第一篇：提升企業管理執行力
提升企業管理執行力
在私營、民營企業出現的眾多問題中，儘管表現形式不同、成因不同，但是實踐越來越清晰地表明——民營企業管理執行力不足，已經成為企業規模化發展的瓶頸。管理執行力欠缺，直接導致好的想法得不到實施，好的機會白白放過，好的市場來不及佔領，企業規模化發展跌跌撞撞，停滯不前。筆者以遼寧省某民營房地產開發企業諮詢實例來揭示企業管理執行力不足的表現及其成因，並提出相應的解決辦法，以供參考。
一、管理執行力不足的表現
一方面，直接表現在公司開發項目運作週期長，項目進度落後其他公司６個月以上；上級向下級佈置的任務得不到及時執行，比如材料設備採購拖延達１個月以上，嚴重影響工程進度。
另一方面，對公司管理制度、管理體系推行、執行狀況調查發現：
１）公司管理制度不完備。作為公司基礎管理重要部分的工程管理制度遲遲不能出台；人力資源部、財務部和預算合同部等重要部門都缺乏最基本的管理制度，有關管理規定很多停留在口頭上。
２）制度執行狀態模糊。公司絕大多數人不瞭解制度的執行狀態，基層部門對制度本身不清楚，現場工程部對公司工程管理的有關規定要麼不知道內容，要麼不完全執行。公司考核制度推行由於種種原因未獲成功，目前考核推行已處於停滯狀態。公司先後制定成文的制度２０個，下發生效的只有５個。
３）調查問卷統計顯示，有４９％的員工認為公司內部普遍存在責任推諉現象，碰到問題寧肯等待不去解決，沒有人願意承擔責任。有３５．８５％的員工認為公司制度落實不嚴，
公司管理更傾向於“人治”。
二、管理執行力不足的影響
首先，管理執行力是公司運營的基本功，是公司整體管理狀態的直接體現。執行力差使得公司內部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經驗沉澱，直接導致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經驗模式，加大了外地項目開發的管理風險。其次，執行力差直接導致每一件具體的工作任務難以按期、有效地完成。尤其是房地產開發項目的工作都環環相套，直接關聯，前面的問題沒有解決，會對項目後期產生積聚性影響，造成工程質量下降、造價上升，最終導致項目開發延遲，資金回籠速度下降，加劇資金鍊危機，增大公司開發風險。
另外，管理執行力差還直接影響了公司對於客户、合作方、公司外圍社會關係的響應能力，導致業主投訴增加，公司對外合作環境惡化，和政府部門等社會單位的關係出現危機，從而使得公司喪失社會環境的支持，運作難度大大增加，成本上升，最後給公司帶來經營運作的危機等。
三、管理執行力不足的原因分析
管理執行力是組織管理體系對任務執行和變化應對的速度和效果的綜合體現，直接反映在管理制度體系執行上。
這裏所説的制度是廣義的制度體系概念：一方面從管理執行力形成的環節上看，它包括制度的形成、制度的執行、制度執行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執行的外部環境等５個環節；另一方面，在這幾個環節背後以及運行過程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執行能力。
管理執行力循環鏈上的原因：
第一、制度（或指令）形成環節上的原因
缺乏系統的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規範運作，使得公司出資者對公司的運作缺乏信任，不能有效授權；制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構成有機聯繫；有的制度訂得太細，執行成本太高，導致執行困難；有的則太寬泛，無法執行；部分制度存在照搬照抄現象，沒有進行深入調查，導致制度的適用性不高；部分指令設定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不符合工作目標設定應該遵循的 “可達到性”和(內容來源好 範文網：)“合理性”原則。
第二、推行環節上的原因：
