①核心理念系統：
願景、使命、核心價值觀、企業精神、企業道德、企業作風等；
②外部經營理念：
經營理念、品牌理念、營銷理念、服務理念、市場理念、資本理念；
③內部管理理念：
用人/人才理念、質量/品質理念、團隊理念、學習理念、創新理念；
企業文化為員工提供一個良好的工作環境
企業文化作為一種企業的精神和企業的力量，包括思想、道德、理念和行為規範等，企業文化是企業發展所依靠的精神文明。每位員工形成良好的企業文化素養，是一個企業走向成功的重要體現，是一個企業凝聚力量團結向上（團隊精神）的前提條件。
共同的認識、共同的奮鬥目標是一個組織和諧奮鬥的基礎，人際關係就比較容易相處。新入職的員工身處其中受到感染盛衰與自己的成就命運連在一起，從而形成良好的心態。消極成分減少，工作效率自然提高。同時，在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、讚賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。員工自覺進行企業文化建設和企業文化的管理，有利於促進企業的良性發展，文化所帶來的是企業的凝聚力、擴張力及約束力，是每位員工都去用心去遵循的行為準則。這樣就行成員工自覺遵守的規範，企業人心一致，自然人際關係和諧不成話題。一個企業企業文化的集中體現，對一個企業的發展影響特別大。
企業文化實現企業與員工的雙向瞭解
企業發展有自己特設的企業文化，有助於企業在經營實踐中堅持以人為本，而不是把人作為企業經營的核心，更不是把某部分人作為核心，而是在企業生產經營和發展過程中充分考慮人所起的作用，思考企業如何做到人與資源和企業管理方式高度融合，最終實現企業與員工的雙向瞭解，達到企業與員工發展雙贏。關注一個企業的文化，我們能夠看出這個企業從哪個角度看人、用哪種方式管人，以及採取了哪種措施，這三方面會影響人的工作狀態和能力的有效發揮，如何使人發揮最大的作用？那麼就是正確處理這三種之間的關係，這就需要文化來處理，從而影響企業經營效果。
員工關注企業文化的工程，也是員工逐步加深對企業認識的過程。企業不斷摸索高效的運營策略，並形成獨特、穩定、連續的管理範式，形成這種模式的過程中，會逐步產生都符合企業自身行為方式以及思維方式，這兩種方式也是文化的範疇。經過一段時間，企業新員工和新管理者接受了這種範疇，瞭解了範疇形成的原因，最終必將影響員工工作、行動效果，加深企業對員工的認識。
企業文化有助於提高組織效能和個人價值
我們都知道這樣的一個常識：一個人在黑暗裏走路，如果看到前面有一座燈塔，再遠他也會走下去，如果前面什麼也看不見，可能走幾百米都覺得害怕。燈塔給了黑夜以希望，那麼文化給了員工希望，給工作以價值，肯定生命的意義。
企業持續向上發展的導向力和推動力源泉優秀的企業文化，瞭解一個企業的文化之後，作為一種氛圍，可以使企業的文化理念真正的深入內心，並讓員工用實際行動去踐行。
企業文化融合多種資源和手段
企業管理大體上分為科學管理、戰略管理、文化管理三個階段：科學管理以勞動分工為基礎，重點在於提升內部流程的有效性，進而實現組織效率；戰略管理以組織資源的協作和與外部的協調為基礎，重點在於降低企業組織的協作成本，從而獲得組織整體效率；文化管理以人與企業內外資源的協調為基礎，從而突破流程、組織內在的效率極限，為企業獲得效率提升的空間和可能性。
企業文化包容着眾多其他管理方法和手段，同時也需要這些管理方法和手段的有效支撐。以企業文化的視角考慮管理方法的應用，將會提高應用這些方法的有效性。目前管理方法或管理科學的發展，以美國為代表，這些管理方法的出現基本上都是為了解決美國企業在發展過程中出現的問題和困境。也就是説，這些方法背後包含着有效應用的前提假設，這些假設與美國企業所面臨的社會環境、對資源掌控能力以及對人性判斷等環境相適應，但未必是適合中國企業的環境。如績效管理中的目標管理，其理論背後存在一個基本假設，即人是具有追求成就慾望的，而國內一些應用目標管理的企業，並未深入考慮員工心態與這一假設的吻合程度，從而影響了應用得效果。從企業文化的角度，可以分析企業相關因素與所應用的管理方法兼容性和一致性，依據企業的實際環境狀況，不斷修正管理方法應用路線，從而獲取應用的最佳效果。
一、企業文化
1、中小企業文化建設的必要性
大企業需要自己的企業文化，中小型企業其實更需要重視自己的企業文化建設。中小型企業由於規模小、發展時間短，企業管理水平普遍較低，相當一部分甚至是不規範經營。對於中小企業的發展問題，似乎更多談到的是要科學管理、提高管理水平，但卻很少有人會提倡中小企業要注重文化的建設。很多中小企業主認為，我們是中小型企業，企業關鍵是生存，談不上企業文化建設問題，甚至管理界一些專家也這樣認為，從而使得中小型企業的文化建設更為滯後。
任何企業，不管是否進行過文化建設工作，在發展過程中都會形成自身的企業作風或者説是風氣。這種風氣，可能是健康向上的，也可能是糟粕毀人的。如果是不良風氣，在企業創辦前期，也許對企業還不能構成惡劣的影響，但如果不加控制，任其發展，讓企業風氣慢慢積累成不良企業文化，再來改變就很難了。因此，當企業還在成長中就樹立正確健康的企業風氣導向，重視自身的企業文化的發展是非常必要的。
