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正文
第一篇：企業文化理念大綱之邏輯剖析
企業文化理念大綱之邏輯剖析
近些年來，企業文化諮詢已經成為管理諮詢重要的一部分，其中文化理念的提煉又是企業文化諮詢的重中之重。幾乎所有做過文化諮詢的企業都有詳細的關於願景、使命和核心價值觀和經營理念等的表述，甚至許多未做過文化諮詢的企業也有自己的一整套經營哲學和管理方式。
然而，在筆者從事文化諮詢的幾年中，很驚訝的發現，即使在那些做了系統文化諮詢的企業，你也很少能找到一家企業既清晰又完整的表述了文化理念。絕大多數企業的文化理念提煉既不完整又缺乏邏輯，經常是十幾、二十個理念扎堆在一起，每句話看似都很有道理，看完後卻一頭霧水，不知所云。其中的關鍵就在於這些企業在提煉文化理念時缺乏一套系統的梳理方法，除了眾所周知的使命、願景、企業精神和核心價值觀等，其他具體而微的經營哲學和管理理念更多是零敲碎打，紛亂拼湊而成，這一現象即使在華為基本法、海爾文化、華僑城憲章等經典文本中也未能避免，當然對於這些早期的文本我們不能求全責備，那時能引入企業文化這一概念已屬不易。
那麼，現在的企業在提煉文化理念時是否應該遵循一個邏輯框架？抑或有沒有這樣的一個邏輯框架能夠涵蓋企業文化的基本內容，並得以清晰完整的表述。筆者在諮詢過程中總結了一套有關企業文化理念提煉的邏輯框架，拋磚引玉，供大家參考。
文化理念總概
企業文化理念的提煉通常可分為兩大部分：第一部分是核心理念，也就是我們通常所説的使命、願景、企業精神、企業宗旨和核心價值觀等，一些企業還有經營理念、管理理念、經營哲學等各種説法，雖然未盡統一，但總體而言，因為數量少，較易理解。↓↓↓
第二篇：企業成才的邏輯剖析
企業成長的邏輯剖析
所有命題最終都要回歸到哲學命題上來解答，企業經營管理也是如此。企業演進過程中出現的所有問題都要統一到商業邏輯上。本文以此為基點，貫穿企業經營與管理兩條主線，通過企業一次創業與二次創業的不同歷史階段來研究一個企業是從無到有、從小到大的演進歷程，以明晰企業的商業邏輯。
一、一次創業
組織是人們為了實現某一個特定目的而形成的一個系統集合。組織成員為了達到組織目的，開始開展業務，併為此建立了一系列的“遊戲規則”。企業的演進過程必然伴隨着業務和規則的同時發展。業務即為企業的經營實務，而規則則反映企業的管理理念。
組織成員中，有一個最為關鍵的人物，他就是企業的發起人，即所謂的“創始人”。在一次創業過程中，企業創始人的眼光、邏輯思維及價值觀對企業的經營和管理起着的決定性的作用。
1、經營理論
要開始創業，創始人首先要做的是捕捉機會。他要思考在目前這種環境下，我進入什麼行業、做什麼生意才能掙錢。他就在這些領域內不斷尋求政策、項目機會等。當捕捉到機會之後，他就需要定義操作規則，想明白怎樣才能掙錢。也就是説，這個過程中他明確了兩件事：一是做什麼，二是做成什麼樣。舉個例子，一個人在房地產行業中尋找到機會，得到了一塊地，然後他就開始構思他要怎麼處理這塊地才能掙錢，是把生地處理成熟地直接賣呢，還是自己蓋房子，然後銷售房子、幹物業呢，這個過程就是捕捉機會和定義規則，主要靠的是創始人的眼光。從抓機會到定規則，從機會導向進入組織狀態，這意味着創始人開始打算做長遠的事情了，這也正是企業使命的雛形和企業日後做大的根源。
捕捉到機會、定義完規則之後，創始人開始考慮要靠什麼、怎麼做才能實現賺錢，因此開始設計盈利模式。首先，要組織資源和能力來為我所用。資源和能力包括政策、資金、人才、關係等。資源和能力具備之後，要想在市場上獲得勝利，就必須構建企業的競爭優勢。否則，當別人也同樣擁有你所組織到的資源和能力，甚至更多更好的資源能力，而你又沒有構建起競爭優勢的時候，就很難在市場上有生存的空間。而要構建企業的競爭優勢，就要明確企業的關鍵成功要素是什麼，企業靠什麼來實現成功。這個過程便是盈利模式設計。
創始人開始實施上述規則和盈利模式，企業業務開始運轉。此後，創始人面臨着三種可能：一是業務失敗了，徹底放棄；二是放棄業務，重新尋找其他機會；三是業務成功了。如果説業務成功了，那便意味着企業經營成功了。
