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第一篇：企業文化管理諮詢項目的難點
企業文化管理諮詢項目的難點
發佈時間:2014-11-11作者：葛網俊推薦 rss訂閲
企業文化，理論界眾説紛紜。至於定義，據不完全統計，有200多種。
但是有一點是明確的，企業(本站向您推薦)文化核心是要解決三個問題：為什麼存在？要到哪裏去？怎麼去？即使命（宗旨）、願景與核心價值觀。
企業文化作為文化的一種，它與宗教之間存在着一定程度上的聯繫。如日本的企業文化就與日本的宗教信仰有着千絲萬縷的關係。企業家往往也會想如何通過企業文化的作用，在企業中構築一種精神上的信仰，使員工對企業形成一種高忠誠、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是這種希望的典型代表。
但是，所有的定義無論從什麼角度出發，基本都離不開這幾個方面：企業文化是企業在生存和發展過程中形成的，被大家認為有效而共享，並共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。
而且在現實中，從價值角度分析，企業文化的特點必須要做到：清晰、簡練、實用、有效！這既是企業文化的特點，也是從實際應用角度提出的要求。
很多優秀的企業家，把企業文化定義為“管理模式中的空氣”，感覺不到其硬件，但是確又無處不在；這是比較切合企業文化的特點的。也有人從企業文化的構成進行解釋，企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡；
現實情況中，存在很多這樣的問題：企業文化“説起來重要，做起來次要，忙起來不要”，在企業文化項目中，客户方也存在這樣那樣的疑問，大家覺得企業文化就是老闆文化，就是做作形而上學的東西，和實際的研發、生產、銷售等等脱離的太遠了，所以在項目的對接和配合上往往達不到企業文化提升項目組的要求。這樣的情況不少見，因為從企業文化的形成過程來看，的確離不開創始人的經歷和個人喜好；從個人的工作角度來看，企業文化對工作業績的影響短期內看不出來變化。所以，導致了企業文化項目一向被認為是陽春白雪的項目，很難在實際中得到體現。
至於企業文化項目的內容，大致差不多，企業文化手冊、員工行為規範、企業文化案例集等，大致都是通過這幾個方面的內容，做到內化於心、外化於行，至於vi等，顧問公司一般都是外包出去。
最近麥肯錫季刊也提出了“領導力的真正意義在於推行你的價值觀”的理念。作為制度和文化的關係，各方面也論述了不少，但是作為文化統領下的制度梳理，是需要在企業文化項目後進行進一步深入的，如果沒有制度的保障和支持，企業文化所引領的管理模式就沒有落地的地方，所有，在內化於心、外化於行的基礎上，又提出了固化於制的説法。
企業文化的操作難點在於，不同的企業有不同的特點。在企業文化管理診斷中是比較困難的地方，要從企業文化的來源、現狀和未來的期望等角度入手，掌握的不好，很容易過於深入業務領域，導致了高度不夠；如果不涉及業務和戰略方向，又容易走入“脱離現實”的情況。所以管理診斷部分就必須從多個角度出發，“既要高於業務，又不能脱離業務”，必須緊密結合公司的業務發展和內部管理特點，優秀文化基因、
文化現狀（文化類型、現狀優勢、現狀問題）、期望文化類型、外部客户對文化的認識、競爭環境和未來發展進行梳理，從業績提升、發展的角度進行多維度診斷，提出企業文化提升的方向和方式。
在企業文化手冊的編寫過程中，至於使命、遠景、價值觀的內涵必須要給客户講解清楚，是什麼、為什麼要做，怎麼做。很多企業在這些基本的點上，因為和業務較遠，所以也會較為模糊，最難的在於領導寄語，因為所有的領導寄語必須是對企業文化的高度濃縮和凝練，企業文化手冊中的核心理念和相關的管理理念都是源自這幾小段的寄語，顧問的文字功底和概括能力基本都體現在此處。
企業文化案例集，是需要多次的徵集和溝通以及修改的，必須在項目前期就要進行動員，如果企業內部沒有積累，就必須多出挖掘，有時候要在項目過程中多加以關注，同時項目對接人必須要有主動性和積極性，否則案例集就會讓更多的企業員工覺得不是在塑造典型和楷模，而是在胡編亂造。
企業員工行為手冊，要分層次分序列進行分析，高中基層、管理職能銷售和生產必須進行分開，闡述後必須進行歸納，凝練而好記。
