理念、企業精神、企業目標、企業風尚、企業作風融入道德文化、安全文化和營銷文化，成為共同恪守的理念；道德文化與營銷文化間既相互區別又互相聯繫，兩者相輔相成，共同提高；安全文化營造的有利環境，帶來了經濟效益的提高，推動着營銷文化建設。可見，這種融合性為公司系列文化展示了鮮明特色，推動着企業整體工作水平的不斷提升。
五是助推企
業騰飛的激勵性。經過實踐探索出的公司“特色系列文化”，在實踐的過程中提高，在傳承的基礎上創新，不單純為了總結或研究，也不是自然形成的，而在於指導現實，運用於實踐，是有生命力的文化。兩年來的實踐證明，公司這種“特色系列文化”受到廣大員工好評，具有很強的激勵性和可操作性，對指導各項工作、加快企業發展頗具現實意義。
三、“特色系列文化”的運用效應
公司黨委總結探討出的《創建特色系列文化推進企業人本管理》經驗做法，2014年9月、10月分別被評為全國23個城市思想政治工作網絡會第十九次會議優秀研究成果獎和全國供電專委會優秀研究成果一等獎。“特色系列文化”的實踐主要表現為“四力”：
l、文化力啟動學習力，營造了團隊學習環境。公司在廠區製作懸掛了企業理念大字標牌，在《邯鄲供電》報和《邯供宣傳》月刊常年開辦特色系列文化欄目，開辦了企業文化網，利用黨校、教育培訓中心、傳統教育室、青年書屋、黨活動室、職工之家等陣地，“工作中學習，學習中工作”，“人人學習，處處學習，終身學習”的學習理念在全公司形成濃厚氛圍，公司掀起了創建學習型企業熱潮。
2、文化力變為凝聚力，展示了員工共同追求。培育“特色系列文化”，通過對員工的習慣、知覺、信念、動機、期望等點滴文化心理溝通，影響員工的理想、信念、目標、追求和價值觀念的形成，產生強烈的團隊精神，公司湧現出10名道德示範標兵、18個道德示範班組、348名道德示範職工、12個自覺發揚道德風尚的突出典型和80名新人獎。公司2014年舉辦的“心繫邯供再造合力”文化體育藝術節，12個項目系列文化體育活動歷時兩個月，2014餘名職工參賽，展示了供電員工的時代風采和理想追求。
3、文化力開發形象力，打造了誠信服務品牌。建設“特色系列文化”，塑造了企業良好形象，邯鄲電力客户服務中心率先實施首問負責制和零距離服務，被評為全國青年文明號和全國先進女職工集體，近兩年來河北省有多名省級領導前來考察，並給予讚揚。公司每年為邯鄲人民辦幾件實事，有160名“青年志願者”和500名“電力志願者”堅持上門服務，2014年來為弧、殘、病、老人做好事278件。誠信服務塑造了企業名牌形象，2014年來公司連續被邯鄲市評為民主評議行風社會服務類第一，連續7年獲邯鄲市有18個行業參賽的便民利民杯第一名。
4、文化力激活創新力，提升了企業管理水平。“特色系列文化”建設的過程，增強了廣大員工的事業心和責任感，從創新思維到管理創新，企業處處充滿了創新力。公司安全文明督導、中德技術交流，“互動創新”活動，帶電水沖洗、遠紅外測温、防污塗料三大技術的運用等，成為遠近知名的特色創新做法。公司領導班子連續多年獲省公司黨組和邯鄲市委授予的優秀領導班子集體稱號，公司連續多年被評為省、市文明單位和思想政治工作優秀企業，雙文明單位建設連年排位河北電力系統前茅，企業保持了基業常青，實現了新的跨越。
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第二篇：人本企業文化管理的幾點思考
人本管理是指在現代社會政治、經濟、文化條件下，企業在其管理活動中以人作為管理的主要對象，以合理滿足企業全體人員正當需要為出發點，開發、利用企業的人力資源，從而實現企業目標，並進而實現組織內全體人員全面的發展，其是現代人力資源管理的核心理念。本文就對人本管理的認識、實現途徑和作用談點粗淺的看法。一、對人本管理的認識 （一）人本管理產生有其特殊的社會歷史條件 從管理科學的發展歷史來看，任何一門管理科學的產生及發展都是對應於一定的社會歷史條件。從泰羅的科學管理到以人為中心的現代人力資源管理，從表面看似乎是科學發展的邏輯過程，實際上是社會歷史條件的產物，是客觀社會歷史對管理科學與實踐的要求。現代人力資源管理之所以廣泛運用且產生積極的效果，是由現代社會歷史條件所決定的：一方面，社會經濟的發展已由主要領先自然物質資源轉移到主要領先人力資源，即由物本型經濟轉變成人本型經濟；另一方面，社會的發展、文明的進步使人的主體意識空前覺醒，使平等、追求幸福生活成為人的不可剝奪的神聖權利。因此，在管理活動中平等地對待員工不僅是管理者的一種人道行為，而且還是有效開發人力資源的一種必要條件，一種內在要求，並且這些這些要求已部分轉為社會意志，有些已成為國家的法律法規。 （二）合理地滿足企業全體人員的正當人性需求是人本管理的本質要求 這一本質要求不僅指公司要尊重普通員工，滿足他們的生存、安全、社交、自我實現等需求，同時也要求普通員工尊重領導層（或高階層員工），尊重投資者和公司的各種需求。當然，不能無條件地滿足那些不正當的需求或企業無法予以滿足的要求。 （三）人本管理不能只注重行政職能而忽視戰略職能 從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作屬於戰術性和行政性工作。如，招聘和培訓員工、工資的計算與發放、考勤管理、文體活動組織、人事檔案管理等；從戰略職能的角度上看，人本管理的理念之一是將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人本管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用職權，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。其常規工作包括進行改組和業務流程的設計、參與提供業務信息、制訂人才保留計劃等。 （四）人本管理與人事管理相比存在不少創新 以人為本的人力資源管理是由傳統人事管理髮展而來的，但它突破了人事管理的界限，在許多方面進行了創新：一是人本管理觀念更新。