在經營上，從捕捉機會到定義規則再到設計盈利模式，這是創始人的選擇。諮詢公司在給企業提供諮詢服務的時候，無論是戰略、組織還是人力資源等類型的項目，諮詢顧問首先要看的是企業的經營線，看這個企業是如何一步步成長起來的。一般情況下，諮詢顧問做診斷，首先要看企業
擁有什麼樣的資源和能力，它在歷史上取得成功所依靠的、未來仍然要賴以生存和發展的關鍵成功要素是什麼。然後再看它的現有業務是什麼。最後思考並定義企業的規則：企業現有業務合適嗎？是否要進入新的業務領域？
2、管理理論
創始人需要組織資源和能力，並構建競爭優勢，他需要人來跟他一起做事，這就對管理產生了需求。在企業的初始階段，創始人在對組織實施管理的過程中，其固有的價值觀及管理認知奠定了組織管理的基礎，同時他需要把自己的價值觀和管理認知貫徹到組織體系和業務運轉中去。為此，他找來共事的人一定要認同他的價值觀，並願意在組織中貫徹他的價值觀。從本質上講，企業管理靠的是價值觀和理念，尤其是創始人的價值觀和理念。
為實現對企業的管理，首先需要對組織成員進行角色定位，因為這是一個有組織的體系，必須實現分工協作，提高效率。同時，要明確組織中的管理行為，最關鍵的就是明確職責、權限、流程。隨着企業規模的擴大，人員越來越多，價值觀越來越多樣化，矛盾不可避免的在企業中產生了，並開始影響組織效率。從本質上講，當組織矛盾凸顯，需要明確組織成員的角色定位、擁有權限、承擔責任、做事流程、考核方式的時候，企業文化已經在逐步形成了。
在企業文化的影響下，組織成員會面臨三種可能性：有的人適應不了企業文化，離開了；有的人雖然沒有離開，但很迷茫，在痛苦的煎熬着；有的人適應了這種文化，留下來了。
在管理上，創始人的價值觀和管理認知決定了組織的管理方式和文化狀態。尤其是企業的初始階段，創始人起着決定性的作用。當組織成員越來越多，企業文化受到的衝擊越來越大，組織中所有人在做選擇的過程中，最核心的仍然是創始人的理念，因為仍然是他在引導組織的發展。諮詢公司在為民營企業提供組織管控、人力資源等服務時，要從組織成員的角色定位和管理行為上發現問題，但更重要的是要解讀企業創始人，從創始人的價值觀和管理認知上尋找問題的根源。企業要實現管理變革，必須變的是企業創始人，否則一切的制度、流程都是沒有意義的。企業創始人自身需要不斷反思得失、提升個人修煉。
3、二者關係
在一次創業的過程中，企業的盈利模式和企業文化是相互影響、相互促進的。一方面，企業業務需要什麼樣的關鍵成功要素，需要按照什麼樣的規則去做，必然會影響組織中的人的行為，進而影響企業文化。比如，煤炭開採業務容易出安全事故，這就要求組織管理非常嚴格，要按照作業規程操作，組織成員的紀律性要很強，打造軍事化的企業文化。同時，業務做的比較好，就會吸引大家在組織裏努力地工作，做的不好，就會人心渙散。另一方面，如果企業文化是好的，理念共識也比較明確，大家有高度的心裏默契，整個組織很穩定，在這種體系下，企業文化就會促進業務的發展。而一個管理混亂、文化不好的組織其業務也會受到影響，甚至痛失商機。正如美國ge公司ceo傑克.韋爾奇所言：“企業根本是戰略，戰略本質是文化。”
有一些企業，在創業之初，就十分重視內部管理，注重運營效率，打造好自身之後再去搶市場。但更多企業的理念和做法是相反的：在企業發展的初始階段，業務的快速發展可以掩蓋管理上的
漏洞，因此管理可以相對弱一些，運營效率可以稍微低點。這個時候重要的是去搶佔市場，運用資本力量去提高結構效率。比如在燃氣領域，華潤進入後便開始在全國進行快速的併購，當它在中國的市場規模中排名第一的時候，它開始回過頭來提升內部管理，提高運營效率。產業社會唯一的原則是效率原則。企業主要有三大效率：運營效率、結構效率和資本效率。在一次創業過程中，結構效率是最關鍵的，結構效率可以統籌運營效率和資本效率。
當企業業務成功，組織人員相對穩定，可以説一次創業成功了。一次創業階段，企業的成功是創始人個人的成功。這個時候的企業呈現出如下特徵：創始人是成功的，企業的盈利模式是合適的，企業有了能力互補的結構化核心團隊，建立了制度性文件等管控體系，企業文化也形成了。
