企業家與企業文化

目錄

正文

第一篇：企業家與企業文化

論中國企業家與企業文化

隨着中國加入世界貿易組織，與國際貿易接軌，越來越多的國外企業駐入中國，越來越多的本土企業如雨後春筍般成長起來。中國的許多小型企業尚未成熟，如何在強手林立的商業市場中生存；老牌的大企業如何在國外企業的強勢入侵下依然保持自己的優勢；中國企業的軟肋在哪裏；我們急需什麼樣的企業家與企業，學習了“企業家與企業文化”這門課程，我對這些問題有了新的理解。

（一） 小型企業面臨的問題

結合中國的實際國情而言，人口眾多，勞動力資源豐富，經濟產業以農業手工業為主，這就為中國的小型企業的發展奠定了基礎。然而，也正是因為這樣的國情所帶來的勞動力素質較低等先天不足，使小型企業難免不能擺脱如老闆欺詐職工、幹黑活、拖欠工資等惡性現象。有人説，大型企業看文化，中型企業看制度，小型企業看老闆，看似中國小型企業的命運，中國小型企業員工的命運，全都維繫在了老闆手上一樣。這顯然是不符合企業發展道路的。企業要發展的好，發展的遠，與企業文化是密不可分的。企業文化，即文化在企業這樣一個現代社會組織形式裏的特有表現，指企業的價值觀和行為準則，風格習慣，企業做事的方式，團隊整體文化取向。企業是一個團隊而非個人，一個好的企業是不需要老闆的，企業文化像一條紐帶，將企業中的各個部分緊緊地連在一起，齊力合作。

（二） 大型企業面臨的危機

國外企業的強勢入侵勢不可擋，這對中國的大型企業來説既是機遇也是巨大的挑戰。因為國外企業相對成熟，有較強的企業文化，對國內的消費者有着巨大的吸引力，如諾基亞、麥當勞、沃爾瑪、ibm等。眾所周知，ibm的企業文化是尊重個人、追求卓越、服務客户；諾基亞的理念是以人為本。不難看出國外的大型企業對客户的重視程度。這也成就了他們獨佔商業市場鰲頭的奇蹟。同是手機，我們國內也有很多著名品牌，我自己注意到一個問題：我們經常用手機記錄一些重要的會議，做成備忘錄。然而，國內品牌大都把備忘錄放到一個很隱祕的文件夾裏，等使用者想起去找備忘錄，重要的會議恐怕都早已耽擱了；相比，諾基亞把備忘錄直接放置在桌面上，只要打開手機，一眼就可以看到。不論是哪款機型，都有這個功能，十分貼心。這就是從客户的角度考慮問題，單就這一點，許多國內大型企業就相差甚遠。本土的大型企業應該在這企業浪潮中，不斷尋求與國外企業的差距，取長補短，不斷完善。如果不能及時跟上時代，及時調整，那麼只能在市場的運作中被無情的淘汰，無論是多麼輝煌的企業。曾是世界電腦領域霸主的ibm，叱吒一時，然而，由於沒有及時觀察市場動態，調整經營戰略，被當時還未成熟的dell取而代之。原因是dell及時捕捉到了在電腦配送過程中的效率低下問題，於是將組裝電腦和配送電腦合成一步，大大提高了工作效率，最大程度的滿足顧客需要，最終共獲得了更多消費者的青睞。

（三） 中國企業家、企業的共性問題

就企業家來説，中國企業傢俱有很強的政治思維能力，膽識謀略過人，想象力豐富，創業、敬業、愛業，職業經營者特徵明顯，有一套成體系內涵的深刻經營哲學，具有明顯的個性特徵和較強的個人魅力。同時，也存在許多不可忽視的問題，如：文化素質不高，缺乏系統的經營管理知識，市場運作經驗積累有限，仍存有小生產觀念，權利情結嚴重，作秀重於練內功，缺乏團隊意識，不注意培養接班人等。 在種種缺陷下，導致中國的企業普遍存在團隊意識不強，管理混亂，職工缺乏積極性，企業缺乏活力等諸多弊病，歸根結底，就是沒有營造出一個優秀的企業文化。

