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正文
第一篇：企業文化和績效管理的關係
企業文化論文
——績效考核方法應以人為本
專業：工商管理
學號：080160
姓名：黃懿峯
績效考核方法應以人為本
【摘要】企業在現代管理中越來越重視企業文化對企業的作用，尤其是對於績效考核方法的影響也是越來越明顯。企業績效考核和企業文化相互結合，兩者相輔相成，能夠幫助企業更好地發展。以人為本為導向的績效考核方法，能夠激勵員工，能夠更好的適應企業的發展，使企業員工對企業文化更有認同感。
【關鍵詞】企業文化，績效考核方法，以人為本。
近年來，一項權威調查表明，中國企業的平均壽命僅為4．2年，優秀企業為29年，民營企業為2．9年，跨國企業為11．5年，世界五百強企業為41年，卓越企業為108年。通過對企業的組織結構、管理方式和企業文化的研究，發現企業文化對企業的壽命有重大的影響。優秀的企業必定有一個優秀的企業文化在支撐其自身的發展壯大。
企業文化的建設已經變得十分重要和緊迫了。但是企業文化的內容較為抽象，較難具體化，而企業績效考核則正好能夠彌補企業文化這個不足之處。將企業文化和績效考核有機結合起來，能夠使企業文化真正深入企業的每個角落，提高企業的核心競爭力，使企業能夠在激烈的社會競爭中立於不敗之地。
一、企業文化和績效考核的關係
（一）企業文化是開展績效考核的基礎
企業文化作為企業的軟實力，它可以增強企業的凝聚力和號召力，幫助企業往既定的目標發展，對企業長期經營業績有着重大作用。所以，企業文化應該是貫穿整個企業的績效考核的過程。同時，由於企業文化和績效考核的目標都是為了實現組織的目標，這也使兩者有着密不可分的關係。企業文化作為一個企業使命和企業願景的高度總結和概括，它對整個企業起着指導作用，也不免對企業的績效考核有着指導性作用，不同類型的企業文化應該有和它匹配的績效管理系統這樣才能最大限度地發揮績效管理的作用。同樣，企業文化也指導着員工的行為。員工的價值觀或多或少地差異都會體現在個人的行為上，員工只有在平時的工作中努力地使自己的行為能夠適應企業價值觀，才能完成工作業績而獲得嘉獎、晉升等機會。同時，企業文化是高度抽象，涵蓋了整個企業的目標，比較不容易去實行的，而績效考核正是將企業文化中抽象的內容具體化，量化。所以説企業文化是績效考核的基礎，績效考核必須圍繞企業文化的內容展開，無論是績效考核的標準，還是在進行績效考核的過程中，都必
須始終符合企業文化所要傳達的意思，這樣才能使員工更好地認同企業文化，更好的實現企業目標。
（二）績效考核是實現企業文化的輔助
企業文化是軟性的投入，單從企業文化建設的投入和產出來看，自身不易量化考評。在工作中，員工的積極性、精神面貌、價值觀等因素的考評，只能是一些模糊的描述。企業文化是一種思想、行為準則，指導或者規範企業員工的行為，所以其效果不易通過自身量化。而在績效管理中，其考評的原則是能量化的就量化，不能量化要行為化，這正好可以彌補企業文化的不足。通過有效的績效考核方法，可以很好地考核企業文化是否符合企業。
在績效管理中，已經將目標細化到每一個部門、每一個員工，並且儘量做到企業的目標與工的個人目標相結合，相當於為每個員工提供自身的發展平台，就起到了激勵的效果。使得一位員工努力工作，發揮自己的潛能，讓他們感覺是在為自己的理想或者目標奮鬥。在這種情況下，個人的績效就會大幅提高，團隊的績效也會隨之提高。有效的績效管理可以增加員工對企業文化的認同感，使員工更好地融入企業，使企業文化深深紮根到每一位員工的意識中去，激發員工的潛能，為企業創造價值財富，樹立良好的企業形象。
二、塑造以人為本為導向的績效考核方法。
（一）中國現有考核方法存在的問題