企業管理的最高境界是文化管理。企業文化將是企業的核心競爭力所在，是企業管理的最重要內容。而目前管理諮詢公司操作企業文化諮詢基本上如果能和業務、職能緊密銜接起來，就能達到客户的要求。和管理的論調一樣，企業文化諮詢也是管理諮詢中最難的一部分，涉及到的是最根本的本源問題。
第二篇：普智經盛,企業文化管理諮詢行業的創新者與引領者
普智經盛，企業文化諮詢行業的創新者與引領者
文化是人類的精神家園，優秀文化傳承是一個民族生生不息的血脈。中國自古就是文明古國，文化大國。中央十七屆六中全會首次提出建設“文化強國”長遠戰略後，國家《十二五規劃綱要》以專門篇章規劃文化產業，提出“傳承創新，推動文化大發展大繁榮”目標。作為文化大發展大繁榮的直接推動者，中國企業擔負着重要責任，加快企業文化建設，以“文化興企”是實現“文化強國”的基石。
企業文化是企業的靈魂，在我國全面提升文化軟實力，增強文化影響力，由文化大國向文化強國邁進之際，企業文化越來越受到企業事業單位的重視。但是關於企業是否需要大張旗鼓的開展文化建設？企業文化該如何建設？諮詢公司能否為企業建設一套企業文化等眾説紛紜。一種觀點認為文化是自發形成的，只能由內部自發的去豐富和發展，外部諮詢公司不瞭解企業情況，做出來的文化好看不好用；另一種觀點認為諮詢公司有着豐富的經驗，能彌補企業專業上、系統性上的不足，幫助企業更好的開展文化建設。
兩者孰對孰錯，難於判別。據記者初步調查，國內一些企業文化建設標杆企業，如中國移動、王老吉、安踏體育等背後都有專業的企業文化諮詢公司為他們出謀劃策，而這些優秀企業文化案例的背後推動都皆是一家名為普智經盛的管理諮詢公司。
企業文化一站式諮詢，滿足中國企業需要
據普智經盛相關負責人介紹，企業文化諮詢在國內的發展經歷了兩個階段：第一個階段是cis階段，以企業形象策劃公司為主導；第二個階段是文化建設階段，以管理諮詢公司為主導。cis強調形象塑造和口號宣貫，文化建設注重內涵提煉及落地實施，兩者雖然同屬於智力服務行業，但是由於分屬於形象策劃模塊和管理諮詢模塊，其操作思路、方法和取得的效果均不一樣。
記着瞭解到，現代管理諮詢最初起源於歐美，之後才向世界範圍擴大，經過多年的發展，管理諮詢在歐美等發達國家運作比較成熟，界定也比較明確，做諮詢的不做策劃，做策劃的不做諮詢。如麥肯錫、羅蘭貝格等全球一流諮詢公司專注於管理諮詢領域，而奧美廣告、盛世長城等國際著名4a公司專注於形象設計等，不涉足管理諮詢領域。跟國外諮詢行業發展模式不同，國內企業由於發展階段比較初級且管理基礎較為薄弱，對於綜合性諮詢要求較高，所以國內企業文化諮詢公司要想滿足企業需要，必須結合中國企業管理現狀，提供綜合性的
企業文化諮詢服務。
據悉，普智經盛2014年進入企業文化諮詢領域，在協助客户開展文化建設過程中，根據市場需求把形象塑造與理念內化結合起來，於是先後成立了策劃公司和諮詢公司，並自主開發企業文化信息平台（ccis）。如他們在王老吉企業文化建設項目中，發揮“管理諮詢+形象設計”的協同優勢，在深入分析中藥文化、涼茶文化及王老吉文化淵源的基礎上總結提煉出王老吉立世哲學，形成王老吉全新的形象識別系統，讓這個有着180多年曆史的品牌從內到外重新煥發生機與活力。
聚焦行業，為客户提供行業解決方案
在記者對大量企事業單位走訪中發現，經歷了企業文化思想政治化、口號化、活動化，形象化幾個階段後，國內對企業文化的認識逐漸由文化建設向文化管理邁進，企業更加關注企業文化與戰略、運營管理的結合度，這就對諮詢公司的戰略高度和行業文化研究深度提出了更高要求。
據普智經盛相關負責人介紹，他們經過幾年實戰研究也已經形成了移動通信、房地產、交通、税務、食品、製造、服飾等七大行業文化研究中心。據記者對部分研究中心跟蹤調調查的結果，普智經盛行業文化研究中心已經形成了“專業團隊積累、客户案例積累及管理模式創新積累” 三大優勢。
以移動文化為例，隨着3g時代的來臨，各運營商原有競爭格局被逐漸打破，其競爭由初期的設備、價格的競爭向更高級別的創新、服務的競爭轉變。普智經盛在深刻解讀移動通信行業發展態勢的基礎上，於中國移動06年企業文化體系剛剛頒佈之際就提出：“市分公司要在傳承集團企業文化基礎上，結合自身特色形成‘執行文化’的概念。”並在07年與廣東移動客服中心執行文化合作項目中，對集團願景、使命和核心價值觀進行了層次分解，確保集團文化在基層單位的落地。隨後，他們又通過與廣東移動、海南移動、廣州移動、中山移動、嘉興移動、桂林移動、龍巖移動、中國移動設計院重慶分院等公司的合作，在集團文化傳承，基層單位特色文化提煉及文化與管理結合等方面做了許多有益探索，推動了中國移動企業文化在基層單位的落地。
