第一篇：論企業管理之推進精細化管理
論企業管理之推進精細化管理
一、崗位價值精細化管理總體思路
黃陵礦業的崗位價值精細化管理，以企業文化為引領，以人為軸心，以崗位為載體，以人的自覺能動性為依託，採用最適宜的科學管理方法和管理工具，精確掌控管理操作環節和重要點，把標準化的管理落實到每個崗位、每個人、每件事、每一處和每一時，降本增效，最終實現“崗位增值、企業增效、員工增收”的總體目標。具體路徑通過引入內部市場機制，強化五項基礎管理，應用管理信息平台和科學績效考評體系，使崗位價值管理關鍵因素優化組合，既規範了管理，提高了效率，又創造了崗位價值。
崗位價值精細化管理可以概括為“一個機制、二個體系、五項管理、一個平台”。其中“一個機制”是指內部市場機制，就是將企業內部各單位和各崗位按市場化要求形成市場經濟的關係，藉助於市場的自動調控能力，實現企業優化生產要素配置、降低生產成本、提高生產效率和經濟效益。“二個體系”是崗位價值核算體系和績效考評體系。“五項管理”是全面預算管理、全員崗位成本管理、全員崗位安全管理、全員崗位質量管理和全員現場管理。“一個平台”是崗位精細化管理信息系統。
二、建立推進崗位價值精細化管理的內部市場機制
內部市場化運作機制就是將企業內部各單位按市場化要求形成市場經濟的關係，藉助於市場的自動調控能力，實現企業優化生產要素配置、降低生產成本、提高生產效率和經濟效益為目的的一種新的管理方法。明確“內部主體、內部要素、內部價格、內部機制”是做好內部市場化管理工作的前提和基礎。
1、確定內部市場主體。在內部核算方式上實行四級市場主體運作，一級市場主體是礦級，二級市場主體是區隊、科室，三級市場主體是班組，四級市場主體是崗位。
2、明確內部市場要素。建立突出以“材料供應、設備租賃、設備維修、內部運輸、勞務結算”為五大項目的內部市場要素，逐步深入和延伸要素項目，不斷擴充內部市場化要素內容及範圍。
3、制定內部市場價格。制定內部結算價格，力求價格準確、全面、合理，並編製成冊，內部發行。同時，根據內外部市場的變化情況，及時對價格體系進行修訂和增刪，使價格趨於合理。
4、完善內部仲裁與索賠制度。成立內部市場糾紛調解仲裁機構，建立運行內部仲裁與索賠制度，保障崗位價值精細管理工作的正常運行。
三、構建崗位價值核算體系和考評體系
1、構建崗位價值核算體系，科學、準確核算崗位價值。
崗位價值核算體系的主要內容包括崗位劃分、崗位評估、崗位定額測算以及崗位價值核算。首先，根據工作性質、工作任務、佔用設備情況、消耗材料和配件情況進行崗位劃分，建立最小經濟核算單元；其次，採取一定的方法，對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值；再次，依據崗位材料消耗定額、材料消耗定量指標和崗位效益定額三大類定額測算崗位定額；最後，用崗位收入/崗位支出作為崗位價值係數，以此修正崗位薪酬，激勵員工崗位增效，增加正價值，避免零價值，消滅負價值，真正實現“管理到崗、量化到崗、核算到崗、考核到崗”。
2、設計卓越崗位績效考評體系，有效激勵和引導員工行為。
績效考核是崗位價值精細管理有效實施的切入點。考核體系主要分為三層級，第一層級是部門考評，主要是依據有關考核辦法對各部室、區隊進行考核，形成部門績效；第二層級是區隊對崗位的考核，形成崗位績效；第三層級是班組對個人的考核，主要是通過abc卡考核，形成個人績效。績效考核結果最重要的運用即為工資分配。按照全面預算要求，實行工資總額包乾使用。依據“傾斜一線，保證重點，以效定編，定額管理，同工同酬，多勞多得，獎優罰劣，利潤考核，風險共擔”的工資分配原則，推行“內部模擬市場和以安全效益為主體”的工資分配製度，加大安全考核力度，擴展安全考核範圍，通過三級績效考核結果，對工資總額進行分級分配，變生產型管理為安全效益型管理，保證礦井生產協調穩定和職工工資正常增長。依據每日員工生產得分、崗位績效考核、崗位價值係數形成當日員工的收入。實現崗位價值和員工收入的“日清日結”。
