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第一篇：企業文化在企業重組中的整合探究
文章標題：企業文化在企業重組中的整合探究
【內容摘要】本文着重探討了企業在重組過程中必須面對的企業文化障礙以及對重組企業進行企業文化整合的步驟和方法。
【關鍵詞】企業文化，企業重組，文化整合作者簡介：操緒江(1964.11—)，男，湖北省監利縣人，長江大學城市建設學院行政管理專業辦公室主任，政工師。1資產重組與文化整合的並行是企業重組的成功之道
對於國內外企業重組案例的仔細分析後，我們不難發現這樣一個規律：企業重組獲得成功的企業都是走了一條資產重組和文化整合併行的道路，企業重組失敗的共同原因之一是重視資產重組而忽視文化整合。企業是一個經濟實體，也是一個文化實體，企業重組不僅是一種經濟行為，它更是一種文化行為。企業重組表面上看是有形資產的重新配置，而本質上它涉及人們的利益以及人們對利益變動作出的各種價值取捨。這些利益取捨行為是深受以價值觀為核心的企業文化所影響。資產重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業重組就其本質而言，也是企業文化的重新整合。企業的領導者應該充分重視重組中的文化整合，並有意識地塑造一種理想的企業文化模式。如果企業忽視重組中的文化整合，將會給企業帶來難以彌補的損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合併中，由於雙方低估了它們的文化差異對合並的影響，西門子公司每年為此虧損數十億馬克。後來西門子·尼克斯多夫公司開始在公司裏塑造一種“在工作中爭取協作效果”的企業文化，以彌補它們忽視文化整合的過失。如果在企業重組的過程中進行有效的文化整合，不僅可以促進資產重組，還能夠為企業發展創造有利的環境。1995年，三九集團兼併雅安製藥廠後成立了三九雅安公司，三九集團高度重視企業兼併中的文化整合，把“艱苦奮鬥、吃苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一新，企業效益也迅速好轉。2企業重組中的文化障礙在企業重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭痛。企業文化整合需要企業文化的變革，而文化的變革又談何容易。正如《美國的企業精神》一書的作者勞化斯·米勒説的那樣“組織文化是所有成員的習慣積累而成的。而習慣則是多年的觀察嘗試與獎賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習慣的人，都知道難如登天”。企業重組中的文化障礙一般表現為以下5個方面。2.1企業之間文化傳統的差異所有的企業都有自己的企業文化。企業在自己的形成和發展過程中，受到特定的經濟和文化環境影響，有着不同的發展歷史，形成各不相同的企業文化傳統。企業之間的地域、民族、素質、行業和所有制形式等方面的不同，鑄成了風格迥異的文化性格和文化模式。企業文化傳統的差異造就了不同企業的員工的思維方式和行為模式的差異，給企業重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業之間的根本差異之一，也是企業文化整合的最大難題。2.2企業重組中“成功者”和“失敗者”的心態反差在強勢和弱勢企業重組時，強勢企業在資金、管理和文化等方面具有弱勢企業無法比擬的優勢，強勢企業員工在心理上驕傲自滿的心態，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢企業員工因自己企業處於劣勢而產生“亡廠奴”和“失敗者”的心態。這兩種不良心態很容易滋生並在企業中埋下文化衝突的種子，對企業文化整合極為不利。管理者應引導雙方員工調整心態，樹立平等、合作和競爭的觀念。2.3被重組員工對“沉入成本”的懷舊心理企業文化是由企業員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚着他們大量的心血和努力，這些心血和努力構成了這種文化的“沉入成本”。當企業被重組時，職工意識到他們曾為之努力的企業文化將被改變，誰也不願自己的勞動成果被輕易地否定，因而難免表現出一種對原有文化依戀難捨之情和懷舊心理。特別是當個人在重組中受挫或企業在重組中出現的波折，這種懷舊心理很容易演化為一種文化的反彈力，對文化的變革充當較大的抵銷力量。2.4被重組企業的員工對“利益減少”的危機意識在企業重組之前，員工們處於一種相對的利益均衡狀態。企業重組意味着這種利益均衡將要被打破，員工們認為自己可能成為這場變革的犧牲者，維護既得利益是每個員工的一般心理傾向。特別是一些弱勢企業的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，表現出對重組的嚴重的憂慮。在這場不對等的重組中，被重組企業員工的心理很容
易失去平衡。除非能給員工以實際利益保證，這種普遍的危機感很容易成為阻礙重組的內在潛流。
2.5被重組企業員工對變革前景“不確定”的疑懼心理企業重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由於一些難以預測不確定因素存在，人們對前景不能做精確的描述和肯定的判斷，變革對於員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易產生對企業文化變革的消極觀望的心理。此外，企業文化具有生成的長期性、作用的潛在性、存在的延續性和改變的遲緩性等特點，也會給企業文化的變革和整合增大難度。3企業文化整合的基本類型企業文化整合是指在企業重組過程中將相異或矛盾的文化特質在相互適應後形成一種和諧的文化體系。企業重組中的企業文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。從國內外的企業重組的實踐來看，企業重組中的文化整合有四種基本類型。3.1文化替代式當強勢企業重組弱勢企業時,強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。