第一篇：對績效考核管理的思考
文章標題：對績效考核管理的思考
人力資源部
__年各車間、部門實行目標管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此2014年，人力資源部將此目標列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的
。
良好的薪酬制度的實施就需要有良好的績效評價管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個人的構想。
1、重新修訂績效管理制度。去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設的期初，先從績效考評來摸索一些經驗，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可儘量從績效管理的五個環節來完善公司的績效管理制度。
2、強化績效的工作職能。績效管理是管理者與被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續溝通的過程。它跨越了個人能力和部門職能，所以需要有一個能夠統帥全局的管理機構——績效管理委員會來指揮、協調績效管理中的各項工作。強化其職能也就是應注重建立其有效的工作機制，而不是落實在一張紙上、一顆章上。
3、建立持續的溝通。溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿於績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流於形式。應藉助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。
4、進行績效管理的培訓。要很好的運行績效管理制度，前提就是應讓績效管理的每一個參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學習、培訓是必不可少的。
5、績效管理各業務流程的設計構想
績效管理於90年代後期從西方國家引入我國，經過10多年的國內實踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業都想去嘗試，而實施了的企業則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結合企業的情況去實施績效管理，(更多文章請關注：)需要有一個探索、逐步完善充實、更加貼近企業實際的過程。力求績效管理不生搬理論，儘量簡單易操作。我們有多年目標管理的實踐經驗，結合目標管理來設計績效管理，績效管理有了基礎，就便於實施。
（1）績效計劃。是確定部門或員工在考核期內應該完成什麼樣工作和達到什麼樣績效的過程。績效計劃也是績效目標的制定，績效目標來源於公司目標或部門目標的分解及崗位職責，在沒有崗位説明書的情況下，個人的績效目標確定可以以公司目標或部門目標的分解及應完成的工作任務為基礎，有了目標就要設定完成目標的基本標準和優秀標準，實踐證明，當人們不需要對他所做的事情負責任時，責任等於零。
（2）績效實施與管理。是整個績效管理過程的中間環節，是完成績效目標的關鍵，這個過程的好壞直接影響着績效管理的成敗。這個階段的主要工作是：持續不斷的績效溝通和數據的收集和記錄。在過去的方針目標管理中，過多強調檢查，而忽視持續的溝通，也就失去提高績效、改進績效的有效時機。強化溝通及收集員工工作績效記錄，有了績效記錄，考核才有真實的依據，考核結果才會顯得公平。這個過程的工作結果產生溝通記錄表和績效記錄表。