崗位價值採用財務核算的方法，使崗位實現由“統計核算”向“會計核算”的轉變，對崗位價值實體每一項具體的經濟業務都建立一套相應的工作流程和業務規範，並將財務管理落實到各個崗位價值實體的每一個成員。各個價值實體要實現收支兩條線核算與管理，崗位價值實體的價值收入、價值消耗都要納入核算、控制、檢查、分析、考核、兑現。通過全員理財，實現價值增值，拓展財務管理空間，實現財務管理“零死角”，使價值實體內的所有成員都要精業敬業，實現自我價值。同時達到崗位增值、企業增效、員工增收的經營目標。
四、強化全面預算管理和全員成本、安全、質量、現場管理
1、加強全面預算管理，確保崗位價值管理科學、準確、有效。
全面預算管理是崗位價值精細管理實施的基礎和前提，它是以科學預測為前提，以總體戰略目標為中心，反映一定期間內所應實現的戰略目標和完成的任務，然後進一步分解落實到各基層區隊、崗位，從而預計並達成未來期間的經營狀況和經營成果的一個計劃、控制和考核系統。按照預算指標，結合全面預算要求和實際生產計劃，對可控性成本費用指標橫向分解到部室，縱向分解到區隊、班組、崗位，指標分解做到了 “橫向到邊，縱向到底”。建立健全、完善相關制度及配套辦法，確保全面預算工作的實施效果。預算編制按照“由上而下、上下結合、分級編制、逐級彙總”的程序，按照以彈性預算法為主，以固定預算、彈性預算、滾動預算、概率預算等相結合的方法進行。嚴格按照《煤礦預算指標分解辦法》、《預算指標考核辦法》等制度，進行預算指標的分解、考核，做到了測算科學，分解到位，執行得力。
2、實施全員崗位成本管理，落實成本控制的目標和責任。
全員成本管理的核心工作是制定總成本目標，並且通過各種方法不斷改進作業程序，以使最終成本小於成本目標。全面成本管理由確定並分解成本目標、有效控制實施目標和評定兑現目標三大環節形成的一個緊密聯繫的閉環成本管理體系。全員成本管理總成本目標分解後形成一個用成本費用表示的子目標系統，其中包括直接材料費用目標、直接人工成本目標、製造費用目標、管理費用目標、財務費用目標、銷售費用目標等，具體方法是按成本責任中心進行分解，將成本目標分解到機關各部室、區隊和各相關責任崗位，使各項成本有各自的責任歸屬，做到“千斤重擔有人挑，人人肩上有指標”。
3、建立全員崗位安全管理，完善安全考核制度和管理辦法。
安全管理是礦井所有工作的前提和基礎，是煤礦各項工作的重中之重。進一步完善相關安全考核的制度及辦法，實行了安全千分制考核，嚴格按照安全千分制考核細則及要求，細化、量化了考核指標和考核範圍，把安全責任落實到每一位員工；制定了《幹部走動式管理辦法》，按月根據礦安全工作動態，編制月度走動式安排表，定人員、定範圍、定時間、定要求以保證此項工作達到安全管理的效果，通過各種形式的安全管理措施，保證了安全工作指標有分解、有考核、有獎罰、有兑現，實現礦井安全的長治久安。
4、注重全員崗位質量管理，建立質量管理體系。
黃陵礦業把產品（原煤）質量、工程質量、工作質量、服務質量作為全面質量管理的四大控制要素，以”計劃、執行、檢查、分析、總結“為過程，建立煤礦質量管理體系。質量管理首先要強調全面，即全過程、全員參與的管理，全過程講究質量的思想貫串於生產過程以及相關工程、服務等各個環節，包括各種保障環節（如人員、技術、設備、措施等）等。尤其強調管理重點從“事後”轉移到“事前”，使整個生產過程處於穩定狀態，從而充分保證產品質量；全員參與，就是要求上至最高領導，下至每位工人，都要投入到質量控制的管理工作中去，其中尤其強調管理者的支持和持續的組織、扶持以及有效的質量培訓工作，不斷提高組織所有成員的素質，把管理和技術創新與實際有機地結合起來，以調動全體員工關心和參加質量管理的積極性。