就連許多著名企業也難逃其害：海爾的罵人文化、華為的加班文化，讓許多高素質的求職人員望而卻步。

（四） 中國企業的希望

現代中國需要什麼養的企業家呢？是創新性企業家、能打造和駕馭跨國公司的企業家、創業型企業家、能帶領成熟的職業經理隊伍的企業家、社會管理型企業家。 那麼，這樣的企業家應有什麼樣的精神本質和企業價值呢？其精神本質就是創新 ——善於組織管理，同時冒險精神和理智共存。還需具備創新、知識、戰略和經營管理能力。同其他職業一樣，都要求一定的品格素質、智商、身體素質、心理素質和專業能力。企業家精神就是追求和實現企業價值的最大化。由此，中國企業的希望就在一羣年輕的創業型人才身上。面對現今的局勢，這正是中國歷史性的發展機遇，正是我們年輕一輩大顯身手的好時機。然而，同時現今市場也存在一些不太完善的地方，如創業環境較差、市場環境有待完善。但是作為年輕一輩我們應勇於接受挑戰，不畏困難，在挫折中汲取經驗，不斷反思進取。在科技資訊如此發達的今天，我們更要充分利用我們現有的條件，多接觸國外文化國外企業，在學習觀察中不斷總結。同時樹立自己的遠大抱負，在生活中不斷磨練自己的意志品質，培養健全的品格；培養自己的興趣，多參與相關的活動，在學習中多積累與企業經營有關的專業知識，並儘量多的應用到生活中去。鍛鍊自己的獨到眼光，善於發現被人不易察覺的動態。當萬事具備之時，更要有膽識、有魄力，不被眼前所迷惑，捨得放棄，勇於挑戰。

第二篇：企業家與企業文化

企業家首先是企業文化的踐行者

合夥人杲占強《中國電力教育》201404

著名學者埃德加?沙因在《企業文化與領導》一書中認為：“組織創建者的假設是組織文化產生的來源之一，領導者在企業文化的形成方面起領導作用；企業的高級成員會通過日常的談話，企業的特殊慶典、儀式反覆講述企業自身的重要價值觀念；企業高級成員的更迭會削弱企業文化力量，甚至改變企業的文化。”美國總統肯尼迪在旅日考察後的專家意見座談會上談到：“一個總經理的最終成功在很大程度上取決於正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，並使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。”由此可見，企業文化設計和建設離不開企業家的積極倡導和精心培育。

當然，我們也不能把企業家在企業文化建設中的作用和地位神化。在我看來，把企業家看成企業中的牧師是不確切的。企業文化建設是一個“海納百川，有容乃大”的過程，我們不懷疑企業家發揮的作用，但是我們也不能抹殺其他職員的創造和發現。通用公司總裁韋爾奇無疑是當今偉大的商業領軸，但他也不過是通用公司這家百年企業的一個重要過客。真正優秀的企業，其文化是在歷史中不斷形成並堆積起來的，它是企業發展過程中所有同仁的汗水結晶，它並不完全依賴某個企業領袖。事實上，在任何一家有着優秀企業文化的公司，企業家都是首要的文化踐行者，通過以身作則引領企業把文化建設落地。從某種意義上講，企業是行者而不是言者，“行勝於言”在企業中具有格外重要的意義。

通過對國內一百家企業的企業文化建設跟蹤，我發現：企業家能否遵守企業制度踐行文化理念，決定了企業文化建設能否持久有效。真所謂成也蕭何敗蕭何。很多企業的文化建設無疾而終，其主要原因就是企業家率先破壞規則。如果企業理念系統只用於約束別人，而企業家本人逍遙於外，企業文化自然無法建立起來，即使建立起來也不過是一紙廢物。同樣，企業文化強調溝通，企業家就不能終日深藏辦公室中；企業文化強調誠信，企業家就不能明裏一套背裏一套。企業家應該成為企業文化建設的表率。他們絕不能因為自己位置特殊，就可以跳出文化規則之外。

必須指出一個長久以來的誤解，認為企業文化就是宏大的理念、就是vi，企業文化就意味着務虛。如果這樣的話，企業文化就成為了空中樓閣。在具體管理過程中，企業文化必須和戰略、制度、組織、流程等有機結合起來。作為領導者，企業家需要對企業的部門機構設置、員工聘用、員工獎懲、制度的構建等進行管理。把自己的管理理念和風格，體現到各項制度以及各項規定中去。作為領導者，他還時常需要調解組織內的各種矛盾和衝突，如部門制度和公司制度的衝突，生產部門與後勤部門的協作問題，甚至於一些影響組織行為的個人矛盾。處理這些問題的過程包括方式、方法以及態度等會在很大程度上影響到企業的文化建設。

