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第一篇：淺談企業文化建設與管理
淺談企業文化建設與管理
當今經濟是全球經濟，企業在激烈市場競爭中能否生存發展，越來越取決於企業內部機制的優劣。企業文化是優化企業內部機制的關鍵。我國的大部分企業，企業文化正處於建設階段或者剛剛建成。我國的國有企業、民營企業的企業文化都有各自的基因缺陷。因而在實行企業文化管理的時候，應該注意東西方企業文化的取長補短，發揚我國傳統文化中重感情、重人情的一面，克服原則性不強的不足，引進西方管理標準化、透明化等等高效率的優勢，但不要全盤西化，以避免水土不服。對如何具體實施企業文化管理提出了一些見解。 企業文化的概念直到20世紀80年代後期才傳入中國並被各界所關注。企業文化是企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規範的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。其內容大體分為：①勞動文化(主體是勞動者)；②生產文化（主體是管理人員）；③經營文化（主體是決策層）。它是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。
仔細研究當今世界比較知名企業的發展就會發現，在當今社會，企業的興衰榮辱，越來越取決於企業文化。用企業文化管理企業，是成功企業共同的特點。社會發展，從最早的“人治”，到後來的“法治”，即通過打造制度平台和制定章法來管理企業，今天已進入“文
治”的時代。“文治”是通過文化治理企業，靠文化來影響、帶動、激勵公司員工，為一個共同的目標去打拼。
今天的社會已經從農業經濟時代、工業經濟時代進入到知識經濟時代。知識經濟時代企業立命安身的根本依託，是知識和能力，這裏的能力是綜合競爭實力，是自主創新能力、核心競爭能力和可持續發展能力等多種能力的集合體，而企業文化是企業具備上述幾種能力所必備的重要條件，是企業的軟實力。核心競爭力的構成要素主要包括智力、技術、制度、文化等四個方面。沒有企業文化來管理企業，企業的核心競爭力就是一句空話。如果不用企業文化管理企業，持續發展會成大問題，這些企業的未來必然是被擠出市場，這些企業灰飛煙滅，也就為期不遠了。
用企業文化管理企業，始於企業文化建設，但較之於企業文化建設要深入，要具體，要實際得多。進行企業文化管理，不僅僅是停留於提一些口號，建一些標語牌，訂幾條規章，搞幾台晚會，穿統一的制服，宣傳自己的商標等等表面文章之上。表面文章轟轟烈烈，短期就能看到效果。而企業文化管理是要提高員工的素質，執行企業準準，維護企業信譽，以優秀的產品質量品牌和服務品牌，贏得企業的地位，樹立和提升自己企業的品牌形象。這是實實在在而又必須長期不懈努力才會有成效的事情。
第二篇：企業文化建設與管理
企業文化建設與管理
作者:彭劍鋒 入庫時間：2014年10月21日
人與文化是企業競爭力的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的最高境界。企業文化的建設與管理可以通過多種途徑進行，筆者在近幾年的諮詢實踐中，帶領管理諮詢團隊，幫助企業完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業綱領》、《白沙文化發展綱要》等一系列企業文化的綱領性文件的起草。並將企業文化這些綱領性文件的起草作為一個文化建設的過程，讓全體員工共同參與起草企業綱領，使企業上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識。為什麼這些企業要通過上述方式來進行企業文化建設，回答這個問題，要先從中國企業可持續發展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業在成長過程所面臨的具有共性的問題，這些共性問題從本質上講是企業文化問題。
1.為什麼中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業
中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題，即企業做不大、活不長。許多企業一夜之間成名，但很快成為“流星”企業。從某種意義上講，這些企業都是產品成功型企業，也就是憑藉企業家的膽略和敏鋭抓住中國經濟發展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源使企業迅速做大，但這種靠單一產品、單一稀缺資源、政策機遇的成功並不等於企業的成功，更談不上企業的持續成功。企業要跨越成功的陷阱走向持續成功必須在文化的層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續存在的理念依據，即重新思考和確立企業的使命追求、願景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。《華為基本法》等企業文化綱領的起草就是要研究和確立企業的使命和追求以及企業未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為企業的可持續性發展提供文化依據。
2.為什麼企業高層與中基層難以達成共識，並存在溝通障礙
企業高層與中基層難以達成共識，並存在溝通障礙是中國企業成長和發展過程中所存在的一個獨特現象。創業時期，老闆就是衝鋒隊隊長、救火隊隊長，老闆身先士卒並與下屬打成一片，老闆一眨眼下屬就能領悟到他想幹什麼。但隨着企業的發展，老闆逐漸進入“上流社會”，並與員工的距離拉開，老闆與下屬正面溝通的機會少了、時間短了，這時候，員工覺得與老闆的距離在逐漸拉大，老闆講的話大家越來越聽不懂，員工開始感到老闆在説“鳥語”，聽不懂老闆在説什麼，也悟不清老闆在想什麼；而老闆一回頭，發現後面的人跟不上自己的思路和行動節拍，做事總和自己的思路相左，往往在幹“豬事”（蠢事），因此對於高速成長的企業而言，如何實現“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個至關重要的問題。要實現企業高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統，即企業文化的傳遞系統。起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統、一個共同語言系統，使上下對企業未來可持續發展的基本問題彼此達成共識，從而形成面向未來的內聚力。
3.為什麼企業在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不願跟進，導致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質是文化變革。
很多企業不斷在進行所謂流程再造和組織變革，但變來變去唯一沒變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不願跟進，最終導致變革成效不佳。，是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，因此它需要全體員工為企業綱領的起草、貫徹、執行貢獻心智。
4.為什麼企業文化理念與行為嚴重背離（文化虛脱）？為什麼中國企業的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？