5、細化全員現場管理，提高崗位勞動效能。
全員現場管理就是用科學的管理制度、標準和方法對生產現場各生產要素，包括人員、設備、材料、方法、環境、信息等進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處於良好的結合狀態，達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。黃陵礦業制定了一系列的措施和方法來提高現場管理的效率，應用“四項技術”（定置管理、標識管理、看板管理和編碼管理），打造崗位精細管理環境，落實5e全生命週期管理（每時、每處、每物、每事、每人），推進精細管理升級，實施“6s” （即整理、清潔、準時、標準化、素養、安全）管理，規範崗位職工行為和現場環境，開展“雙述”活動（“手指口述”和“崗位描述”），夯實崗位安全精細作業基礎。
五、運用信息化手段進行崗位價值即時核算。
信息化網絡是實現崗位價值精細管理的平台，結合生產經營的流程，設計崗位價值核算軟件系統，系統包括基礎信息管理(請你繼續關注本站)模塊、定額價格管理模塊、收支管理模塊、崗位價值管理模塊、績效考核管理模塊和工資核算管理模塊，將核算終端擴展到各區隊，在主要的公共場所設置led電子顯示屏，使每位職工當天都可以瞭解到自己創造的價值是多少，以此來激發廣大職工的主觀能動性和創造性。
六、營造崗位價值精細化管理的良好環境
1、實施“五精”管理，實現企業文化與管理的深度融合。
2014年，在人本精細化管理取得成效的基礎上，我們把“精細、精準、精確、精益、精美”的“五精”管理要素導入企業管理的各個方面，以打造“三基九力”（基礎、基層、基本功，凝聚力、親和力、執行力、管控力、經營力、現場力、創新力、學習力、文化力）團隊作為“五精”管理的重點實踐內容。大力開展“精優作業法”的精煉行動、“卓越管理法”的歷練行動、“創新成果”的錘鍊行動、“權威首席員工”的修煉行動，不斷總結提煉符合我們實際、富有成效的五精管理方法。
2、打造“5+5”崗位管理文化品牌，增強企業發展軟實力。
為了進一步補充和延伸精細化管理，形成崗位的精神文化、行為文化和特質文化，2014年，我們集“五精”管理之大成，以建設“三創六型”礦區為目標願景,以“三增一保”為核心，着力打造“5+5”崗位管理文化品牌。全面打造“五星崗位”，激活了生產力中最活躍的因素，凝聚了全體職工的智慧，促進了人的全面發展，較好地引領了企業管理升級，確保了礦區基業常青和永續發展。
七、對標管理和精細化管理相互促進
對標管理工作是一項全員參與的工作，只有融入到員工的日常工作中，將對標管理的各項關鍵目標任務、完成時限，分解落實到每個崗位和個人，才能取得應有的效果。公司崗位價值精細化管理目的就在於構建以崗位訂單合同為紐帶的內部市場鏈和價值鏈，形成以崗位為主體的內部市場體系。通過崗位價值精細化管理平台，公司及時地將對標指標進行逐級分解，落實到每道工序、每個環節、每個崗位、每名職工，使公司在開展對標管理過程中可以精確掌握各
項工序的關鍵技經指標，為查找工序漏洞和技術差距提供重要依據，從而及時進行對標改進和創新管理，進而提高生產效率和經濟效益，促企業形象的大幅提升。公司在推進精細化管理過程中，又可以運用對標管理的思想，找出差距，改進提高。
第二篇：論企業管理之推進精細化管理
一、崗位價值精細化管理總體思路
黃陵礦業的崗位價值精細化管理，以企業文化為引領，以人為軸心，以崗位為載體，以人的自覺能動性為依託，採用最適宜的科學管理方法和管理工具，精確掌控管理操作環節和重要點，把標準化的管理落實到每個崗位、每個人、每件事、每一處和每一時，降本增效，最終實現“崗位增值、企業增效、員工增收”的總體目標。具體
路徑通過引入內部市場機制，強化五項基礎管理，應用管理信息平台和科學績效考評體系，使崗位價值管理關鍵因素優化組合，既規範了管理，提高了效率，又創造了崗位價值。