企業文化對企業的影響已經毋庸置疑了，但是我國許多企業，雖然有一套很完善的績效考核體系，但是卻很少能夠很好的實施，完全是空有一套架子。這在一定程度上阻礙了企業的發展，更使企業文化成為一種擺設。究其原因，一方面是受到我國傳統觀念“不得罪人”的影響，使得企業中有一股“老好人”的風氣，大家都不願意在考核時對別人做出反面的評價。另一方面，則是一種“重資歷，輕能力”的文化，在績效考核時，往往對老員工加以照顧，這點對年輕員工的打擊是很大的。這兩個原因，正是釀成了現在很多企業空設績效考核的尷尬境地。更嚴重的，則會使企業多數員工認為考核不公平，完全忽略自己的不足，而是將原因歸咎於他們上司沒有客觀準確地評價自己。
在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施即是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績説話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規範的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基上，把合適的人放在合適的位置上。
聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求。針對業績管理制定出可衡量
指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先後，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自已提出更高要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。
（二）以人文本的績效考核方法
隨着社會發展，以人為本的思想已經越發深入企業，企業家們都已經認識到員工是企業的主體，企業的管理都必須圍繞員工展開，這樣才能是企業更好地實現企業目標。而企業文化也應該圍繞以人文本展開，以人為本的企業文化關注的是員工的個人發展、人生規劃等問題，從員工的角度出發制定企業規章制度，提倡的是人性化管理理念。
在實施績效考核之前，宣傳及培訓工作非常必要，消除和澄清員工對績效考核的錯誤及模糊認識，讓大家認識到績效管理的真正目的是為了提升個人的能力和企業的業績，從而實現企業的戰略目標；同時也只有企業獲得發展，員工才能更多地分享企業成果，贏得更大的發展空間。通過思想引導，深化員工對個人和企業關係的認知，管理者把企業的戰略目標、企業的價值觀以及具體的工作要義同步傳遞給被考核者，雙方就考核達成共識與承諾，讓考核真正深入人心，為績效考核的推行創造良好的外部環境，同時藉助縱向延伸的考評體系，在公司中倡導爭先創優的文化氛圍。
在考核標準的制定過程中，要堅持以人文本的思想，標準形成的過程中，要儘可能的徵求員工的意見，全員參與，一方面提高了員工對考核的認知度，大家理解和接受了績效考核，減少考核工作的推行阻力；二是保證考核指標更加明確、可行，從而規避可能出現的隱患；三是民主參與決策的過程調動了員工的積極性，大大增強組織對員工的向心力和聚合力，從而保證考核的順利實施；同時全員參與有利於員工民主意識的培養，有助於企業形成開放的企業文化。
在考核實施的過程中，更要堅持以人為本的思想。嚴格遵守員工共同認可的評價標準，做到公正、公平、公開。一方面可以克服“重資歷，輕能力”的文化影響，使得每一位員工能夠得到公平的績效考核，這對員工可以起到很好的激勵作用，更能使企業文化更好地深入每一位員工的心中，增加員工對企業文化的認同感。另一方面，可以是管理者對每一位員工有一個全面的瞭解，對員工的能力更加清楚，有助於管理者將正確的人放到正確的位置，這也是更好的貫徹了以人為本企業文化，使得企業的業績得到更好的提升。
總之，一個企業要使績效管理得到順利實施和有效運行，就必須塑造一種以人為本的文
化氛圍必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解僱——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。同時，管理者也應該清楚任何管理方式都不是萬能的，任何一套績效考評體系也不可能盡善盡美，一個企業要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須加強企業文化建設，為績效考核管理的實施營造良好的文化氛圍，而績效考核也通過制度的確立為企業文化的落地提供強有力的支撐，互相融合，互相促進。