它對員工的假設由原來的“單位人”、“社會人”轉變為“文化人”，由原來將員工視為成本負擔轉變為有價值的重要資源；人力資源部門也由原來的行政事務部門轉變為生產效益部門。二是人本管理目標更明確。人事管理主要考慮組織的實現，而人本管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。三是人本管理內容更豐富。它從原來單純的“進、管、出”職能上升到“為實現組織目標而對人力資源的開發、保持、利用和發展等方面進行的管理”。四是人本管理方法更科學。它由原來被動型的管理轉變為主動型的開發，由以“事”為中心的管理轉變為以“人”為中心的管理。 二、加強人本管理的措施與途徑 （一）牢固樹立以人為本的思想，充分調動人的積極性和創造性 在市場經濟條件下，企業要健康、快速發展，最重要的是最大限度地開發人力資源。我們必須牢固樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認識人力資源開發與管理的戰略意義。一個企業，衡量它的改革是否成功，管理是否科學，根本的一條是看它是否樹立了以人為本的思想，是否把廣大職工的積極性、創造性真正調動起來了。企業領導者的一個重要職責是，營造人才競爭向上的氛圍和環境，樹立公開競爭、優勝劣汰、無功就是過的新觀念，激勵大家比才能、比貢獻，人人為企業出力獻策。加強人本管理是企業的一項十分重要性的管理工作，也是企業保持生機活力的根本舉措。 （二）努力提高企業領導者自身的素質 作為管理主體的人——企業領導者，在管理活動中始終處於主導地位。他們的作用是至關重要的，他們承擔着創造決策的職責，承擔着經濟創新的角色，承擔着科學管理的職能，承擔着資源配置的責任。實踐證明，企業的好環和企業領導者素質的優劣有關。西方經濟理論更是強調企業家才能在四在生產要素（勞動、資本、土地、企業家才能）中的關鍵作用。因此，堅持人本管理觀念，首要的是解決企業領導者素質提高的問題。作為企業領導者，首先要能在眾多的信息中梳理出重要的部分進行科學決策；必須要善於與人交往，傳遞信息；必須有很好的運營機制和長遠打算；必須非常重視人才，要從實際出發，要把人本管理貫徹到企業管理經營過程的始終，帶領廣大員工積極推進企業的改革和發展。這不僅僅是市場經濟的必然要求，而且也將成為社會全面發展的重要途徑。 （三）加快建立有利於用好現有人才的動力機制 企業要發展，就要牢固樹立“人才為本”的觀念，發現人才、培養人才、充分開發和利用人才；就要新生人才、保護人才、留住人才，做到人盡其才，才盡其用。為此，1、要堅持物質激勵精神激勵有機結合。從經營角度來説，“物質動力”即物質的刺激力，包括工資、福利待遇等，任何人也不能否認物質需求的動力作用。同時，“精神動力”也是一種激勵因素，包括個人對工作的興趣、成就感、自我價值的實現、受到他人的尊重等。應將二者有機地結合起來，片面強調物質動力難以達到應有的效果，片面強調精神動力，精神動力最終也會失去基礎。2、確實建立“按貢獻大小分配、效率優先、兼顧公平”的分配製度。企業必須認真改變現有的一些不科學的分配製度，使用權個人的經濟收入與其貢獻掛鈎，特別是對那些作用突出、崗位重要、貢獻大的人才應該加大其收分配的力度。3、推選積極成功的企業文化，激發人才的向心力。良好的企業文化能促進企業的健康生存和長足發展，最終也會提高企業的經營者和廣大員工的收入，充分調動廣大員工的積極性。4、要建立人才脱穎而出並根據不同人才特點採用不同使用方法的制度。“人無完人”，對待人才也要用“寬容”二字來看待。要學會使用人才，用人不能拘泥於“自己人”，同時，要克服“馬太效應”。不能只侷限於目前現成的人才狀況，還要發現使用潛在人才。 （四）重視人本管理的創新 1、樹立“知識管理”思想，體現人本管理思想的創新。人力資源是組織的第一資源，這種觀念已被人們廣泛接受。然而由於信息技術特別是網絡技術的發展，知識產生、傳遞以及更新速度的急劇加快，任何組織要想通過佔有人力資源來佔有知識，從而獲取知識創新成果已不可能。相比之下，對知識的創新、獲取與經營，成為企業獲取利潤的關鍵。這樣，人力資源中的一部份——知識型員工就成了企業關注的重心，對國際上已有知識的共享成為企業獲取知識的主要途徑，而對企業知識的創新與共享所付出的代價的比較，成為了知識管理的主要內容。因此，企業人本管理就應樹立“知識管理”的思想，突出人本管理的知識意識、共享意識和效益意識。 2、建立權變型組織，體現人本管理組織的創新。科技革命帶來了組織創新，在知識經濟條件下，應建立何種形式才能讓企業獲得更多的創新利潤呢？從經濟學角度來看，能獲得更多創新利潤的組織應該是那種對知識創新、傳遞速度很快而成本與風險又低的組織。然而，由於企業產品類型、生產特徵以及規模不同，即使是同一企業，在產品生命週期的不同階段，其組織形式也可能不同。但不管怎樣，都應適應市場變化，使企業自身成為一個有利於全體員工不斷學習的學習型組織。確切地説，適應知識經濟發展的組織應該是一個權變型組織。 3、實施個性化管理，體現人本管理方法的創新。雖然知識型員工是知識經濟條件下人本管理的重心，但對知識經濟所帶來的創新成果的佔有，還需要全體員工密切配合，即需要團隊精神來實現。如何才能達到既發揮知識型員工的作用，又發揮團隊整體作用呢？現行的團他同一管理模式，可能激勵部分普通員工，但同時還會打擊另一部分知識型員工的積極性因而最終難以發揮團隊整體作用。而建立共同願望，對不同文化背景、不同需求的各類員工依據他們在企業內的不同作用進行個性化管理（比如對不同員工實行不同的招聘方式，不同的薪酬激勵制度等），滿足不同員工的需求，從而促進員工對知創新成果佔有的需求。 4、選擇契約化的僱用方式，體現人本管理手段的創新。契約化僱用方式是一種依據法律來管理的方式，不同於現在的行政僱用方式，它通過契約來界定勞資雙方的權利和義務，界定雙方所擁有的知識範圍，解決知識型員工難以監督的弊端，使知識資本的歸屬問題合法化。 