企業文化一般定義為：企業在長期經營時間中形成的為全體員工所共同擁有的價值觀、行為準則、道德標準等。中小企業的存續時間一般較大型企業為短，人員規模也較小，所以對此問題也未重視。但實際上，自身的企業文化對中小企業的影響要遠遠大於對大型企業的影響，只是不為社會所關注才沒有引起足夠的重視。
每一個企業在發展過程中，都必有其獨特的文化雛形，久而久之，就逐漸形成了企業自己獨特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業凝聚力，使之推動企業高速發展，達到企業文化之真正內涵。所以，企業文化是企業在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，它是企業做事的方式，無論企業規模的大小，凡是企業都有企業文化。因此，中小企業也肯定存在企業文化的塑造問題，只不過因企業規模和發展階段不同，企業文化塑造的力度和角度也不同。
2、企業文化的重要性
美國哈佛大學的約翰。科特教授和詹姆斯。赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化的公司則僅達16.6%；重視企業文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業文化的公司為74%；重視企業文化的公司淨收入增長為75.6%，不重視企業文化的公司僅為1%。
事實上，任何一個企業家在潛意識上都很重視自己的企業文化。作為老闆，需要考慮如何讓員工願意和自己同舟共濟、如何讓員工提高工作效率、如何讓員工認同企業的發展目標併為之奮鬥？這就是自身的企業文化要解決的問題。所以中小企業也需要重視企業文化，中小型企業，可能就100多名員工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式或系統的東西，它要把重點放在如何讓核心理念深入人心的工作上。“一個企業，如果想發展成大型企業，現在就必須做大型企業要做的事；想成為一個卓越的公司，現在就必須做卓越公司應該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司。”
下面這個案例從某種程度上説明企業文化對中小型企業的發展是多麼重要。兩個好朋友同時創業，幾年後其中一個人的`公司已經小有名氣，而另外一家則還是舉步維艱。於是後面這家公司的老闆就問他的朋友説：“我們是同時創業，我們的條件和機會差不多，為什麼你發展得那麼快，我到現在卻還是那麼艱難呢？”他的朋友並沒有做正面回答，而是問了他三個問題：“你的公司有沒有足以令員工激動並願意與你共進退的發展目標？你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享？你有沒有經常刻意去創造一種讓員工充滿激情的工作氛圍？”聽完朋友的問題，這個老闆陷入沉思之中。
二、中小型企業文化建設現狀
1、認識不足
據有關人員分析，現如今的中小型民營企業有70％還沒有真正形成市場觀念和顧客觀念，沒有認清自身的企業文化的本質。他們只是從口號上來理解，概念不明確。
在我國中小型民營企業的聚集地温州，有60%的企業領導沒有充分認識到自身的企業文化的必要性。有些企業就是有專門的機構，也是形同虛設。企業經營者不介入、不重視，沒有把企業文化戰略編入企業發展規劃的整體戰略中，企業經營理念涉及企業使命、宗旨和目標等內容的規定力度遠遠不夠。
2、缺乏特色
作為企業核心的價值觀念缺乏個性，形式化，雷同化現象嚴重。據有關資料表明，當前我國企業口號中，“團結”的使用率高達41%，“創新”與“開拓”的使用率也超過了20%，“進取”的使用率也達到了10%，市場在改變了，形勢也在改變，可這些口號卻沒有變化。
3、文化建設滯後
隨着市場經濟的進一步完善和發展以及現代企業制度的建立，大部分中小企業的機制已經轉換，如部分國有中小型民營企業已經成功地轉變為產權明晰、責任明確、管理科學的現代企業，成為自負盈虧、自我約束、自我發展的股份公司或有限公司。但是，相應的文化建設遠遠沒有跟上來。
4、忽略企業文化戰略
中小型民營企業為忙於生計，不被殘酷的市場所淘汰，只能更多地考慮企業當前所處的位置和現狀，忙於追求自己的短期利益，而對於相對注重長遠利益的戰略無暇顧及。而且，他們認為文化戰略是大企業、大集團的事，中小企業沒有必要進行戰略方面的考慮。缺乏企業文化建設的戰略思考和決策是他們的通病。
5、家族式文化的弊病
據中國社會科學院社會學所，全國工商聯研究室共同組織的對21個省市自治區的250個市縣區的1947家中小民營企業進行的抽樣調查顯示， 有近80%的企業是家族式或泛家族式企業。受企業主自身素質的限制，家長制集權管理導致企業在發展中缺乏科學論證和民主決策，家族力量對企業領導權的壟斷，導致企業成為一個相對封閉的團體。
三、中小型企業文化建設存在的問題
1、片面理解企業文化建設
（1） 將自身的企業文化等同於企業外在形象設計。很多中小型企業的領導者在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認為所謂的企業文化就是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從厂部到班組，到處都張貼或懸掛着諸如“開拓創新”、“拼搏進取”之類的標語口號；還有很多企業設計了精緻的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮豔的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同於形象設計，並沒有採取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。