制度執行過程缺乏必要的宣傳和通告；缺少合適的評價機制，使得公司中層幹部對推行規範化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產生推行規範化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。
第三、執行效果檢查環節上的原因：
制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，沒有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，大家都在制度面前當“看客”；對制度落實效果的考核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的羣眾基礎。
第四、制度更新和完善環節上的原因：
制度更新不及時，不能根據公司的發展及時修改並下發執行，過時的制度也影響了制度的權威性；部分制度不夠完善，不能適應公司業務發展的要求。
管理執行力循環鏈背後的原因：
第一、公司高層管理團隊與公司出資者的職責分工不明確。
目前董事長名義上是董事長，實際上是將公司出資者、最高決策者、經營管理者等角色
集於一身，使得公司的高層管理團隊變成了董事長管理指令的實際執行者，而並不能有效履行高層管理團隊應有的管理職能；公司出資者與公司高層管理者之間的職責劃分不清晰，決策權力授予不夠明確，公司的法人治理結構存在問題；董事長從創業的集權型管理風格向規範化的逐級授權型管理風格轉變，這個過程是非常痛苦的，難免會在集權和授權之間產生反覆。
第二、缺少制度管理、規範管理的文化基礎。
強調企業內部“依法辦事”，並以身作則，是各級管理者的責任，但是企業內部從上至下存在認識上的偏差。企業創業時，考慮更多的是如何利用政策；但是隨着企業規模擴大，從內到外都要走向規範化，主動的去遵守內外規則才是長遠發展的基礎。
第三、高層管理團隊內部溝通、協調不夠，整體作戰能力表現不足。
總經理的分權型管理風格和中層管理者不願意承擔責任的工作意識不匹配，中層管理者執行力度差，使得總經理疲於應付公司日常事務，降低了管理效率。高層管理團隊技能結構不均衡，缺乏一位合適的工程副總經理全面負責工程項目管理，這一點在公司同時運作多個項目時表現得尤為明顯。
第四、公司組織結構不明確、不穩定，指令信息流轉混亂。公司缺乏明確、穩定的組織結構，導致指揮鏈經常變化，嚴重影響了公司管理的嚴肅性。
四、如何提升管理執行力
１、必須有好的管理團隊：企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是“老闆”一個人，而是以老闆為核心的高層、中層管理團隊。
一方面，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，
強調遵守同一條規則，直接完成工作。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，而是要遵守業務流程，提高管理效率。
另一方面，團隊成員要增強大局觀念，當發生不協調時，應該“求大同存小異”。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，這將會嚴重影響管理的執行力。
企業領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，企業領導成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質激勵和精神激勵問題。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能實現“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心。
２、倡導規範管理、規則至上的文化觀念
即使一個企業沒有明確提出自己的企業文化，但是文化還是會像空氣一樣存在，直接體現在企業的日常活動中、管理的決策中，同時發揮文化無形的、強大的影響力。企業領導應該有意識地倡導規範管理、規則至上的文化觀念，來營造有效執行力的氛圍。
３、必須建立完善的運作管理體系