同時，企業家通常要以企業領袖的身份，參加各種會議，接待重要客户。企業家的社交直觀地向外界輻射着自己的企業形象和文化，社交過程中的禮儀禮節展示着企業好客的態度，張弛結合體現了企業理性的形象，周到的安排透露着企業的嚴密管理。企業家在社交過程中的行為和態度不僅展現和傳播了企業的形象和理念，客觀上也教導着身邊的員工，形成一種集體的美德。

很多人講，企業文化管理是比制度管理更先進的管理方式。確實，企業文化管理較之制度管理有很多的優勢，但是企業文化管理確實對企業家提出了更高的要求，當然這也是企業家從老闆向領袖升級的前提所在。一個優秀的企業領袖做事，一要胸懷二要正直三要方法，缺一不可。

胸懷

企業能否做大，很大程度取決於領導人的境界和胸懷。從表面上來看，企業家的道德品質是無足重輕的，有的學者也認為，只要制度構建合理，那麼就能夠阻止因為企業家品質差強人意帶來的問題。在我看來企業家的道德是構成企業凝聚力的核心部分。可以説，企業家的道德人格如何直接反映了企業家的素養和企業的素質，深深關係到企業成長與發展。

正如有人講過的那樣，完善的道德人格，強烈的創新精神、永不停止的經濟衝動、堅韌不拔的內在毅力、對市場變化的靈敏觸覺、極強的複合素質，是企業家追求的永恆主題。

正直

有人歸納美國成功企業背後隱藏着八大基本價值：

一、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。

二、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態度，善於運用事實、數據説話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。

而在八項基本價值中，正直是絕不妥協的基礎原則，甚至可以説“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石。這同樣是任何一個有志向的中國企業家應該做到的。

方法

由於競爭的充分和全面化，未來的企業管理者不是現在的專家，而是雜家。

所謂雜家是指具備政治知識、經營管理知識、工商税務知識、金融保險知識、經濟法律知識、策劃知識、談判知識、心理社會知識、軍事協調知識、專業知識等等。企業家之間的競爭是綜合素質的競爭。因此，企業家要使自己成為善於學習並且終生學習者，做一個全面自主、全過程的學習者。只有這樣，企業家才能把管理的科學與藝術結合起來，實現管理方法的不斷升級。中國的企業和企業家羣體還遠遠沒有成功，甚至談不到成熟，三十年成長起來的企業家依舊在路上。學習與成長是所有人的宿命。

土光敏夫在重建東芝的時候，提出“一般員工要比以前多用三倍的腦，董事則要十倍，我本人則有過之而無不及”的口號，那麼作為企業文化的倡導者和組織的管理者，您能否做到以身作則？

第三篇：企業家與企業文化

企業家與企業文化

研究企業文化的人都知道：“企業家的思想是企業文化產生的主要來源之一，企業領導者在企業文化的形成方面起領導作用；企業的高級管理人員會通過日常談話、企業特殊慶典、儀式展示企業自身的文化理念；同樣，企業日常運作中高級管理人員的頻繁更迭會削弱企業文化力量，改變企業的文化。”可見，企業文化的設計和建設離不開企業家的積極倡導和精心培育。

一、企業家在企業文化建設中的地位

企業家是企業的核心人物，他在企業中這種權威性的領導地位和權力實施過程，成為傳導他的經營思想、人格、風格等最有效的載體和通道，實現着他在企業文化形成和發展中的決定性作用。

1. 企業家是企業文化建設的創造者。沒有企業家的倡導，企業文化建設就不會被提到企業工作日程上來。企業家作為企業文化的創造者，首先從自我塑造開始。企業家是企業的焦點人物，是企業的榜樣人物。企業家的言行會直接影響到員工的行為。所有員工無時無刻不在接受企業家榜樣的輻射作用。企業的員工會以企業家為中心履行他們的職責和任務。

其次，企業家在創造企業文化過程中，必須使企業文化得到企業核心層的認同。它包括企業的核心領導層的認同和企業核心員工的認同。在企業文化創造的初期，企業的經營理念和管理哲學很難被大多數員工的認同。因此企業家必須對企業文化有足夠 的瞭解，利用企業內各種手段，在員工中做好企業文化的 宣傳工作，使員工的個人價值觀和企業的價值觀達到有機的統一。