在税務文化研究方面，普智經盛認為，税務部門屬於國家行政機關，其文化區別於企業文化，具有行政執法機關的政治性和公共管理部門的服務性特徵，他們通過對税務文化的構成、體系及如何落地實施均做了系統的研究，並與廣州國税、番禺國税、荔灣國税、花都國税及國家税務總局海洋石油税務管理局廣州分局合作中積累了豐富的實戰經驗。他們協作廣
州國税建立的以“明法守真 勵新至善”為核心的12366文化體系獲得了國家税務總局税務文化建設一等獎榮譽。
在服飾行業文化研究方面，近年來，國內許多大規模的服裝服飾企業逐漸開始由"加工型企業"向“品牌型企業”升級，從而面臨着生產導向型文化與品牌導向型文化的衝突。普智經盛在協助安踏開展企業文化建設項目中，結合品牌型企業文化特徵創建了文化建設6c模型，即從文化培育、文化激勵、文化固化、文化牽引、文化生根、文化傳播等6個方面落地企業文化，打造一批特色活動，如安踏aba、安踏草根英雄評選等。
在製造行業文化研究方面，製造行業強調品質和效率，普智經盛結合qcc（quality control circles）品質管理圈，開發出tcc（team culture circles）班組文化圈建設模式，實現文化與基層班組建設結合，並在一家全日資企業日本技研新陽進行了應用，取得了良好的成效，基層活力增強，生產效率提高近一倍。
行業文化影響着企業文化的形成與發展，不同行業因為政策、環境、發展模式及人員素質的不同，從而產生了較大文化差異。在記者走訪過程中，眾多企業文化建設負責人感慨：“諮詢公司如果不深入我們行業，理解行業的現狀及發展趨勢，那麼做出來的方案可能與行業現狀不相符合，更有甚者與行業發展背道而馳。”
持續創新，引領企業文化諮詢行業發展
很多人認為企業文化是自己做的，不能靠外人。普智經盛讚同這種觀點，企業文化建設的主體是企業而非諮詢公司，“拿來主義”或是把希望全部寄託在諮詢公司身上，只會適得其反。因此，他們把自己定位為教練，在項目的運作過程中，強調藉助系統、科學的工具模型，通過培訓、案例分享、研討會的方式教企業如何進行文化建設。
管理諮詢出售的是“智慧”，強調的是管理思想、工具和模型的創新。普智經盛認為他們之所以能持續發展，併成為這個行業的佼佼者，就是因為他們一直以創新引領行業的發展。如在2014到2014年，國內企業文化建設都停留在ci階段時，他們出版了《第三種管理模式》，把企業文化提升到戰略的高度，倡導文化建設重在落地，在此之前，企業文化建設普遍以口號、標語為主，幾乎沒有多少人把企業文化想的這麼長遠；2014年之前，中國企業文化建設停留在提煉、宣貫階段，而此時，普智經盛出版了《仁本管理》，裏面系統的談到文化必須要跟人力資源和企業戰略協同，並首次提出企業文化素質模型的概念，認為企業文化要與招聘、培訓、績效、薪酬、發展等人力資源六大模塊的協同，並在一家上萬人的大型外資企業進行了全面應用。
直到今天，很多企業都還沒有完全開展系統的企業文化建設，而普智經盛又前瞻性的提出：企業要實現從文化建設到文化管理的躍升，實現文化與運營管理、品牌塑造、創新等相結合。如他們在嘉興移動提煉“做最好”文化品牌，並以“動起來 做最好”為營銷主題，開展了一系列營銷策劃活動，把企業文化與市場營銷有機結合起來，極大的推動了公司業績水平。
大浪淘沙，能者上。在企業文化建設如火如荼開展，企業文化諮詢公司遍地開花的今天，普智經盛管理諮詢公司所提倡的 “一站式諮詢、聚焦行業、持續創新”三位一體企業文化諮詢模式為其它企業文化諮詢公司提供了有益的參考。記者相信，諮詢公司將在企業文化建設中發揮越來越重要的作用，協助客户走向卓越。
第三篇：易知行企業文化建設管理諮詢
西安易知行企業文化建設管理諮詢
1、常見問題
（1）企業文化沒有與企業戰略、運營、人力資源進行有效的相互支撐。
（2）企業文化與企業行為背離，實際作用受到質疑。
（3）企業文化缺乏個性，照搬照抄內容較多，偏重口號、形式。
（4）企業高層根據個人的喜好塑造企業文化，員工貌合神離，收效不大。
（5）員工缺乏主動性和創新意識，缺乏榮譽感和忠誠度，流動率較高。
2、諮詢內容
企業文化是企業存在之根本，是企業組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。易知行弘揚“以人為本”的現代企業理念，協助企業改造、揚棄原有文化，塑造有生命力、健康的企業文化，進而提升企業核心競爭力，主要諮詢項目包括：