（2） 將自身的企業文化等同於企業文體活動。很多企業認為企業文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望於通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互瞭解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。
（3） 將企業文化等同於政治思想工作。有些企業把企業文化建設和我國傳統的政治思想工作混淆起來，認為企業文化建設就是一種思想灌輸、説服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業中尤其普遍。另外，由於中小型企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬於同一部門管理，但是由於許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。
（4） 將企業文化等同於規章制度。有些中小企業的管理者認為企業文化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、瞭解並嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。儘管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定並不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。
2、企業文化與企業的內嵌性差
企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利益是緊密聯繫在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高是相互作用的。企業文化建設是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為準則和規範，引導員工的行為朝着有利於實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力；企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，當前我國企業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關係處理不當。有些企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯繫，最後形成了文化建設、經濟效益“兩張皮”，失去了文化建設的根本意義。
3、企業文化建設雷同
很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。
四、中小型企業文化建設的對策
1、加強對企業文化建設的正確理解和認識
企業從上到下都要形成共識，認清文化建設對企業的生產經營和可持續發展所起的重要作用，以積極、主動的態度去進行文化建設的各項活動。領導者更要高度支持和積極參與，要率先垂範和倡導企業文化，用自己的言行有意識地塑造企業文化，積極成為企業文化建設的溝通者，激勵者。
2、重視企業文化的創新，推動企業文化的個性化發展
企業的管理者應該認識到一個企業區別於其他企業的特徵不只是在自己的產品上、企業的外在形象上，而更多的應該是在自己企業的文化特色上，文化能夠反映一個企業本質特點，其他外在形象的表現都是這種文化的表現，所以中小型企業在建設自己企業文化時，應該結合自己企業的自身特點，創造出具有一定特色、富有個性的企業文化。企業文化也是一個動態的發展過程，應該根據實際情況的變化而進行不斷地創新，不斷為企業文化建設注入新鮮血液，這樣才能增強企業文化的活力，最大限度的發揮企業文化的推動作用。
3、加強企業文化建設與經營活動的聯繫，用文化提高企業效益
企業之所以要進行企業文化的建設，其根本目的就是要促進企業的發展，而不是用於宣傳和作擺設，如果不將企業文化建設與經營活動緊密相聯，企業文化的建設也就失去了根基。所以在企業文化建設時，一定要立足於企業的生產經營活動，為企業的生產經營活動服務，立足於企業的長遠發展，為企業的可持續發展提供文化保障。
4、着眼企業文化發展戰略，注重培育企業精神
企業文化建設不是一朝一夕能夠完成的，它是一個持續發展培育的過程。中小型企業在制定自己的經營發展戰略時，一定要包括文化的發展戰略，要把企業精神作為文化建設的核心內容，對企業文化的發展應該有總體的設計，能夠使自己企業的文化發展有一個不間斷、連續的發展過程，這樣才能使文化得到不斷的累積，避免企業因為領導者的改變而不斷變化自己的企業文化精神。另外企業在發展的每一個階段都需要有適合這個階段的文化的支撐和推動。能夠為自己企業發展的每一個階段提供這種支持，所以一定要注重企業文化建設的長遠規劃。