（3）績效評估。是對部門或員工在考核期內工作業績的評價。根據績效計劃的建立方法，結合企業實際，採用目標管理方法，看是否達成期初的目標且達到什麼程度。評價採用等級評定法，標準分為五個等級，卓越：工作績效非常突出，能創造新地解決問題，得到公司內部的一致公認；優秀：工作一貫高質量；大多數方面超出績效標準；良好：達到工作績效標準，稱職和需改進，在績效某一方面存在不足，需要進行改進；不足：工作績效水平總體無法接受，必須立即進行改進。建議今年的評價增加部門滿意度評價，部門內員工的評價結果與部門滿意度評價結果的一定權重關聯。評價人員增加下屬人員及外部客户，合理設計設計各類評價人員的評價權重。
這個階段的工作形成部門績效評價表、部門滿意度評估表、個人績效評價表等。
（4）績效評價結果反饋與面談。績效反饋與面談的目的是讓員工看到自己的成就和優點，瞭解主管對自己績效的看法，指出員工有待改進的方面，共同確定下一週期的績效目標和改進點。在過去的工作中，也往往忽視績效面談的工作，如果失去這個環節，績效改進與提高就沒有保障，績效管理的意義就被弱化。這個過程的工作產生績效改進計劃書。
（5）績效評價結果的應用。績效評價結果除了用薪酬調整、職位變動外，還要考慮用於培訓教育、激活潛力。
企業價值鏈涵蓋了價值創造、價值評價和價值分配三個方面，價值評價通過績效管理和評價來實現，而薪酬管理則體現企業價值分配體系。在價值鏈的循環中，通過完善、設備合理的評價、分配製度來激發公司員工的最大積極性、創造性，以此獲取企業
價值的最大化。
在關鍵時期，成功的企業要解決兩個問題——一個是對最有競爭力、更富生產性的管理人員的需求；一個是把培訓教育與生產經營聯在一起。
總之，管理就是由問題構成的，雖然績效管理不可能消滅所有的問題，但是在績效管理不斷解決問題的過程中，不斷解決新的問題，這就是一個管理提升的過程。
《
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第二篇：人力資源績效考核管理的思考2
武漢金土地（主管級）幹部績效管理評估方案
（草稿）構思
一、管理評估實施導向
本績效管理評估考核方案以業績為導向進行考核，考核內容突出部門和個人的工作重點。績效管理評估方案既強調了對結果的關注，通時也關注過程控制。
本績效考核體系設計思想,原則上不會與員工每月的薪資掛鈎.但會和年終獎金的個人發放比例、個人評優、職務晉升、任免息息相關。
二、管理評估實施對象：
本績效體系評估實施對象為金土地公司部門第一負責人，主管級別以上幹部。（各案場設有經理負責制的，則直接考核對象為經理，主管不納入考核）。
本績效體系考核結果的負責人為：金土地公司各職能部門負責人、各分管工作的副總經理。
三、管理評估實施方法：
各公司副總經理的分數，都與參與管理評估的下屬人數和下屬得分有關。例如：公司副總下屬共有5位經理參與管理評估，則該副總的得分為五位經理考核的總得分平均值。
金土地公司總經理的考核得分，依據其下設副總的分數40%（權重），加上公司總經理責任狀的完成情況60%（權重），進行綜合統計而來。公司總經理責任狀考核指標方案，由集團董事會另行討論，報董事會決議另定）。（金土地總經理為本公司總負責人，現不予以考核，以董事會為準）。
四、管理評估指標構成：
金土地系統各成員單位的考核指標內容為：（1）公司總經理辦公室祕書下發文件，交辦事項完成情況。 （2）各成員單位責任人季度工作計劃完成執行情況。（注：此計劃內容列為總經辦的交辦事項內容合併考核）。（3）關鍵業績指標達成情況。（4）管理面談。 五、管理評估指標比例及權重
六、管理評估考核時間及總結
1、管理評估時間：為每月15日前，由金土地人力資源部、總經辦對各部門進行管理評估工作。各部門被評估考核人員予以配合完成此項工作。
2、管理評估總結：以每個季度為一週期，由總部人力資源部通知各部門參與管理評估的人員，集中參加管理評估工作總結會議。通報每個季度，各部門管理運行狀況，並就公司存在的普遍性問題，進行交流探討學習。
例：銷售部經理 （關鍵指標）
例：銷售部經理（管理面談）