1995年海爾公司在兼並紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業報國、追求卓越”的海爾精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理模式被員工們認同，員工的思想觀念和行為方式發生了根本轉變，企業的經濟效益迅速好轉。海爾的成功在於堅持以自己積極進取的創業文化取代對方的守業文化或敗業文化，以自己的無形資產盤活對方的有形資產。3.2文化融合式在強勢企業與強勢企業重組時,雙方都有令人自豪而優秀的企業文化，彼此只能加強交流，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終複合成為一種更優秀的新型企業文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的。在公司成立之初雙方就本着相互尊重、互惠互利的原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。貝爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具有了兼備中西文化優點的新特質。3.3文化促進式當一種強文化受到弱文化的衝擊時,強文化能保持基本模式不變，其價值觀體系也相對穩定，只是在一些具體的文化參數上作適應性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應雙方合作和促進企業發展。90年代初，榮事達集團先後與美國和日本的企業聯合成立7家合資公司，在合資公司裏,榮事達集團保持自己特有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同時又積極吸收和借鑑外資企業管理和文化的優點。這種以我為主，兼容對方優點的文化整合方式，使榮事達集團新公司的經營業績穩步提高。3.4文化隔離式這種文化整合主要適用於某些跨國公司間的重組。因為雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化衝突，這樣會有利於企業的發展。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司並沒有向五十鈴輸入自己的文化模式，而是採用了文化隔離的整合方式。4企業文化整合的方法和步驟企業文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創新的過程。企業文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序進行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認為最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國的企業精神》一書中提出“為了發展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風予以支持的制度。”企業文化整合可按下面的方法和步驟進行。4.1企業文化診斷這個階段工作的任務是對重組雙方的企業文化狀況有個客觀的認識，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）企業文化調查。對重組雙方企業的發展的歷史、文化傳統、企業經營管理的現狀、企業的人際關係、員工對企業重組的態度、企業的地域文化特徵都要作系統的調查，為企業文化的變革提供詳實的資料。（2）企業文化分析和評價。對企業文化進行全面梳理，分析企業文化的形成原因，對雙方企業文化的優劣之處、差異程度和文化適應程度都要有明確的認識。（3）提出企業文化整合的建議。對文化整合提出基本思路，大致描述和預測未來的文化模式。4.2企業文化設計立足雙方企業文化的實際狀況，根據企業重組的戰略要求，對未來的文化模式的實施措施進行科學設計。（1）文化模式設計。將若干不同的文化特質，經過適當的合併、分拆、增強和減弱等主式進行重新聯結，形成理想的文化模式和文化網絡進行重新設計。企業文化模式設計要從企業價值觀入手，形成一整套的企業理念系統。（2）將理想的企業文化進行適當的細化和量化，對新文化推廣進行詳細規劃，確定文化整合的階段性目標，制定文化整合的評估體系，使企業文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立企業文化整合的工作機構，將文化整合與資產重組實行接口，促使兩者的協調運行，鼓勵雙方員工參於討論，形成文化整合的執行文本。4.3企業文化整合的實施按克特温勒的看法，人的態度改變程序可以分為“解凍期—改變期—凍結期”。企業文化整合的實施也應有三個階段。（1）改變企業文化環境。通過系統的企業文化宣傳，營造企業變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習慣，鼓勵員工接受新文化。加強溝通和交流，儘可能達成變革的共識。（2）全面推進新文化。結合資產重組和機構變更，在較短時間內全面推行新的規章制度，要求員工嚴格遵守新文化準則。通過系統的企業文化培訓，使員工能夠完全理解和執行新的文化準則。（3）持續強化新文化。文化變革是一個長期的過程，新文化的建立需要持續的強化。領導者和管理者要帶頭執行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，反覆地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養成好習慣。參考文獻[1]王愛林.企業併購中的文化整合[j].中外管理導報,2014,(2).[2]吳曉亮.《跨國併購企業的文化管理》[j].中外管理導報2014,(1).《企業文化在企業重組中的整合探究》來源於本站，歡迎閲讀企業文化在企業重組中的整合探究。
第二篇：建設監理企業併購重組中的文化整合對策初探
建設監理企業併購中的文化整合問題初探
1前沿
1988年推行的建設工程監理制度，是工程建設領域一次重要的改革。時至今日，我國各類監理企業已達近萬家，從業人員數十萬人。但和成熟國家相比，仍普遍存在技術水平低、缺乏品牌支持、規模和產值小、行業集中度不夠等突出問題。通過大規模併購，培育一批規模大、實力強、品牌優、技術水平高的行業龍頭企業，從而進一步提高集中度，推動其從量的發展邁向質的飛躍，顯然是今後監理行業實現科學發展的路徑之一。其他行業的併購經驗已經表明，在企業併購過程中，必須重視文化整合問題。當前，儘管監理行業大規模併購尚未開始，但仍有必要前瞻性加以關注和重視。