5、提高員工對企業文化建設的參與性
企業文化建設的主體是員工，所以企業文化建設必須要有員工的廣泛參與，只有這樣才能使每一位員工瞭解自己企業的文化，逐步使企業文化深入人心。一般來説中小型企業員工的素質會比其他大型企業的員工素質低，這是中小型企業的先天來決定的，但是企業一定要注重培養和提高員工的素質，而不是任其發展，不管不問，否則企業文化建設是無法持續推進的。在員工廣泛參與的前提下，不斷推進文化建設的深入，通過文化建設地不斷推進，逐漸培育員工的團隊精神，增強企業的凝聚力，使企業文化建設走上“全民參與”與“全民互動”的良性發展軌道。
6、注重企業文化傳播工作，擴大企業文化的影響力
很多中小型企業不重視企業文化的傳播工作，認為這是大企業所需要做的。其實，企業無論大小都應該重視企業文化的傳播工作。企業文化不只應該被本企業的員工所瞭解和接受，也應該在企業文化建設到一定程度時為更多的公眾所瞭解並逐漸被接受和認可，這樣通過企業文化的傳播可以加深公眾對自己企業及自己企業產品的瞭解和認可，這對企業的發展是非常重要的。企業在進行廣告策劃時一定不要只重視宣傳自己企業的產品或企業的外在形象，而應該將企業的文化及所藴含的企業精神融入到廣告當中，並利用有效的廣告形式將自己的企業文化傳播出去。當然傳播企業文化有很多途徑，各個企業應該根據自己企業的條件進行選擇。例如企業可以加強與自己所處社區的聯繫，利用和社區的一些友誼活動來傳播自己的企業文化；再如，經常和其他企業進行橫向聯繫，增強與其他企業地溝通，在溝通交流中傳播自己的企業文化。
總之，毫無疑問，對大企業來説，企業文化建設是必要且重要的；同樣，對中小企業來講，企業文化建設是更加必要且重要。它關係到企業的長遠發展，因此我們不僅僅在口頭上、表面上重視企業文化建設，而且更應該在行動中，在實質上認真進行企業文化的建設。同時，要正視企業文化建設中存在的問題，採取相應的措施推進這一重大工程。
企業是由一個個獨立的個體所組成的，企業的發展是靠每一個人的點滴勤勞工作來推動的，因此企業應該要堅持“以人為本，發展依靠職工，發展成果由職工共享”的理念進行操作。當今時代的競爭便是人才的競爭，企業文化的創建要緊緊圍繞尊重人才、塑造人才為宗旨，讓全體員工都成為具有使命感和責任感的共同體，把企業文化建設內容融入到工作、學習、技能提升的各個方面，營造一個適合人才成長的平台，努力創新人才培養機制，用事業激勵人，用感情留住人，用發展吸引人，用制度保護人，使人才更好的發展以及提升自己的綜合素質，更好的融入到企業發展壯大的浪潮中來。
西安楊森製藥有限公司是目前我國醫藥工業規模最大、品種最多、劑型最全的先進技術型合資企業之一。合資中方為陝西省醫藥工業公司、陝西省漢江製藥廠、中國醫藥工業公司和中國醫藥對外貿易總公司，以陝西省醫藥工業公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森製藥有限公司。
強生公司是當今世界上規模最大、產品最多元化的生產消費者護理品、處方藥品和醫療專業產品的企業，迄今為止在世界上50個國家擁有168個子公司，並向150個以上的國家銷售產品。目前，強生公司在中國有7家合資、獨資企業。比利時楊森公司創辦於1953年，1961年加入美國強生公司。到現在，比利時楊森已成功研製出80多種新藥，成為世界上開發新藥最多的製藥公司之一。
比利時楊森是以發明新藥為主的公司，創始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對中國懷有好感，説“如果我發明的新藥不能供佔全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺憾。”於是，在中國改革開放之初，比利時楊森公司就主動到中國嘗試進行合作。
經過3年的談判，1985年10月，西安楊森製藥有限公司成立了。總投資19億元人民幣，註冊資本比例為外方佔52%，中方佔48%，合資期限50年。
一、嚴格管理，注重激勵
合資企業的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應嚴格的生產要求。有鑑於此，合資企業在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應新的管理模式，培養對企業和社會的責任感。
他們通過調查研究發現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。優厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰性和成功的機會則是公司善於使用人才的關鍵所在。在創建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網孤軍奮戰，對員工採用的是個人激勵。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發，選用那些具有冒險精神、勇於探索、爭強好勝又認同企業哲學對企業負責的人作為企業的銷售代表。他們使用的主要是醫藥大學應屆畢業生和已有若干年工作經驗的醫藥代表。這兩類人文化素質較高，能力較強，對高報酬和事業成就都抱有強烈的願望。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強壯的，鷹是果斷的，鷹是敢於向山顛和天空挑戰的，他們總是敢於伸出自己的頸項獨立作戰。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，並且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業，我們要成為全世界優秀公司中的雄鷹。”