例：銷售部經理 （交辦事項達成率）
第三篇：水電施工企業引入績效考核管理的思考
水電施工企業引入績效考核管理的思考
水電施工企業發展的態勢與績效考核的選擇
我國水電施工企業既面臨歷史機遇又面臨市場競爭的嚴峻挑戰。作為負責任的發展中國家，中國已把調整能源結構、保護環境和應對氣候變化作為十一五乃至更長時期的經濟發展主要方向。雖然我國水利資源十分豐富，可開發的空間也十分廣闊，但由於受到環保、移民等因素的影響，我國水電發展受到了較大程度的阻滯，統計資料顯示：2014年、2014年、2014年全國核准的水電容量分別僅有234萬千瓦、724萬千瓦和737萬千瓦，2014年年底僅有6725萬千瓦。同時，隨着水電施工設備的日益先進和管理方法的不斷改進等，使工程建設週期大為縮短，在水電建設市場上呈現出更加嚴峻“憎多粥少”的局面，導致水電工程建築承包市場競爭更加激烈，施工企業的利潤空間被迫逐漸縮小。
面對更多挑戰，水電施工企業必須順應時世、轉變思路，才能確保企業的持續發展和營利能力的提高。績效考核作為整個企業激勵體制的基礎和人力資源管理的關鍵 ,已受到社會各界的普遍關注，越來越多的企業開始實施績效考核。正如 “世界第一經理人”、通用電氣( ge)前ceo 傑克?韋爾奇所説的: “如果説 ,在我奉行的價值觀裏 ,要找出一個真正(對企業經營成功)有推動力的 ,那就是有鑑別力的(績效)考評(即績效考核)”。績效就是利潤。企業管理高層最關注“績效”,資本市場最關注“績效”,員工則最期待公平的 “績效” 。因此 ,積極有效地實施卓有成效的績效考核與績效管理 ,是企業經營發展過程中十分重要的管理方式與措施。
績效考核的實施路徑
理念更新：績效考核與企業戰略導向融合是績效考核制勝的基礎
水電企業實施績效考核首先要更新觀念，將績效考核與企業發展戰略和企業管理結合。使企業目標內化為員工個人的發展目標將是啟動績效考核的制勝基礎。而傳統的績效考評是一個相對獨立的系統，通常與組織戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等相脱離，但這些組織中的背景因素對於成功地實施績效管理影響越來越大，因此績效管理必須能夠銜接組織戰略和企業日常管理工作。[3]值得注意的是現代經濟已經由資本經濟進入到知識經濟 ,水電企業競爭力的提高也應當順應“資金資本”向“人力資本”的轉變。而企業管理的本質就是對企業員工的管理 ,也就是當下很時興的“人力資源管理”。因為水電施工企業的各項管理制度和措施必須通過 “人” 這一載體的最終貫徹和執行。正如美國績效技術專家、績效改善思潮領導人迪恩?r?斯彼德對績效考評(考核)的作用所分析的那樣:績效考評促進有效的管理 ,績效考評非常有助於指導工作行為、集中人們的注意力、澄清工作期望、增強工作責任感、改善企業執行力等等。
首先，在理念上將對人力資源的優化配置與企業發展戰略融合，併成為水電施工企業的宗旨和戰略導向，才能高效率的統領績效考核的發展方向和進程，並促進企業在經濟全球化和知識經濟的時代下長足發展。
其次，在績效考核與企業戰略導向融合的方法上可以借鑑國際上通用的目標管理法（mbo）、平衡記分卡法（ｂｓｃ）、關鍵績效指標法（kpi）、標杆管理法（benchmarking）等。
第三，在實施步驟上，績效考核指標可以通過對水電施工企業的經營戰略目
標的層層分解而建立 ,並將企業經營目標分解、落實到具體的部門或團隊（班組）直至員工的崗位職責 ,明確績效責任主體。
流程管理：總體規劃、分步實施
總體規劃——科學制定績效考核體系和標準
水電施工企業實施績效管理、進行績效考核，必須秉持企業的發展戰略、立足於企業實際情況並結合市場的通行標準，制定明確的績效考核指標體系。水電施工企業的主要特點：第一、管理的多層次性。從企業最高管理者到普通員工需要經歷多個層次關係：最高管理者 →公司領導 →職能部門 /項目部→項目部各部門→作業班組→普通員工。第二、工作類型的多樣性。例如：就管理崗位而言,可以分為行政管理、財務管理、營銷管理、設備管理等；就工作內容，可以分為技術崗位、管理崗位、機械操作崗位、手工勞動崗位等。第三、人員流動性大。水電施工項目週期長、人員流動性快。