二、二次創業
1、必然產生的問題和必須擺上議事日程的問題
一次創業成功後，企業需要在此基礎上，通過維持規模或是持續增長來爭取更大的成功，也就需要有所謂的第二推動力，或是第三推動力。這個時候企業往往會因為市場變化、文化惰性或是個人團隊追求不同等原因不可避免地遇到一些問題：
創始人的終極追求：企業發展到這個時候，許多創始人都很痛苦——想放權卻又不敢放權，這源自於對人的不放心，對團隊能力的不信任。常常表現為：創始人幹着部門經理的活，部門經理幹着員工的活，角色認知錯位，個人認知混亂，個人追求不清晰。創始人的個人追求決定了他對事業的態度。所以，這個時候他要深入思考，要想明白自己到底追求什麼，他到底是以事業為樂，就是喜歡經常在車間轉轉，還是想把權放下，去遊山玩水或是做點其他事情？比如某民營企業因為銷售渠道和整個體系的失敗導致了大量的積壓貨，客户董事長非常痛苦。諮詢顧問給他分析完所有的事情之後，便問他：你在追求什麼？董事長點上一根煙，一個人待在屋子裏思考了十分鐘，出來説：解散這個公司！董事長之所以能夠放得下，是因為他想明白了，他的事業終極不在這裏，他把企業賣給了同行企業，開始做投資，閒暇之餘開始養馬來娛樂自我。所以，諮詢顧問再給這種企業提供諮詢服務時，需要具備足夠的能力、閲歷，能夠察言觀色、隨機應變，才能走進企業家的精神世界的後花園去跟他做這種對話，從而引導他，開導他。
時間成本和規模所帶來的風險的增加：構建完盈利模式之後，企業不斷地擴大規模，並受到政府部門的關注。企業輸不起了，不能破產，不能不發展。然而，規模的增長和內部的供應鏈體系的變長導致消息傳遞遞減，效率也在遞減，成本逐級增加。因此，企業面臨着加速運轉、降低規模提高帶來的成本增加等問題。
價值評價和價值分配必須擺上議事日程：企業發展初期，人員少，創始人能夠對每個人做出相對公平的評價，並以此進行價值分配。而且，組織成員看重企業的未來，不會對短期利益斤斤計較。但是，當企業規模越來越大並取得一定成功後，創始人無法做到對每個成員都熟悉，而且組織價值觀越來越多樣化，理念認同也不再一致，員工開始抱怨企業考核不客觀，分配不公平。價值評價的不客觀和價值分配的不公平會嚴重影響組織成員的積極性，必須擺上議事日程。
普遍呼呼戰略和組織的穩定性：一次創業時期，企業業務高速發展，組織隨着業務在不斷變化，一切圍繞業務進行，結構效率放在首位。但是企業發展到目前這個階段，組織成員普遍開始希望企業戰略能夠相對固定，人員能夠保持高度的默契，企業文化能夠融洽，組織能夠保持相對穩定，從而使得企業行為可預期，自己能夠跟得上組織的步伐。這也促使創始人必須開始考慮制定企業的中長期發展戰略，並制定保持組織相對穩定的系列措施。
上述問題如果得不到較好的解決，企業文化便會逐漸耗散掉盈利模式的能量，盈利模式也會不再適應環境的變化和自身的變化。或許創始人會努力通過業務的更快更好發展掩蓋管理上的漏洞，延緩內部矛盾的爆發。但只要業務開始停頓，而且管理太過滯後必然會導致業務停頓，這些矛盾便會爆發。盈利模式和企業文化終究是要相互協調發展的。
2、必須二次創業
當上述問題出現的時候，企業必須進行“二次創業”，建立企業理性，從創始人個人的成功向整個組織體系的成功過渡，也就是所謂的從人治到法治，從不規範到規範，從機會導向到戰略導向。 要進行二次創業，必須重新完成對商業體系的認知和商業思想和商業哲學的共識。首先，我們要引導創始人來思考其個人的終極追求。因為在這整個過程中，創始人都起着決定性的作用。然後思考盈利模式是否需要改變，團隊能力是否適應，管控手段是否需要調整，企業文化是否滯後。 診斷完之後，若是需要重構商業模式，企業便重構盈利模式，並定期利用經營理論對盈利模式進行盤點、反思、檢驗和修正；若是團隊不行，內部銜接不暢，那就調整團隊、明確職權、再造流程、考核薪酬配套，最終打造適合的企業文化，建立客觀的管理體系，並跟進盈利模式的邏輯；還要構建科學的公司治理結構，對各種風險進行控制。
三、我們的思考：企業創始人是我們思考一切企業問題的最基本出發點