好的執行力需要明晰的組織架構，以明確管理層的責、權、利。有的企業主要領導提倡“約束大於激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任。這種尷尬的局面由於監督者彙報的情況和被使用者彙報的情況有出入，經常會導致信息不對稱，由此產生矛盾，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。隨着企業的發展、規模的擴大，企業領導人要在管理模式和管理機制上下功夫。員工需
要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規範的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。值得注意的是，企業老闆有必要改變自己的思維模式：其一，在管理理念上要把優秀的管理人員從單純的“打工仔”中解脱出來，賦予其與企業利益均沾的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。其二，領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導人的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要走向壯大，領導人就要自始至終具有這種意識。
第二篇：淺談提升企業管理執行力
文章標題：淺談提升企業管理執行力
人力資源部
企業發展的好與壞，與企業的組織執行力有着及其重要的關係，凡是業績卓越的公司，特別是那些在世界上最受推崇的公司，它們並不一定在戰略上花費更多時間和努力，但無一例外都表現出卓越的組織執行力。組織執行力是企業的戰略實施能力，是對企業各種資源經過有效整合而形成的成功實現
組織戰略的綜合能力。企業的發展離不開組織執行力，組織執行力的強弱直接決定了企業戰略的實現程度、實現速度和調整速度。執行力與戰略是相輔相成的。沒有好的戰略，執行力越強，企業可能失敗得更慘；沒有很強的執行力，戰略再好，也只能是水中花鏡中月。回顧公司近10多年的發展，從原先雲南最大建材企業，下降成為第二大企業，我認為於公司的發展戰略目標有很大原因。戰略目標過於保守，沒有超前意識，創新能力不強，再加上組織執行力不到位，才導致經營能力停止不前。戰略目標與組織執行力如此重要，如何對戰略目標、組織執行力進行有效管理是我們每一個管理人員必須思考的問題。作為一名管理人員，我認為在戰略目標、執行力方面應做好以下幾點的工作。
一、怎樣設計執行力組織
組織設計的目的是為實現企業戰略實施提供強有力的組織保障。在執行力組織設計的過程中，必須遵循精簡、高效和有效制衡的原則。戰略決定流程，流程決定結構，一致性越高，組織執行力越強，一致性越差，組織執行力則越弱。任何一個企業在提升組織執行力時，必然涉及到組織結構。公司2014年在國資水泥公司的統一領導和部署下，完成了組織機構調整的“三定”工作，採用職能型組織結構，工作效率大幅提高，生產經營刷新歷史紀錄，並創造多項新高。在職能設置方面，根據公司總體戰略目標，對各車間、部門進行目標分解，細化，簽定目標責任書，確保公司總體戰略目標的實現。如人力資源部職能分解為：1、人力資源規劃；2、組織機構的效能分析；3、招聘管理；4、培訓管理；5、薪酬管理；6績效管理；7員工關係管理；8企業文化建設；9內部管理等九個方面，通過分解，明確應該承擔的管理內容和具體的業務活動範圍，保證了組織執行力高效性。執行力設計的核心思想是以組織戰略為基礎，以戰略分析、環境分析、生命週期分析、技術分析、組織價值鏈分析為手段，對執行力組織進行有效平衡，打造高效的組織執行力，達到成功實施組織戰略的目的。
二、戰略目標如何轉化成具體的業務計劃，如何進行資源配置以保障業務計劃的順利實施。