水電施工企業績效考核應當結合以上行業特點，在制定考核標準之前擇取合宜的績效考核方法。目前績效考核的方法很多，每種方法各具特點。作為水電施工企業，要找到一種適合本行業特點的考核方法，考核體系和過程應儘可能標準化，最大努力避免人為主觀因素的影響。並應儘可能採用全方位考核，全面體現員工的績效。360度績效考核法是對被考核人全方位的評估方式。是指從與被考核者發生工作關係的多方主體那裏獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括:來自上級監督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業內部的支持部門和供應部門的反饋（支持者）；來自公司內部和外部的客户的反饋（服務對象），以及來自本人的反饋。[5]360 度考核的優勢在於對被考核者的評價來源於多角度 ,避免了單一視角考核的片面評價，利於實現多角度反饋和溝通。被評估者可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的長處、不足，及時修正。一方面，使自己的發展與企業戰略相契合，另一方面，使自己的職場之路通暢。儘管對“360度績效評估制度”的優劣在學界爭論不一，但水電施工企業績效考核可以吸收“360度績效評估制度”的合理內核，根據企業實際情況制定績效考核體系和標準。
水電施工企業績效考核指標的制定，從管理層到基層管理者應當把握smart原則，即在工作任務安排中，制定具有明確性、可衡量性、可實現性、相關聯性及有時限五個特徵的績效目標，從而消除企業員工對分解到自己的工作任務的困惑。判斷績效考核指標體系是否得當可以借鑑成功企業和成功人士的經驗，例如通用電氣( ge)前 ceo 傑克 ?韋爾奇指出 ,任何一種好的評價(考核)體系都應當具有的共同特徵:① 簡單而明瞭。②評價的標準應該是一致的 ,與員工個人的行為直接相關。③ 應當保證,經理們對員工的考評(考核)每年至少有一次 ,最好是兩次。採取正式的、面對面會談的形式。④最後 ,一個好的評價體系應當包括關於職業發展的內容。[6]
分佈實施——把握實施步驟的幾個要點
儘管績效考核時下流行，但不能忽略績效考核的“雙刃劍”現象，如果績效考核實施不得當，還可能產生負效應，激化管理者與被考核者的矛盾、影響企業的運行。績效考核中需要特別注意如下幾個要點：
注重被考核者的全程參與。企業尊重員工才能促進個人目標與企業目標的共同實現，提高績效考核效率。績效考核的對象是被考核者，考核體系的實際效果依賴於考核對象的工作業績和配合。被考核者的全程參與是使員工接受績效考核
的有效途徑。雖然水電施工企業人員流動快、分佈散亂，但是注重績效考核從制定到實施的全員參與至關重要。企業的被考核對象或派代表應當全程參與考核制度、指標體系、實施方式的設計、評估。被考核者與管理者一起討論、修正績效計劃，發揮員工的潛力和主觀能動性，形成一致性的看法，這個過程就是使管理者和被考核者達成一種認同、共識，作出一種公開承諾。實質就是將企業的戰略目標內化為個人目標。將大大裨益於績效考核體系和標準的後期執行。應當避免考核目標、考核方式、考核指標未經員工認可、員工不知情的情況下強加於企業員工。在績效考核實施一段時間後再邀請企業員工或代表參與評估，完善績效考核體系和標準。被考核者對績效考核的目標、考核方式、考核結果廣泛認可，才能使制定的績效考核體系運行通常、標準得到切實執行，才能使績效考核由被動考核變為自動考核。