崗位價值精細化管理可以概括為“一個機制、二個體系、五項管理、一個平台”。其中“一個機制”是指內部市場機制，就是將企業內部各單位和各崗位按市場化要求形成市場經濟的關係，藉助於市場的自動調控能力，實現企業優化生產要素配置、降低生產成本、提高生產效率和經濟效益。“二個體系”是崗位價值核算體系和績效考評體系。“五項管理”是全面預算管理、全員崗位成本管理、全員崗位安全管理、全員崗位質量管理和全員現場管理。“一個平台”是崗位精細化管理信息系統。
二、建立推進崗位價值精細化管理的內部市場機制
內部市場化運作機制就是將企業內部各單位按市場化要求形成市場經濟的關係，藉助於市場的自動調控能力，實現企業優化生產要素配置、降低生產成本、提高生產效率和經濟效益為目的的一種新的管理方法。明確“內部主體、內部要素、內部價格、內部機制”是做好內部市場化管理工作的前提和基礎。
1、確定內部市場主體。在內部核算方式上實行四級市場主體運作，一級市場主體是礦級，二級市場主體是區隊、科室，三級市場主體是班組，四級市場主體是崗位。
2、明確內部市場要素。建立突出以“材料供應、設備租賃、設備維修、內部運輸、勞務結算”為五大項目的內部市場要素，逐步深入和延伸要素項目，不斷擴充內部市場化要素內容及範圍。
3、制定內部市場價格。制定內部結算價格，力求價格準確、全面、合理，並編製成冊，內部發行。同時，根據內外部市場的變化情況，及時對價格體系進行修訂和增刪，使價格趨於合理。
4、完善內部仲裁與索賠制度。成立內部市場糾紛調解仲裁機構，建立運行內部仲裁與索賠制度，保障崗位價值精細管理工作的正常運行。
三、構建崗位價值核算體系和考評體系
1、構建崗位價值核算體系，科學、準確核算崗位價值。
崗位價值核算體系的主要內容包括崗位劃分、崗位評估、崗位定額測算以及崗位價值核算。首先，根據工作性質、工作任務、佔用設備情況、消耗材料和配件情況進行崗位劃分，建立最小經濟核算單元；其次，採取一定的方法，對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值；再次，依據崗位材料消耗定額、材料消耗定量指標和崗位效益定額三大類定額測算崗位定額；最後，用崗位收入/崗位支出作為崗位價值係數，以此修正崗位薪酬，激勵員工崗位增效，增加正價值，避免零價值，消滅負價值，真正實現“管理到崗、量化到崗、核算到崗、考核到崗”。
2、設計卓越崗位績效考評體系，有效激勵和引導員工行為。
績效考核是崗位價值精細管理有效實施的切入點。考核體系主要分為三層級，第一層級是部門考評，主要是依據有關考核辦法對各部室、區隊進行考核，形成部門績效；第二層級是區隊對崗位的考核，形成崗位績效；第三層級是班組對個人的考核，主要是通過abc卡考核，形成個人績效。績效考核結果最重要的運用即為工資分配。按照全面預算要求，實行工資總額包乾使用。依據“傾斜一線，保證重點，以效定編，定額管理，同工同酬，多勞多得，獎優罰劣，利潤考核，風險共擔”的工資分配原則，推行“內部模擬市場和以安全效益為主體”的工資分配製度，加大安全考核力度，擴展安全考核範圍，通過三級績效考核結果，對工資總額進行分級分配，變生產型管理為安全效益型管理，保證礦井生產協調穩定和職工工資正常增長。依據每日員工生產得分、崗位績效考核、崗位價值係數形成當日員工的收入。實現崗位價值和員工收入的“日清日結”。
崗位價值採用財務核算的方法，使崗位實現由“統計核算”向“會計核算”的轉變，對崗位價值實體每一項具體的經濟業務都建立一套相應的工作流程和業務規範，並將財務管理落實到各個崗位價值實體的每一個成員。各個價值實體要實現收支兩條線核算與管理，崗位價值實體的價值收入、價值消耗都要納入核算、控制、檢查、分析、考核、兑現。通過全員理財，實現價值增值，拓展財務管理空間，實現財務管理“零死角”，使價值實體內的所有成員都要精業敬業，實現自我價值。同時達到崗位增值、企業增效、員工增收的經營目標。