中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行為在地上爬，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脱症；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業的制度成本高、管控複雜而無效。其根源在於企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞彙上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時因為中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業內部交易成本高。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草重在過程，重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本， 它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行為規範的過程中去，並把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。
5．為什麼企業分權分利就分心。
中國的企業家在企業的發展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業發展壯大以後，如果企業家事無鉅細，什麼都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利於調動員工的積極性，也不利於職業經理人隊伍的發育與成長，這就需要分權；但現實的困境是企業一分權就分心，形成諸侯割據，與老闆分庭抗禮，這就導致企業家不敢分權。造成這種現象的根源在於企業家與員工目標追求各異，企業處理內外矛盾關係缺乏公理，缺乏理性權威。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草就是要確立企業的公理系統，就是要將企業的目標追求與員工的目標追求統一於企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制。
6．為什麼企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才。
瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業中的境遇描述為“我們努力着，我們奮鬥着”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身於不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態下”集體辭職。這是企業中高層管理人員心態的真實表露。如果優秀人才進入企業後覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關係複雜，那麼説明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化，才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因為優厚的待遇是無法彌補由於自身價值無法實現所造成的心裏缺憾的。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。
7．為什麼企業能做多大取決於企業家的抱負與追求。
中國企業可持續發展的一個突出障礙是企業家抱負與追求的封頂，即企業做大以後，企業家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機的心態去抓項目、抓產品，企業自然做不大。許多民營企業之所以成為不了產業領袖，就在於企業家本身的追求與抱負就不是產業領袖的心態，而是一種盲目自大心態，名流心態。企業要真正轉型，企業家必須提升自己的境界、抱負、追求。同時還要開放權利結構，只有開放權利結構，才能真正吸納人才，才能真正使職業經理人發揮作用，並促使職業經理階層的形成。 《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草過程就是企業家境界提升與權利智慧化的過程。
8．為什麼對中國企業而言，計劃經濟體制時代所形成的文化對企業的影響最大，所造成的障礙也最大。
許多中國企業文化落後是由於受計劃經濟時代文化的影響，而非來源於傳統文化。計劃經濟
時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，在民營企業中各部門向上報計劃、報預算往往有種慣性思維，即儘量往高報，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計劃經濟體制下養成的思維方式——不顧整體規劃和實際情況，只想多佔。企業各個部門只是爭資源、爭項目，只想着本部門如何壯大，而不是着眼於企業的整體發展，企業職能部門熱衷於編制度、設置權利門檻，而不是提供服務，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進取，所有這些都是計劃經濟體制下所形成的企業員工思維慣性。所以企業要跳出計劃經濟思想的桎梏，就要重塑企業文化。
9．為什麼對於成功的企業而言，最大的敵人是自己？
企業進行文化繼承與創新的頭號敵人是習慣性的思維方式，是不願意改變自己。當整個市場環境發生變化時，漠視變化，不願意改變自己，總是覺得自己過去就是這樣成功的，將來這樣也能持續成功。但十倍速變化的新經濟時代，成功往往導致失敗，因此對於企業而言，在起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業為什麼會成功？過去成功依靠的關鍵因素是什麼？第二，在未來的發展中，企業將面臨什麼樣的挑戰與機會？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業持續成功，哪些會成為企業持續成功的障礙。第三，企業未來的成功靠什麼？企業的文化哪些是要繼承的？哪些是要創新？當外部環境不斷變化、企業發展進入新的階段時，我們如何進行文化的繼承與創新？
10．為什麼優秀公司重視企業文化？
美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理諮詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在於這些公司善於給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有着顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客户為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。憑着這四大支柱所形成的企業文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數企業裏，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些傑出的公司來説，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以説是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化對企業經營有直接的推動作用，而不好的企業文化會對企業經營產生巨大的負面影響。現在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結果”——人被輕視。所以説失敗的企業也不是沒有文化，而正是他特有的文化導致了失敗。