注重績效考核體系和標準的事前宣傳和培訓。水電企業在績效考核方案推動之初，應當廣泛宣傳考核體系和考核標準，特別是施工企業經常人員變動，深入宣傳使員工消除對績效考核是“整人”的思想敵意，樹立起績效考核是推動企業和個人雙贏的科學方法的觀念，在全面實施績效考核前爭取儘可能多數的員工的認可乃至於認同。有效切實的宣傳培訓是推動績效考核的基礎。
注重考核數據的收集和分析。籤於水電施工企業分佈散亂、週期長，為避免平時遺漏數據，應當加強日常的數據收集工作 ,使績效考核真正做到有根有據，保證考核體系的客觀性、真實性。此外，加強對數據多角度的統計、分析，以幫助員工改進工作方法、培訓員工並完善指標體系。例如：數據分析表明考核結果較好，但實際工作果效並不好，就應當反思考核標準和權重是否合理，是否應當改進指標體系直至為企業決策提供依據。
及時反饋溝通。水電施工企業績效考核的進程是一個“科學規劃、逐步實施、溝通反饋、修正完善”的過程。特別是對初次實施績效考核的企業,在實施過程中會遇到或多或少的阻力、懷疑、困惑。績效管理者一定要定期或不定期的關注績效考核的實施效應並與被考核者及時溝通。經過一段時間考核以後,可以將考核結果反饋給被考核對象，便於企業員工全面瞭解自己在各方面的表現、評估情況，發現自己的不足並在工作中改進，保持自己的優點並繼續發揚。在反饋中對績效考核實施中出現的問題及時修正、取得大多數人對考核方式的支持，從而完善考核標準和模式。績效考核結果宜採取公開機制，（對於一些特殊工作性質的可以區別對待、公開權限適當限制），便於增強員工對績效考核公平性、客觀性的瞭解並認同績效考核方式。
不能忽略的方面——人的能動因素
水電施工企業績效考核若要取得良好的執行效果，絕不能忽視——人的因素。當下績效考核蔚然成風，各類企業不同形式的績效管理體系和考核制度紛紛建立，但是仍有不少的企業實施績效考核並沒有取得預期的效果，儘管原因各異，但其中一個重要的原因就是忽略了人的因素。眾所周知，“人是生產力諸要素中最積極的因素”。黨的十七大提出“以人為本、科學發展”的指導方針。我們在引入一種先進的管理方法時，既要緊密結合本企業的實際情況，又要在實施過程中注重人的主觀能動作用，分步驟地穩步推進。因為績效考核體系、績效考核標準、機構設置等客觀因素可以稱之為“硬因素”，與人有關的主觀因素可以稱之為“軟因素”。只重視組織機構設置的完整，只注重制度建設，只注重指標選取、考核方法、過程的科學性，而忽視人的因素，績效考核勢必事倍功半。
如果利用好人力資源管理者的軟因素，無疑於撬動起績效考核體系的“潤滑
劑”效用。因為，必須注意的是，績效考核是人力資源管理的重要方面，而現代人力資源管理模式已從監督與控制方式向激勵與開發方式轉變。這種趨向對企業管理者、人力資源管理者提出了更高的要求，人力資源管理者除了必須提高自己的各項專業素質，更要注重個人品德的提高、職業操守的提升、修養的培育、溝通能力的完善、親和力的增強。
績效考核的制定——執行——反饋等環節，人力資源管理者如果處置方式不當，會不同程度引起負面效應。例如，在考核標準的制定上不注重員工的參與，可能引發員工牴觸。在考核結果反饋上不能有效傾聽協調、秉持公平、化解矛盾、説服激勵，可能使績效考核的執行力大打折扣。特別是在反饋的溝通中，人力資源管理者既要鼓勵員工的成就，又要指出員工的不足，並説服激勵以達成共識，協助員工制定改進績效的計劃和方案。
總之，水電施工企業引入績效考核是一項龐大的系統工程，既要切合本企業實際，積極推進這項工作，又要高度重視、科學規劃、周密實施，還必須動員企業的廣大員工的參與和理解，並且在實施過程中將績效考核的制度、標準等技術層面的硬因素與人力資源管理者具體操作的執行層面的軟因素如職業道德、管理人員素質和管理技巧等高度結合起來。此外，要塑造先進企業文化，以更新員工的理念，讓廣大員工充分發揮主觀能動性，理解支持績效考核，方能達到促進企業效率提升和企業不斷髮展及員工收入水平增加等目的。（大唐劉家峽水電廠陳超美 中國電力新聞網2014-07-13）