【參考文獻】
朝陽, 張強.淺談企業文化隊績效管理的影響
張龍， 李武武.論塑造績效導向型的企業文化
第二篇：績效管理的企業文化思考
績效管理的企業文化思考
向來被奉為管理聖經的“績效管理”在中國一直譭譽參半，實施效果真正達到預期的企業寥寥無幾，這或許可以讓人認為是因為國內的管理基礎薄弱或者理念落後。日本著名的索尼公司前常務董事天外伺郎曾撰寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在網絡裏大為流行，“索尼”前高管的“毀”字，讓人不得不對績效管理進行重新思考。
同為亞洲地區的日本，在價值觀和管理理念上相對來説更傾向於西方，其在經濟和管理方面的傑出成果絲毫不遜於西方，但即便是管理基礎與管理理念都如此先進的日本，績效管理也出現了很大的問題，看來我們分析或解決這個問題就不能再簡簡單單地從績效管理制度、績效管理方法、企業管理基礎或企業管理理念出發了，因為這些問題對一些管理先進的巨無霸企業來説都是小菜一碟。所以我們必須將眼光放得更遠一些來看待績效管理。
績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，並促進企業戰略目標實現的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。在西方的績效管理過程中，非常注重上下級就績效目標的溝通與共同確認，在目標確認後，上級還要進行績效過程中的指導與反饋，由上下級一起確認績效目標實現過程中的人力資源、技術或業務流程等方面的障礙，然後共同研究提出解決障礙的辦法，上級還要隨時根據最初設定的績效標準對下級的工作成果進行反饋。這個在西方是很容易實現的，因為他們將工作與生活及為人是分開的，討論工作時都是就事論事，基本上不摻雜個人情感在內。上級在面對面直陳下級工作中的不足與失誤之處時，出發點是為了促進公司整體利益的增長及員工同事的個人能力的提升，每個人都很認同這一點。也就是説，在西方企業中基本上是以業績為導向的文化，這種文化的主要特徵有：一是優勝劣汰、動態平衡；二是公司個人結合、共同發展；三是職業規劃、多途徑發展；四是崇尚簡單、業績導向；五是立足長遠、漸進突破；六是就事論事、求同存異。而東方的企業文化則普遍是以穩定為導向的親情文化，其主要特徵是：一是普遍求穩的思想；二是對個人發展預期的失望；三是官本位的思想；四是複雜的人際關係；五是利益羣體的矛盾；六是面子為重，輕易不會為了公事而傷和氣。基於以上文化差異，東方企業在導入績效管理時，不僅僅要解決選擇恰當的
績效管理制度，制定符合戰略發展的績效指標，遴選合適的績效管理人員，培訓富有執行力的績效執行人員，擬定全面而可行的績效管理表格，確定績效結果的合理而正確地應用，更要首先解決績效管理的文化基礎問題。
那麼如何解決績效管理的文化基礎問題呢？
一是在社會文化（大文化）還是傳統中庸之道情況下，企業經營層在企業內部建立一種企業特有的業績文化（小文化），並在大小文化之間沒置相應的防火牆，防止萌芽狀態的小文化迅速被大文化所淹沒。
二是高層領導率先垂範，打破以穩定為導向的親情文化，拋開中國人的面子問題，敢於問責。
三是革新現有企業文化，營造有利於績效管理的文化氛圍，樹立以業績為導向的管理思想。
四是大力倡導績效管理是為了提升員工能力與職業價值，績效輔導不是為了給下屬小鞋穿，而是幫助員工成長，促進企業進步的企業作風。
五是樹立相應的績效輔導與反饋方面的模範人物，全方位宣傳相應的典型事件，給予相應的精神與物質激勵。
總之，是通過創建適應並推動績效管理的企業文化，營造一種企業內共同促進業績提升的“氣”場，形成以業績為導向的企業核心價值觀，培養共同促進企業、部門及個人業績提升的管理經營理念，內化於心，讓每一位員工都養成有利於績效輔導與反饋的行為規範。通過以上一些措施或許會減少企業中的一些“績效之痛”。