那麼究竟什麼是企業文化？筆者認為，企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。文化管理是現代企業管理的最高境界。企業文化的內涵如下：
1、企業文化是形成組織效能的共同認知系統
企業文化是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統（形成組織效能的羣體意識形態）。這種共同的認知系統是員工之間能達成共識，形成心裏契約，使每一個員工知道企業提倡什麼，反對什麼，怎樣做才能符合組織的內在規範要求，怎麼做可能會違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假着假着，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功
能。
2、企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式
“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量，比起傳統管理那種命令、監督、懲罰所產生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上説，文化管理是企業管理的最高境界。在企業文化的傳遞、延續和變革過程中，往往是順應企業文化要求者得到讚賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業文化是組織成員思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。
3、隱含在價值觀背後的基本假設系統
按照美國著名社會學家埃德加·ｈ·沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背後的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什麼有些人不願意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因為這個號召的背後隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，於是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設系統是樹與糧相比，糧更重要，於是形成一種習慣性的思維與行為方式，因為糧食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當大量砍伐造成生態失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設系統動搖了，從而形成新的假設系統：對人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設系統必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此，儘管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮鬥目標。這就需要一系列假設系統，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設。
4、企業成員間達成的團隊心理契約
企業文化是團隊成員間達成的心理契約。企業與員工的關係靠兩種契約來維繫，一種是勞動契約，即根據市場交易法則規定雙方的權利、責任、利益關係；另一種是心裏契約。每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心裏契約，即員工認同企業的共同願景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任並進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定了企業做什麼，不做什麼；在理念上確定了企業提倡什麼，反對什麼；在價值觀上明確了追求什麼，放棄什麼。
企業文化建設是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化建設的一個開端，企業文化建設涉及以下幾個方面：
1．企業文化建設的關鍵要素是什麼，這首先取決於企業家與企業家羣體，因為企業文化的基因來源於企業家和企業家羣體，那麼企業的企業家團隊決定企業文化建設的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地瞭解和創造企業的核心價值體系，《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草都經歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業家有意識的引導和創造的企業文化。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入two之後，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什麼？核心能力是什麼？關鍵業務領域是什麼？未來的商業運作模式是什麼？這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、佈道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來
講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就説明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的佈道，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，高層通過制度化的方式來改變自己，來實現放權，這是權力制度化的過程，這説明企業家的危機意識與自我轉型意識。但這是一個長期的過程，企業家要不斷超越，不斷轉型，再由高層確立並維護工作標準，身先士卒，成為典範。如果高層不認同企業文化，一定不能用，但對於中基層技術人員，允許有個過程。為什麼老闆選接班人很難呢？他要選能夠認同企業文化並能夠創新的人才。
2．企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任。但與老闆、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業願景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。
另外企業文化建設的程序與方法要形成這樣三個程序，第一，就是企業文化體系的構建提煉，這是《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的第一種做法，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉昇華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達企業文化，從各方面，從外在形象，到企業核心價值理念到制度文化建設。第三步是文化資源的消費利用，這時真正的樹榜樣，入心田，成習慣，變物質，社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的消費品，這時才稱得上企業的整個文化才落地生根了。