再次，企業家必須具有正確的文化觀念。企業家文化觀的確立，是企業文化建設的第一步。企業家的價值觀、理想和信念會影響企業文化，所以企業家樹立正確的價值觀對企業文化建設是非常有利的。

最後，企業家創建的企業文化必須與實踐相結合。企業文化不僅僅是一種企業提倡的和信奉的價值理念，而是必須付諸實踐的價值觀念。企業家所信奉的價值理念來源於實踐，同時對實踐有指導作用，從而達到知行合一。

2.企業家是企業文化建設的組織者。企業家是企業經營活動的領導者和組織

者，當然也應當是企業文化建設的組織者。企業家通過自己的權威和榜樣作用，創造一種企業文化建設的氣氛，給員工一種更直觀的感覺，有利於員工接受企業文化。同時還得告訴員工什麼是企業文化，為什麼要建立企業文化和怎樣建設企業文化等。讓員工明白領導者的意圖有利於員工行為朝企業所期望的方向發展。然後，企業家要構建一定的企業文化建設的組織網絡。組織網絡的建立要從企業的實際出發，一定要避免為裝點門面而設置。同時也要明確專職人員的工作責任。最後，企業家還要組織開展學習培訓活動。企業文化不是自然而生的，是在長期的經營實踐中形成的，一定的學習培訓是十分必要的。我們知道企業培訓一方面是為了提高企業家和員工的技能道和素質，另一重要方面是傳遞組織文化，將員工的價值觀與企業的經營理念有機結合起來，使其兩者達到合理的統一。 美國總統肯尼迪在旅日考察後的專家意見座談會上談到：“一個總經理的最終成功在很大程度上取決於正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，並使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。”

二、企業家對企業文化的影響

我們必須明確企業家首先是企業文化的修煉者。他們絕不能因為自己位置特殊，就可以跳出文化修煉之外。企業文化中強調溝通，企業家就不能終日深藏辦公室中；企業文化中強調誠信，企業家就不能明裏一套背裏一套。企業家應該成為企業文化建設的表率。

事實上，很多企業的文化建設無疾而終，其主要原因就是企業家率先破壞規則。如果企業理念系統只用於約束別人，而企業家本人逍遙於外，企業文化自然無法建立起來，即使建立起來也不過是一紙空文。

作為領導者，企業家需要對企業的部門機構設置、員工聘用、員工獎懲、制度的構建等進行管理。把自己的管理理念和風格，體現到各項制度以及各項規定中去。作為領導者，他還時常需要調解組織內的各種矛盾和衝突，如部門制度和公司制度的衝突，生產一線部門與後勤保障部門的協作問題，甚至於一些影響組織行為的個人矛盾。處理這些問題的過程包括方式、方法以及態度等會在很大程度上影響到企業的文化建設。

同時，企業家通常要以企業首腦的身份，參加各種會議，接待重要客户。企業家的社交直觀地向外界輻射着自己的企業形象和文化，社交過程中的禮儀禮節

展示着企業好客的態度，張弛結合體現了企業理性的形象，周到的安排透露着企業的嚴密管理。企業家在社交過程中的行為和態度不僅展現和傳播了企業的形象和理念，客觀上也教導着身邊的員工，最終形成一種集體的文化美德。

三、辯證認識企業家在企業文化建設中的作用

當然，我們也不能把企業家在企業文化建設中的作用和地位無條件的擴大化。在我看來，企業文化建設是一個“海納百川，有容乃大”的過程，我們不懷疑企業家在企業文化建設中發揮的作用，但是我們也不能抹殺其他職員在企業文化建設中的創造和發現。通用公司總裁韋爾奇無疑是當今偉大的商業領軸，但他也不過是通用公司這家百年企業的一個重要過客。真正優秀的企業，其文化是在歷史中不斷形成並堆積起來的，它是企業發展過程中所有同仁的汗水結晶，而並非完全依賴某個企業領袖。

(結束)