四、強化全面預算管理和全員成本、安全、質量、現場管理
1、加強全面預算
第三篇：淺析企業如何推進精細化管理
淺析企業如何推進精細化管理
謝秋芳
精細化管理是企業分工的精細化己服務質量的精細化對企業管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎之上，並將常規管理引向深入，將精細化管理的思想和作風貫徹到企業的每一個環節的一種管理模式。下面針對企業推進實施精細化管理作一淺顯的分析。
一、轉變觀念是推進精細化管理的核心所在
觀念是我們對事物的認識，不同時期，不同階段應有不同認知事物的觀念，但是，由於傳統思維定式，轉變觀念是一件非常難以實現的事，改變已經長期形成的固定思維模式是困難和痛苦的抉擇，所以轉變觀念是實施精細化管理的核心所在。
1、領導幹部觀念的轉變是推進精細化管理的必要前提。細節決定成敗，精細化管理就是要從精益求精的科學態度，嚴謹務實的工作作風，認真負責的工作責任心去做好我們的每一項工作。要實現這一目標，企業的高管及中層領導就必須首先從思想認識上完全轉變對企業管理的傳統思維模式，建立起適應市場經濟發展，適應科學發展新形勢需要的現代化管理理念。在貫徹精細化管理的理念中，領導幹部是帶頭人，他們既是推進精細化管理的策劃者，又是落實精細化管理的執行者和實施者。因此，在推進精細化管理的進程中，企業的各級領導尤其是主要領導思想觀念轉變得快與慢、深與淺、是與否，不僅影響廣大員工觀念意識的轉變和行為職責的運作，而且在很大程度上
制約着精細化管理的成敗結果和順利推進。
2、其次，全體員工觀念的轉變是推進精細化管理的內在動力。在解決了領導幹部觀念轉變的前提和基礎上，全體員工觀念轉變則必然是落實精細化管理的真正動力。企業的各項管理是通過職能部門和全體員工去實施和運作體現的，因此，每一位員工既是精細化管理的對象，載體和參與者，同時也是精細化管理的主體和實施者。精細化管理是一個全員參與的過程，也是全過程和全面的精細，只有每一個人都參與到精細化管理之中，精細化管理才能落到實處，才能發揮出成效。怎樣讓我們企業的每一位員工自覺地參與到精細化管理的實踐中來，最大程度地發揮自己的潛力，成為企業競爭力的一個有機組成部分，關鍵是要用精細的理念引導員工實現觀念的自覺轉變。
二、創新觀念是推進精細化管理的必然途徑
精者，去粗也，不斷提煉，不斷總結，精心篩選，從而找到解決問題的準方案；細者，入微也，窮其根由，由粗及細，由表及裏，從而找到事物內在的聯繫和規律。由此可見，“細”是精細化的必要過程，“精”是精細化的自然結果，然而要把精細化納入我們企業管理過程的實踐中並加以推進，觀念的創新則是其必然之途徑。因為精細化管理是以持續的自我改進為特徵的，要自我改進就必須轉變觀念，不斷創新，創新是管理的永恆主題，只有不斷地更新觀念，才能不斷地創新工作思路並在創新中不斷地否定自我，不斷地取得了進步。觀念的轉變只能應對當前，觀念的創新才能把握未來。
三、關注細節，精準要求是實施精細化管理的必然選擇
“天下大事，必作於細，天下難事，必成於精”。天下的難事都是從精準要求做起，天下的大事都是從小事開始，把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市場競爭中效益的好壞，在很大程度上已經由細節決定。大量資源的投入，往往只能賺取百分之幾的利潤，而任何一個細節的失誤，任何一項工序的不精確，就可能將這點利潤完全吞噬掉。其實在現實中，細節同樣以各種方式影響我們的工作質量。對於工作的細節和精準，企業沒有理由不去重視。
局部細微的弱點都將最終導致全局的崩潰，所以我們的管理工作要體現追求利潤最大化這一企業本身特質，就必須注重細節，精益求精。作為一個企業，應該按照精心、精細、精品的要求各項管理工作，改變心浮氣躁、淺嘗輒止、半途而廢的毛病，提倡凡事都應精細化，把小事做細、做精、做實。