第三篇：中國企業文化ttt績效管理培訓師大全
倪砥
助理嚴老師：18958013175qq：130866801
講師簡介：
倪先生是國內第一位把職業競爭力整合為企業系統訓練課程的諮詢顧問。中華講師網品牌講師。多年在跨國公司擔任職業經理人的豐富閲歷，使他的管理思想總能在實踐與理論、策略與執行之間得到平衡。曾任職於多家國內外知名企業，擔任銷售經理、營運總監、培訓發展總監，在這些領域有十多年的工作經驗。並且其教學有系統的理論，同時對理論的詮釋深入淺出，把教學內容與實戰能力充分結合。憑藉深厚的專業功底和敏捷的思考能力，擅長現場面對學員提出的各種實際問題。他極富語言魅力，同時重視學員的互動交流來激發學員的最佳的授課效果。
倪砥擅長企業文化、管理能力及職業競爭力等方面的培訓，是一位具有中國經歷的培訓專家。得到很多強勢媒體諸如《前程週刊》等的關注，並發表多篇介紹文章。作為一名職業培訓顧問，6年來，倪先生每年授課時數超過1500小時，並擔任大型公司項目顧問案主持人，成功策劃並實施了多個年度合作案例。主持顧問諮詢案的部分企業有：蘇泊爾集團、華碩電腦、中國電信等。主持培訓的部分企業有：百事可樂、貝爾阿爾卡特、艾默生、日本東芝、美國apc、lg、德力西電器、上海貝爾等
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黎羣
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講師簡介：
博士，現任北京交通大學（原北方交通大學）經濟管理學院企業文化管理研究所所長，副教授，碩士研究生導師。中華講師網品牌講師，兼任中國企業文化研究會特邀研究員、百家企業文化工程叢書編委、二十一世紀中國企業文化實踐與探索叢書編委、中國企業文化研究會策劃部高級顧問、中國企業聯合會、中國企業家協會中國企業文化課題組和企業文化優秀獎評審特邀專家、中國數字電視職業指南頻道特邀專家，2014年度赴美國杜肯大學商學院訪問學者。迄今出版著作11部，發表論文80餘篇。2014年榮獲國際培訓師認證委員會、亞洲成功學會、中國企業家促進會、成功無限雜誌社聯合主辦的中國培訓師競爭力排行榜中國十大企業管理諮詢大師獎。
曾經主持鐵道部、中色非洲礦業有限公司、華電煤業集團有限公司、中國國際貨運航空有限公司、重慶機場集團有限公司、華電包頭髮電有限公司、北京地鐵供電公司、貴州省煙草公司銅仁地區公司、貴州省煙草公司黔西南州公司等許多家單位的文化管理諮詢工作，主持或主要參與濰坊市投資公司、株洲時代集團公司、廣西南寧城市建設投資發展總公司、湖北縱橫塑料工業股份有限公司等許多家單位的戰略管理諮詢工作。
曾經應邀為中國數字電視職業指南頻道、中國人民銀行總行、中國工商銀行總行、中國鐵道建築總公司、中國大唐電力集團公司、國家電網公司交流建設分公司、河北省電力公司、首都機場集團公司、中國黃金集團內蒙古礦業有限公司、北京交通大學emba、建龍鋼鐵控股有限公司、國家物資儲備局、貴州省煙草公司、北京大學首席文化官高級研修班、全國建設系統首屆企業文化建設論壇、河北省交通企業協會、中國電子科技集團第36研究所、中國國際貨運航空有限公司、中國宋慶齡基金會、國家煙草專賣局企業文化師職業資格培訓班、華電煤業集團有限公司、河北冀星高速公路有限公司、北京地鐵供電公司、信息產業部電信研究院、葵花葯業股份有限公司、內蒙古華電包頭髮電有限公司、濰坊大酒店等進行100餘場企業文化專題的演講或培訓。
1998年始為北京交通大學mba開設戰略管理課程，曾經應邀為美國森坦那瑞大學emba、亞洲（澳門）國際公開大學mba、香港公開大學mba、勝利油田、首都機場集團公司、中國大唐電力集團公司、中國鐵道建築總公司、中國鐵通公司、邯鄲礦業集團公司、天津大港發電廠等進行100餘場戰略管理專題的講座或培訓。
主要研究、教學與管理顧問領域：企業文化、企業戰略管理
婁萌