第四篇：對政府績效考核管理的分析與思考
對政府績效考核管理的分析與思考
傳統意義上的政府績效，就是指政府在管理活動中的結果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、實現其意志過程中體現出的管理能力。隨着社會經濟、政治和文化形勢的發展變化，自20世紀90年代起，我國許多地方政府部門開始學習和借鑑西方發達國家新公共管理的經驗，進行了政府績效評價的探索和嘗試。其中，甘肅將政府績效評價工作委託給蘭州大學中國地方政府績效評價中心組織實施，開創了我國第三方評價政府績效的先河，形成了獨具特色的“甘肅模式”，其特點是把評價權交給政策直接受益者，把評價組織權交給第三方學術性中介組織,這種模式實質上就是引入服務對象來考核政府業績。
一、政府績效考核的現狀
目前，政府績效考核主要有兩種形式，一種是政府主導的內部考評，一種是公眾參與的外部測評。筆者對這兩種考核形式進行了調查分析，兩者主要呈現以下特點：
一是官方主導與公眾參與。前者在指標體系的設計上主要圍繞當前黨委政府中心工作，包括黨的建設、新農村建設、財源培植、招商擴投等一級指標和班子建設等二級指標，考核方式也多采用領導打分和各部門互相打分的方式。評價隊伍完全是由政府各部門人員組成。評價結果的運用上體現更多的是政府博弈，且缺乏公開性。後者是把評價權交給政策直接受益者，以他們日常在政府部門辦事的感受作為依據。因為政府工作幹得好不好，績效大不大，感受最深切、看得最清楚、最有發言權的當然是公眾，它以“人民羣眾擁護不擁護、贊成不贊成、答應不答應、滿意不滿意”作為檢驗政績的最高標準。這也是政府轉型的方向和“善治”的結果。
二是經濟指標與公眾價值。儘管在指標設計上考慮到了綜治維穩、計劃生育、生態環境保護和科教文衞等方面的和諧發展因素，也對計劃生育、信訪工作實行“一票否決”制，而信訪的“一票否決”是否合理還值得商榷。但強勢部門和強勢指標仍充當“主角”，這一“主角”的導演就是政府官員。在指標時效上主要考慮的是當前表現出來的顯績，而後者更多體現的是公眾價值。何謂公眾價值？公眾價值就是公眾在接受政府提供的公共服務中所能得到的所有預期收益與公眾為取得這些收益可能付出的所有成本之間的差額。體現在兩方面：1、是否提供了較為優秀的服務質量；2、在服務質量不變的前提下，降低公眾為獲得服務所付出的貨幣或非貨幣成本，如縮短公眾等待服務的時間、提高政府運作的效率以及增加政府服務機構的數量或者進行政務的簡化等。
三是“為”與“不為”。前者重視工作過程與投入，即“為”的體現。也就是“正”的角度考核，這直接導致了壓力型體制的產生，即“一級政治組織為了實現經濟趕超，完成上級下達的各項指標，而採取數量化任務分解的管理方式和物質比的評價體系”，根據其完成的情況進行政治和經濟方面的獎懲，導致出現了“沒有條件創造條件”、“集中財力辦大事”的違反科學發展的典型案例。後者以是否存在隨意執法，執法不公，亂收費、亂罰款、亂攤派，是否存在履行職能缺位、錯位、越位，行政不作為、慢作為、亂作為等“不為”作為考核指標，即從“負”的方面考慮。
四是宏觀改進與微觀促進。在結果的導向上，前者多是從宏觀上改進，或是具體數字的簡單加減，忽略考核結果的引導功能，未能將考核結果與對考核對象的鼓舞、激勵以及教育培訓有機結合起來。而後者考績與評人相結合的模式有助於樹立成本與效率觀念，顧客至上與服務意識、市場競爭意識等，有助於促進政府職能轉變，實現科學的職能定位。
二、完善政府績效考核的對策
通過總結，發現以政府為主導的考評似乎離我們對績效期望的預期相距甚遠，而目前我省推行的在服務對象中設立效能監測點的測評與 “甘肅模式”有異曲同工之妙。那麼，是否可以直接照搬“甘肅模式”或過渡到效能監測點測評呢？筆者認為，在公眾的民主觀念和參
與意識不高、政務公開程度不夠、電子政務發展水平不高、普通公眾擁有信息的有限性和不完整性的情況下，還有眾多問題需要解決：