2重視文化整合的必要性
所謂文化衝突，是指兩種或兩種以上的不同文化交匯後，所形成的一種文化衝突狀態或現象。其中，化解、融合文化衝突的過程，即稱之為“文化整合”。監理企業在推進併購過程中要重視文化整合問題，其必要性可以從二個層面來理解。
其一，有利於促進監理企業更加重視企業文化建設。我們提出本文命題，首先是因為監理企業普遍不重視企業文化建設。必須認識到，一個人對所在組織的認同，除了工作條件、薪水等因素外，更重要的是文化的認同。監理企業作為智力型的服務行業，轉型期所面臨的新挑戰、新機遇，尤其需要不斷吸收新因素、適應新環境，構建出積極進取的企業文化，對外展示企業獨特形象，對內使企業管理和經營不斷拓展，凝聚力不斷增強，最終使員工的個人價值取向與企業的管理理念、發展戰略達成一致，促進企業更好發展。
其二，有利於確保監理企業併購重組的最終成功。企業文化是一個企業的靈魂，其重要性不言而喻。企業併購後的一體化運作，必然帶來文化的碰撞。企業戰略、資產優化、業務調整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關鍵性的因素之一。但文化整合是一項長期艱鉅的任務，國內外許多企業併購案例已經表明，由於文化的衝突和價值觀的相互排異，導致兼併後生產效率低下，甚至走向失敗。監理企業併購同樣逃脱不了這一規律。而且，監理企業高級技術人才集聚，他們對企業文化更為重視。如果原有企業的監理工程師，對併購後的企業文化極度不認同，就會用腳投票，大量跳槽，併購也就失去了原有意義。
3文化整合的總體方向
監理企業併購後，文化整合究竟應該往哪個方向進行，同樣也是一個重要命題。一般而言，不同企業文化之間，存在共性和個性兩個部分。其中，個性部分固然應該具有鮮明的企業特點，必須要結合該企業併購後的總體發展戰略來確定。但共性的部分，即併購後新的監理企業文化整合的總體方向問題，要具有標杆性意義，至少對整個行業發展要有鮮明的導向性。筆者以為，至少以下四個方向，應給予足夠重視。
3.1不行賄不受賄的文化
監理行業進入門檻低，導致競爭激烈，進一步導致行賄問題突出。同時，監理方作為工程建設單位在質量管理方面的代言人，同時又成為了承建單位的公關對象，受賄問題同樣具有代表性。這已然成為監理行業的惡習，不僅影響到了社會對監理行業的信任度，也影響到了監理行業自身的健康發展。應該承認，廣大監理企業自已對此也是深惡痛絕，但“潛規則”讓他們身不由已。從根源上來説，目前中國監理企業過多、議價能力較弱是主因。我們大力提倡監理行業通過開展大規模併購，培育一批龍頭企業，就是希望提高行業集中度，從而提高監理企業的議價能力。但併購只是一種手段，併購後的監理企業首先必須加強自身建設，旗幟鮮明的建立不行賄、不受賄的企業文化，以嶄新的面貌面對公眾。只有這樣，監理行業才能持續健康的向前發展。
3.2嚴格規範管理的文化
儘管中國監理行業已經有二十多年的發展歷史，相關規章制度、監理流程、技術標準、工作規範等正在隨之不斷完善。但應該承認，不少監理企業內部管理還不夠規範、嚴格，管理隨意、監理過程“走過場”等問題比較突出，近年暴露出來的問題都證明了這一點。此外，隨着國內大量高難度建築的開工建設，對監理規範、技術標準等都提出了新的挑戰，相關制度、標準等都迫切需要進一步完善。為此，併購後的監理企業必須進一步建立嚴格、規範管理的文化，這是監理企業自身不斷做大做強的根本保證。
3.3重視技術手段的文化
誠然，監理企業和地方建築質量檢驗機構分工明確。監理企業注重施工過程監督，負責從源頭上保證施工質量，更多依賴專業技術人才的技能。地方建築質量檢驗結構則負責結果驗收，更多依賴技術驗收手段。暫不論監理企業和地方建築質量檢驗機構合二為一的必要性，但從為業主負責、為自身工作質量負責的角度，從提高監理企業公信度的角度，監理企業應該更加重視技術手段的採用，並將其作為企業文化的組成部分，不斷加以傳承和完善。
3.4建立以工程師為本的文化
各類專業技術人員，是監理企業的首要資源，將更多精力投入這支隊伍建設，其重要性不言而喻。他們工作強度大，環境艱苦，常年遠離家庭，付出比一般人多。但他們的收入並沒有和他們的付出相匹配，造成了流動性過大等一系列問題。這主要是我們的監理企業還處於強勢地位，尚沒有真正建立以工程師為本的文化。我們大膽建議，監理企業至少應將税後營業收入的50%部分，用於專業技術人員隊伍建設，包括支付薪水，開展高質量培訓，組織家庭聯誼和交流活動等。要用實際行動，讓他們感受到企業的温暖，從而進一步增強他們對企業的歸屬感和認同度。
4文化整合的基本原則
在監理企業併購中，無論是資產收購，或者是股權併購，都將面臨着以下四種文化形態：強勢對弱勢文化、強勢對強勢文化、弱勢對強勢文化、弱勢對弱勢文化。要確保文化整合成功，一般應遵循以下原則。
4.1高標準高起點原則
併購為監理企業提供了一次文化更新與文化升級的良好契機。新文化的建立要根據併購後的發展戰略與目標確定，但必須堅持高起點高標準原則。要用科學發展觀作指導，從更高起點上考量新企業文化的建立，還要注意學習國內外先進的文化成果和管理成果，防止對原有企業文化的簡單移植或組合。
4.2求同存異原則
對於採用股權併購以及雙品牌運作的監理企業，尤其在強強文化狀態下，併購雙方對各自原有文化均持保留態度時，應尊重雙方的文化差異，實施多元化的文化發展戰略，允許雙方在基本的價值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。即要堅持求同存異的原則，允許被併購企業留有一定的文化發展空間，允許企業差異文化的存在。
4.3循序漸進原則
企業有形資產的重組與人員整合，可在短時間內完成，但是文化的融合則是一項長期的任務。因為任何一家企業，在其連續的生產經營活動中，都會形成獨具特色的企業文化，這是根深蒂固的，不容易改變的。兩種不同背景下所形成的文化並非一朝一夕所能融合的，不能急於求成。要堅持循序漸進的原則，把文化整合看作是一項長期的任務來抓，逐步完成從物質滲透到非物質滲透再到文化交融的整合全過程。
4.4充分溝通原則