二、注重團隊建設
在培養“銷售雄鷹”的同時，他們還特別注重員工隊伍的團隊精神建設。在1996年底的銷售會議中，他們集中學習並討論了關於“雁的啟示”；
“……當每隻雁展翅高飛時，也為後面的隊友提供了向上之風。由於組成V字隊形，可以增加雁羣71%的飛行範圍”；
啟示：分享團隊默契的人，能互相幫助，更輕鬆地到達目的地，因為他們在彼此信任的基礎上，攜手前進。
“當某隻雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的向上之風繼續前進”；
啟示：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟着帶隊者，與團隊同奔目的地。我們願意接受他人的幫助，也願意幫助他人。
經過大力進行企業文化建設，員工的素質得到了不斷的提高，對公司產生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在80年代後期困擾公司的員工穩定問題得到了很好的解決。當時由於觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當自己的願望得不到滿足時就產生不滿，人員流動性曾連續幾年高達60%。如今，他們已使員工深深地認同公司，喜愛公司的環境和精神，1996年和1997年人員流動率已處在6%—10%左右。
三、充滿人情味的工作環境
西安楊森的管理實踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當逢年過節，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候，這不是形式上的、統一完成的賀卡，而是充滿領導個人和公司對員工關愛的賀卡。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望，或寫信問候。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯絡感情、相互關懷的橋樑。
根據中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系的不完善，儘可能地為員工解決實際生產問題。經過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終於形成共識：職工個人待業、就業、退休保險、人身保險由公司承擔，有部門專門負責；員工的醫療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑑新加坡的做法，並結合中國房改政策，員工每月按工資支出25%，公司相應支出35%，建立職工購房基金。這已超過了一般國有企業的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工基本上可以購買住房了。
四、加強愛國主義的傳統教育
1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨於，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮向井岡山市所在地的茨坪鎮挺進，進行30.8公里的“’96西安楊森領導健康新長征”活動。
他們每走3.08公用，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區的人民，除此以外個人也進行了捐贈。公司還向井岡山地區的人民醫院贈送了價值10萬元的藥品。
為什麼要組織這樣一次活動呢？董事長鄭鴻女士説：“遠大的目標一定要落實在具體的工作中去。進行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵和鞭策我們開創祖國美好的未來。”參加長征的員工説：“長征是宣言書，宣佈了我們早日跨越30.8（遠期銷售目標）的偉大誓言；長征是宣傳隊，宣傳了西安楊森“忠實於科學，獻身於健康”的精神；長征是播種機，播下了西安楊森團隊合作、勇於奉獻、敢於挑戰的火種。”
1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的300多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續許多天進行長跑，然後觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。
前任美籍總裁羅健瑞説：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國！”
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