當今社會競爭日趨激烈，企業需不斷髮展，不斷突破以實現新目標，才能在競爭中立於不敗之地。執行力組織的運行體系包括關鍵流程、目標管理、全面預算三個方面。組織的運行體系對組織執行力水平的高低具有非常重要的作用。在目標管理中，人力資源部承擔着組織設計、績效管理和培訓的職能。在目標管理體系中，人力資源部承擔着1、部門職能的界定：組織職能的分解是目標分解的基礎，實施目標分解的重要前提就是部門職能清晰，要提供有效的部門職能分解説明書和崗位職責説明書；2、目標管理的過程監控和結果考核：人力資源部負責整個目標管理與績效考核的工作程序與規定的歸口管理，負責組織目標管理的組織、協調及過程監控；3、目標管理推動：在目標管理實施初期，需要專業管理部門進行推動，人力資源部作為執行力組織目標體系管理的主責部門，在推動過程中承擔了目標管理體系設立與目標分解制度建設的職能。
人力資源部在目標管理中，最重要的職能是績效管理職能。績效管理的目的不僅僅在於評價執行者的任務完成情況，更重要的是保障組織戰略的成功實施。公司在過去的一年，制訂了中層管理人員績效管理辦法，通過績效考核，既提高了中層管理人員的水平，又提高了工作效率和工作質量，同時也找到了不足的地方。通過績效改進，發現現有的績效水平與績效定義之間的差距。今年，完成了公司績效考核辦法的制定，更好的服務於公司的總體戰略目標。另外，公司對員工的培訓和教育高度重視，制訂了員工教育培訓管理辦法和年度教育培訓計劃，保證了公司可持續發展人才的需求，為公司“做大、做實、做強”奠定了基穿
三、如何推動執行者有效執行
執行者是主動執行還是被動執行，是執行組織的一個關鍵
問題。有效激勵是企業保持高效組織執行力的重要基礎，激勵形式多種多樣，主要分為兩大類：貨幣激勵和非貨幣激勵。貨幣激勵主要是薪酬激勵，非貨幣激勵主要是員工發展。為改變原傳統崗位技能工資的時代性與弊端，進一步調動員工的積極性、主動性和創造性，努力做好企業的生產經營和管理工作，公司於去年8月制訂了新的薪酬分配方案，對調動廣大員工積極性起到了積極的作用，特別是年輕職工。過去的一年，公司人員大幅減少，而生產經營完成情況是公司成立以來完成最好的。員工發展包括晉升機制、能力發展機制。企業內部的職位升遷是員工重點考慮的一個因素，人
們一般以一個人所獲得的職位高低和獲得的速度來評價一個人是否成功。一個規劃良好的內部晉升機制也是企業進行戰略技能規劃和人力資源整合的關鍵。能力發展規劃機制，一般來説是由組織管理層、人力資源管理部門、各部門和員工共同參與來完成。人力資源部是能力發展規劃管理的執行機構，負責組織成員的總體能力發展規劃戰略的組織實施。組織成員是能力發展規劃
的主體，通過工作績效考核等方面，員工可以分析自我，明確自身優勢，制定出合理的能力發展目標及個人自修計劃，做好個人能力發展的規劃。總之，執行力組織的激勵機制是基於戰略實現的基礎上，以提高和保持組織執行力為目的。在運行過程中，一定要根據戰略的調整和組織業務發展的變化因需而變，才能真正發揮激勵作用。
在市場競爭激烈的今天，我們只有做好目標管理和組織執行力，才能真正“做大、做實、做強”公司，公司才會有美好的明天。
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第三篇：協同管理提升企業執行力
協同管理提升企業執行力
文/陳颸
一羣工人、一排機器及工具、一堆原材料因為流水線而提高了效率；一羣知識工作者、一組行為和一系列事件，因為採用協同管理而提高了執行力，協同管理的流水線就是協同管理軟件。
如果説企業信息化能夠有效提升企業的執行力的話，沒有多少人會反對。但是也不會有多少人當真。因為這個理念沒有錯，但真實的企業運作卻很複雜，並非上了什麼信息系統就能立竿見影地提升企業的執行力。究其原因，企業系統是一個社會系統，而信息化所提供的信息系統包括erp、crm等，雖然已經極大地嵌入了科學管理理念和框架，但終究還是一個技術系統。這兩種系統的發揮作用的方式和條件有極大的不同。在社會系統中存在人的元素，這種單元具有思考判斷，從而使得系統的運行和發展具備了開放性和不確定性。雖然這種主動性和不確定性使得社會系統充滿了活力，從而也有了創新，但也給社會系統的（按照確定的目標和標準）的執行帶來了變數，使執行也就充滿了不確定性。正是這種不確定性導致了系統的轉向、停滯、拖延、消散??如今企業的效率正是糾結在“執行”這個環節上了。企業戰略如果不能被有效地執行，它的戰略就永遠是空話，企業管理就不可能落地，所有戰略計劃註定要失敗。