助理嚴老師：18958013175qq：130866801
講師簡介：
◆中華講師網品牌講師，廣州市政府培訓中心、杭州市政府培訓中心特邀講師。
◆武漢大學經濟學碩士，中國人民大學管理學博士，專業培訓導師，實戰型人力資源專家。清華大學深圳研究生院、浙江大學管理學院、暨南大學管理學院客座教授。多所高校emba課程研修班主講老師。主要培訓和研究領域：管理人員管理技能提升、企業績效與薪酬制度設計。
◆曾在tcl電子、權智集團、家家樂電器擔任人力資源經理、總監等職位，親自主持實施多家企業內部的人力資源及企業文化系統的建設，具有豐富的培訓及諮詢輔導經驗。其主講的中層幹部執行力提升系列課程更是受到tcl、長城國際、廣州本田等中外大型企業的一致好評。
◆授課風格激情、哲理、有料、有道，對學員具有很強的感染力和啟發性；授課內容注重與企業現狀結合，實用性、操作性強，深受企業及學員的好評。
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劉春華
助理嚴老師：18958013175qq：130866801
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講師簡介：
中國海洋大學mba，北大經濟管理博士，南開大學企業管理博士，是目前企業界少有的雙博士學者背景的管理者；中華講師網品牌講師，中國海洋大學mba聯盟主席，山東mba聯盟執行主席；海爾集團中央空調本部市場營銷部長兼企業文化部部長；並擔任海爾大學首席講師；現為青島和寧波人才交流乾
部，任職帥康集團常務副總裁。劉春華兼職青島品牌研究會會長，中國品牌聯合會副理事； 劉春華是全國12家高校特邀營銷和文化案例的客座講師，是濟南高新投、寧波和易海運、江蘇敔山灣、西安協和置業等近10家集團公司的管理顧問； 劉春華還是11所高校的客座教授，為浙江大學ema、中國海洋大學mba等工商管理授課，併兼任青島大學營銷專業碩士導師；
2014年2月，劉春華所倡導的“海爾奧運營銷”獲得香港品牌基金會和《經濟觀察報》組織評選的“全國市場營銷獎項優秀獎”。
2014年3月，劉春華帶領的營銷團隊策劃的“海爾中央空調奧運營銷”被評為“青島市企業創新管理獎優秀獎”；
2014年11月，“海爾中央空調奧運營銷”又被山東省企業管理創新評選委員會評為“山東省企業管理創新”特等獎；
2014年10月，劉春華被中國mba聯盟並中國mba領袖年會組委會評為“中國10大mba管理創新貢獻獎”。
2014年8月，劉春華被中國mba聯盟評選為“中國10大企業文化倡導者”。
2014年11月，主導策劃第二屆山東mba發展論壇暨山東mba聯盟主席峯會，成功對話17位企業家，獲得山東9所mba高校肯定。
2014年7月，劉春華被寧波市企業家協會評選為“浙商管理十大貢獻”獎；
2014年10月，劉春華被企業培訓網評選為影響中國企業管理的10大培訓師，並與諮詢公司合作，簽約中國移動、中國銀行等8家企業培訓老師。
劉春華的培訓特點是：不是理論傳播而是實踐感悟；不依賴幻燈片而是現場需求定製；不是照本宣科而是互動答疑。培訓現場的積極互動、激情四射和觀念改變幾乎是他每堂課的真實寫照。
藍旻 劉百功 劉子熙 廖衍明
魏志勇曹子祥 曹淵勇 賈長鬆 胡八一 徐斌
第四篇：企業文化諮詢之績效管理
企業文化諮詢之正視績效管理
文章導讀：大多組織在創建績效衡量系統時，為追求短期的利益，不僅希望用高的指標來代替管理，而且往往完全依賴於“績效導向”的結果指標，但這些指標衡量是滯延的績效，並不包含過程指標，往往也會限制企業的預測能力。那麼在企業文化諮詢與企業文化建設中，該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。
績效管理不是高危壓力的管理，“人力資本是主動性資本”，物質資本只有通過人力資本推動才能運轉起來。但在不少企業，作為主動性資本的企業員工，卻受到處處的監控，有位企業的員工稱自己為“天天如履薄冰”。員工一犯錯誤就對其進行懲罰，往往會採用消極對抗方式，或不敢再輕舉妄動，這對創新精神是一種扼殺。