文化溝通，是企業文化建設的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被併購企業注入優秀文化時，必須向原有企業員工開展好宣傳工作，進行有效的溝通。併購方要深入企業基層與幹部、職工，進行近距離交流，瞭解他們的文化心境，掌握他們的文化脈搏。要採
用多種溝通手段，使被併購企業的員工瞭解新的文化觀念，避免誤會，減少衝突。
4.5以人為本的原則
無論併購監理企業採用何種戰略進行文化整合，一定要堅持關心人、愛護人的人本主義思想，不能將企業的發展凌駕於個人的發展之上。應當給予被併購監理企業員工尤其是專業技術人員以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個人的發展創造良好條件，從而最大限度地激發他們的主觀能動性。
5文化整合的一般步驟
5.1成立文化整合小組
監理企業在併購前，就要對企業文化進行盡職調查。併購後，要立即組建一個文化整合小組。小組成員可由併購雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向併購企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全過程。對其職責權力範圍要給予明確界定，以便今後開展工作。
5.2制定文化整合策略
一般而言，不同監理企業由於原有的管理體制、產生背景、地域特點等的不同，形成了各自特殊的文化背景。因此，在保持基本價值觀一致的情況下，一般可採取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡，尤其是處於強強文化交遇時，更需要如此。
5.3建立文化溝通機制
在確定了文化整合策略並制定了整合計劃後，併購企業應建立文化溝通機制，加強與被併購企業員工的溝通與交流。為了使被併購企業員工能夠接受和認同併購後的新文化，併購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個併購的大致情形，如股權的變化，未來的經營方向等，分析企業生產經營存在的優勢與弱勢，説明建立新文化的必要性。同時，併購企業的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發式的領導藝術，給員工一個相對寬鬆的環境，使他們在心理上有一個適應的過程，逐漸接受新文化，促使雙方企業文化達到充分融合。
5.4制定穩定人力資源的政策
一是明確對人才的態度。併購監理企業對人才的態度將會影響被併購監理企業員工的去留。如果併購監理企業重視人力資源管理，被併購監理企業人員將會感到繼續發展機會的存在，自然願意留任。二是併購監理企業還應採取實質性的激勵措施。若有更好的任用條件，被併購監理企業原有人才必然願意留任。
5.5建立文化整合反饋機制
人們的思想是一個由認識到實踐，再認識、再實踐循環往復的過程，文化形成也是一個從感性到理性不斷反覆、不斷循環反覆的滲透過程。為保證滲透循環過程的不斷升級，就要建立文化整合的反饋機制，對文化整合循環過程的主要環節進行有效的監控，隨時發現問題，及時糾正文化偏差，使文化整合順利進行。
6結語
監理企業在進行大規模併購時，必須重視文化整合問題。同時，要牢牢把好文化整合方向，正確掌握好文化整合原則及一般步驟，將有利於確保監理企業併購重組的成功。
第三篇：做好企業併購重組中的文化整合和融合工作
做好企業併購重組中的文化整合和融合工作 企業併購重組是當前世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大做優的戰略選擇。企業重組的目的是為了實現企業間各自優勢結合與互補，以達到資源共享，擴大生產的規模，增強企業核心競爭力。這裏的“資源”既指技術、產品、資金等體現出來的“硬實力”，也包括企業文化等體現出來的“軟實力”。企業併購重組不僅是一種經濟現象和經濟行為，也是一種文化現象和文化行為。企業文化整合和融合則是併購重組能否獲得成功關鍵因素之一。
一、要理清文化整合與文化融合的概念
文化整合指的是兩個或兩個以上參加重組企業對各自內部積澱的文化進行總結梳理、篩選提煉，目的是為了企業重組中的文化更好地融合。不同國別、地域、行業、規模、性質之間的企業併購重組，都會不可避免地產生文化碰撞和衝突，既有產權、股權、運作機制、分配機制等深層經濟性矛盾，還有不同企業文化和利益牽動形成的企業理念、企業哲學、企業目標、企業整體價值觀、行為方式、風俗習慣和心理感情等矛盾，解決不好會影響資產重組的順利進行。
文化融合，指的是不同形態的文化相互結合，相互吸引的過程。它以文化的同化或相互感應為標誌。企業文化融合，指通過有效工作，使參與重組的兩個或多個不同形態企業文化中優秀部分相滲透、吸納、結合，起“化學”反應過程。在文化融合中改塑對方、引導對方，從而提升新企業品質。
文化整合與融合的過程雖然有不同，但是結果都是形成更符合企業實際，更適應企業發展的新的文化，是文化的創新，也標誌着文化的進步。
二、要處理把握好文化整合與融合的幾個關係
一是動與靜的關係。企業的戰略、組織、人力資源和技術資產優勢都是隨着內外環境、條件的變化而變化的，雖然存在着相對的穩定性，但變化和運動是絕對的。在併購重組進程中，企業文化更是處於運動變化之中。因為外部經營環境必然發生一定的發生變化，企業內部的生產、經營、管理以及人員素質的變化，這些變化都是企業文化發展變遷的關鍵因素。特別是培養領導人的組織程序，對貫徹新的文化理念作用十分巨大。因此，現代企業領導者的思維方式應從靜態的轉為動態的。
二是人與物的關係。美國學者弗蘭西斯説：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”而人的最大特點就是認同與抗阻。認同，與管理者合作，企業就能成功，就能取得好的效益；如果不認同，或者説是抗阻，企業就難以成功，也難以取得好的效益。現代企業管理日益重視人在管理過程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培養“以人為本”的企業文化，就是要培養一種潛意識即“一個人是為了他的事業才生存，而不是為他的生存才經營事業”。
三是異與同的關係。核心理念是提高核心能力的指南和動力。企業的核心理念是個性與共性的對立統一。企業領導者思維方式應從單一取向的求同模式轉變為多取向的求異模式，以促進創新，知識與信息時代的特質架起了“求異”與“創新”的管道。但這種求異是基於在理念融合基礎的，沒有“協同”，也很難發揮個體的才能、實現自身價值的。真正的能夠持久的應當是“競爭”與“合作”兩者的平衡，為戰略的“協同”而存策略和戰術的“存