三、加強人本管理對煙草行業可持續發展的啟示 （一）進一步提高對“人才資源是第一資源”的認識 馬克思勞動價值論創立在一百多年前，那時馬克思就遠見卓識提出科學也是生產力。今天，當代工業經濟向知識信息經濟轉變，體力勞動向腦力勞動為主導轉變。因此，在社會化大生產條件下，經營管理作為複雜勞動，都是創造價值的勞動，其創造的價值大大高於簡單勞動。在現實生活中，不乏“一個興企，一人亡企”的例子，這些都説明人才資源的價值和重要性。例如，有了比爾。蓋茨這樣的人才，就能創造微軟這樣一個全球性企業的知名品牌。肋了張瑞敏這樣的企業家，就有了“海爾”這艘航空母艦。隨着知識經濟的發展，人才人微言輕知識的載體，其作用日益顯著。在煙草行業，在造就各類專門人才的基礎上，要把造就懂經營、善管理的企業家隊伍當作當務之急。只有企業家人才庫存豐沛了，才能有煙草行業持續、健康、快速的發展。 （二）充分開發、合理利用人才資源，建立科學規範的人才評價機制 在市場經濟下，做好勞動力的開發和管理工作，必須按照勞動力市場規律，建立科學規範的培訓、考核和就業制度。人才的社會評價，包括錄用、待遇、升遷等的依據、標準和方法，對人力資源開發具有導向功能。煙草行業已初步制定崗位分類，但更重要的是根據崗位需要來選聘人員，有的專業性比較強的崗位需要相應的資格證書，實行畢業證書和技術等級證書“雙證制”作為求職、上崗的憑證。錄取員工需要經過上崗前培訓和一定時期的試用期，升遷應建立在良好的人員測評、考核制度基礎之上。一個公正、客觀的人員升遷安排和計劃，是微觀人力資源開發激勵機制的重要環節。人員升遷，應充分體現貢獻、能力、道德優先的原則。 （三）健全乾部選拔任用的科學機制 樹立“人才資源是第一資源”觀念，必須要用制度來保證。這要求我們在幹部使用上必須“選賢任能”。黨的十五屆六中全會決定把“堅持任人唯賢，反對用人上的不正之風”作為黨風建設的一項重要任務，提出要完善制度，健全機制，堅持用好作風選人、選作風好的人。選賢任能，關鍵是要建立科學的選人用人機制。一是要繼續完善民主推薦、評議、公示制度，走羣眾路線。二是要制定切實可行的以實績為核心，包括德、能、勤、績各個方面在內的評價標準。三是要建立領導班子任期目標責任制和領導幹部人事制度改革，引入競爭機制，變“相馬”為“賽馬”，創造一種公正、公平、公開的競爭環境。五是要建立教育和監督機制，克服重選拔任用、輕監督管理的傾向。 （四）深化收分配製度改革 根據馬克思提出“勞動是唯一的價值源泉”的原理，“價值財富”是人類體力勞動和腦力的凝結，一切生產勞動（包括科技工作、管理勞動）都是創造價值的源泉。在科技飛速發展的今天，腦力勞動是倍加的體力勞動，智力、知識在創造價值中比例越來越大。我們在深化收分配製度改革時，也要與時俱進，研究制定科學技術和管理勞動參與分配的政策措施，最大限度地調動管理人才、科技人才的積極性。 總之，在煙草行業人本管理中，解放思想、更新觀念是前提，狠抓落實、建立機制是保證，進一步深化收分配機制改革則為人力資本的有效管理提供支持。人力資本投資是效益最佳、回報最好的投資，我們必須把這項工作擺上重要的位置，在開發和管理上下工夫、作文章，更好地為煙草經濟建設服務。
第三篇：企業文化和管理文化—人本管理的內容
企業文化和管理文化—人本管理的內容
自主管理
這是現代企業的新型管理方式，是民主管理的進一步發展。這種管理方式主要是員工根據企業的發展戰略和目標，自主制定計劃、實施控制、實現目標，即“自己管理自己”。它可以把個人意志與企業的意志統一起來，從而使每個人心情舒暢的為企業作奉獻。
新任型管理和彈性工作時間制都是自主管理的新型管理方式。它是以廣大員工的良好素質為基礎的，企業主管不單憑職務權利和形式上的尊嚴去領導下級。員工自己制定實施與上級目標緊密聯繫的個人工作目標計劃。
自主管理的根本點在對人要有正確的看法，因為經營是靠人來進行靠人來進行的，身負眾人的經營者是人，員工也是人，顧客以及各方面的關係户也都是人。可以説，經營就是人們相互依存的為人類的幸福而進行的活動，正確的經營理念必須立足於對人們正確的看法之上。
怎樣正確的看待人，日本著名企業家松下的回答是：“人就是萬物之王，是偉大而崇高的存在”。根據對人的正確看法來看待企業，就是要自覺的認識到，企業中的每個人都可以成為自主的管理者。企業家要信任人，不要隨意解僱人，而要實踐“新的人道”，即要在承認人的自主性的基礎上，看輕萬物的天賦使命和本質，按照自然規律進行恰當的處理和對待，充分發揮每個員工的積極性，這就是人道的本義和自主管理的根本要以。
情感管理
情感管理是通過情感的雙向交流和溝通實現有效的管理。例如，“走動式管理”就是鼓勵企業主管走出辦公室，深入現場，與各層次各類型人員接觸、交談，加強噶請溝通，建立融洽關係，瞭解問題，徵求意見，貫徹實施企業的戰略意圖。這種以情感為主要特徵的管理方式可以減少勞資矛盾，融洽勞資關係。
情感管理是注重人的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特徵進行管理，其核心是激發員工的積極性，消除員工的消極情緒。
情感管理，就是應該誠心誠意的相信，“每個人都有自己的專長”，“無論你多麼忙，也必須花時間使別人感到他們重要”，“一個經理怎樣才能使人們感到自己重要？首先是要傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的見解”。即要人承擔責任，就要向他們授權，不授權會毀掉人的自尊心，應該用語言和行動明確告訴人們讚賞他們。
1、情感管理就是要經常的鼓勵人們去取得成功。作為一個企業家，應當意識到人人需要表揚，而且必須誠心誠意的去表揚。因此每個人都希望得到這種機會。表揚的方式多種多樣，如口頭讚揚、請被表揚人上台接受眾人的鼓掌祝賀，在刊物上公佈先進名單和事蹟等。雖然物質鼓勵也是需要的，但是促使人們“取得優異成績的因素，遠遠不只是金錢”，“上台接受同行們的讚揚比接受一份裝在信封裏的貴重物品重要的多”。