1、考核主體的重構。把評價組織權交給第三方學術性中介組織，對於眾多的中小型縣級城市來説，缺乏可靠、專業的中介機構。官方考評存在“先天不足”，純粹的效能監測又存在“後天發育不良”的情況。因此，尋找具有普遍推廣意義而又符合當前政治生態水平的考核主體就具有相當意義。筆者認為，將指標考評與效能監測有機結合，合而為一，並在人大和審計部門的組織下進行。人大對政府中心工作熟悉且具有實踐經驗，審計部門對隨機採集的數據有更為科學的分析機制。兩者的結合雖然只是過渡，但其意義將會是深遠的。
2、考核指標的融合。融合不是簡單意義上的相加，是要形成系統的考核指標體系，為什麼選擇一些指標而放棄另外一些指標，要進行科學的實證分析，與政府的使命要建立緊密的關聯性。它必須體現科學發展觀，符合當地社會經濟發展實際狀況，既着眼當前，又注重長遠發展；既考慮經濟發展，又重視社會全面進步；既包括定性指標，又包括定量指標。本質上來説是“政府本位”向“公民導向”的轉變。
3、考核數據的完善。數據的客觀和全面是科學考核的基礎，社會經濟發展有關的硬指標，由有關職能部門提供，考核機構經調查核實後予以認定；羣眾滿意度等大眾性指標的數據來源由客觀數據和評判數據組成，客觀數據即客觀的工作與服務產生的數據，評判數據主要通過效能即時監測、明察暗訪、抽樣調查等方式獲得。儘量擴大樣本容量和增加考核頻率，以避免行政干預。
4、考核隊伍的建設。人大與審計部門設立考核協調委員會，由委員會建立考核員儲備庫，考核員的選取應儘量不與被考核部門和人員有任何的利益關係，以保證結果的公平、公正，對效能監測點監督員的建設應以培訓為主要內容：一是增強其對政務知情的程度，使其在更多的領域，更深的層次上了解政府；二是培養其參政的意識，主動將自己與社會聯繫起來，培養起全局觀念及責任感、使命感。
以上是筆者對績效考核的一點思考，績效考核制度建設是一個系統的、漸進的工程，需要我們在理論上不斷研究，尋求其規律，更需要在實踐中不斷探索和完善。總之，只要我們善於總結經驗，汲取教訓，認真分析，科學對待，就一定能找到適合當地具體情況的政府績效考核模式。
第五篇：對優化縣級地税機關目標管理績效考核機制的思考
對優化縣級地税機關目標管理績效考核機制的思考
目標管理績效考核是加強税務機關效能建設，改變機關作風，提高執法水平，提升工作績效、挖掘幹部潛能的重要手段和保證。在當前各地規範津補貼發放後，如何實施目標管理績效考核，已成為縣級税務機關亟待解決的首要問題，筆者憑藉多年從事辦公室工作的實踐，作了一些思索，供大家參考。
一、當前目標管理績效考核
射洪縣地方税務局2014年印發的《射洪縣地税系統季度（半年）工作目標考核辦法》，探索建立了目標管理績效考核機制，通過幾年的運行，逐步形成了較為科學、規範，有效促進工作落實的激勵約束機制，確保了政令暢通，各項工作得到及時有效地落實，幹部工作的積極性、主動性大大提高。今年我們又印發了《射洪縣地税系統在職人員工作津貼考核管理辦法（暫行）》，主要解決規範津補貼發放後的季度工作考核問題，側重於履行職責、作風效能方面，一定程度上促進了季度工作的落實。
二、存在的問題
通過這兩個考核文件的運行實踐，雖然取得了一定的成績，但也陸續暴露出一系列問題：一是在實際工作中我們的考核實際上就是按所列工作內容 檢查其是否完成，忽視工作質量與工作效率。二是考核過程中實施工作係數與完成工作任務相結合的考核，由於工作係數指標體系是按所任職務設計的，工作係數沒有完全反映崗位工作量，導致職工個人之間苦樂不均的現象發生。三是對各單位考核指標多，而對局機關各職能部門考核指標少，缺乏能夠客觀反映工作落實質量和效率的考核辦法。
三、幾點建議
如何解決這些問題、建立科學、系統、高效、規範的績效考核機制是擺在我們面前的一個重要課題，借鑑一些縣地方税務局績效與目標管理辦法，結合射洪地税實際，提如下幾點建議：