經過多年的研究人們終於認識到僅靠技術系統來提升企業的執行力是很有侷限的，對於erp等企業信息化應用效果的討論也因此達到一個前所未有的高度，從“找死”、“等死”説到“管理變革”。其實，這些質疑和討論背後隱藏着的是人們對社會系統的剛性運行確定的高效率的追求和企業運轉必然的帶有隨機性的柔性過程之間的矛盾。無視和消除這種矛盾的結果是無人值守的全自動機械化流水線作業，效率只與速度有關，在（機器設備、環境支撐）材料極限範圍之內以提高運轉速度為主要提升效率的手段。這種情況下，“人”是最終被消解的元素。極端的情況就是最終變成由計算機和機器統治的世界。這種情況下的效率實際上只是機械系統的效率，並不是社會系統的效率。即是一種異化了的效率，這並不是人類真正追求的。這個命題也不在此討論。那麼，社會系統的執行到底是什麼？有人蔘與其中的社會系統的執行與整個系統的演化和文化有關。因為正是通過這種把人的變化、演化着的需要和智慧不斷融入其中的執行使得系統持續生存（包括死亡）和演化。這種執行力區別於機械的執行力，是一種文化和社會的執行力。在這種理解之下，信息化系統支撐的執行便是這樣的一種定義：從觀念、行為和習慣上，運用流程、機制、引擎、調控等平台和工具以保證適時觸發進程，並保證事務和行動的方向、規模和時間進程。我們也可以將其視為一種執行文化。通常的信息化系統提高執行力的方法便是規制化流程管理。而流程是一個框架、規則和時間進程安排。執行的核心問題之一：應該發生的事情沒有發生，該行動的沒有行動，該做的事情沒有做。歸納起來就是特定情境下組織目標規定（實現組織目標需要的）進程沒有開始。從系統的觀點來看，這就是適時觸發進程問題。解決這類問題的方法就是：規制化觸發，這也是工作流管理的價值所在。而問題是這需要定義觸發規則，即什麼情境下觸發什麼進程。一般情況下，剛性順序執行進程來解決這個問題。協同管理的理念則是允許或部分允許人的柔性判斷插入來平衡剛性進程與人的隨機不確定性行為。致遠軟件提出二元工作流的概念則較好地解決了剛性流程和隨機不確定行為的矛盾，使得協同管理系統實際上承當了執行力保障系統使命。
我們認為員工的積極參與和持續學習是養成執行習慣和文化所必不可少的，更是企業執行戰略應有的演進方式。仔細分析現實的執行過程就會發現執行成功需要一些基本假設：在信息基本完備的情況下，執行人能夠作出正確的判斷。即選擇正確的行動方 向和行進尺度數量，以達成目標的最終實現。請注意，這裏的“執行”指的是社會系統
的執行，也就是需要有人蔘與的執行。
這一假設首先要求系統能提供適當（足夠）的關於執行目標、資源、環境、約束條件等的信息，其次系統和人必須具備適當的知識和能力，教育、培訓、專業訓練和經驗是必不可少的。現實的例證是各類企業組織高度關注人力資源品質，並積極踐行員工教育培訓和招聘高素質人才。
執行人對於目標的認同。認同程度決定執行人的貢獻度和參與度，這是系統的
主動性效率的關鍵因素。認同、接受、勉強、不接受是認同程度的四個級別。執行成功假設執行人對於目標至少能夠接受。
在認同的情況下執行人能夠主動參與貢獻力量和智慧。在接受的情況下，執行人能夠配合提供知識和能力。在勉強的情況下執行者基本上保持敷衍完成的態度，由目標導向轉移到任務導向。系統執行效率可能看不出下降，但效果已經大打折扣。當然這裏不排除上下級對於效果的認識歧義。對於達成目標的效果的認知歧義，人們有足夠的認識並已從制度安排和技術控制的角度做了處理。這就是下級服從上級的制度安排和強制行業務流程設計。在執行人乾脆不接受執行目標的情況下，執行過程只能是敷衍、作假、拖延，甚至拒絕。如果組織沒有制度上的保證，這個執行（任務）就會被掛起甚至取消——不了了之了。現實的例證幾乎出現在所有的組織中。有的企業部署了自動化的流程監控管理平台，進程表現為在某個節點處“掛起”，由缺乏制度的配套，執行者就敢於使之處於“等待”狀態。
執行人的權限以及資源配置與完成任務目標相匹配。在各級執行管理中都強調
目標明確、指標量化，就是為了保證這一假設的成立。因為只有明確的任務目標、量化的指標才好評估配置相應的資源和權限。