人本管理的出發點
人本管理首先在幾個基本問題上做出明確的回答，即企業是什麼？企業為什麼？企業的發展靠什麼？
1、企業即人。企業是由人組成的集合體，企業無人則止。因此，企業應以人為本，把人的因素放在中心位置。時刻把調動人的積極性放在主導地位。人的潛力極大，關鍵在於開發。一個企業要開發人的智力和潛能，就應使企業員工經常處於輕鬆愉快的氛圍中。智慧勞動者是最活躍的生產力要素。誰能充分發揮這種最活躍的生產力要素，誰就取得了管理企業的成功奧祕。
2、企業為人。辦企業是為滿足人、滿足社會的需要，還是單純追求最大限度的利潤？是為了儘可能多的發揮人的聰明才智，使企業中的員工得到全面的發展，還是把員工僅僅作
為機器體系的一部分？人本管理認為：管理的本質是激勵，辦企業是為了滿足人類不斷增長的需求，同時，也提高員工的工作質量和生活質量。
“企業為人”與“企業追求利潤最大化”是對立統一的關係，當兩者發生矛盾時應當如何取捨？這裏涉及一個價值系列等級的問題。在經濟的、倫理的、審美的、社會的、政治的、宗教的價值等級序列中，什麼是終極的價值？
一開始人們可能認為經濟價值是最高的價值，因為在體驗其他事物之前，生活必須首先得到保障，因而應該把一切有益於維持生命、健康和活力的事物放在首位。對於企業的生存和發展來説，大抵與人生存發展相一致。然而這一回答卻是和企業為什麼這一終極價值判斷大相徑庭的。因為，這意味着體驗價值的主體處於各種身心需要完全沒有得到滿足的境況之中。在這一特殊的實際情況中，認為經濟價值高於一切是可以理解的。但人的革命的意義不僅僅在於從物質上維持肉體及身心的安逸，企業的終極價值也不僅僅在於維繫企業的生存發展。這個問題涉及企業價值觀中關於“企業的價值在於什麼”的問題。
3、企業靠人。人本管理認為，企業經營管理的主題是全體員工，辦企業必須依靠全體員工的智慧和力量，實行“全員經營”有利於調動每個員工的積極性，保證經營的正確和經營目標的實現。
在企業與人的關係上，歐美是契約型的，日本是所屬型的。所屬型組織的工作要求不象契約型那樣明確嚴格，因為員工會自動擴大其工作範圍。所屬型組織的等級關係不僅在組織中，而且在組織之外也仍然存在。文化的管理模式植根於民族文化的土壤之中，它的產生和發展主要是“自然長成”的，是整合的結果。它的價值取向主要指向社會性而不是經濟利益，這是考察文化管理模式的主要標準。
人本管理的實踐
日益成為企業管理新特色和主流的企業柔性管理，是人本管理的一種實踐形式。它代表着新技術革命時代企業管理的發展趨勢。
1、柔性管理的內容。企業柔性管理強調感情管理、塑造企業文化、推行民主管理、重視人才培訓、人才資源開發；強調組織的柔性化，如由集權向分權的過渡，金字塔形向大森林形組織過渡，組織機構的彈性權變設置等；強調戰略決策的柔性化，如增強戰略的靈活性，實行彈性預算、推行滾動計劃法；強調營銷組合來吸引消費者，刺激購買，實現銷售；強調生產的柔性化，如製造業採用柔性生產線來組織靈活生產、突出多品種、小批量、適應市場變化的產品；強調利用高新技術進行管理，如信息技術帶來的管理信息系統，辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點；強調視覺標識管理。
企業管理的柔性和剛性是一對矛盾的統一體，柔性管理並不排斥管理中的剛性成分，是對傳統管理重物輕人、手段強硬、缺乏彈性的辯證否定，是一種揚棄。柔性管理實質上是在保持適度剛性的同時，儘可能的提高管理的柔性，使企業管理有剛有柔、剛柔相濟，更加科學、實用、靈活、高效。
在各國企業管理的實踐中，對柔性管理的認識也不是不盡相同的。在“麥肯齊7s框架”所涉及的7個變量：結構、戰略、體制、人員、作風、技巧、共有價值觀中有4個是柔性指標，3個是硬性指標。日本企業固然重視戰略、結構、制度這3個影響指標，但更重視人員、作風、、技巧、共有價值觀這4個柔性指標。
權變理論認為，管理行為、管理方法是和其所處的環境特點密切相關的，在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，不存在什麼一成不變的管理模式，不存在普遍使用的“最好的”管理理論和方法。柔性管理正是為了適應當今企業所處的環境而發展起來的。以人為核心，是因為在企業各項資源中，人力資源是最可寶貴的，而且隨着信息社會的到來，人的重要性更為突出，企業競爭實際上就是人才競爭。為了增強企業的適應能力，所以出現了組織機構、戰略決策、市場營銷、生產指揮等等柔性化的趨勢。權變思想滲透到柔性管理之
中。
行為科學理論也強調重視人的因素，認為員工是社會人。柔性管理正是以人為核心的管理。它吸取了行為科學理論的精華，以此增強管理的柔性因素，注意做好有關人的各項工作，注意感情投資，重視倡導企業精神，重視民主管理，使企業產生巨大的向心力和凝聚力，充分發揮員工積極性、主動性和創造力。
系統論認為，企業是一個具有多層次的複雜的動態系統，是一個人造的完整的動態組織形式。要從系統的觀點來考察和管理企業才有助於提高企業的效率。企業柔性管理正是根據這些理論，重視從系統的角度來制定戰略、組織生產、進行營銷、開展全面質量管理，並由此來全方位的實現優質化管理目標。因此，權變理論、行為科學理論、系統理論都從不同的方面豐富和擴大了柔性管理的內容，使企業柔性管理進一步走向成熟。
2、柔性管理是人本管理的一種新實踐。西方企業柔性管理的實踐經驗是十分豐富的。他們通過多種形式的愛企業教育，創立各具特色的企業精神。柔性管理要求企業能快速的，而且無附加費用的適應形式變化，有強有力的應變能力。為了實現這種能力，企業需要全面的柔性，它包括生產過程柔性、產品柔性和基礎機構柔性。生產過程柔性和產品柔性要靠新的技術基礎來實現；基礎結構的柔性需要通過先進的管理思想和手段建立起適應的新的技術基礎需要的支撐網絡來實現。