異”。
四是張與弛的關係。併購時，“急風暴雨式”的改革多數效果不佳，而無法保持一定的平穩度，這時，文化的整合特別是經營理念的滲透、灌輸就更加重要和迫切了，加大力度，張揚文化個性理念，排除不合適宜的文化環境因素對生產經營的干擾，由這種融合讓企業在“運動中瘦身”來強健體魄才是上策。相應地，對於企業文化差異不大的併購重組，則可以立足於消除或減弱“文化記憶”，努力理解並發現被併購企業的深層次文化，揚棄、補充，保持對新的文化效果的低調處理，把經營與發展戰略與核心理念的融合系統化，引導員工自覺地改造自己過去的信念和預期。
三、高度重視企業併購重組中的文化整合和融合工作
首先，要摸清併購重組雙方的企業文化基礎，制定好文化融合方案。要把企業文化融合納入併購重組的工作目標，在併購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，瞭解雙方企業文化的特性，注意企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優化配置，制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同階段的工作目標的任務，以及措施和手段，為併購重組取得成功打下基礎。其次，選擇適當的企業文化融合方式。文化融合是減少摩擦與衝突，加強合作的有效手段。要根據併購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若併購方的文化為強勢、優秀文化、被併購企業原有的文化為弱勢文化，被併購企業對併購企業的企業文化認同度很高，則被併購方接收併購方的文化；若併購雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，願意調整原有文化的一些弊端，則併購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整；若併購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不願改變，同時，併購後雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾衝突，則併購雙方的原油文化可暫時保持不變，根據重組後的企業發展，兼容幷蓄，相互融合，再逐步整合建設新企業文化。
再次，要打造企業文化融合的優秀團隊。企業領導者要從自身做起，率先垂範，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，投入到企業文化融合的工作中來，自覺用融合後的企業文化規範自己的行為，使企業文化順利融合，保證企業併購重組取得成功。
還有，要建立良好的企業文化融合機制。一是設立企業文化融合機構，制定具有企業文化管理經驗和影響力的專門人員從事這項工作；二是注重建立和完善併購重組後的企業理念體系，並通過各種手段在企業宣傳貫徹。特別是重視用新的企業願景、價值觀念、企業道德和經營理念，來統一員工的思想，激勵員工的鬥志，形成為新的發展目標而共同奮鬥的思想基礎；三是注重企業制度文化的建設，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規範化的良性軌道；四是加強企業物質文化的建設，建立企業識別系統，統一企業標識，塑造企業新的品牌形象。
最後，要建立順暢的企業文化溝通渠道。企業文化的融合基礎是建立和諧的
內部環境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。這樣的過程需要出傳播，更需要溝通。企業文化溝通要強調成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業內部努力營造和諧氛圍，切實增強併購重組後企業的凝聚力。
第四篇：關於企業併購重組中管理整合的思考
關於企業併購重組中管理整合的思考
作者 ：肖小虹
二十一世紀，是一個世界範圍內併購高潮迭起的時代，併購重組已成為企業擴大規模和增強競爭實力的重要手段。但企業併購重組協議簽訂生效甚至於開始實際的運營，只是程序意義上的完成。而併購重組後的管理整合，則是決定企業併購重組績效的一個關鍵環節。管理整合是指通過戰略、計劃、組織、領導、控制、協調等各種要素的相互配合，以最大限度在併購重組的基礎上實現各種資源的科學合理的配置，保證企業最佳的經營效率和經營業績。只有通過有效、迅速的管理整合，才能真正達到併購重組要素協同效應的發揮、規模經濟的實現，以及高效率管理能力的擴散等目的，真正實現的企業併購重組績效目標。
一、管理整合對於企業併購重組的意義
企業併購重組是企業成長的重要途徑，併購重組的完成並不意味着企業追求的目的已經達到，關鍵還要看企業併購重組後的管理整合效果。管理整合對於企業併購重組有着重要的意義：
首先，影響併購重組的成敗。併購重組成功的重要標誌是企業併購後能重新煥發出活力，在市場上重新進行競爭。整合的成功與否往往直接影響着併購重組的成功。
其次，影響併購重組企業的發展。國際上對併購重組能否成功的一個重要判斷就是併購企業的各方面資源是否能融合在一起。1998年底，德國的赫希斯特和法國的羅納普朗克合併，成為世界第一大醫藥製造集團。然而，市場對這一合併反應很消極，分析家甚至建議股東們及早拋售其股票，輿論界普遍用“冒險”、(請關注好 範 文 網：)“趕風潮”等詞語來表達對其前景的懷疑。這些疑慮集中在一個問題上，即這兩不同背景的企業能否真正融為一體。
再次，管理整合與企業經營業績密切相關。企業的成功，很直觀地來自技術。但如何管理，如何制訂與執行制度，是十分關鍵的，這些都與整個的管理有關。特別是企業併購重組後，面對各種資源、不同的經營戰略、人事關係、制度與規章，這些都只有經過整合，才能重新明確企業的目標，促進各種資源科學地組合與利用，提高經營效益與業績。
二、企業併購重組管理整合的主要問題