在員工面對挫折的時候，領導者如何處之？韋爾奇用自己得到“中子彈傑克”綽號的親身經歷寫出挫折者的心聲：“當人們犯錯誤的時候，他們最不願意看到的就是懲罰。這時最需要的是鼓勵和自信心的建立。”倘若韋爾奇當時因實驗室爆炸被公司嚴加處罰，也可能ge就少了一個傳奇式的人物，也可能ge也難有今日的輝煌。
這種管理也會造成一些影響長期經營績效的負面文化。安然公司的問題，其實也是隻許成功不許失敗的過度競爭壓力帶來的問題。當高危壓力使人們不負重荷之時，往往就會用謊言代替真實，用規避“競爭”代替努力，這時，企業的危機其實已經四伏。
卓越企業善於從現狀尋找更佳方案，出色地完成任務，把績效管理的高指標只是作為一種激勵手段。在一些跨國公司，建立一種平衡績效的考核方式，即把有利長期目標與長期利益的因素先找出來，在制定績效考核時特別加以強調，而對短期的任務性指標，則強調員工與過去相比的努力程度，同時通過一些文化的手段來減少負面的因素。
在深圳郵政局，高層領導曾給我們講了一件事：郵電分家後的郵政系統面臨一個歷史的低谷，在轉型時期，員工情緒複雜，士氣低落，甚至營業虧損一個多億。在這個時候，他們開始了“令人羨慕的企業是什麼？”的大討論。員工們對這一話題十分有興趣，在參與的過程中，高層領導開始考慮要進行企業文化系統工程的建造，但作為國有的單位，而且郵政是自上而下的一個完整的體系，要自搞一套，困難也很大。
但等待中，上面還是沒有行動，而基層的問題每天都在發生。如何辦？最後他們還是選擇了開始搞企業文化工程建設。在2014年，當他們預期目標是
2.7億時，接到開會通知，會上下達的任務指標卻是大大超出他們的想象。怎麼辦？“兩個基層領導，都是那麼大個的男人，在此前，我們分配任務時，已經壓得透不過氣來，都流了眼淚，他們兩頭受壓，增加的任務再分攤到他們身上，肯定更是受不了。
怎麼辦？我們只能把高出預期的任務先留下來，再作他議。當時我們拿到這個任務書時，在廣州市還不敢拆開，回來後的第二天才拆開看。心理壓力太大了。我們好多花季少女都快變成黃臉婆了。”但深圳郵政高層領導最後還是解決了這個難題。通過企業文化凝聚人心，用人性管理代替壓力管理，用文化力量催化創造的力量。不僅完成了當年的任務，而且還超出了原定的期望。三年內就從一個虧損1.2億的單位成了毛利達3個多億的單位，在全國同類城市中名列前茅。
第五篇：績效管理與企業文化建設
績效管理與企業文化建設
一、績效管理與企業文化建設的關係
1.績效管理的作用機制
（1）什麼是績效管理。所謂績效管理，是指企業為了達到組織目標，由各級管理者和員工共同參與計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果應用、目標提升的績效持續提升過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效，其關鍵程序是績效考核以及基於績效考核的激勵約束機制。
（2）績效管理髮揮作用的機制。績效管理從企業的發展戰略出發，對組織或個人設定合理的工作目標，建立相應的獎懲機制，績效評估後，對符合組織目標需要的行為和結果進行獎勵，對有悖於組織目標需要的行為和結果進行懲罰。通過基於績效目標的獎懲機制促使員工自我開發，提高能力素質，改進工作方法，提高個人績效，進而提升組織績效。
（3）績效管理的根本作用。績效管理最根本的作用是行為導向。從行為導向的角度來解釋績效管理和績效考核，能夠讓績效管理制度的制定者更深刻地理解企業發展戰略、企業對員工的期望與績效管理的關係，促使其更小心地使用這一個工具，以確保績效管理的導向與企業發展戰略相一致。更進一步，正是因為績效管理的導向作用，要求我們在應用績效管理的時候，一定要注重長期執行，績效制度的一貫性會使員工的行為逐漸固化，進而形成習慣，明顯地改變或塑造企業文化。比如，某企業的績效指標裏面員工創新指標長期佔有較大的比重，那自然會在該企業形成注重創新的企業文化。反之，如果一個企業的績效指標經常變化，也常常會使員工無所適從。