第四篇：企業家與企業文化 論文

我心目中理想的企業文化及塑造

社會的推進發展使現在市場上出現各種各樣的企業、公司，它們有不同的制度、方向，發展的進程速度也大相徑庭。很多公司上市後一路猛烈攀升，規模發展的越來越大，而也有些公司面臨公司倒閉破產的危機。公司發展的好壞的原因有很多，發展機遇、方向等等。但是，我認為企業要發展的好主要取決於其內部文化是否合理。但是今時今日我們常常能聽到很多不和諧的聲音，説企業文化只是一句口號，根本對企業的發展起不到一丁點作用。我們不妨換個角度，從更深一層來看，企業文化源於社會文化，是社會文化與經濟體制的共有產物，而企業文化的建設卻要依賴於社會文化，並由市場經濟體制所決定。但是，由於今時今日，整個社會文化的走向並不樂觀，人們的意識被金錢觀、權勢觀等不良社會文化傾向所改變，人們已經被金錢吹昏了頭腦，盲目地把爭權奪利做為自己的價值觀，因此，企業文化的建設，就變成異常困難，必須用先進的思想來制衡落後的思想，必須用先進的文化來鉗制落後的文化，必須用先進的管理來消滅落後的管理。

我們在企業現在存在下面的這些問題：有的人常常犯同樣的錯誤、不會考慮怎樣把工作做得更好、沒有人願意為問題的解決提出更加建設性的意見或建議、有人嘴上説了卻沒有去做、有人總是功勞往自己身上撈，責任往別人身上推、有的人在團隊中總自以為是，聽不進別人的意見、有的人總喜歡背後對別人説三道四??這些事情都是企業中常常存在的現象，而這些現象總是使企業發生不和諧的事情。

但是這是企業文化只是一句空話的真實反映嗎？顯然，只是某些企業中文化的沒落，員工不停的抱怨，不能去積極的工作??而這正説明了我們得去做些事情，去建設我們心目中理想的企業文化！

所謂的企業文化又是指什麼呢，我們必須先將其瞭解，然後在討論如何將其深入企業每個員工的內心。

企業文化簡單地説，就是企業內部的一種行為習慣，培養好的企業文化其實就是培養好的企業習慣。好的習慣往往能夠在關鍵的時刻起着至關重要的作用。這是一個企業深層次的東西就能得到很好的反映。專業來講，企業文化是指企業在長期的實踐活動中所形成的並且為企業成員普遍認可和遵循的具有本企業特色的價值觀念、團體意識、行為規範和思維模式的總和。

美國經濟學者把企業文化解釋為一種可以用來預測企業的管理行為和僱員行為的模式，他説，“人們可以根據某一公司過去的行為模式，合理地預期該公司未來的經營管理方針和其僱員的合作態度，可以把這種可預測的模式稱為“企業文化”。要塑造良好的企業文化模式，首先要做的是觀念的更新。有人曾這樣比喻：“在任何企業裏，員工思想觀念裏的陳舊比機器陳舊更可怕。在塑造企業文化模式前，首先確立正確的企業文化的理念和方針，針對不同的企業人員，運用各種傳媒手段、各種形式豐富的活動，分層次、有系統地進行宣傳引導，統一思想認識，從而實現企業文化觀念上的“淘汰新舊”。

企業的企業文化要形成、發展深入人心為大眾所理解，是需要方法的。如何才能在我們企業形成好的文化，並讓它很好的為我們企業謀福利呢？這應該是我們每位企業領導所思所想的東西，同時也值得我們每個人對它進行思考。我們可以從以下簡單的四個方面來對它進行闡述，它們分別是：企業領導、企業結構、企業員工和企業民主 。

企業領導是企業文化的倡導者和最具權利的指揮着。一個企業塑造什麼樣的企業文化模式，往往由領導者首先提出並最後決定。就是企業領導人在企業模式的塑造上，開闊視野，拓展思路；用心謀劃，提出建議；積極協調，嚴密組織；捨得投入，科學運作；追求一流，以身作則。一個公司是否將會有好的發展，主要取決於領導是否有這方面的能力和天賦。就像現如今好多大企業的董事長、總經理往往都具有強硬過人的本領，和深邃的思想。

企業文化模式的結構由基礎部分、主體部分和外在部分三部分組成。正確把握企業文化各結構部分之間的關係有效控制和促進各結構相互之間的影響和作用緊緊抓住基礎部分這個核心區分層次，強化主體部分，不斷改善外在部分，使其成為一個完整穩定的系統體系，確保企業文化模式的正常運作，並給企業帶來巨大無形的收益。