企業文化的實踐角色
那麼究竟什麼是企業文化？企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。它使企業員工之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使其成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。
企業文化的內涵是：
1.企業文化是形成組織效能的共同認知系統
企業文化使每個員工知道企業提倡什麼，反對什麼，怎樣做才能符合組織的內在規範要求，怎樣做可能違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也會被逐漸同化。
2.企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式
“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產生的力量，比起傳統管理的命令、監督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動力，也更有活力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上説，文化管理是企業管理的最高境界。企業文化是員工思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。
3.企業文化是隱含在價值觀背後的基本假設系統
按照美國著名社會學家埃德加·ｈ·沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背後的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什麼有人不願意去做雷鋒、焦裕祿呢？因為其背後隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，於是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設系統必然引起人們思維和行為方式的變化，因此，儘管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮鬥目標，這就需要一系列假設系統對我們的未來、用人標準、價值、利益等做出假設。
4.企業文化是企業成員間達成的團隊心理契約
企業與員工的關係靠兩種契約來維繫，一種是勞動契約，規定雙方的權力、責任、利益關係；另一種是心理契約。企業的核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心理契約，即員工認同企業的共同願景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任並進行自主管理。同時，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業實現功利目標的一種理性選擇，如在戰略上規定了企業做什麼、不做什麼；在
理念上確定了企業提倡什麼、反對什麼；在價值觀上明確了追求什麼、放棄什麼。
文化“落地”的關鍵要素
企業文化建設是一個過程，綱領只意味着開端。企業文化建設的關鍵要素是什麼？這首先取決於企業家與企業家羣體，企業文化的基因來源於此。企業高層有幾項使命：一是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地瞭解和創造企業的核心價值體系。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草都經歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是企業家有意識地引導和創造企業文化。二是高層要完成企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入wto之後，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什麼？核心能力是什麼？關鍵業務領域是什麼？未來的商業運作模式是什麼？這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、佈道者、傳播者、感召者、激勵者。企業文化要由企業高層來講，通過講文化、講戰略迫使高層不斷思考這些問題。整個企業不斷地“佈道”，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》等企業文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來實現放權，這是權力制度化的過程，説明企業家的危機意識與自我轉型意識。但這是一個長期的過程，企業家要不斷超越、不斷轉型，再由高層確立並維護工作標準，身先士卒，成為典範。
企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任：一是共同參與企業願景與核心價值觀的制定；二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動；三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業文化的真正推動者。員工更多要靠輿論導向、要靠氛圍去帶動，所以對員工要有強化的過程，通過開始時的強制達到最終的自覺。
另外，企業文化建設要形成三個程序：第一步是企業文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉昇華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”，這時企業文化才稱得上是落地生根了。
第三篇：有關企業文化建設與管理的十個為什麼？
企業文化建設與管理
人與文化是企業競爭力的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的最高境界。企業文化的建設與管理可以通過多種途徑進行，讓全體員工共同參與企業文化的建設，使企業上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識。
為什麼這些企業要通過上述方式來進行企業文化建設，回答這個問題，要先從中國企業可持續發展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業在成長過程所面臨的具有共性的問題，這些共性問題從本質上講是企業文化問題。
一、為什麼中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業？