作為一個企業，要樹立精心安排，精確決定、精明管理、精打細算、細化目標、細分責任、細緻工作、關注細節的觀念，建立精細化的運作機制，完善精細化的管理制度，實施精細化的職能管理，才能推進實施精細化管理工作，為企業的品牌和效益提升而努力。
第四篇：推進企業精細化管理的建議
推進企業精細化管理的建議
推進企業精細化管理，是企業快速發展的動力，是企業可持續發展的必然要求，是我們踐行“用心做事，追求卓越”核心價值觀的具體工作體現。做為煤礦企業的電力先鋒，我們要通過不斷的創新和改進，通過不斷的學習和借鑑，走出一條適合我們供電管理的道路。這是我們管理的重中之中，是要我們不斷思考和去實踐的。
內部市場化管理制度的建立與不斷完善是我們管理模式的一次重大變革，通過管理機制的建立，績效管理的制度和方法的推行，大多數職工已經認識到績效管理在企業經營管理中的地位與作用。與此相伴的另外一個現象就是員工對績效管理考核存在牴觸或不信任。在思想觀念上以及對績效管理是否形式化、是否能真的取得實效，存在質疑。因此，進一步增進對績效管理的認識和了解，並用科學的辯證的態度客觀分析並總結績效管理考核工作中存在的問題，提出有效的解決辦法，是我們能夠越走越好，越走越遠的最有效途徑。
一、明確職責，構建系統化的組織構架
首先是組建適應企業發展的組織架構，界定清晰各部門的職責，做好各部門之間良好、有效的溝通，要做好這一點，必須不斷提高各科室、部門主要管理人員的思想認識境界，要有大“我”的精神和境界。其次要把各個部門的職責真正細分到各個崗位、個人。同時要重在落實和實施，確保長期有效運行。設立嚴謹、明確的組織構架是我們開展行之有效的工作的前提和保障，是確保各部門能盡職盡責的組織保障，避免管理無序、扯
皮、推諉、內耗的現象的發生，在管理層，不能只在口頭上強調績效管理的重要性，只是把工作隨意佈置給下屬，各層級的管理人員也敷衍了事，沒有感到真正績效壓力的情況下，通常也不會積極主動、高標準嚴要求的去完成工作。針對各個崗位來説，崗位職責是不同崗位的員工履行職責、開展工作的規範指引，不能只是“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，不能起到實實在在的崗位指導的作用，沒有與工作實際緊密結合細化權責提煉出合理的、量化的考核指標。用於作為工作行為的指南，從實質上來避免崗位職責與績效考評純粹是“兩張皮”,中看不中用的情況。
二、分級考核，環環相扣
我處依據供電生產、工程安裝、維修的特點已初步形成了處對科室、科室對班組、班組對個人的分級考核體系，總體運行是平穩的，但是考核的力度、效果卻有待進一步的提升。要依靠績效管理辦法，實現管理來 “創造績效的人” 的目標。比如在班組對個人的考核中，我們可以更加細化，讓班組員工個個身邊有指標，人人頭上有壓力，將責任個人化，達到事事有人管，人人有事做，真正做到以事為本，通過責任的個人化，一是我們可以找到工作做得不好的責任，可以按照制度的規定對其進行教育、引導、或者處罰；二是工作做得好，也能找到責任人，可以按照規則、制度的規定對其進行獎勵，進一步還可以把這位員工好的做法，總結、歸納、提升，作為亮點在班組、在全處內推廣，可以通過評選“星級員工”、 “成長之星”等方式為全員設立榜樣，從而營造一個積極向上的、你爭我趕的良好工作環境，最終實現企業的整體目標。
三、人才培養，推動精細化
“人才資源是第一資源”讓每個員工都成為管理者，最大程度的挖掘員工的潛力，在我們現有的職工的素質基礎上，有的放矢的採取行之有效的方法，強化員工培訓，不同的工種可以選擇不同的培訓方式，不同的崗位可以選擇不同的老師，廣泛徵集基層員工培訓需求，根據實際情況合理安排，提供差異化的培訓，提升、改善培訓效果。在培訓中，我們可以通過多種方式、運用多種手段，轉變思路，變“填鴨式”強制培訓為“點菜式”自主培訓，從而提升我們整個隊伍的素質，這會為我們的工作、管理注入更大的活力。培養員工讀書學技術的興趣，營造你追我趕、積極進取的濃厚學習氛圍。