良好的企業文化離不開對企業員工的訓練培養。企業根據企業文化模式要求，運用上課、技術表演、操作實習、集體活動等形式，對企業員工進行教育和訓練，使其瞭解企業的歷史、立場、方針、未來；掌握工作條件和規則，知道應遵循或遵守什麼；具有正確的工作態度、精神面貌、禮節，以及應具備的形象；有正確的人生觀、價值觀，有協調精神，責任感強，積極性高，真正成為一個有“文化”的企業員工。

企業民主既是企業文化的目的，也是搞好企業文化的手段。企業依據一定的企業文化模式，把每個員工都看成是企業共同體中不可缺少的一員，真正確立員工的主人翁地位，從制度上保障員工的合法權益，密切領導與員工的關係，讓員工在企業的經營管理等一系列重大問題上真正有發言權、參與權和監督權，暢通民主渠道，健全民主機制，注意發揮職代會、工會等羣眾組織的作用，使員工的積極性充分調動起來，有力地促進企業文化的發展。

企業文化有多重含義，不同的公司對其側重點各不相同，同時產生不同的效果。如持續不變的顧客導向型文化，如強調執行的執行文化，如強調績效的績效管理文化等等。在這上面，往往體現了該企業的個性和態度，就像人一樣，要是有不一般的個性同樣能夠活的精彩。

同時還應該指出：企業文化是有層次的！就拿海爾文化來説，它分為三個層次。最表層的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量等。中間層是制度行為文海爾的理念：

海爾精神是敬業報國，追求卓越。最後一層是創中國的世界名牌。這樣的層次感能夠讓員工們心裏有數，對他們公司的發展充滿信心。這樣的層次感也正是高水平企業所應該展現的發展脈絡。

要想企業員工能夠深入的體會企業文化的精髓、讓企業文化深入人心，我們可以採取如下措施：用正發兩方面的案例對執行進行宣灌，用企業制度體系形成共同的做事規範，關鍵指標的設立的考核更多面向執行，用差異化分析讓員工清楚執行不力的危害。制訂摸板，按照最佳方法做事，通過授權、壓擔子、輪崗、非正式組織等方法建立快速反映、精確執行的中層。

涉及到企業管理的方方面面，表面的內容與實質之間其實存在很多差異，而且主要涉及到人的複雜的感情、情緒和人際交往。我覺得企業文化不應該停留在一種概念上，應該落到實處，將這種抽象的東西深入每個員工的內心！

良好的企業文化對普通員工具有極高的意義：一、良好的企業文化可以促進企業發展，這是所有優秀到卓越的企業所證明的，企業發展對員工來説一般是有好處的，尤其是對於有潛力有發展空間的員工來説。二、企業工作環境和氛圍好，心情愉快。三、良好的文化氛圍可以讓員工在工作中獲得更多知識和技能，更快成長。四、良好文化培養起終身受用的工作習慣。五、良好的企業文化的工作經歷增加了員工個人的人力資本。

一個企業在優秀企業文化下的理想管理狀態： 在為明確的遠景目標奮鬥中，企業成為一個生氣勃勃、流滿活力、助人成長的場所，員工們在此確立和實現富有挑戰性的目標，併為獲得成功而勇於承擔責任。員工自覺自願地力求滿足客户的需求，努力提高自身素質，在學習和成長過程中成為具有更高滿意度、更強工作能力的團隊成員。為了做出明智的決定，員工們參與到富有建設性的爭論之中，開誠佈公的溝通在公司蔚然成風。他們積極主動，抓住每一個屬於自己或公司的機會，並在授權範圍內獨立解決問題，他們預測不同選擇方案或替代方案可能產生的結果，通過分析做出決策。他們為自己努力創新並以創造性的方法開發產品和發展經營而自豪。員工們在工作中發揮出自己的最大潛能，並在此過程中獲得成功。

經理們比其他員工更為顯著地展現上述特點。他們以身作則，領導下屬，善於激勵和培養他人，以富有建設性的反饋意見和指導使下屬獲得更高的績效。他們幫助員工與公司的發展目標保持(敬請期待本站推出更好文章：)一致，通過創造性的、不斷變化的方法建立起員工對公司的忠誠。