中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題，即企業做不大、活不長。許多企業一夜之間成名，但很快成為“流星”企業。從某種意義上講，這些企業都是產品成功型企業，也就是憑藉企業家的膽略和敏鋭抓住中國經濟發展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源使企業迅速做大，但這種靠單一產品、單一稀缺資源、政策機遇的成功並不等於企業的成功，更談不上企業的持續成功。企業要跨越成功的陷阱走向持續成功必須在文化的層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續存在的理念依據，即重新思考和確立企業的使命追求、願景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。企業文化體系的起草就是要研究和確立企業的使命和追求以及企業未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為企業的可持續性發展提供文化依據。如《華為基本法》。
——通過文化建設：企業完成系統思考，實現戰略落地
二、 為什麼企業高層與中基層之間難以達成共識並存在溝通障礙？
企業高層與中基層難以達成共識，並存在溝通障礙是中國企業成長和發展過程中所存在的一個獨特現象。創業時期，老闆就是衝鋒隊隊長、救火隊隊長，老闆身先士卒並與下屬打成一片，老闆一眨眼下屬就能領悟到他想幹什麼。但隨着企業的發展，老闆逐漸進入“上流社會”，並與員工的距離拉開，老闆與下屬正面溝通的機會少了、時間短了，這時候，員工覺得與老闆的距離在逐漸拉大，老闆講的話大家越來越聽不懂，員工開始感到老闆在説“鳥語”，聽不懂老闆在説什麼，也悟不清老闆在想什麼；而老闆一回頭，發現後面的人跟不上自己的思路和行動
節拍，做事總和自己的思路相左，往往在幹“豬事”（蠢事），因此對於高速成長的企業而言，如何實現“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個至關重要的問題。要實現企業高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統，即企業文化的傳遞系統。一個共同語言系統，使上下對企業未來可持續發展的基本問題彼此達成共識，從而形成面向未來的內聚力。
——通過文化建設：建立共同語言系統，減少溝通障礙
三、 為什麼企業在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不願跟
進，導致變革成效不佳。
組織變革與流程再造的本質是文化變革。很多企業不斷在進行所謂流程再造和組織變革，但變來變去唯一沒變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不願跟進，最終導致變革成效不佳，企業文化管理是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，因此它需要全體員工為企業綱領的起草、貫徹、執行貢獻心智。
——通過文化建設：驅動組織變革，並減少變革成本
四、 為什麼企業文化理念與行為嚴重背離（文化虛脱），為什麼中國企業的
制度成本高（心裏契約的天然缺陷）。
中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行為在地上爬，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脱症；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業的制度成本高、管控複雜而無效。其根源在於企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞彙上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時因為中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業內部交易成本高。企業文化建設重在過程，重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本，它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行為規範的過程中去，並把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。
——通過文化建設：將文化理念融入kpi指標之中，形成心理契約
五、 為什麼企業高層分割為不同的政治利益羣體，難以形成組織的核心力量。 中國的企業家在企業的發展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業發展壯大以後，如果企業家事無鉅細，什麼都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利於調動員工的積極性，也不利於職業經理人隊伍的發育與成長，這就需要分權；但現實的困境是企業一分權就分心，形成諸侯割據，與老闆分庭抗禮，這就導致企業家不敢分權。造成這種現象的根源在於企業家與員工目標追求各異，企業處理內外矛盾關係缺乏公理，缺乏理性權威。企業文化建設就是要確立企業的功力系統，要將企業的目標追求與員工的目標追求統一於企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制。
——通過文化建設：從利益共同體到事業共同體，上升到命運共同體
六、 為什麼企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才。
瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業中的境遇描述為“我們努力着，我們奮鬥着”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身於不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態下”集體辭職。這是企業中高層管理人員心態的真實表露。如果優秀人才進入企業後覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關係複雜，那麼説明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化，才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因為優厚的待遇是無法彌補由於自身價值無法實現所造成的心裏缺憾的。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。 ——通過文化建設：提高員工滿意度、忠誠度
七、 為什麼説企業能做多大，取決於企業家的抱負與追求（企業家的文化角
色是什麼？）。
中國企業可持續發展的一個突出障礙是企業家抱負與追求的封頂，即企業做大以後，企業家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機的心態去抓項目、抓產品，企業自然做不大。許多民營企業之所以成為不了產業領袖，就在於企業家本身的追求與抱負就不是產業領袖的心態，而是一種盲目自大心態，名流心態。企業要真正轉型，企業家必須提升自己的境界、抱負、追求。同時還要開放權利結構，只有開放權利結構，才能真正
吸納人才，才能真正使職業經理人發揮作用，並促使職業經理階層的形成。企業文化建設就是企業家境界提升與權利智慧化的過程。
——通過文化建設：企業家完成自身角色轉換與行為轉型，確立企業以事實為基礎的管理和以價值觀為基礎的領導
八、 為什麼對企業而言，計劃經濟體制時代所形成的文化對企業的影響最大，
所造成的障礙也最大？