對於班組長來説，對自己更應該嚴標準、高要求，不僅僅要有過硬的專業技術，還要學會管理，對於班組績效目標和績效考核標準要做到心中有數，要學會在工作中做好上下級的溝通與輔導，通過自己不斷學習提升、以點帶面，從而帶動整個團隊的提升。最終實現管理來 “創造績效的人” 的目標。
四、不斷改進，持續提升
“不斷改進，持續提升”是績效管理的終極目標，或者説是績效管理的追求。完整的績效管理是指“績效目標制定—實際績效監控和指導—績效評價—績效改進這樣一種良性循環過程，從而通過量的不斷積累，實現從量變到質變的飛躍，在摸索和改進中逐步建立適合本企業的一套科學、合理的管理體系，通過不斷的進取、動態的調整，最終使企業的發展成果和員工共享，真正實現人企合一。
推進企業精細化管理的建議
2014年9月
第五篇：論企業安全精細化管理
論企業安全精細化管理
一、什麼是精細化管理
精細化管理源於日本20世紀50年代的一種企業管理理念，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。
精細管理的本質意義，在於它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節併發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。
二、安全精細化管理的必要性
在安全生產中，一起很小的隱患和違章都可能導致事故的發生。1979年12月，美國經濟管理學家洛倫茲提出的“蝴蝶效應”尤其能説明細小的行為變化對全局的影響，他提出：一隻蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍捲風。產生“蝴蝶效應”的原因在於：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統發生變化，並引起微弱氣流的產生。而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致其他系統的極大變化。此效應説明，事物的發展結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件和細節的極小偏差的不精準，將會引起結果的極大差異。
局部細微的弱點都將最終導致全局的崩潰，所以我們的管理工作要實現安全的目標，就要將精細化管理的理論、方法貫穿於安全管理的全過程，有效防控容易被人們忽視的小的隱患和違章，從而杜絕事故的發生。
三、如何實施安全精細化管理
美國杜邦公司是這樣在日常工作中貫徹安全精細化理念的：無論召開任何會議他們都有一個慣例，正式開會前主持人必須説：“開會前，我先向諸位介紹安全出口”，而且會議室裏還有一張特殊的椅子，上面罩着一個紅布套，套子上寫着：“如有緊急情況請跟我來”。這張椅子不是每個人都可以坐，只有非常熟悉所在樓情況的人才有資格坐。公司還規定上下樓梯必須扶扶手，在辦公室不準奔跑，鉛筆芯要朝下插在筆筒內——如此謹小慎微的安全教育、規章制度和具體措施，看起來是安全教育中的一個小小元素，但正是這種精細化理念的深入貫徹，使得這家大公司一直保持着驕人的“百年安全記錄”。
有了榜樣和標杆，我們企業又該如何學習、該如何在安全生產工作中逐步實現精細化管理？下面我就淺談以下幾點：
管理人員首先需要改變心浮氣躁、粗枝大葉的毛病，把每一件身邊的小事做細、做精、做實。必須堅持“安全第一、實幹為先、實做為效”的理念，建立精細化的運作機制，完善精細化的管理制度，實施精細化的職能管理，樹立細化目標、細分責任、