高級管理層則是戰略思想家和富有遠見的領導者，他們洞悉行業發展趨勢，基於公司的優勢、弱點和在競爭中所處的位置制定長遠的戰略計劃。他們將遠景目標傳達到組織中的每一員，激勵員工傾注全力，為實現遠景目標共同奮鬥。他們認為培育企業領導是他們最重要的職責之一，因此尋找時機擴大經理層的職責範圍、為他們提供更多的工作機會。

最後，所有員工，上至最高層領導，下至後勤服務人員，都努力學習和提高自身素質，他們都具備誠實、正直、可信的品質，一旦説出就一定會做到。他們勇於承認錯誤並承擔相應責任。他們不懼風險，根據自己的信念做出判斷，並堅持自己的立場。在這樣的組織中，人們努力工作，士氣高漲。由於全體員工表現出的忠誠、行為方式和品格，該企業被看作居於整個行業前列的領導者之一，並以其正直的品格、價值觀念和成功經營受到廣泛的尊重。這樣公司才能更好的發展，企業才能更好的發展。我們上下同心，這樣才能迎接將來要面對的一切困難。在這樣好的企業文化裏，我相信所有人都會有一片晴天，所有人都會有動力去為公司奮鬥！

第五篇：企業家與企業文化間的關係

企業家與企業文化之間的關係

一、企業文化是一個企業所有員工的文化徵

企業文化是如何形成的?通常來説,企業文化的形成是由企業的最高領導者決定的,他決定的基礎是在管理過程中,企業家通過自己的價值觀影響以及決定了企業員工的價值觀、管理風格、行為規範以及文化的價值取向,而且這種影響是有階段性發展規律的.在企業的初創時期,企業家精神在企業文化形成過程中起着不可替代且無法動搖的地位,具有強勢的引導以及決定性作用.但隨着企業規模的不斷擴大,企業各種高級人才的陸續引進也必然帶來了對以企業家精神為主的"原味"企業文化的衝擊與挑戰.企業家精神的影響作用在企業文化形成過程中開始逐漸減弱,或者説企業家的個人精神受到來自團隊其它人員的影響,它不再是一言堂,而是一種集體行為.這正如我們不能因為一個企業家本人是一個勤奮向上的人,所以我們就可以得出他所在企業的文化特徵就肯定是勤奮向上的文化一樣,如果這個推理是可以成立的話,那麼企業文化人就不需要建設了,因為企業家的個人文化特徵就可以是企業的文化特徵,那麼這種企業文化還需要建設嗎?

企業文化變革的過程首先是針對所有員工的文化審計,它通過尋找在員工行為過程中的企業基本假設,重新確定企業的文化根基,所以它不僅僅是針對企業家個人的文化特徵,是面對全體員工的一種集體行為.一個企業的基業長青,不能僅僅單靠企業家個人的能量,他只是起到領導者應為的主導作用,並基於權力或者產權的控制而使經過實踐驗證並得到大部分員工認可的企業文化體系化、制度化,成為指導企業運行的基本原則.但企業家的文化能否上升到一個企業的文化層面,這取決於他個人的價值觀是否得到企業絕大部分員工的認同,並最終落實到企業員工的行為當中,只有這樣我們才能夠説企業家的文化就等同於這家企業的文化了,但最多也只能是近似而不是全部,因為一個人的價值觀等同於另一個人的價值觀是不現實的,更加不要説是等同於整個企業員工的價值觀,唯一可以作到的就是企業家的價值觀被企業大部分員工所認同並上升到企業的行為準則.

二、企業家決定了企業文化的主要特徵

企業文化建設是一項長期工作,它是隨着企業的發展而緩慢形成的,它凝聚了企業領導者的文化以及組織的文化,它優於領導者的文化,同時形成了集體式的統一價值觀,所以領導者的改變只能是在整體的企業文化模式存在的基礎上,得以創新;企業文化具有沉澱作用,領導者的價值觀、管理風格、行為規範、文化的價值取向不可能改變其主流部分.

企業家是企業文化的主要締造者,其個人的價值觀決定了企業文化的成型與培育.因此,我們既要看到企業文化締造發展中企業家所起的作用,也要看到其價值觀是必須在實踐中得到員工接受認可並能夠指導企業取得成功.