（一）明確目標績效考核原則
堅持下管一級考核的原則、去繁就簡考核的原則、分類負責考核的三大原則。
（二）科學設置考核指標
從射洪地税工作實際出發，按照德、能、勤、績、廉五個方面建立科學完善的績效考核指標體系，調整和優化崗責體系，優化業務流程和人員配置，
配合目標責任分解，制定詳細而又具有可操作性的考核指標，重點是圍繞績效目標考核工作業績。
按照幹部職工的工作業績、工作能力、工作態度及社會評價等進行分類，設置重點考核指標。為鼓勵開拓創新、爭先創優，增設加分項目。
按照幹部職工的工作業績、工作能力、工作態度及社會評價等進行分類，設置重點考核指標。為鼓勵開拓創新、爭先創優，增設加分項目。建議考核指標設置為：
1. 工作業績指標：包括工作數量、質量和工作時效。
2. 工作能力指標：包括崗位技能，“一崗兩責”的能力等。
3. 工作態度指標：包括工作紀律、服務態度、服從領導安排等。
4. 社會評價指標：包括納税人有效投訴、反饋意見評價、明查暗訪結果等。
5. 專項加分指標：重點工作突出貢獻、稿件錄用等。
建議考核分類設置為：
1. 對稽查局、各税務所的考核分類：設隊伍建設類、綜合管理類、税收徵管類三大類。由相關領導牽頭，相關股室負責，制定考核內容，細化考核項目，量化考核指標。
隊伍建設類，由紀檢組長和分管人事、黨務的領導牽頭，具體含紀檢監察工作、人事教育工作和幹部培訓中心工作、機關黨委和工、青、婦等工作。責任股室為監察室、人教股、黨委辦。
税收徵管類，由分管税收業務和法制工作的領導牽頭，具體含綜合税收管理、税收徵管、税收法制工作、税收信息化合納税服務工作。責任股室為綜合股、徵管股、法制股。
綜合管理類，由分管計財工作和辦公室工作的領導牽頭，具體含辦公室工作、計劃財務工作。責任股室為辦公室、計財股。
2. 對機關各股室的考核分類：每季度機關各股室彙報工作，局領導考評；日常和年度工作與市局平時通報和年終考核相結合，實施考核。
（三）優化考核係數體系
本着“以人為本、權責結合、多勞多得”的原則，優化現有考核係數體系。建議對各股室和稽查局、税務所的工作總量進行測算，納入考核係數體系。對相關工作量大、責任重的崗位適當提大學聯考核係數，倡導多勞多得，逐步形成“要我工作”變為“我要工作”的局面。
（四）改變績效考核辦法
以前的考核實行的是扣分制，形成了多幹多扣，少幹少扣、不幹不扣局面，造成職工個人之間苦樂不均現象的發生。改傳統的“扣分制”為“加分制”，把考核由“處罰型”改為“激勵型”，充分調動幹部工作的積極性、主動性。建議實行兩級考核監控機制，即單位（部門）考核和縣局考核。建議修改《射洪縣地税系統在職人員工作津貼考核管理辦法（暫行）》，將側重於履行職責、作風效能方面考核改為只考核組織地税收入工作。
縣局只對機關股室和稽查局、各税務所實施考核。機關各股室和稽查局、各税務所對職工個人進行考核，制定考評標準時應綜合考慮職工個人工作量和工作難度。
（五）逗硬實施績效考核
縣局成立目標管理績效考核領導小組，建議由局長任組長，下設辦公室，由縣局辦公室、監察室、人教股等相關股室人員組成，並確定專人負責目標管理績效考核日常工作。縣局對機關股室和稽查局、各税務所的考核，由績效考核辦定期組織專人對各類材料報送情況、會議落實情況、考勤考績情況、督查督辦情況進行考核，同時抽查機關股室和稽查局、各税務所在實施考核過程中，是否存在考核不客觀、不公平等情況。各股室和稽查局、各税務所對職工個人的考核，根據工作人員的工作態度，工作難易度，工作成效等進行考核，並與被考核人進行考核溝通，最後形成績效考核結果並報縣局。通過兩級逗硬考核，層層把關，及時發現工作中存在問題，為領導層決策提供翔實的依據。
作者：向陽射洪縣地方税務局紀檢組長
張竟鋒射洪縣地方税務局副局長
文成君射洪縣地方税務局辦公室副主任
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