通過對企業經營和管理兩條線的分析，我們可以看出，在企業的經營管理演進過程中，企業創始人起着決定性的作用。創始人的眼光是否敏鋭，判斷是否準確，邏輯是否嚴謹決定了業務的成功與否。創始人的性格和價值觀決定了整個組織體系的管理風格和文化狀態。創始人一直引領着企業的發展。
尤其當經營環境的不確定性增加，對未來格局演變難以準確把握時，面來企業未來的整體選擇往往是基於創始人最基本的價值觀和理念，是理念而不是對未來格局的準確把握在引導企業進入一個領域。華為老總任正非後來曾半開玩笑地説：要是我早知道通訊行業這麼複雜，當時就不敢進入這個行業了。”其實，他當時的真實想法是這樣的：與其在那些大家都看好的行業內打的頭破血流最後導致無利可圖，不如干脆進入一個大家還不太在意或沒有注意到的領域，説不定是個機會。而且，他認為通訊行業遲早是要大發展的，如果能夠順應潮流，就能夠獲得更多的機會，主要還是看自己的本事。可見，當時任正非是在對電訊行業的未來格局也並沒有準確把握的情況下進入的，是他的理念在引導着他做選擇。
同時，由創始人引導形成的組織文化影響企業針對環境變化作出戰略選擇的有效性。創始人的價
值理念能否説服所有的員工形成一個共同目標，按照統一的方向行動，從而產生一種內生的力量，企業依靠這種內生的力量去超越競爭對手，從而提高企業在未來的戰略自由度。
價值觀、理念不一樣，企業家最後的道路選擇也完全不一樣，企業也會呈現不同的特點。價值觀無所謂對錯，在於人的追求和對世界的理解。因此，我們看待任何企業，都要從表象追溯到問題的根源——創始人。通過解讀創始人的價值觀和理念，我們就會深刻了解問題存在的原因，並找到解決問題的途徑。
第三篇：企業文化之人才理念
企業文化之人才理念
農業銀行核心價值觀指導下的相關理念
人才理念——德才兼備，以德為本，尚賢用能，績效為先。
人才——隊伍建設的魂
呂志強
“德才兼備，以德為本，尚賢用能，績效為先。”這是農業銀行企業文化核心價值觀指導下的五大相關理念中的人才理念。這與胡錦濤總書記提出的選人用人要“堅持德才兼備、以德為先”相一致，體現了我黨一貫的選人用人思想。認真貫徹十六字人才理念，對於選人用人、加強員工隊伍建設有着重要的現實和長遠意義。
十六字人才理念是農行選人用人必須遵循的首要標準，也是引領員工隊伍建設的指南。要使這十六字人才理念落地深植，首先要正確理解其精神實質。筆者認為這十六字是嚴密的有機整體，排序科學，邏輯性極強，既不可分割孤立地看，也不可隨意調整排序，當嚴格按邏輯思維來正確理解，自覺力行。正確理解十六字人才理念，首先要正確理解“德才兼備，以德為本”，搞清“德”與“才”的辯證關係。司馬光在《資治通鑑》中説，“才者，德之資也；德者，才之帥也。”可見，“德”，是“才”的靈魂和導向，“德”靠“才”來施展，“才”靠“德”來統帥。因此，“德才兼備，以德為本”，正確地把握應當是既重“德”又重“才”，以德為先，以德為本，“德”與“才”既不可片面強調，也不可等量齊觀，惟有在“德”的引領下，“才”越高越好。這裏無論是“德”與“才”，孤立地去講，難免陷入形而上學。因為孤立地講“德才兼備”無法分清何是“本”，孤立地講“以德為本”，又難以看出“才”之重要，最終都會破壞“德”與“才”的辯證關係。
緊接着要正確理解“尚賢用能，績效為先”。顯然，崇尚賢士啟用能人，與“德才兼備”一脈相承，而且用“績效為先”這個標準來衡量，使“尚賢用能”落到實處。
總之，前八個字落到“以德為本”上，後八個字落實到“績效為先”上，使“德”與“才”、“賢”與“能”變得更具操作性。
值得指出的是，“德才兼備”並非是對人才的求全責備，而是農行發展的人才大計，是農行事業發展之需要。通常來説，用人講“德”，主要是將人品放在第一位。這裏的“德”，首要的是堅持鄧小平教導的“所謂德，最主要的就是堅持社會主義道路和黨的領導。”落實到農行業務上，主要顯現在敬業愛崗，始終遵循黨和國家及農行的一系列政策法規，這是政治品質，是“德”之靈魂。再是勤政清廉，艱苦奮鬥，嚴於律己，自覺抵制拜金主義、享樂主義和奢侈之風，帶頭講黨性、重品行、作表率，有良好的公德和私德，深受員工擁戴。而用人講“才”，主要是指具有履行崗位職責的一流水平或超羣技能。因此，在選人用人才時，“德”看主流，用人重德；“才”看專長，用人所長。“德才兼備”，不要被“唯才是舉”所迷惑，有“德”少“才”、有“才”缺“德”、無“才”無“德”，應堅決不用。