2.企業文化的作用機制
（1）什麼是企業文化。企業文化，是指企業經過長期實踐形成的、各層級員工自覺或不自覺認可和遵守的共同理想、基本價值觀和行為規範的總稱，它代表了企業中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。
（2）企業文化的作用機制。理想、價值觀和行為規範是企業文化的三大組成部分。其中，企業理想對員工的長遠目標（包括工作目標和成長目標）產生引導作用，企業價值觀通過影響員工的職業成就理念產生激勵作用，行為規範約束着員工的工作習慣。這些影響，往往都是非強制性的，而是以潤物細無聲的方式，潛移默化地引導、激勵和規範員工。企業文化對員工的引導、激勵和規範，直接深入員工內心，易於接受且作用明顯，也正因如此，文化管理被稱為“最高層次的管理”。
（3）企業文化建設之路。建設企業文化，實際上就是要站在企業最終極的目標上，深刻審視和提煉企業所追求的理想、所遵循的價值觀，並將其融入企業的運行和管理之中，通過各層級員工之間的管理、控制、協調和影響，通過制度的完善和執行，通過無數週期和各個層面的pdca循環，通過漫長時間的沉澱，才逐漸升華為一套可以共享傳承，可以保持並促進企業正常運行和發展的價值理念、思維方式和行為準則。所以説，一個真正有生命力的企
業文化，不是想象出來的，也不是宣傳出來的，更不是灌輸出來的，而是伴隨着企業的發展壯大，組織架構日益複雜，管理模式由粗放到精益，由直線管理提升到制度管理，並經過各層級員工長期的磨合和實踐，才逐漸形成並逐步完善的。其中最關鍵的是，不管企業發展到什麼階段，其內生的理想和價值觀基本保持穩定，並經受了時間的砥礪和沉澱。沒有經過時間考驗的理想和價值觀，不可能形成真正有影響力和生命力的企業文化。
3.績效管理與企業文化建設的關係
（1）績效管理和企業文化建設是“因”和“果”的關係。績效管理具有強烈的導向作用，企業在不斷提升員工績效的過程中，不斷強化着員工的價值取向，最終固化為企業文化，所以，有什麼樣的績效管理，就會有什麼樣的企業文化。從這個意義來説，績效管理是因，企業文化是果。另一方面，企業文化並不是存在於績效管理之後，企業一經建立，自覺或不自覺，很快就會形成自有的理想、價值管理和行為規範，也就出現企業文化雛形。這些處於朦朧或混沌形態的價值觀念，直接影響着績效管理中各層級員工對企業和員工的“高績效”的認知，而基於塑造“高績效”的考核和獎懲僅僅是這種認知的物化工具和外在表現，這時候，企業文化是因，績效管理是果。所以，績效管理和企業文化互為因果。這種關係決定了兩者互相作用，互相影響。如果方向相同，就會彼此促進，相得益彰；如果彼此之間出現錯位，甚至互相沖突，其必然結果就是企業的價值觀混亂和績效管理失敗，兩者兼而有之，形成最差的“雙輸”格局。
（2）績效管理和企業文化建設是“工具”和“目的”的關係。由於績效管理強烈的導向作用，績效管理的最終目的應該是形成、促進和保持企業的理想、價值觀和行為規範，也就是建設企業文化，以實現文化管人的最高境界。所以，績效管理不僅是提高組織和員工工作績效的工具，更是建設企業文化的重要工具，其終極目的，是企業文化建設。績效管理和企業文化之間的“工具”和“目的”的關係，決定了績效管理必須服從於企業文化，服務於企業文化。在績效管理的實施過程中，應該確保績效管理的導向作用和企業文化的指引方向保持一致。
二、基於績效管理的企業文化建設
在企業文化建設過程中，常見的方式是宣傳口號、培訓灌輸等，和這些方式相比，績效管理對企業文化建設的手段更加清晰、目標更加明確、成效更加明顯，具有更好的實踐性和適用性。比如，如果一個企業希望具有創新的文化，宣傳和培訓等常規手段當然可以用，但如果把創新進行指標量化、層層分解，最後落實到每一個部門和員工，然後引入考核和獎懲機制，員工就會很快意識到，創新，是這個企業對員工的價值評價。通過一次績效考核，就在員工心裏埋下了創新的種子，這幾乎是立竿見影的效果。
1.績效管理是塑造企業文化最有效的手段