3、柔性管理的意義。傳統的管理思想建立在規模經濟基礎上，以大批量、少品種，儘可能的降低平均成本和減少投資實踐來提高經濟效益。而今天市場發生了變化，需要追求範圍經濟和集約經濟的經營戰略，柔性管理正是適應了這種經營戰略。
範圍經濟戰略在當今市場經濟條件下顯得越來越重要。在一定的技術條件下，由一個工廠組織生產一定數量的多種產品，其成本小於或等於由多個工廠分別單獨生產出相同數量的各種產品的成本之和。隨着高新技術在企業中的應用，使幾種產品組合起來在一組機器上生產成為可能，其成本小於或等於將它們分開、分別在幾組機器上生產出相同數量的這幾種產品的成本之總和。範圍經濟節省的費用來自將機器的固定成本分攤給幾種不同的產品，或充分利用生產過程中可以共用的生產要素。這一戰略思想是以小批量生產多品種產品來適應市場需求。集約經濟兼有規模經濟、範圍經濟的特點，能實現大批量多品種，同時具有較低成本的生產特徵。充分發揮人的積極因素，儘可能的減少人力物力消耗，實現低能耗、高質量的目標，消除生產過程中的一切浪費，不增加附加費用的應時管理的基點正是建立在人本管理基礎之上的。
柔性技術和柔性管理在企業中的廣泛應用，還將促使企業組織結構發生變化，它將減少管理的層次。
人才管理
善於發現人才。善於發現人才、培養人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特點是熱愛學習，注意廣泛獲取信息。企業給員工創造學習和發展的環境和機會，就是最大的愛護人才。
企業競爭的利刃是人才--受過教育，又有技能，渴望發揮自己的潛能，促進企業成長的人才。人才和創造性是可以通過學習創造的。多數企業認為創造性領域與他們無關，但是，在信息豐富、分權制以及全球化的社會中，創造性人才在工商界的重要性將日益明顯。企業主管要激勵和保護創造性人才和人的創造精神。企業在使用人才的過程中，要遵循人才管理的規律，建立人才管理信息系統，使人才的培養、使用、儲存、流動等工作科學化，真正實現人事工作科學化、合理化，做到人盡其才、才盡其用。
文化管理
從情感管理到文化管理，人才管理層次依次向縱深方向推進。文化管理是人本管理的最高層次。它通過企業文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行
為規範。
文化管理，就其重視人和文化的作用而言，是行為科學的發展和繼續，但絕不是行為科學的簡單重複。文化管理充分發揮文化覆蓋人的心理、生理、人的現實與歷史，把以人為中心的管理思想全面的顯示出來。文化是一整套由一定的集體共享的理想、價值觀和行為準則形成的，使個人行為能力集體所接受的共同標準、規範、模式的整合。
民主管理
民主管理不是僅僅掛在口頭上的辭令，而應確確實實體現在日常工作中。企業主管應多聽少談，聽是一種藝術，這種藝術的首要原則，是全神貫注的聽取對方的意見，絕不可心不在焉。應鼓勵部下反映來自下面的意見。
民主管理就是讓員工參與決策。人人都有自尊心。企業家在做出涉及部屬的決定時，如果不讓經理以外的其他人來參與，就會損傷他們的自尊心，引起他們的極力反對。如果你能讓其他人蔘與決策，即聽取他們的意見，那你非但不會挫傷他們的自尊心，反而會提高他們的士氣；被徵求意見的人多一些，人們的士氣就會更高一些。如果員工感到自己對有關的事情沒有出一份力，就會覺得自己被別人瞧不起，由別人擺佈。
民主管理就是要求企業家集思廣益。辦企業必須集中多數人的智慧，全員經營，否則不會取得真正的成功。集思廣益，並不是説遇事必找人開會或商量，更不是取消自己的主見，不是左右搖擺拿不定主意。集思廣益重要的不在於形式，而在於經營者心裏經常裝着“要集思廣益的辦事”這一原則，要有隨時隨地聽取別人意見的思想習慣。這種的態度，就會造就一種讓員工自由説話的民主氛圍，歡迎下級自由的並可越級提出建議。
民主管理還要求企業家坦誠的、不受自己的利益、感情、知識及先入為主意識的影響，要按事物的本來面貌去看問題。只有心地坦誠，才能知道事物的真實面貌和事物的本質，並順應自然的規律；才能傾聽企業員工大眾的呼聲，集中廣大員工的智慧，才會產生該做的就做，不該做的不做的真正勇氣；也才會產生寬容的心態和仁慈心態。
第四篇：論監理企業的人本文化建設與人本管理
論監理企業的人本文化建設與人本管理
摘要：加強管理能力、提高競爭力，是每個監理企業亟需解決的問題。人的管理是管理的核心，文化影響着人的價值觀和行為準則。因此，人本文化對企業管理有着重要的影響。人本文化在諸多企業文化中有着核心的地位。本文闡述了人本文化建設對監理企業的重要意義，提出了監理企業人本文化建設的基本方法和人本管理在監理企業管理中的實施方法，指出了基於人本文化下的人本管理是監理企業未來發展的必然趨勢。
關鍵詞：管理人本文化人本管理監理企業
0 引言
工程監理企業的職責是受建設工程項目建設單位的委託對建設工程進行監督和管理。工作的主要目標就是保證建設工程的質量和使用安全、實現工程造價控制目標、協調施工現場各方關係、保證工程按期完成投入使用從而實現投資效益最大化。實現工程監理的目標，需要企業團隊的共同努力，特別是企業中專業監理人員的積極努力。因此工程監理企業專業人力資源的管理就成為企業發展壯大的關鍵所在。在監理企業組織與協調過程中，若能合適地把人本文化應用到企業管理中，則可起到事半功倍的效果。
1 項目管理中的人本文化建設對監理企業的意義
1.1 當前監理企業面臨的問題 根據建設工程監理規範及相關文件的要求，監理的內容是“三控三管一協調”（即質量控制、進度控制、造價控制、合同管理、信息管理、安全管理和組織協調）。目前多數工程的監理範圍僅限於施工階段的質量控制和安全管理。雖然《建設監理委託合同》多數未必就是施工質量控制，但操作起來業主往往不授予監理造價控制權。當無造價控制權時，進度控制權也是紙上談兵，甚至質量控制權也落實不了，時常受到各方面的制約和障礙。業主要求監理人員只管質量和安全監理，同行人士有人説，中國的工程監理不應叫監理，應叫業主派的監工或施工單位的質檢員，一羣人幹活，旁邊有人看着，這就是地地道道的監工或施工質檢員。