誠然，鑑別人才的“德”與“才”，會有一個過程，而且與“才”相比，“德”的識別更難一些，“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”。因此，必須要建立健全科學民主的選拔任用機制，以防考察失真，用人失當。這不僅關係到人才的發展前程，更關係到農行事業之興衰。
“德”和“才”絕非與生俱來，而是重在後天培育。記得兩年前農行在全行範圍內實施總行部門副總經理、省市分行行長助理的公開選拔，項俊波董事長對獲得提任的16人集體談話時曾以“立德、立志、立行、立信”八字箴言相贈。筆者以為這是農行人“德才兼備”最好的八字修煉法。此外，農行這些年來實施的公開招聘、專題培訓、上掛下派、出國深造、內部交流等方法及探索建立和完善富有公開、公正、公示的選人用人、監督評價等長效機制，認真貫徹執行中央新近出(請幫助宣傳好範文 網：)台的《黨政領導幹部選拔任用工作責任追究辦法（試
行）》等四項監督制度，都有利於培育一流人才。
人才興，則事業興。筆者堅信，在十六字人才理念的引領下，作為國際化大型公眾持股的農行，員工隊伍人才濟濟，精英輩出，未來的農行必然成為城鄉一體化的全能型國際金融企業。
以德為本論人才尚賢用能促發展
周楓
銀行業的競爭在很大程度上依賴於人才的競爭，人才的選拔任用取決於人才理念。農行“德才兼備，以德為本，尚賢用能，績效為先。”的人才理念有助於科學選拔和合理使用人才。在這16字中，“德才兼備” 是農行選拔人才的標準，但適用中還要注重“以德為本”。
以德為先是農行上市後對人才的必然要求。“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物。”古往今來都崇尚“德”，因為德是才的靈魂，決定才的作用方向。銀行是高風險行業，各種風險無處不在，上市後的農行不僅要以優良的業績支撐投資者信心，更要保持良好的社會公眾形象；同時，公司治理對農行的經營管理提出了更高要求，農行需要責任心強、作風好、業務精的有德之才。縱觀銀行業，由“德”引發的案件觸目驚心，由此造成的經濟、聲譽損失難以彌補，前車之鑑一定要引以為戒。社會各界盛讚農行上市“大象也能起舞”，要想讓“大象”肌體強健，必須以德為先，減少各種人為的道德風險，實現經營安全，農行才能穩健行遠。擁有44萬名員工的農行無異於一艘巨輪，只有以德為先，尚賢用能才能順利遠航。以德為先也是對自己的職業生涯和人生負責。“惟賢惟德，能服於人”，“德”歷來是最重要的從業資格。在激烈的市場競爭中，只有恪守正直、誠信、忠誠的品行，堅持依法經營、誠實履行服務承諾，才能促進業務健康持續發展；只有誠心待人、坦誠做事、忠於職守，才能贏得客户信賴、佔領市場；只有秉持高尚的品格、優良的作風，才能凝聚人心，打造和諧進取的團隊。無論從事什麼職業和崗位，“德”都意味着正直、公道、平和，時刻以德要求自己，才能獲得強大的精神支持，自覺鍛造職業道德和職業品格，才能愛崗敬業、無私奉獻，最終抵達成功。
“大行德廣 伴您成長”，農行以“德”踐行社會責任和使命：面向“三農”服務城鄉、賑災捐款熱心公益、回報股東成就員工……尚“德”從來都是農行的優良傳統，尚“德”也造就了一批批有德之士：“行長楷模”鮑江兮、 “金融赤子”饒才富、誓死保衞國家財產安全的“二蘭”、春風化雨般優質服務的柯茜茜、業績斐然的新生代女行長朱燁……他們無不以德昭人、以德動人，在農行不同的崗位上實現了自己的人生價值。
上市後的農行為人才提供了一個更加廣闊的舞台，“建設城鄉一體化的全能型國際金融機構”的美好願景鼓舞着廣大員工為之奮鬥，農行正以更寬廣的胸襟和宏大氣魄吸引有志之士，做一個有德之才，實現抱負。
發掘每個人的價值
李興華
員工是業務經營中的“第一要素”，只有最大限度地發揮每個員工的才能，並使每個人各盡所能，創造最大的價值，才能保證又好又快的發展。因此，在人力資源管理中，要堅持德才兼備的原則，做好人才的培養和使用，為農行建立起充滿生機的、有利於人才脱穎而出的和人盡其才的激勵機制和環境，充分挖掘人才資源，培育人才優勢，打造一支具有良好品質和專業知識技能的員工隊伍。