細緻工作、關注細節的觀念。從規章制度的建立、危險點預隱患排查治理、違章整治等方面逐步滲入精細化管理。（一）規章制度的建立要精細，安全管理要規範
要通過建立和健全規章制度來明確管理職責，規範各項管理程序和方法，使其精細化，做到管理標準明確，工作標準準確，操作規程精確。公司已制定的安全方面的制度有《二類障礙、異常、輕傷、未遂認定辦法》、《設備缺陷管理制度（試行）》、《電力生產“兩措”管理辦法（試行）》、《車輛安全管理暫行規定》、《電力生產安全工作規定獎懲實施細則》、《生產事故調查規程》等，可以看出公司在安全生產管理這一方面，正走在比較規範的路上。下一步應通過實踐逐步進行完善，針對新出現的問題、針對新的形勢，不斷加以改進，循序漸進，努力使規章制度更加完美和精細，使安全生產工作真正從源頭上確保“人人、事事、時時、處處”都有嚴謹、規範的制度來約束。
（二）隱患排查要精細,安全意識要提升
2014年，俄羅斯薩揚電站事故，其源頭是水輪機頂部小小的螺栓斷裂損壞，如果他們的隱患排查能再細一點再精準一些，安全責任心再強一些，隱患就能及時消除，事故就能避免。因此，加強隱患排查精細化管理，通過對生產過程每個細節的嚴格監督和控制，及時查堵漏洞，及時發現並消除安全隱患，是抓好安全生產的關鍵環節。
隱患排查精細化管理應從查思想、查管理、查隱患等不同角度，通過動態觀察、現場檢查、資料查閲和人員訪談等不同方法，在不同階段，針對不同內容，按照不同程度多方面開展。要加強對作業人員的行為、作業環境、生產設備設施等的監督和控制，從安全生產政策、法規貫徹執行情況，單位領導幹部安全生產責任制的執行情況，事故原因分析、隱患整改及對責任者處理情況等方面檢查。專項檢查、大檢查應結合生產實際情況，周密布臵檢查計劃，制定詳細的檢查表，成立臨時檢查組，明確檢查人員職責分工，按照“對標、對錶、對照”的原則，實施檢查活動。
（三）違章治理要精細，要“快、準、狠”
違章是誘發事故的根源，違章與事故是一對孿生兄弟，違章不絕，事故難除。在安全精細化管理中，對違章治理，應持之以恆、長期不懈，通過各種有效措施，力求將違章現象控制在最低程度，甚至達到零違章狀態。
治理違章應從企業實際出發，認真分析可能出現的作業性違章、裝臵性違章、指揮性違章，制定相應的反違章措施、管理規定。對查出的違章行為，一是要“快”：及時制止，當場糾正，對當場難以糾正的要落實責任人限期整改；二是要“準”：從現象查根源、從根源查管理，加強對違章現象的分析，準確查找管理漏洞，提高管理水平；三是要“狠”：嚴格按照違章處罰辦法，對違章責任人嚴肅處理，對嚴重違章行為，毫不留情地給予通報和曝光。
（四）危險點分析預控要精細，防範措施要落實
危險點分析預控精細化管理的主要任務是準確地查找和分析未來作業過程中的危險點，並提前做好各項預控措施。按照可能導致事故的原因、事故類別的分析和通過現場考察、預想、演繹推理、同行業在同類作業中曾經發生過的事故實例及根據法律、法規和安全規程進行分析查找危險點，明確告訴企業職工哪些是危險點，引導職工正確識別。並進一步對其危險程度、出現頻次及可能導致事故後果的嚴重程度進行深入分析，明確風險等級，確定管理控制級別，並依據相關規定和規程，針對作業項目的每個危險點，分別制定相應的防範措施。
總之，企業的安全管理，是一個全員參與、全過程控制、全方位管理的系統工程，而實施安全精細化管理，就必須強化“認真做事、精益求精”的工作理念，提倡“在認真的態度下將工作做細，在做細的基礎上將工作做精”的意識，使企業安全管理從粗放式管理，逐步轉變到精細化管理，真正達到“凡事有人負責、凡事有章可循、凡事有人監督、凡事有據可查”的最佳安全管理狀態，形成一個良好的精細化安全管理機制，更好地促進企業安全生產。
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