許多中國企業文化落後是由於受計劃經濟時代文化的影響，而非來源於傳統文化。計劃經濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，在民營企業中各部門向上報計劃、報預算往往有種慣性思維，即儘量往高報，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計劃經濟體制下養成的思維模式—不顧整體規劃和實際情況，指向多佔。企業各個部門只是爭資源、爭項目，只想着本部門如何壯大，而不是着眼於企業的整體發展，企業職能部門熱衷於編制度、設置權利門檻，而不是提供服務，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進取，所有這些都是計劃經濟體制下所形成的企業員工思維慣性。所以企業要跳出計劃經濟思想的牢籠，就要重塑企業文化。
——通過文化建設：強化中國優秀傳統文化對企業的積極影響，弱化計劃經濟體制對人的觀念和行為方式的影響
九、 為什麼對於成功的企業而言，最大的敵人是自己？企業如何進行文化繼
承與創新？
企業進行文化繼承與創新的頭號敵人是習慣性的思維方式，是不願意改變自己。當整個市場環境發生變化時，漠視變化，不願意改變自己，總是覺得自己過去就是這樣成功的，將來這樣也能持續成功。但十倍速變化的新經濟時代，成功往往導致失敗，因此對於企業而言，首先要思考三個最基本的問題：第一，企業為什麼會成功？過去成功依靠的關鍵因素是什麼？第二，在未來的發展中，企業將面臨什麼樣的挑戰與機會？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業持續成功，哪些會成為企業持續成功的障礙。第三，企業未來的成功靠什麼？企業的文化哪些是要繼承的？哪些是要創新？當外部環境不斷變化、企業發展進入新的階段時，我們如何進行文化的繼承與創新？
——通過文化建設：對企業積澱的優秀文化進行提煉、繼承和創新，走出成功陷阱。
十、 為什麼企業家普遍感到員工執行力不足，精細化管理落實不到細節？ 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理諮詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在於這些公司善於給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有着顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客户為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。憑着這四大支柱所形成的企業文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數企業裏，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些傑出的公司來説，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以説是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化對企業經營有直接的推動作用，而不好的企業文化會對企業經營產生巨大的負面影響。現在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結果”——人被輕視。所以説失敗的企業也不是沒有文化，而正是他特有的文化導致了失敗。 ——通過文化建設：創建執行型文化，培養員工重視細節、將小事做細、做到位的良好習慣。
第四篇：旅遊企業文化建設與管理
旅遊企業文化建設與管理
韓璐瑤 河北經貿大學 2014公共管理學院 農村區域發展1班 摘要：旅遊企業是以提供旅遊設施和旅遊服務等為手段，向消費者提供具有一定文化和美學品位的遊覽、觀賞產品，並提供專門的設施與服務，使旅遊者達到旅行、遊覽、娛樂、美食、休閒等目的。而旅遊企業特有的文化，則是拉動旅遊企業內部管理和提高經濟效益的重要槓桿。用戰略的眼光看，建設具有旅遊企業特色的文化，是旅遊經營管理成功的關鍵。因為通過形成企業的特色文化，可以在廣大幹羣中形成一種強烈的“企業精神”，形成共同的價值觀和行為準則，從而把眾多的員工與部門有效地組織在一起，形成人人都以主人翁的精神要求自己，勤奮、努力地工作，就能為顧客提供優質良好的服務，並創造出良好的社會效益和經濟效益。
關鍵字：旅遊企業;旅遊企業文化;管理;建設;組織
企業文化是市場經濟和現代文明的產物，它體現着市場經濟運行的一般規律，滲透着人類文明的共同意識。因此，不同類型的企業，其文化存在着一定的共性，如無形性和有形性的統一，概括性和具體性的統一，整體性和代表性的統一，穩定性和變革性的統一，超期性和滯後性的統一，非強制性和強制性的統一等等。但是，由於企業與企業相互之間的客觀環境、人員素質、生產經營過程、顧客羣等基本條件上存在着明顯的差異，因而各自在價值觀上必然有所不同，也就形成了各不相同的企業文化。
旅遊企業是以提供旅遊設施和旅遊服務等為手段，向消費者提供具有一定文化和美學品位的遊覽、觀賞產品，並提供專門的設施與服務，使旅遊者達到旅行、遊覽、娛樂、美食、休閒等目的。簡單地説，旅遊企業文化就是旅遊企業家的態度和行為通過各層管理者不斷向下傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，最終匯成的企業文化。而旅遊企業特有的文化，則是拉動旅遊企業內部管理和提高經濟效益的重要槓桿。用戰略的眼光看，建設具有旅遊企業特色的文化，是旅遊經營管理成功的關鍵。因為通過企業文化的建設，可以在廣大幹羣中形成一種強烈的“企業精神”，形成共同的價值觀和行為準則，從而形成人人都以主
人翁的精神要求自己，勤奮、努力地工作，就能創造出良好的社會效益和經濟效益。
一、旅遊企業文化建設與完善
旅遊業是一個綜合性產業，是以為旅遊者提供服務為核心，並以此使相關企業緊密聯繫在一起的產業，它涉及多種行業羣體，構成複雜。因此，旅遊企業是涉及食、住、行、遊、購、娛等多個行業，並專門為旅遊者提供導遊、諮詢、交通、住宿等服務的經營性組織。旅遊企業有與其他企業明顯不同的特點，所以我們要根據旅遊企業所特有的的特點建立獨特的企業文化。
（一）建設獨特的旅遊企業文化
1、服務意識是旅遊企業文化的基本特點
旅遊企業與工業不同，它沒有一般意義上的生產活動；與普通商業也不同，它沒有具體的商品，或者説它的商品是以無形的服務為主而不是以物質產品為主；旅遊企業的生產經營活動是以提供優質服務為中心的活動，因此，服務意識是旅遊企業文化的基本特點。
由於旅遊產品具有無形性、不能轉移性、生產與消費同步性、提前購買性和不可儲存性等特點，使得旅遊產品的質量顯得尤其重要。但是，對服務質量的解釋、定義、檢查和控制等具體環節的統一一致卻比較困難。比如，飯店總枱人員的服務質量，不僅體現在其為客人辦理入住或離店手續時的服務是否按程序並及時有效，還體現在其儀表、談吐、舉止、熱情與否等等，前者的標準容易量化，後者的標準則難以量化。因此，飯店服務質量的提高，既要重視服務設施設備的完好無損，更要重視員工的服務技能的培養，提高優質服務意識。這種服務意識簡言之就是“顧客之上”的觀念。目前在旅遊界流行的一些口號，如“顧客就是上帝”、“顧客永遠是對的”等等，雖然在字面邏輯性上不一定成立，但為顧客、為旅遊者提供優質服務，則是旅遊企業做大做強的重要因素之一。
2、文化意識是旅遊企業文化的重要特點