實現農行與員工的共同發展，必須大力倡導“德才兼備，以德為本，尚賢用能，績效為先”的人才理念，並在實際工作中將其貫徹好、落實好。筆者建議，在為大學生和各類人才成長提供廣闊的空間，努力營造尊重知識、尊重人才良好氛圍的要求下，要做好以下幾方面工作。
一是在培養鍛鍊上提供機會，通過知人善任、舉賢薦能的用人之道，積極為大學生和各類人才提供廣
闊的成長平台，讓大學生員工到管理部門和營業網點任職或到管理崗位工作，並積極向上級行推薦使用。二是發揮員工的特長和優勢，充分理解並尊重員工實現自我價值的願望和訴求，關注員工職業發展和價值實現的需求，幫助員工制定和實現職業生涯規劃，積極鼓勵自學成才，使具備特長的員工能夠脱穎而出，讓他們感到工作有希望，創業有前途，自覺提升對農行的忠誠度。三是積極倡導有作為才有地位、有貢獻才有收入、有能力才有發展的理念，對默默無聞埋頭苦幹的員工及時予以重用，對取得各方面工作成績的員工給予重獎；對工作長期無長進、無起色的實行懲戒，實現從“要我來幹工作”到“我要?搶?抓工作”的轉變，有效激發廣大員工的內在工作動力，增強員工的進取精神。
總之，優化人力資源配置，充分調動不同層次上各類人才、特別是近幾年考入農行的大學生員工的積極性，使其各顯其能，人盡其才，是增強農行活力的源泉。在經營管理過程中，應給員工提供比較充分的事業發展階梯，讓員工根據自身特點主動地選擇自己喜愛的工作，讓其更好地發揮才智，較好地適應新的工作，並不斷地選擇下一步努力方向，從而充分發揮自己的潛力。
這些對於單位和員工而言是一個雙贏的策略。就員工而言，事業發展前景光明，目標明確，責任感、成就感和積極性都會增強；就單位而言，不僅留住了人才，也因員工能力的提高而獲得了人力資源優勢。對德才兼備的優秀員工，應不論年齡和資歷，予以委以重任，如有的年齡較大的員工老當益壯，在自己心愛的崗位上發揮着骨幹作用，感染並鼓勵了不少青年員工。在實際工作中，還要以先進的農行企業文化薰陶人、引導人、鼓勵人、鞭策人，幫助員工樹立正確的人生觀、價值觀和世界觀，培養“平和、勤奮、敬業、向上”的健康心態，注重培育共同價值觀，凝聚員工的力量，用自己的青春、才華和熱情創造一流的業績，與農行共同走向更加美好的明天。
工資單裏的喜悦
陳悦
“您好：您的尾號為xxx的銀行卡/賬户08月10日（轉存績效工資）xxx元，餘額為xxx元。”由短信知道二季度績效工資已經到賬，而且足足比網點平均水平高出了近1倍，農行蘇州常熟東南經濟開發區支行客户經理吳阿姨的心中無疑是開心的。在農行工作20年，與其説是工齡資格，倒不如説是令人折服的業績使她成為網點每個員工心裏、口裏當然的“前輩”。
翻開東南經濟開發區支行這季度的員工考核清單，存款、個人按揭貸款、壽險、電子產品、理財產品……林林總總十多項指標，每項都根據崗位定任務、定考核，明碼標價。換句話説，員工每實現一筆有效營銷，就能清楚地計算出自己的計價收入，績效管理的激勵導向作用可見一斑。而吳阿姨就是憑藉在個人按揭貸款營銷中的突出業績成了所在網點本季度績效考核中的佼佼者。
一直以來，常熟支行始終奉行“業績論英雄，收入憑貢獻”績效管理和分配原則，在發展成果惠及全員的同時，突出向業務經營管理的骨幹，特別是拓展營銷能力強、貢獻大、拓展維護客户多的前台業務人員傾斜。為此，支行每年都根據年度經營目標考核體系，修訂和完善《工資總額分配辦法》、《產品營銷計價工資考核辦法》和《基層網點績效工資分配辦法指導意見》，逐級明晰考核分配。同時將基層網點的績效收入與所在單位年度經營目標責任制得分充分掛起鈎來，通過激勵約束機制的不斷完善和收入分配的導向、槓桿作用，將績效激勵與全行的長期發展戰略和短期經營目標有機結合起來，確保績效管理與全行主體業務的發展同向，有效推動了業務經營的全面較快發展。截至7月末，支行本外幣存款總量達412億元，連續13年總量、增量份額位居當地同業前列。