企業併購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業併購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業併購重組失敗的主要根源。企業併購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業併購重組後，業務管理整合是決定併購成敗的重要環節。如果併購的類型屬於橫向或縱向併購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重複機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重複機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業併購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何併購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，併購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來説還沒有能力全部吸收被併購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業併購整合中被併購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業併購的障礙，也是他們併購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化衝突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化衝突。在企業併購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化衝突現象是難免的，特別是跨地域跨行業併購的情況下，這一問題會更加突出。
三、企業併購重組中管理整合一般流程
企業併購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，如下圖所示：
（1）管理整合準備階段
在準備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購併前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要着重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購併所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購併後被併購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購併後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
四、企業併購重組中管理整合的對策
針對造成併購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下藥找出解決問題的辦法，規範併購整合的行為，提高整合的
成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從併購後公司內部的變化入手。要針對企業併購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司併購後，要分析它是否通過併購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合併購在這種情況下，併購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把併購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購併後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購併後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒佈政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購併重組管理整合的重要內容。企業併購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視併購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽
等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司併購中，文化的融合是“軟性化”的，很難用一種較統一的和規範的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據併購類型及各併購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮併購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業併購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標準，管理風格、企業文化等無形標準也應占有一席之地。在選擇併購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以併購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼併企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼併企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼併中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。大多數研究表明，併購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在併購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成併購重組並不意味着併購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到併購重組的目的，促進企業穩健發展。