（1）企業文化診斷與評估
（2）企業文化定位與整合
（3）企業文化系統建設
（4）企業文化管理制度設計
（5）企業文化實施與傳播方案設計
3、諮詢模型
4、諮詢流程
（1）文化診斷透視圖
（2）文化聚焦四問法
（3）企業文化els定位三維模型
（4）企業理念文化三角結構
6、典型案例
（1）某研究所創新文化建設
（2）某科技有限責任公司企業文化建設 （3）某物業有限責任公司企業文化建設
第四篇：企業文化諮詢之管理經驗之談
企業文化諮詢之管理經驗之談
文章導讀：在管理中，沒有任何一種科學能夠闡述清楚科學管理與文化管理這兩種管理之間具有的轉換規律與成功定律。它們之間沒有一個常量，也沒有一種常態。那麼在企業文化諮詢與企業文化建設中，管理都需要注意什麼呢？此文將為您一一作答。
把超經驗的管理上升為共有的管理財富，在管理中，總有一些難以解釋、難以控制的突發事件與異常現象，是靠經驗累積的管理直覺來發現與解決的。為什麼企業的第一把手需要經驗豐富的人來擔當，就是説除了科學管理與文化管理外，還需要有能駕馭這兩方面並經驗豐富的人才能勝任高級的領導職務。在更高的級別上進行管理，需要一種超經驗的管理。
但在這裏，經驗既不是在作坊裏磨練出來的，也不是書齋裏感悟出來的，即使是管理天才，也是需要在管理崗位上，通過科學管理與文化管理的實踐培養出來的，即必須通過實踐的磨練而成為自己知識資本的一部分才能獲得的，這一知識資本是知識經驗，是nowhow，是駕馭風險能力。
具有這種經驗、能力、nowhow的管理者才能成為駕馭與協調科學管理與文化管理的高手。一般説，這種nowhow也是獨有的高級的文化資本，是超經驗的，是難以複製與傳授的——是處理特定事物的天才般的綜合能力與創造能力。如張瑞敏的“斜坡球體論”、韋爾奇的“無邊界管理”等。正如韋爾奇在他的自傳中描述的那般：“我總是跟着感覺走。感覺告訴我要介入的每一件事——從x射線管的質量到大腕明星的出場介紹——我都介入。”
韋爾奇還創造出一個叫“深潛”的名詞，代表他對這件事猛紮下去思考的狀況。應該説，超經驗的管理也是一種超級的不可忽視的管理能力。企業領導者要善於把這種超經驗的管理上升為共有的管理財富，成為企業管理的超級資本。
深圳遠洋運輸公司的許遵武先生總結管理經驗而把企業執行環節的管理，形象比喻為“輪胎式管理”，即是輪胎必須是不漏氣的，必須是平衡的，必須是往前驅動的。按照他的管理思想，企業管理必須環環相扣，嚴謹規範，管理不能有“沙眼”，而且輪胎充氣要足才能平衡運行，需要有動力才能不斷前進。企業家把經驗上升為理論就成為企業管理中共有的文化資本。
管理沒有最好的模式，但總有適合自己的模式，這一模式是不能可能現成套用他人的模式而成功的。王府井百貨大樓作為建國後國家投資興建的第一座百貨大樓贏得了非常多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，卻已逐漸失去了“中國第一店”的風采。
1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的諮詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信諮詢公司開發了計算機管理信息系統，1997年，又請某廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是這一切都僅僅是落在紙上，沒有落到行動中。耗資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案最終難以貫徹下去。
企業的管理傳統與西方管理傳統相去甚遠，又沒有與科學管理相匹配的企業文化支持（文化上甚至相互牴觸），説與做背離，用紙上談兵代替實戰，雖然花了巨價，王府井集團不僅沒有重振雄風，還失去了在市場上重塑“第一店”的機會。
小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立於2014年，由精於企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。
多年來，上員憑藉對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??
第五篇：企業文化諮詢之管理差異
企業文化諮詢之管理差異