此外，為了進一步提高績效考核的科學性，支行還積極在考核細化上下功夫，如在今年制定出台的《常熟市支行個貸產品計價考核辦法》中，明確提出了個人按揭貸款營銷計價要與任務進度、與貸款客户的個人網銀、短信通、貸記卡、存貸雙贏、手機銀行、基金等產品的綜合營銷情況掛鈎，與貸款效益、貸款質量掛鈎，充分體現量質並舉的綜合營銷原則。在進一步確立“薪酬市場化”、實行“陽光操作”的同時，支行還將績效考核的結果充分應用於崗位競聘、職位調整以及員工培訓與職業生涯的規劃，努力打造管理和專業
崗位序列晉升的“雙通道”。
變大的膽量
楊勝永
小盧的“膽量”很小，大家都説他是“小姑娘”，因為自己膽小怕事，他從不敢與人爭吵。
我認識小盧是在2014年初，當時我在農行廣西百色分行不良貸款清收中心任副總經理，小盧在機構改革中調到清收中心工作。小盧給我的第一印象就是“膽小”，個子不高，身體單薄。記得在一次不良資產清收分析會上，我有意讓小盧發言，想讓他表現表現，可好，他足足憋了五分鐘時間，滿臉通紅，結果只説了幾個字“我要上廁所”就走開了，引得同事一陣鬨笑；還有一次，我讓他在幾位部室領導面前彙報工作情況，他邊説邊打抖，我叫他不要緊張，但彙報結束後，他已經大汗淋漓，衣服都濕透了。其實，小盧平時工作很認真，責任心強，業務技術過硬，只是膽小而已。2014年我離開了清收中心，到其他部門工作，從此與小盧來往少了，也很久沒有和他聯繫。
今年3月的一個晚上，我正在加班趕寫一份彙報材料，忽然手機響了。接通電話，電話裏傳來一句問候：“楊哥，您好！我是小盧，還記得我嗎？”還好，我聽得出小盧的聲音，只聽他説：“楊哥，我想參加百色分行派駐縣裏的風險經理競聘，你看我行嗎？”我説：“好呀，行呀，你一定行！”原來，此前他已參加上級行的風險經理統一考試，給我打電話正是要我幫他看看演講稿。我給他提了些建議，他誠懇地採納，並非常感動。
今年春天的一個上午，經過篩選後，來自百色市11個縣支行和1個城區業務部、二級分行機關的19名客户經理，在百色分行8樓會議室進行了派駐縣級的風險經理競聘演講，競聘採取公平、公正、透明、嚴格的選拔程序進行打分。當小盧上台演講時，我發現他的演講發揮得很好，表現自然，思路清晰，幾年前的“膽小”形象已經沒有了，演講獲得了評委的掌聲。不久的一天，機關大樓門口的公示欄邊圍了很多同事，我走近一看，原來是對這次風險經理競聘12名入圍擬任聘人員進行公示，小盧名列榜中。如今，他已成為一名百色分行派駐縣裏的風險經理。
在小盧報到後的一天晚上，他給我打來電話，説他過去很膽小，但這幾年來，農行的人事改革力度很大，很多崗位都是通過競聘方式選拔的，他這幾年克服了自身很多困難，積極響應百色分行的人事制度改革，主動參與競聘，自我鍛鍊，通過這個平台，他把自己的才華展示出來，對於這次競聘能夠得到領導們的認可，他一再感謝我的鼓勵。我告訴他：“你感謝農行的用人機制吧，只要你是一塊金子，有才能，在哪都會發光，都能為農行事業發展作貢獻。”是的，小盧現在不再膽小，這是農行給了他一個練“膽量”的環境和用人平台，這種任人唯賢的機制，加之自身的努力，讓小盧成功了。我為他高興，也希望他更加努力工作，盡職盡責，敬業愛崗，做好風險管理工作，為農行事業穩健發展盡責。
新的一天開始了，我嘴裏哼着《在希望的田野上》這首歌曲去上班，心裏充滿信心，因為，今天的農行比昨天好，明天的農行一定會更加美好！
對於農行來講，人才資源應該説已成為第一資源。農行要尋求可持續發展的能力，必須堅持以人為本，強調和重視發揮人的價值和作用。通過科學的選拔機制引進人才，以富有人性化的管理機制關心和愛護人才，以豐富的培訓和教育機制提升人才素質，全力打造高素質、有品位的員工隊伍，在農行穩步發展的同時，實現員工的同步成長，為農行獲取源源不斷的內在動力和支撐。
第四篇：企業文化之理念體系
企業文化之理念體系
一、企業使命
鑄造一流產品引領現代生活
二、企業願景
領軍行業發展打造長青基業
三、企業核心價值觀
誠信為本創新務實團結奉獻追求卓越
四、企業精神
敬業和諧激情拼搏
五、企業經營理念
客户至上鑄造品牌合作共贏持續發展
六、企業管理理念
制度化規範化精細化人性化
七、企業市場理念
以市場為導向居安思危
八、企業營銷理念
關注客户塑造價值
九、企業競爭理念
面對競爭敢於競爭善於競爭