導致這種局部監理範圍的原因主要有三個方面，首先是我國強制監理的工作範圍問題；其次是從事監理人員素質和綜合能力不能滿足全過程、全方位監理工作需要。第三是是市場環境問題，我國的市場經濟正處於發育、完善過程中，建設工程中的業主需求市場還沒有真正出現。
1.2 人本文化建設在監理企業項目管理中的作用 監理企業存在的上述諸多問題直接導致了業主對監理企業的不信任，業主不願意過多放權給監理企業，從而使監理企業享受不到應有的權利，也不能擔當起應該承擔的責任與義務。要解決這些矛盾，就首先要從監理企業自身的建設做起。監理企業要想提升自身能力，不僅僅需要完善的制度，還需要建設優秀的企業文化為之提供源源不斷的動力。
工程項目管(更多請搜索)理的主要任務就是“一協調三管理三控制”，其中“一協調”指的是組織協調。組織溝通是組織協調的手段，是解決項目組織成員之間障礙的基本方法。把人本文化成功應用到項目管理中，就可以形成有效的溝通可以改善項目的發展和人際關係，從而促使工程項目目標的順利實現。另外人本文化可以使人們行為一致，減少摩擦，化解矛盾，達到一個較高的組織效率，而有效的組織溝通決定着工程項目管理的效率。
一個有着高效率項目管理能力的監理企業自然會受到業主的信任，業主便可以對監理企業進行充分地授權。相應的，擁有更多權利的監理企業就可以對整個工程的質量、進度、成本進行充分全面地管理，使工程達到預期目標。
[1]
2 監理企業人本文化建設的基本方法
2.1 以人本管理為中心 人本管理，顧名思義就是工程項目的一切管理活動都是圍繞選人、用人、培養人、激勵人、留住人而展開的。而每個人都有自己的價值觀，會與工程項目的價值表現出不同的差異。從項目的角度而言，有必要通過引導、灌輸、協調的方式和行為準則的要求，以及制定利益共享的政策等對監理人員的價值觀進行整合。從監理人員的角度而言，亦有必要依自己的認識和理解對項目的價值觀做出判斷，調整自己的價值取向，逐步達到對項目價值觀的認同。進行價值觀的整合是營造人本文化的重要內容，體現了以人本管理為中心的思想。[2]
2.2 充分了解監理人員 只有“知人”，才能“善任”。瞭解一個監理人員，決非一朝一夕能做到。不但要看其學歷、職稱、工作年限、業績、年齡、有無監理工程師證書，而且還要看其人品、作風、基本素質、言行，以及處理工作過程中所遇各類複雜問題和技術業務的綜合能力。要聽其言，更要觀其行。人是有思維、有個性、有感情的。
特別是監理工作，技術性高、知識面廣、工作環境差、流動性大、獨立性強、外聘人員多、服務對象複雜等，知人有一定的難度。不用辯證的眼光、科學的態度，宏觀地、發展地、客觀地、較長時間的觀察瞭解，只憑一時一
事，或通過一兩個簡單的工程，就給一個人下定論，這就難免有失偏頗。凡是成功的領導者，對待自己的員工，通常應放下架子，親近他們，與之交朋友，瞭解他們的思想、個性、特長、習慣、愛好，以及他們對搞好監理工作，實現自我的想法和工作中遇到的困難等，廣泛聽取他們的意見，隨時掌握其思想境界及內心動態，然後根據不同人員和監理任務，量才使用，界定崗位，做到有的放矢。特別是對項目監理部起主導作用的總監使用更應如此。這樣運作起來的監理工作，才會得心應手，並會取得良好效果。
2.3 用其所長、避其所短 要用其所長，避其所短。任何人不可能是完美無缺的。就以監理人員的組成來源而言，大多原先是在施工、設計單位和建設管理等部門工作。[3]
原先在施工單位工作的監理人員施工經驗豐富，特別是部分工長，經過多少年的磨練，對技術操作熟練，監理中易發現施工上的毛病，但其技術理論基礎欠缺，只能憑自身的經驗辦事，遇到難題就使問題的解決受到一定的限制；
原先在設計單位工作的監理人員，實踐經驗不足，缺乏處理施工中實際問題的能力，但對涉及工程設計上技術理論問題的處理能力卻是熟門熟路，遇到難題，能從多方面找根論據，舉一反三，從而可避免工程技術及結構安全上出現問題；
原先在管理部門工作的監理人員，則接觸面多，社交能力較強，工程的經濟、管理、政策、法律等知識面廣，對組織管理、協調能力，以及對綜合性和複雜性問題的處理，有所獨到之處。
對一個人的使用，要善於發揮其長處，然而更難的是避其所短，除在工作安排上儘可能地規避和提醒幫助改正外，要能夠從短處中發掘其長處，然後創造條件充分予以利用，做到人盡其才，才盡其用。[4]
3 人本管理在監理企業中的實施
3.1 滿足監理人員的物質需求 合格的監理人員都是具有較高學歷的知識分子，對他們來説，物質上的滿足是最基本的要求。因此，要使監理人員集中精力，最大限度發揮才能，首要的一點是對其進行物質激勵。
3.1.1 提高工資、獎金額度 現行我國監理市場上監理費普遍較低，這樣在很大程度上挫傷了監理的積極性，對於整個建築市場也有不良影響，國家應將監理取費上浮，撥出一部分款項給監理單位，對於監理單位，也應儘量減少額外支出，將人力成本提高。
3.1.2 實行公正的差別獎勵 一個人對他所得的報酬是否滿意，不只看其絕對值，而是要進行社會、歷史比較，看相對值。因此，必須對所有成員一視同仁，統一標準獎罰，不偏不倚，否則將產生負面效應，影響監理人員的情緒和工作態度。
此外，還必須反對平均主義，平均分配獎勵不等於激勵。根據在其他行業所做調查，差別獎勵可使獎金與工作態度的相關性達80%。
3.1.3 建立相應的制度保障 制度是目標實現的保障，一個穩定的制度可減少不必要的內耗，使組織成員達到最佳效率，為實現組織目標多做貢獻。因此，監理單位必須有一套完整的規章制度體系，制定好全面完善的物質獎懲標準並公諸於眾，形成制度穩定下來，而不能令不行禁不止，久而久之，喪失其激勵作用。
3.2 滿足監理人員的安全需要 建築產品的特點是產品固定，人員流動，多為露天作業，工作環境條件差，不安全因素多，規律性差且隱患多，因而必須採取管理措施，有效地控制“人的不安全因素”，“物的不安全狀態”，把可能發生的事故消滅在萌芽狀態，同時保障監理人員的人身安全。對於監理單位，需要注意以下兩方面：