文章導讀：企業的危機大多產生於轉型過程，能夠平穩度過轉型期則能贏得下一階段的發展機遇。但在企業管理過程中，並非哪種管理孰優孰劣，而是企業成長到一定階段自然會產生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會綜合地運用這些管理方式。那麼在企業文化諮詢與企業文化建設中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。
如因經驗而產生的直覺對無章可循的管理活動的判斷有時也是非常有益的，科學管理強調的是管理要因循規範來提高效率，但科學管理並非是管住人，而是強調做事的科學方法。研究的結果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什麼做”，“意義是什麼”，並與自己的切身利益掛鈎，與自己的價值觀與興趣相符合時，才能把事情幹好。而這件工作就是文化管理的任務。文化管理是為克服規範帶來的僵化，激發人的積極性與創造力的管理，是靈性的管理。
文化管理的特徵是柔性化管理。不是靠制度、量化的強制性管理，“而是依據人們心理和行為規律，運用柔性管理的原理對管理對象施加軟控制”。科學管理強調規範，是希望減少機會主義的僥倖而對組織產生的破壞力。但科學管理的規範也對創造力產生一定的壓抑與制約作用。通過柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動的成本的支付。
如，形塑一種好的會議文化，可從強調會議原則開始，提前五分鐘到會；發言簡短；不能打斷別人的發言；不能脱離主題；最後五分鐘定論。通過加強會前的溝通準備，領導帶頭不斷示範，好的會議文化則可形成。
人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過對人性的理解而設計和採用相應的管理模式，注重情感與精神等隨機性的因素，注重挖掘人的"靈性"，激發人的潛力與良知來協調和控制人的行
為。人性化管理是迴歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛、尊重與理解、自我實現的滿足度進行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者瞭解不同層次的管理對象的合理需求而作出相應的管理行為，表現為管理者對員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關注、人道的關懷。
愛心的管理，與員工不是冷漠的金錢關係與契約關係，不是僅注重物質激勵、技能培養、職位晉升，而是對員工發展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競爭加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關心人、幫助人、尊重人、理解人、愛護人、激勵人作為企業工作的出發點。
諾基亞（中國）在獎勵福利設計中增加中國民族節日的補貼金，就是非常本土化與人性化的設計。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因於星巴克認為“自己處在人性的行業中為他們提供着咖啡”的價值理念，把一切都浪漫化，這使消費者感到滿意。
與此同時，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計劃，更是將1991年4月1日起工作時間達到500個小時（平均每週工作20個小時）的員工鼓譟起來，在給予“豆權股”成為合作伙伴後仍被繼續聘用。一個1991年2萬美元的合作者，5年之後，就可分得股權紅利5萬美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計劃中的人性化就成為互為補充的文化管理。
小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立於2014年，由精於企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。
多年來，上員憑藉對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??
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