第五篇：煙草企業重組中的企業文化融合
煙草企業重組中的企業文化融合
企業併購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大的重要戰略方式。煙草行業從儘快提高中國煙草的整體競爭實力出發，確定當前的主要任務為“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”，加大加快了企業併購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公司的法人資格。企業併購重組，不僅要整合資產、業務、管理、產品、品牌，而且必然要融合企業文化，企業文化的融合是併購重組能否取得成功的關鍵因素之一。科爾尼管理顧問有限公司調查了歐美和亞洲的115個併購案例，得出的結論是，在導致併購失敗的因素中，企業文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業在實施併購重組的過程中一定要努力融合企業文化。
企業文化融合是一項長期、艱苦、細緻的工作，也是一項系統、複雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機制等方面形成合力，共同推進和培育。
第一，設立企業文化融合機構。企業文化融合在企業重組中佔有重要的戰略地位，這種地位決定在重組中應該設立專門的機構負責企業文化的融合，因為如果沒有相應的專設機構，文化融合很難有效開展，更不用談戰略地位的落實。同時，企業文化的特點決定文化融合不同於資產、業務、管理等的整合，它具有獨特的規律，是一個系統的長期的工程，文化融合常常在資產、管理等整合完成之後還要繼續進行，而且在整合中必然伴隨着保守與開放、落後與先進的較量。企業文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設機構負責，而且要求這種機構不是臨時性的，而是長期性的。企業文化融合機構具體組織、策劃和領導
企業文化融合管理的全部運作過程。該機構要直接向最高管理層負責，成員可由併購重組雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。
第二，科學確定重組後企業的文化內容。重組後企業的文化內容規定着企業文化融合的方向和方法，只有科學確定重組後企業的文化內容，才能有效地融合企業文化。一是必須在充分挖掘和整合現有文化資源上進行確定。企業文化具有傳承性，科學確定新文化的內容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優秀文化資源。在併購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，瞭解雙方企業文化的特性，注意把握企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優質文化資源的基礎上進行提煉昇華，構建新的企業文化體系。煙草企業由於處在相同的民族文化和社會文化、相同的產權和管理體制、相同的行業文化等因素的影響下，不同企業文化之間具有較大的相似性，不同企業的優質文化資源具有很強的借鑑性和推廣性，在實際併購重組中一定要紮實調研，深入發掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產。二是必須緊密結合重組後的發展目標和戰略進行確定。企業文化是為實現企業發展服務的，重組後的企業必須提出適應未來發展需要的文化要素。對於重組雙方員工普遍認同的文化要素，要將符合企業發展戰略要求的部分繼承和發揚光大，將不符合企業發展戰略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業共同擁有的文化要素，只要符合未來發展戰略的要求，就應積極吸收為新文化的內容；某些文化要素雖不是重組企業各方都不具有的，但是未來發展戰略所要求的，也就應該確定為新文化的內容，並要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據確定的新文化內容制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同
階段的工作目標和任務、措施和手段，並將企業文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進。
第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業文化的重要保證，如果模式適用不當，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與願違，很難取得理想的效果。企業文化融合模式的選擇，實際上是企業文化戰略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業併購重組戰略和企業原有的文化兩個主要因素，根據併購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇複製模式。如果併購方的文化為強勢、優秀文化，被併購企業原有的文化為弱勢文化，被併購企業員工對併購企業的企業文化認同度很高，就可以採取複製模式，將併購方的企業文化複製到被併購方。煙草行業實施併購重組戰略以來，大而強的企業併購重組小而弱的企業時，採取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果併購重組雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，都願意借鑑吸收另一方企業的優秀文化成果，調整自身原有文化的弊端，就可以採取滲透模式，使併購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整。隨着煙草行業推動重組戰略的深入實施，參加併購重組的煙草企業之間的企業文化強度越來越接近，在企業文化的融合上應該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先並存後融合模式。如果併購重組雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工都不願改變，同時，併購後雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾衝突，則併購雙方的原有文化可暫時保持不變，以後根據重組後的企業發展情況，積極融合不同文化，逐步建設起新的企業文化。國內外一些實行資產重組的企業集團就採取了這種模式，煙草行業的大企業之間進行併購重組時也可以考慮採取這種模式，但採用這種模式要充分認識到，並存是暫時的權
宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創造融合的條件，推動融合的進程。
第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程，是企業領導層科學規劃，積極推進，相關部門和專業人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起，率先垂範，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點，運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；併購重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業文化的理解和體會，促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，在提煉和確定新企業文化的主要內容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內容確定後，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚，使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性，企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，那麼廣大員工一定會自覺用融合後的企業文化規範自己的行為，保證企業併購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業文化培訓的作用。培訓可使參訓人員增加對不同企業文化的認識和理解，改變對異己文化的態度和偏見，在文化融合的意義和方向上達成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應該包括企業高層管理人員。培訓的方法可以多種多樣，但應
該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經驗的人員擔任老師。
第五，建立良好的企業文化融合機制。企業文化的形成有其特殊的規律，文化的運作和管理要依靠自身的機制進行，因此，文化融合也要依靠文化機制，依靠企業文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進和提供保障。一是建立和完善併購重組後的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、企業道德和經營理念等，是企業文化的核心，企業的靈魂，融合企業文化首先要融合企業理念體系。煙草企業文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，並根據共同價值觀確立廣大員工認同的企業新目標。“道不同不相為謀”，企業實行重組是由於共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必使得重組後的新企業資源分散，導致各自為政的狀態，達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合，樹立鮮明的企業新目標，才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力。二是注重建設企業的制度文化。作為企業文化中間層次的企業制度文化，是企業使命、企業目標、企業精神、企業道德、企業作風等理念文化要素的根本保證和基礎。在企業重組的過程中，要把新的企業基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節上，並按照新的企業理念對重組各方企業的規章制度和管理體制進行融合。只有這樣有了制度的保證，企業文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規範化的良性軌道。如果沒有企業制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現企業文化的融合。三是注重建設企業的物質文化。物質文化是企業文化的
基礎，融合文化就要有效地實現物質文化的融合。物質文化的範圍非常廣泛，包括重組企業的一切有形的物態存在。融合物質文化關鍵是指統一企業標識，統一品牌形象，統一企業色彩，統一企業口號等，傳達給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。
第六，建立順暢的企業文化溝通傳播渠道。併購重組中的文化融合實際上是一個有關新企業文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以範圍為標準可分內部溝通和外部傳播。內部溝通要強調雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。通過傾聽、對話、內部廣播電視、內部刊物等形式和載體，促進領導和領導之間、員工和領導之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業理念被企業廣大員工所接受、認同並落實到行動上，在企業內部形成和諧氛圍，增強兼
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