3.2.1 保障監理人員免受自然因素的傷害 在開始工作前，監理單位應對監理人員進行必要的安全意識教育，在執行監理任務時，警惕不安全因素，不要只注意工作而忽視了自身安危。同時如有可能建議單位給其下屬配備完善的防護措施，減少不測事件發生的可能性。
3.2.2 保障監理人員免受人為因素的傷害 監理人員對工程進行監督和管理，在對工程質量問題的看法上有時會與施工人員不一致，而有的施工人員素質比較低下，導致監理人員的人身安全受到威脅，這種事情屢見不鮮。因此，監理單位應與施工單位及業主事先進行協調控制，促使施工單位採取某些措施避免此種現象的發生，保障監理人員的人身安全。
3.3 進行情緒激勵 情緒激勵也就是加強與監理人員的溝通與交流，尊重他們，創造良好的氛圍，使其始終保持良好的情緒以激發工作熱情。
3.3.1 加強管理者與成員及成員間的溝通與協調 由於建築本身的固有特點，經常一個監理單位內的員工很少能經常見面，而經理與監理人員間也無法頻繁的交流。這樣如果其中產生了某些問題就難以得到及時解決，監理人員很有可能將所產生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。這種情況，管理者應及時採取行動，將危機消滅於萌芽之中，避免其對工作的影響。
3.3.2 注意細節 管理者對監理人員日常生活中的細節的關心與愛護更能激動他們努力工作。如給在工地上的每人配一頂遮陽帽，隨時準備冰水解渴，這些費錢費力不多，但卻於細微處見精神，使監理人員能體會你對他們的關心，從而心存感激，更加發奮地工作。[5]
3.4 完善精神激勵模式 隨着社會的進步與人民物質生活水平的提高，物質要求得到基本滿足的條件下，對於較高學歷的知識分子來説，他們越來越重視精神需要是否得到滿足及自身價值能否得到體現。從馬斯洛的需求層次理論上看，這即進入了激勵的更高一級境界，即精神激勵，精神是在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間長，將逐步成為激勵機制的主要組成部分，進行精神激勵可採取以下方法：
3.4.1 信賴監理人員贏得他們的忠誠和信賴 一個建築工程質量的高低與監理人員有很大聯繫，對於監理單位的經理來説，他不可能自始至終在工地現場，因此工程質量把關主要就靠監理人員，經理或業主與監理人員應建立一種信任的關係，應清楚地向他們表明，你十分信任他們，而且你不願他們對你不信任，監理人員將能感受到你能接受任何意見，並且能幫助你、支持你尋找解決問題的最佳方案，盡職盡責地進行質量把關。
3.4.2 讓工作本身具有激勵力量 工作的報酬就是工作本身如果人們在工作中能充分達到自我實現的目標，那他們就能得到極大的滿足。因此，經理和業主們應較多地考慮如何使工作本身變得更有意義和更具挑戰性，給監理們以展示才華的機遇。如在組織內部進行雙向選擇，使監理們有更大的自主權等。
3.4.3 聆聽監理人員的建議 對於管理者來説，他們不可能身必躬親，對所有的事都瞭如指掌，而監理由於更接近施工工地，對所發生的事有着更實際、更客觀的看法，因此，經理和業主們應多聽聽監理們的建議，這樣更有助於運籌帷握。而對於監理們來説，自己的意見能得到重視，對其也是一種很大的精神鼓勵。
4 結語
人的因素是生產力中最活躍的一部分，而文化對人的影響作用是巨大的。[6]監理企業文化是新時期工程項目監理的內在需求，是體現工程建設項目新思想、新觀念的良好途徑；增強項目活力、提高市場競爭力的切實需要。同時，它也是發揮監理人員積極性、挖掘智慧的力量源泉；增強監理人員凝聚力和向心力的有力措施，提高項目管理水平、提高效益的最佳機制和營造和諧氣氛和良好環境的可靠保證。
第五篇：淺談企業文化與人本管理的文化力
淺談企業文化與人本管理的文化力
企業文化是在一定社會文化背景下的管理文化，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式，也是一種精神動力和文化資源。它所確立的是以人為本、以價值觀的塑造為核心的文化管理，是對人的管理與對物的管理的有機結合。
眾所周知，企業文化作為一種新興的企業管理理論是20世紀70年代末、80年代初由美國的管理學者在學習借鑑、考察日本企業經營成功的經驗後提出的，它引起了管理學界的廣泛關注，成為管理學界和工商界管理者頻繁使用的詞彙。企業文化從廣義上講，是一個企業所創造的獨具特色的物質財富和精神財富的總和。而狹義的企業文化是指企業所創造的獨具特色的精神財富，包括思想、道德、價值觀念、人際關係、傳統風俗、精神風貌，以及與此相適應的組織與活動等。
企業通過文化來引導、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，從管理的深層次規範企業和職工行為，提高企業和職工的整體素質，以達到企業的人本管理目的，對促使企業的物質、制度、精神三大要素的協調發展具有十分重要的意義。筆者結合近兩年我們濟礦集團在企業文化建設中“煤礦+學校+家園”的具體實踐，就人本管理的文化力談一下認識和體會。
一、充分認識人本管理文化力的意義和作用
企業文化的實質是人本管理，是知識經濟時代對企業管理理論的創新發展。人是企業之本，在企業生產經營活動中，對人、財、物的管理是一個有機整體，而人處於管理的中心和主導地位，人的世界觀、人生觀、價值觀、思想道德、理想信念等精神因素，必然產生與經濟相適應的文化觀念，對企業生存發展有着十分重要的作用。