三、企業家與企業文化的辯證論

企業家精神是不是企業文化,或者説企業文化是不是老闆文化,這是一個很有爭議性的話題.但有一點是無庸置疑的,就是所有的企業家都努力想將他個人文化轉變成企業文化,而所有的企業文化也必然凝聚了企業家精神的精髓,這是辯證的,而且是企業文化一定要解決的問題.

企業文化與企業家精神就如同在"以及面"

以及面

將水倒進面裏進行摻以及的時候,

面以及水就以及在一起了,

面裏有水,水裏有面,

分不清那是水那是面.

企業家精神與企業文化就象水以及面之間的關係一樣,企業文化裏有企業家精神,企業家精神又打印上了企業文化的印跡,他們兩者之間是你中有我,我中有你.

不同味道的水可以以及出不同味道的面出來,不同的企業家精神就會有不同的企業文化.但不同味道的水以及出來的麪人們只會説這個是什麼味道的面,肯定不會説什麼味道的水,因為人們關注的是面而不是水

企業家精神也很重要,不同的企業家精神塑造出來的企業文化是不同的,在某段時期內企業 家精神基本決定了企業文化的個性.但隨着企業規模的擴張,企業領導層肯定會加入許多新的領導團隊,此時企業家精神就會受團隊其它成員影響,而淡化了在企業文化中的作用.但無論什麼時候,企業家精神還是企業文化的核心要素,只不過是影響的程度以及深度不同而已.但對於企業哲學,它是企業對內外部矛盾的基本理解以及解決思維,它並不是停留在企業家單一層次中,而是企業生存以及發展的核心要素,所以可能會出現企業家精神決定企業文化,但卻無法決定企業哲學的局面.

四、企業文化與企業家關係的四個階段

企業文化在其形成與發展過程中與企業家聯繫非常密切,同時企業家在企業文化中的地

位與企業的發展規模存在着密切的關聯關係.根據企業規模大小以及企業家在企業文化中所佔位置兩個維度劃分,企業文化的形成一般分為四個階段.

第一個階段是企業文化幼稚期.此時的企業文化正處於發展的初期,企業規模較小,企業家對企業的影響是決定性的,而且反映企業家精神的途徑一般比較直接,企業家精神在本階段是最強勢的,因此企業家精神在企業文化所佔的比例幾乎是百分之百.在這個階段企業文化的基本特徵就是企業主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是企業家行為,其它成員由於相對很少,或者很弱勢,所以也絕大部分圍繞企業家意志辦事,一言堂是這個階段企業文化的象徵,共同的企業文化還沒有真正形成.

第二個階段是企業文化發展期.這個階段隨着企業規模的擴大,企業核心團隊不斷融入新的團隊成員,他們的加入對企業家精神帶來新的內容以及衝擊,通常伴隨而來的是由於企業規模增大而帶來管理難度的大幅增加,企業家在管理過程中會受到挑戰或質疑,但因為長期的文化慣性,企業家精神的強勢依然持續,所以企業家精神在企業文化所佔的比例仍然古50%以上,也就是絕對的優勢.

第三個階段是企業文化反思期.此時的企業家精神往往有兩種主要的情況,一種是企業家對自身文化的自覺性反思,他們會思考如何在新的不確定性環境下提高自己適應公司戰略發展的需要,而這強迫要求他們對自己的文化做出變革,對公司戰略重新進行審視,因此企業家精神在企業文化所佔的比例處於低谷.一般企業中會出現例如職業經理人等空降兵,或者諮詢公司的介入,在某種程度上會在局部改變企業文化.第二種是由於外部市場的變化,公司戰略屬發生重大變化,公司主要高層變化而導致了企業家精神的變革,這時的企業文化可能會出現低谷的狀態.

第四個階段是企業文化穩定期.這時經過外來文化或者自省之後的企業家精神融入了團隊以及外來文化的洗禮,開放性的文化氛圍使得企業家精神逐漸成為企業核心團隊文化的綜合體,企業家精神在企業文化所佔比例又上升到一半以上的水平,具體比例根據不同企業體制及企業規模不同而不同,另外這還取決於企業家的心胸.

由此可以知道,企業家精神能否轉變成企業文化的關鍵在於企業家精神不能很好地解決企業核心團隊對於生存以及發展的基本解決思維,不然企業文化就會一直處於散漫的狀態,而企業文化也就只能停留在初期的發展階段了.

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