在企業的信息化系統支撐環境中，這些權限必須自洽地嵌入到流程管理（或者工作流引擎）之中。也就是説相應的資源和權限配置體現在組織架構、部門職能和角色安排之中。一般的工作流管理中並沒有能很好地處理這個問題。在二元工作流的設計中嵌入了組織模型，基本上實現了流程和組織的有機關聯，為解決這個問題提供了可能。
協同管理系統基於上述的基本假設，着力於人的協同——企業全員參與和有效溝通。人的協同實質上指的是兩件事：人與人，人與事。核心是人與人，落點卻是人與事。
要讓組織上上下下都看到公司的高管對戰略計劃的成功實施全力以赴，這一點很重要。雖然聽起來似乎很容易理解，但當一個企業充斥各自為政的文化，你就不能想當然了。員工將從高管團隊的一舉一動中審視戰略計劃的重要性。在企業中，協同其實是很困難的，高效協同是一個組織的最高境界。從一開始，企業就必須確保讓會受到戰略計劃影響的不同部門的人員各就各位。將他們納入執行團隊是一個不錯的選擇。最後，你還必須及時向他們尋求反饋，以便確保他們能更有效地藉助現有成果開展業務。全部納入執行團隊，説起來容易，實際執行非常困難，特別是真正的“行走”“運動”式的參加成本極高，幾乎不可實現。取而代之的是先將信息對稱了，即實現全面的信息溝通。有的企業藉助信息化平台或門户來促進信息溝通。比如，許多信息化應用如知識管理、項目管理、erp、crm、pdm??等都在這個方面前進了一大步。但由於過於業務、過於具體使得許多通用的協作行為和管理行為被排空——進入非正式人際溝通和互動。每一個企業都是如此，這種情況司空見慣，因此我們常常不以為意。實際上這對於執行極其重要，許許多多的執行正是在這種情況下被“耗散”、被“走丟”的。在一個組織中，哪怕是一個非常簡單的行為，都是有一系列參與、判斷、決定和瑣碎的行動串接起來的。可以説，進程所經之處都是利益相關者，信息不對稱導致各方的躊躇、拖延、抵制、消耗、旁觀等消極或積極協作。其中有些人可能是你想也想不到的，但他們可能是對執行起促進或阻礙作用的意見領袖或者“現管”。如果忽略了他們，企業可能遭受致命打擊。如果好好利用他們，可能收穫寶貴意見。因此必須有一種機制讓他們參與其中，至少“協同”其中。
企業執行中另一個關鍵問題就是跟進。實際上正是由於缺少有效的跟進，事情才被“放置”“擱置”到那裏的。跟進是一種規制化再觸發機制，用來解決進程的停滯、延緩、遺忘問題。跟進，不可避免地還要解決流程、進程的修正調整問題。包括加速、減速、切換，甚至取消。其中也還包括方向、目標的調整、改變。在企業內部，對計劃進行跟進是最基本卻又是最讓人反感的工作。解決之道就是規制化再觸發機制。規制化再觸發（跟進）解決“拖延、延誤”問題。
跟進的麻煩在於它被等同於追責，追責成為經理人不得不面對的核心工作命題。通常經理人的功能確認應實現的目標是否實現，其目的在於調查問題、尋找問題根源並追究責任。工作績效被人跟進的員工非常害怕它。負責跟進員工績效的經理人亦不想落個“無所不管”的罪名。在協同管理系統的支撐之下，協同機制代替制度機制的同時，提供了一種信息透明、協同演進的工具，有效地為所有參與者共享進度信息和情境信息。跟進變成了一種依據情境的再觸發機制，沒有了監督者的“苛責”也沒有了“被監督”的尷尬，一切都是“自辦”、“協辦”，一切信息盡在掌握，豈不輕鬆！當員工扮演的角色能讓他們感覺到自己在社會環境下的合理地位時，他們將精神倍增。這種積極的情感體驗，怎樣才能做到？在協同平台下協同引擎驅動的協同管理。
根據致遠軟件對其協同管理軟件用户的調查統計，採用協同管理平台的企業組織溝通效率、事務處理效率、組織學習能力和計劃控制能力都得到了很大的提升，僅溝通效率的提高就達到30%，計劃控制能力提高超過10%，整體執行力顯著提升。
第四篇：精細化管理助企業管理執行力提升
精細化管理助企業管理執行力提升
大家都知道執行力是一個企業的發展追求的根本，執行力越高的企業，對企業的發展是非常大的。但是為什麼那麼多的企業卻對執行力的提高很無奈呢？筆者多年的總結得出，精細化管理可以更快速，更高效的提高人員執行力，但是大多數的企業都希望實現精細化的管理，可以真正做到的很少，總主要的原因就是不知道如何着手，也更不清楚如何持續。
oa系統協同辦公之精細化管理助企業提高人員執行力。