旅遊活動從本質上講是一種文化消費，旅遊者雖然也有着物質方面的需求，但以精神方面的需求為主，通過對文化的尋求等，達到精神上的滿足。因此，旅遊企業的有形產品（包括設施設備）以及對旅遊者的服務活動，必須強化能較好地滿足旅遊者求新、求美、求知的文化功能的意識。旅遊企業的文化意識越強，它所提供的綜合服務的文化品位也就越高，就越能夠在較高服務水平上滿足旅遊者的需求，也就會吸引越來越多的遊客，從而擴大旅遊企業在市場中所佔的份額。
3、個性化是旅遊企業文化的突出特點
這裏所説的個性化是指同類旅遊企業之間企業文化的差異性。因為隨着社會進步、經濟發展，旅遊供給日益豐富，競爭也日趨激烈，旅遊者的消費感性化程度也越來越高。因此，旅遊企業的營銷，必須適應人們為了在旅遊活動中除了有
物質享受外，還希望獲得更多的心理和精神上的滿足，因此，旅遊企業就必須適應旅遊者的感性消費，樹立創新意識，努力創造出適合多類別人羣的多樣化的感性設計，在激烈的市場競爭中，以“新、奇、特”制勝，尤其是要在同類產品共性（即標準化）的基礎上，豐富和突出自己獨特的旅遊產品和企業的整體形象。
4、以人為本是旅遊企文化的重中之重
第一，旅遊企業在倡導“顧客至上”的同時，必須在企業內部提倡和貫徹“員工第一”的思想，強調管理的人性化。因為旅遊企業提供的服務，大都是所謂的“面對面”服務，面對面的雙方都是有思想、有情感的人，如果一線員工的切身利益得不到真正的關心與幫助，就很難要求他們做到向顧客提供優質服務。第二，要在旅遊企業內部倡導員工對企業的歸屬感和榮譽感。實踐證明，提高員工的歸屬感，僅靠物質刺激是遠遠不夠的，特別是一些高素質的員工，報酬多少並不是決定他們去留的主要因素，對企業的歸屬感和榮譽感，才是決定這些人是否為企業長期效力的重要因素，而這就必須在管理上充分體現以人為本的原則。第三，旅遊企業的勞動密集性、內部分工複雜性及服務產品的綜合性等特點，決定了旅遊企業應更注重人際關係的和諧和上下左右的溝通，以及企業幹部職工在職務晉升、崗位轉換等各環節上的公開、公平、公正等。只有充分利用各種溝通渠道和手段，增加政務的透明度，創造一個人際關係比較和諧的工作氛圍，才能把眾多的員工與部門有效地組織在一起，以保證廣大員工工作時心情舒暢，士氣高昂，為顧客提供優質良好的服務。
（二）旅遊企業文化的建設原則
美國人花了一個多世紀才認識到企業文化的重要性，而熱衷於撰寫企業文化宣言也是最近一些年的事情，國內旅遊業企業文化的建設和管理應該是一個耐心和持久的工作。現在很多旅遊企業的文化建設，不是落地，而是落在了牆上，到處是口號、標語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴大影響，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費脣舌，沒有任何效果。
旅遊企業文化建設首先就是要抓住思想，要抓住價值觀方面的東西，然後是通過行為來體現。旅遊企業的文化建設並不是要拋棄掉企業原來的基礎去嫁接一個優秀的文化，那是不可能的。我們在進行企業文化建設，是要提煉出企業的優秀基因，並在此基礎上培育屬於企業自身的適合企業自身的企業文化。我們只有真正將企業文化弄懂了，按照正確的路徑進行企業文化建設，我們的企業才可能塑造出優秀的企業文化，我們的企業才可能有基業長青的希望。旅遊企業文化建設應遵循的五項原則：
1、目的性
這裏的目的性包括兩個方面。一是企業文化自身的定位；二是企業文化建設的目標和方向。
2.開放性
旅遊企業文化的建設必須要服務於企業，服務於客户，那麼企業就必須與外界接觸，那麼企業文化建設就需要具有開放性。
3、創新性
旅遊市場是不斷進步的，企業也在不斷髮展，那麼企業文化要想更好地服務於企業就必須不斷髮展創新。
4、參與性
參與性或者説是人性化，企業文化建設的主體是“人”，企業文化的參與者也是“人”，企業文化的建設始終圍繞着“人”來展開，那麼企業文化的建設就必須人性化！
5、獨特性
不同的行業擁有截然不同的企業文化，企業應結合旅遊行業的特徵及自身的特點建立特色的企業文化。
二、旅遊企業文化管理與營銷
所謂“文化管理”，就是把企業管理的軟要素作為企業管理的中心環節的一種現代企業管理方式。文化管理從人的心理和行為特點入手，培養企業組織的共同價值和企業員工的共同情感，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度，去研究和吸收各種管理方法，形成統一的管理風格；通過公司文化培育、管理文化模式的推進，激發員工的積極性和主動性。具體的説，旅遊企業文化管理就是要注意到：
（一）文化普同性
文化普同性對於那些從事旅遊出入境接待招徠的旅遊公司來説是十分重要的。它不僅能幫助旅遊業者克服文化障礙，還能創造文化的協同。
（二）文化的敏鋭性
文化的敏鋭性可以使我們旅遊營銷人認識和發現旅遊消費市場需求的多樣性，以改變我們在國內外市場的經營戰略，特別是在少數民族地區。
（三）企業獎勵遊
國內越來越多的企事業單位更加註重企業文化管理，注重員工工作之外的物質精神生活，企業獎勵遊也逐漸受到企業管理者的青睞，同時也為旅遊業者提供了一個嶄新的藍海市場——獎勵旅遊。
（四）以人為本的管理理念
旅遊企業家對內要尊重員工，關心員工，千方百計調動員工的內在積極性、創造性。旅遊企業的效益雖然重要，但要靠人去創造。下個階段旅遊業競爭的焦點是創新，而創新的主體是人，因此“人才是知識經濟之本”正逐漸成為共識，人才的競爭將成為未來競爭的焦點，實行以人為中心的管理將顯得更加迫切和重要。
（五）量體裁衣的個性化旅遊產品
旅遊企業家對外要以消費者為中心，關心消費者，時時處處為消費者着想，樹立起“消費者就是上帝”的價值觀，設計出符合市場需求，甚至是潛在需求的旅遊產品——因為，消費者是企業生存的前提，瞭解消費者需求、滿足消費者願望應該成為企業永遠追求的目標.現在都已經有了遊客學這樣的學科，足見業界的重視程度。
（六）育才型領導
如果説導遊的一個職責是領着“玩”，那麼領導的一個職責就是領着“學”了。旅遊企業的領導方式分為三類：師傅型，指揮型和育才型。前兩種類型又統稱為英雄型，其特點是權力和責任高度集中，任何重要決策只由一人做出；不尊重下級的創造性的智慧；只關心工作任務的完成，不關心下級的成長。育才型領導則尊重下級的創造性和智慧；既關心工作任務的完成，又關心下級積極性的發揮和思想能力的培養。顯然，文化管理型企業需要育才型領導。
20世紀80年代初，美國麥肯錫諮詢公司的專家阿倫·肯尼迪和哈佛大學教育研究院教授特倫斯·迪爾，由於在長期的企業管理中積累了豐富的資料，並在理論研究和實踐中深感企業管理中文化的重要性，他們在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他們説：“本書的目的是為企業領導人提供有關文化管理的入門知識，”“我們希望通過這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業生活規則：文化就是力量！”。
美國著名學者沙因在《公司文化與領導》中也説：“領導者最重要的才能就是影響文化的能力。如果有必要把領導理論與文化區別開來，我們必須認識在領導理論中文化管理職能居中心地位。”他認為文化管理就是創造和影響文化的管理，這在領導工作中處於中心地位。
大多數旅遊企業在起步期依靠權威管理，在成長期藉助制度管理，在成熟期才考慮導入文化管理，結果只能是事倍功半。事實上旅遊企業家從企業誕生之日起，就應導入文化管理，未雨綢繆，方可有備無患。
參考文獻：
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[7]黃玲.知識經濟與現代旅遊企業管理創新[j].商業研究,2014.9.
第五篇：企業文化建設與管理模擬題(開卷)
中國地質大學（北京）繼續教育學院2014年09課程考試
《企業文化建設與管理》模擬題（開卷）（補）
一．單項選擇題