績效管理有目標、有過程、有考核、有獎懲，並且不斷循環，從而提高組織和員工的工作績效，體現了強烈的導向作用，明確指出了一個時期內企業的戰略目標、價值理念和行為規範。所以，我們可以把一個績效管理過程視為一個企業文化建設週期，而不斷循環的績效管理就是對企業文化的不斷強化和固化。
2.績效管理是連接企業文化和員工崗位工作的橋樑
形式主義是企業文化建設的大忌。我們常見的宣傳口號、重大活動和教育培訓，雖然聲勢浩大，但往往會因為脱離工作實際而流於形式。而通過績效管理，企業理想、價值觀和行為規範都可以通過層層分解落(更多請你搜索)實到員工的崗位工作，變成員工某一個時間內的工作目標，績效管理成為一座橋樑，把企業文化建設和員工的崗位工作有機結合起來，員工在完成績效指標的過程中體會企業理想和價值取向，並逐漸成形和固化，企業文化不再是空中樓閣。
三、企業文化指引下的績效管理
1.績效管理與企業文化的一致性
績效管理是工具，企業文化是目的，這是績效管理和企業文化建設的根本關係。企業文化為績效管理指明瞭方向，績效管理的具體實踐就必須與企業文化指引的方向相吻合，從較高層次的績效管理系統和制度，到考核指標和結果兑現，在深層次上都要和企業文化相吻合。一個與企業文化基本方向不一致的績效管理必然會失敗，如果不能儘快糾正，甚至會導致價值觀念混亂，最終架空企業文化，使企業文化建設停留在紙面上。比如，一個倡導員工關係和諧的企業，在績效管理的制度設計上卻力求更大的獎懲力度，甚至引入末位淘汰，其結果就可想而知。
2.績效管理與企業文化的長期性
績效管理是有明確的週期性的，在短期內，比如一個績效考核週期，績效管理直接作用於短期目標的完成，對企業文化建設的作用是比較有限的。要真正形成優秀的、具有正面意義的、能夠真正影響員工的價值觀和行為規範的企業文化，必須在企業文化基本方向的指引，長期堅持實施績效管理，並且不斷髮展和完善，通過長期的作用，強化和固化員工的價值取向，績效管理才能發揮真正的作用。
更進一步，績效管理的長期性還體現在基本理念和方向的一貫性，也就是績效管理體現的基本理念要一貫保持和企業文化一致，不能朝令夕改、隨意變化，基本理念的隨意變化同樣會導致員工價值取向的混亂和企業文化的失敗。
3.績效管理與企業文化的“人本”性
績效管理服務於企業文化建設，服從於企業文化的指引。文化應以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，也包括企業的普通職工。所以，績效管理系統的設計和實施應當以人為本。
績效管理要以人為本有兩個層面的含義，首先是要充分實施以和諧勞動關係為目標的人性化管理，要求充分考慮人文關懷，發揮績效管理的引導作用，不能為了考核而考核，更不能造成甚至加劇企業與員工、員工與員工之間的矛盾和衝突。著名it企業intel曾經把績效考核的結果分為a、b、c、d、e五等，其中c等的員工最多，但在潛意識裏面，他們自認為他們是領導眼中“最差”的員工，這嚴重影響了員工的心理。後來，intel公司把考核結果簡化為“傑出”、“成功”、“有待改進”三個等級，有效地解決了這個矛盾。
另一個方面，在績效管理系統設計的過程中，必須充分考慮員工的需求，圍繞人性的本質進行制度設計和考核獎懲。按照馬斯洛的需求理論和赫茲伯格的雙因素理論，不同的員工具有
不同的需求，同樣的獎懲措施具有不一樣的保健和激勵作用。比如，對一線工人，獎金的考核具有顯著的激勵和約束作用，但對於專家型員工，職業生涯的自我實現具有更強烈的激勵作用。
四、績效管理與企業文化建設的互相推動
績效管理是“工具”，企業文化是“目的”，企業文化為績效管理指明瞭方向，績效管理作為最有效的工具為企業文化建設提供支持。同時，績效管理和企業文化存在互為因果、互相影響的關係，優秀的績效管理必然會加快塑造優秀的企業文化，而優秀的企業文化在潛移默化間影響着績效管理的每一個流程。績效管理與企業文化的互相推動和相輔相成，分別對績效管理和企業文化建設的實施者，提供了另外一個具有很強指導意義的視角。
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