1、執行力的低下，很大原因就是任務不細緻，起止時間不明確，而軟件的精細化管理功能結合精細化管理的理論，使每一項任務都是計劃的支撐，而每一項的任務都有明確的起止時間，明確的任務要求，明確的執行人，最主要的是設置了檢查人和關注人，通過檢查人使執行人時時刻刻記着自己的工作，自己的任務，在規定的時間內完成情況任務又有嚴格的獎罰制度控制。確保員工的執行力有效的提高，通過引進關注人，這就相當於每個人每天的工作都是每一個領導兩眼直勾勾的盯着，難道再領導眼皮子弟下辦事還能偷懶？
2、oa系統的精細化管理要求，執行力的提高還必須要實現無限的循環，通過結合戴明環pdca使執行力形成一個無限循環的過程，明確的計劃是由明確的任務來體現，每天的工作日誌又可以結合每天的工作任務反饋細節問題，通過檢查交流，詳細的解決每一個細節問題，最後對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或着模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現。這樣就實現的無限的良性循環。
3、在協同辦公方面，尤其是行政辦公，對於每一件物品，每一個設備的來龍去脈，都詳細的記錄在系統中，管理某一辦公用品的人員離職，通過這個平台，可以隨時安排人員上崗接洽，因為每一個辦公用品的詳細情況都記錄了下來，只要打開系統一看就清清楚楚，是誰生產的、價格、又有誰維修過、維修的聯繫方式、維修價格、什麼時間維修的等等內容。
第五篇：塑造團隊執行力提升企業管理水平
塑造團隊執行力提升企業管理水平
通過學習李強老師的《同心無敵，提高企業的凝聚力》的課程後，我認為一個企業的凝聚力的提升主要在每個員工是否能領導者的每一個決策堅決的執行下去。同樣的企業，為什麼海爾、聯想能走出國門走向世界？為什麼雅虎、百度能夠一夜成名？追根溯源，問題的關鍵在於執行力上，在於企業每一個執行者能否真正地貫徹既定的戰略方針，完成預定目標。有人説，一個企業的成功，30%靠戰略，50%靠執行力，其餘的20%靠機遇、環境等客觀因素。這話不無道理。企業的發展是由多種因素共同作用的結果，但歸結起來，不外乎外在和內在兩種因素。外在因素主要指企業發展的環境因素，如政策、法規、資源，以及經濟和社會發展水平等。而內在因素則主要表現在企業的執行力上。也就是説我們要在短時間內提升企業的競爭力，就必須加強團隊執行力建設。
目前，管理執行力的問題已經嚴重困擾着許多國內的企業，提高團隊執行力是當前企業管理和企業文化建設的一個重要課題。那麼怎樣提高執行力？怎樣才能使執行更有效率？這是一個很複雜的學問。它需要正確的理想和目標引領，還需要正確的方法；它需要個人的努力奮鬥，也需要團隊的精誠合作；它需要領導者的領導藝術和個人魅力，也需要團隊成員的甘於奉獻等，下面我就結合這次培訓學習及多年的工作經驗，談談自己的認識與理解。
一、抓隊伍觀念轉變與更新，為提升團隊執行力奠定良好的思想基礎。
團隊執行力來源於幹部職工的觀念更新，構建企業執行力文化的根本任務，就是提高員工隊伍的整體素質，其目的是提升凝聚力，激發創造力，建設一支具有完美執行力的傑出團隊；構建不講任何藉口的行為準則，營造不講任何藉口的文化環境和思想氛圍，使其融合在企業文化裏，印刻在員工心目中。為了進一步適應礦區形勢發展的需要，提升生活服務中心管理與服務水平，培育廣大職工的執行理念。
二、構建適合企業特點的特色執行力文化體系，實現對企業職工的“軟”管理
確立特色執行力文化內容是執行力的生命之源。執行力文化所體現的核心內容是一種負責敬業的精神和服從誠實的態度，是一種完美的執行能力。但是，要使執行力文化更好地發揮其凝聚力、感染力和號召力的作用，而不流於形式，就應當從本行業、本企業的特點與實際出發，確定出更具特色，更有效用，更便於接受和更利於推行的具體內容。
三、強化制度執行力建設，促進企業管理水平提升。
執行需要管理。管理的目的就是做正確的事和正確的做事。為加快中心發展，近幾年，中心強化管理，將目標任務分解細化，落實到各部門、各崗位，落實到每個人，同時不斷完善和修訂崗位職責與工作流程，提高辦事效益，加強團結協作，使管理更加科學化、系統化。
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