1．劉向在《説苑·指武》中説：“聖人之治天下也，先文德而後武力。凡武之興，為不服也，文化不改，然後加誅。”此處的“文化”是指(b)
a.禮儀風俗b.文治教化c.社會制度d.人文素養
2．優化企業文化的基本途徑是(c)
a．依靠科技進步b．依靠管理創新
c．建立以人為本的價值觀d．提高生產效率
3．就產品的色彩而言，如果目標市場的顧客是現代青年，則應體現(c)
a．地域特徵b．莊重深沉c．青春時尚d．民族氣息
4．企業文化的核心和基石是（b）
a．英雄人物b．企業價值觀c．企業制度c．企業形象
5．企業文化層次結構中的中間層是（c）
a．物質層b．精神層c．制度層d．表層
6．企業文化結構中的核心層是（b）
a．物質層b．精神層c．制度層d．行為層
7．20世紀80年代初，美國麥肯錫公司的兩位學者帕斯卡爾和阿索斯寫了一本關於企業文化的書，成為當時企業文化興起標誌的四本暢銷書之一，其書名為（d）
a．企業文化b．z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰？
c．追求卓越d．日本企業的管理藝術
8．美國哈佛商學院著名學者約翰·科特教授在其著作(e)會考察了強力型、策略合理型和靈活適應型三類企業文化。
a．領導變革b．領導者應該做什麼c．松下領導學
d．變革的力量e． 企業文化與經營業績
9．日裔美籍學者威廉·大內是美國20世紀80年代初關於企業文化的四本暢銷書作者之一，其書名為（b）
a．企業文化b．z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰？
c．追求卓越d．日本企業的管理藝術
10．cis系統就是(b)
a．企業國(本站向你推薦：)際交往系統b．企業形象識別系統
c．企業生產運行系統d．企業市場身份系統
11．企業文化形成的共同基礎是(c)
a．地域文化b．鄉土文化c．民族文化d．商業文化
12．赫爾將國家文化劃分為低度關係文化和高度關係文化，以此為標準下列國家哪個屬於高度關係文化（ a）
a．中國b．美國c．德國d．英國
13．中國和日本同屬於儒教文化，日本的儒教文化中最突出的表現為（ b）
第1頁（共4頁）
a．仁愛、義氣b．忠誠、和睦c．禮貌、孝道d．智慧、信任
14．企業文化對企業的決策和日常經營行為均具有重要的（b）
a．服務功能b．導向功能c．輻射功能d．激勵功能
15．風險大、反饋慢的企業比較容易形成的文化類型是(d)
a．強旱型文化b．過程型文化
c．努力工作，盡情享受的文化d．賭注文化
16．在下列國家文化中個人主義最典型的是（d）
a．日本b．中國c．瑞典d．美國
17．“海爾文化激活休克魚”，這説明最關鍵的是（d）
a．海爾的技術發揮了作用b．海爾的資金髮揮了作用
c．海爾的制度發揮了作用d．海爾的文化發揮了作用
18．同仁堂經歷三百多年曆史依然繁榮昌盛，其根本原因是（d）
a．國家支持b．行業好c．制度嚴格d．優秀企業文化
19．日本企業文化的特色(c)
a.強調個人主義b.強調硬性制度
c.強調家族主義的團隊精神d.強調下級對上級的服從
20．所謂企業文化，是指(b)
a．企業老闆文化b．企業羣體成員共同遵循的價值理念和行為準則
c．企業的文化活動d．企業的產品品位
二．多項選擇題
1．企業文化精神層的內容包括（abcdef）
a．企業哲學b．企業價值觀c．企業宗旨
d．企業道德e．企業作風f．企業精神
g．管理制度
2．20世紀80年代初企業文化興起的標誌是美國學者出版的四本暢銷書，它們的作者分別 是（abcd）。
a．帕斯卡爾和阿索斯b．威廉·大內c．迪爾和肯尼迪
d．彼德斯和沃特曼e．約翰·科特
3．企業文化的興起源於美國學者所進行的國際比較研究，帕斯卡爾和阿索斯認為日本企業 優於美國企業不是由於三個硬s，而是四個軟s，即（ defg）
a．制度b．戰略c．組織結構
d．員工e．共同價值觀f．作風g．技術、技巧
4．企業文化的特性包括（ abcde）
a．個性b．共享性c．傳承性
d．軟約束性e．層次性f．物質性
5．迪爾和肯尼迪認為，企業文化有五大要素，它們是（abcde）
a．企業價值觀b．企業環境c．英雄人物
d．典禮和儀式e．文化網絡f．企業產品
第2頁（共4頁）
6．下列哪些特性屬於文化的特性（abcde）？
a．後天習得性b．共享性c．民族性和區域性
d．約束性e．層次性f．物質性
7．企業文化制度層的內容包括（ abcd）等
a．企業領導制度b．企業決策制度c．企業管理制度
d．企業工作制度e．企業作風f．企業精神
8．企業文化同企業核心競爭力的關係是（abcef）
a．優秀企業文化本身就屬於企業核心競爭力b．企業文化是核心競爭力的基礎
c．優秀企業文化有利於企業核心競爭力的形成 d．企業文化同核心競爭力無關
e．企業文化要與企業核心競爭力相適應f．企業核心競爭力內含着企業文化
9．關於對企業文化的理解，下列哪些説法是片面的（ abcd）
a．是包裝企業的方法
d．是企業的文化活動
三．名詞解釋
1．麥肯錫“7s”管理框架：是20世紀80年代初美國學者帕斯卡爾和阿所思所著《日本企業的管理藝術》一書中提出的，“7s”是指戰略、結構、制度三個“硬s”和人員、作風、技術（技巧）以及最高目標（後改為共同價值觀）等四個“軟s”。
2．威廉·大內的“z型模式”：是20世紀80年代初美籍日裔學者威廉·大內在《z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰？》一書中提出的，它是將美國企業管理模式同日本企業管理模式加以結合的一種模式，包括：長期僱傭制、長期考核與逐步提升制度、嚴格管理與發揮經驗藝術相結合、集體決策與個人負責相結合、注重員工全面發展等等。
3．企業文化：是企業在長期經營實踐中形成的、為企業多數人所信服、具有本企業特色的價值觀和行為規範，具有無形性、軟約束性、相對穩定性和個性等特徵，對企業經營實踐具有重要影響。
四．簡答題
1．簡述企業文化形成的因素：
包括企業創業者、領導者的價值觀、經營理念和人格特點；企業所處的行業環境、地域環境；民族文化傳統；企業發展歷史中正反兩方面的經驗、重要歷史事件；企業中基層管理者和員工的素質；其他企業的企業文化和經驗；等等。
2．簡述企業文化的負功能
企業文化既有正的功能，也有負的功能。企業文化的負功能主要包括：既有文化容易成為企業變革創新的障礙；既有文化容易成為多樣化的障礙；既有文化容易成為兼併和收購過程中的障礙。
第3頁（共4頁）b．是企業的形象設計c．是企業的產品品位e．是企業信奉並實踐的價值理念
3．簡述企業文化形成的主要因素
包括企業創業者、領導者的價值觀、經營理念和人格特點；企業所處的行業環境、地域環境；民族文化傳統；企業發展歷史中正反兩方面的經驗、重要歷史事件；企業中基層管理者和員工的素質；其他企業的企業文化和經驗；等等。
4．簡述企業文化變革的主要步驟：
約翰科特的觀點：8個步驟，即：建立危機意識-成立領導團隊-提出願景-願景溝通-授權員工參與-創造短期成果-鞏固戰果再接再厲-讓新的文化深植企業文化。
根據勒温的觀點：3個步驟，即：解凍-轉變-再凍結。
五．論述題
聯繫實際論述企業文化的作用
——企業文化有五大功能，即：導向功能——對企業經營戰略、方針政策制定以及員工日常行為具有導向作用；激勵功能——通過核心價值觀的薰陶、英雄人物、典禮儀式對員工起到激勵作用；約束功能——價值觀提供內在導向和指引，行為規範提供外在約束，企業文化屬於軟約束，較之制度而言更帶有自覺性和持久性；凝聚功能——企業文化通過價值觀共識、目標認同和親密情感對員工起到很強的凝聚作用。
第4頁（共4頁）
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