人本管理是以人為管理主體的文化管理，它不僅重視人，把人作為管理的核心，強調用文化開發人力資源，而且把人看作生產、管理的中心，確立了人處於現代企業生產經營活動中心的地位。它突破了傳統管理中以解決現實問題為着眼點的短視行為，更注重企業發展目標和長遠利益，強調人力資源在企業中的重要作用。因此，在人本管理中，培養和塑造高素質的人是企業文化建設的重要環節，只有培養出有崇高理想和堅定信念的人，才能使企業的目標轉化為職工的自覺行動，實現職工個人目標與企業目標的高度一致。人本管理把職工看做企業的主人、管理的主人，不僅重視人力，更重視人才，不僅重視人的體力，更重視人的智力和首創精神，用各種激勵機制，把職工的積極性、智慧和創造力科學地調動起來，充分地發揮出來。我們濟礦集團高標準建設現代化職工培訓中心，採取“請進來”、“走出去”的方
式，邀請專家教授講課，定期對職工進行集中培訓;與山東科技大學、中國礦業大學等大學聯合開辦了企業管理研究生班，使企業骨幹得到及時“充電”;集團每年對企業管理、科技創新等方面做出突出貢獻的人員實行重獎，並經常舉辦多種形式的技能大賽，鼓勵職工成為“能工巧匠”和“多面手”;我們注重創造良好的企業文化氛圍，為每個職工提供施展才乾的空間與舞台，調動職工學習、創造積極性。
另外，人本管理文化具有約束激勵作用，能以特有的企業精神、無形的行為準則，規範企業和職工的思想和行為，促進樹立正確的經營理念和價值觀，提升企業和職工的綜合素質。
二、人本管理的文化力是創建學習型企業的原動力
市場的競爭歸根結底是人才的競爭，提高全員的整體素質，是企業文化建設的最可靠保證。當前國際上的先進企業都在努力創建學習型企業，把學習看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增強企業核心競爭力的重要手段。
創建學習型企業是一種不同凡響的、更適合人性的組織模式。自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考等五項修煉的過程，都是通過學習修煉才能掌握的。其中，創建學習型團隊具有正確的核心價值、強韌的生命力和實現夢想的共同力量，讓人從學習中體悟到工作學習化、學習工作化的意義，樹立終身學習的思想，從而追求心靈的成長與自我價值實現，並將個人願景轉化為實現企業可持續發展的願景，共同創造優異的成績，推動企業持續穩定發展。學習本人的天性和人的絕大多數行為，知識和能力並非天生的本能，而是後天學習得來的。就企業而言，要適應市場競爭和自身發展，必須通過倡導學習，用文化力量提升企業的羣體智力，使企業進入自我學習、自我組織、自我調控、自我發展的新境界。
近年來，我們濟礦集團在推進企業文化建設中重點抓學習型企業的創建工作，為企業文化建設賦予新的內涵。在組織形式上，探索創新以個人自學和培訓為基礎，以知識共享為特徵，學習與實踐相結合的學習體系。注重發揮領導幹部帶頭學習、不斷實踐的示範表率作用。通過學習現代管理、市場經濟及相關的科技文化、法律知識等，學會正確認識問題、分析問題、解決問題，增強主觀能動性和深邃洞察力，做到意識超前、決策前瞻、實幹大膽，增強競爭意識，不斷地調整思路，先後制定了企業改制、績效工資等管理措施和辦法，有效地促進了企業的發展。我們把職工繼續教育和培訓作為更新思維、傳遞知識、激勵創新的重要途徑，建設三級培訓網絡，在做好特種工種崗位培訓的同時，不惜人力物力，對煤礦企業全部128個工種進行應知應會的全員培訓，2014年還特別從北京、山東科技大、兗礦集團等單位聘請了具有豐富經驗的專家教授講課，舉辦了十期脱產十天的集中培訓班，將濟礦集團各
煤礦企業551名區隊長、班組長集中輪訓一遍。在濟礦集團，區隊長、班組長僅去年脱產培訓平均長達30天以上。各企業自行組織全員培訓、業務技能比武共16次，培訓率達到100%。做到培訓任務與安全生產兩不誤、兩促進。並採取了現場式、重點式、問題式、討論式、半日式等靈活多樣的教學方法，把理論學習與實際操作相結合，受到了廣大幹部職工的熱烈歡迎，收到了非常好的效果。
三、用人本管理文化力營造深厚的親情文化
職工是企業的主人，推進企業文化建設必須樹立依靠職工辦企業的理念，充分調動他們積極性和創造性，把“以人為本”的親情文化融入企業文化建設中。大力倡導“深嚴細實”的工作作風和“創業、敬業、精業”的企業精神，培育職工熱愛企業、忠於企業、感恩企業、團結協作、奮發有為的良好品質，喚起職工對企業的歸屬感、自豪感和使命感，形成目標共識，感情共鳴、任務共擔、利益共享的命運共同體。在引導職工進行自我約束、自我管理的同時，把職工利益放在首位。引導職工參與企業管理，推行礦務公開，切實維護和保障職工羣眾的切身利益，尊重職工的創新精神，調動職工的生產積極性。進一步實施“人才興企”戰略，建立選人、育人、愛才、重才的用人機制，創新“敬而待之，愛而使之”的人才觀，為人才成長創造良好的環境，讓一批德才兼備的年輕技術人才擔當重任，在生產建設中發揮重要作用。近年來，我們濟礦集團在企業文化建設中把濟礦作為職工的家園來建設，千方百計為職工羣眾辦實事、辦好事，讓井下一線職工吃上了熱飯、喝上了熱水;為職工建設了三星級標準單身公寓樓，向職工提供旅館化服務;圖書館、枱球室、籃球場等使職工有了工作之餘學習鍛鍊的場所;建立了職工醫療保障體制，每年為職工進行全面體檢;還為生產崗位配備了空調和純淨水;努力打造綠色環保企業，創造和諧優美的工作環境;開展豐富多彩的文體活動，多場次、高水平的文藝演出使職工經常享用文化大餐，既陶冶了職工情操，又振奮了精神，豐富了企業文化的內涵。通過這些人本管理的親情文化的感染力，密切了企業與職工羣眾的關係，營造了企業大家庭的親情，由此產生的文化力量，激發了廣大職工以礦為家、幹事創業、無私奉獻的熱情，增強了企業的向心力和凝聚力。
總之，人本管理的文化力有利於創造團結和諧、幹事創業的人際關係，增強企業與職工之間的親和力，促進合作，有效地消除企業內部各種矛盾和內耗，形成目標同向、事業同乾的堅強合力，共同創造出充滿活力與生機的企業文化。用人本管理的文化力打造具有本企業特色的企業文化，是推動企業和諧健康發展的強勁動力，也是企業做強做大的必由之路，更是企業文化建設的最高境界。
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