十、企業服務理念
全心全意至誠至信
十一、企業工作理念
嚴謹務實高效負責
十二、企業人才理念
唯才是用真才必用
十三、企業學習理念
全員學習主動學習時刻學習終身學習
十四、企業創新理念
持續改進就是創新
十五、企業執行理念
令行禁止精準執行
十六、企業質量理念
一百去一等於“白”
十七、企業成本理念
省下的就是掙下的
十八、企業廉潔理念
踏踏實實做事清清白白做人
第五篇：淺談網吧連鎖企業之企業文化建設講座大綱
引子：
ge前總裁傑克-韋爾奇：健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。 天朝經濟學家于光遠：三流企業靠生產、二流企業靠營銷、一流企業靠文化。
海爾前執行官張瑞敏：企業文化是海爾的核心競爭力。
一、網吧行業需要企業文化嗎？
企業文化存在於任何一個企業，不管是大企業小企業還是網吧還是ktv，也不管是這個企業的創業初期、發展期、成熟期等，這是與生俱來的，企業文化是一個企業的靈魂，只要企業建立網吧成立，那麼企業文化就已經存在。
這個企業文化是隨着他的第一任領導者或者第一批創業者的行事風格、個人作風而發展存在的，它會在這個企業形成一種默契，形成一種大家共有的做事風格和約定俗成的行事規範，甚至會形成一種大家共有的價值觀和世界觀。
網吧建立伊始，亦已有文化，正如襁褓之嬰兒亦有其思想，惟不成熟已矣。
企業文化不是一場兩場的動員會、報告會就可以建立起來的，也不是兩三年就可以達到預期的；應該在企業比較小的時候就開始有意識的去培養這種文化，否則等企業發展大了再做就會晚了，這就是為什麼有些大企業在其首任ceo離職後，繼任者無所作為或者企業效益下滑，就是因為這種企業文化沒有在發展過程中不斷去修正，不斷去培養，而是仍然以首任的氣場惟文化，繼任者無作為自然可以理解了。
麼有文化，麼有靈魂；既有靈魂，那就塑造一個光輝的靈魂。
二、網吧行業如何塑造企業文化
第一、要讓員工有歸屬感。
從企業的勞動合同、養老保險、工傷保險等做起，是為讓其首先具有心裏默契。網吧要想做強做大，必須從勞動合同和社會保險這“兩個利益”出發，並健全這個制度，使員工在一定程度上形成“歸屬感”。這些不是老闆的恩賜，是企業發展之必然。為什麼網吧行業人員流動性這麼大？因為沒有兩個利益，他永遠是遊離於任何企業之間的浮萍，今日可以為你工作，明日亦可為他工作。
再就是要經常與員工溝通，告訴他們行業的發展前景和本網吧連鎖公司的前景，在實現公司整體目標的前提下，他會得到什麼，讓員工明白公司的發展方向和發展思路以及在發展過程中他所能實現的個人價值，讓他明白老闆的思路，引起大家的共鳴。
第二、核心價值觀的確定
企業文化分的建立遵循這樣一個步驟：核心人物先建立共識、形成制度，通過制度規範效益取得。只關心效益取得的公司和企業，必不長久。高層不能形成共識的企業，必然分崩離析，必然政出多門、必然制度無法一貫執行。而這個核心人物的共識，正是核心價值觀。第三、核心價值觀必須處處體現。
一個企業可以喊出其企業文化有一條叫做誠信，那麼從發放工資上説哪天就哪天體現、從網吧員工拾取物品後及時交還體現，從公司的員工專欄的文章故事中體現、從公司的領導層説到做到體現。
第四、用制度管人。
網吧連鎖行業中，目前仍然存在最大的一點問題就是“人管人”，領導在與不在完全兩樣；制度是領導，領導走，制度走。企業制度是企業文化的重要內容之一，重於網吧內機器配置、裝修等精確地考核和公正的獎懲是必須的。不存在比重過大人為和何主觀因素。制度制定了就要執行，不是用來放在紙上的。
第五、不斷強化。
企業有口號、有制度、有短期目標和長期目標，這些不是用來封存在檔案袋裏的，而是應該活躍在每個員工大腦裏的。海爾人手一本小冊子，上面的內容連看門大爺都可以滔滔不絕的對你進行2-3小時的講座，然後結合其崗位給你做出實際行動來；為什麼這麼多企業學海爾，就是學不好？
沒堅持。海爾有一套系統叫做oec，日清日高，每天只比昨天提高一點就可以，這點也是海爾企業文化的精髓，可是很多企業拿去不好使，為什麼？沒堅持。網吧也是一樣，你讓他一天擦五遍鍵盤，第一天他能做到，第二天他就可能擦三遍了，因為他感覺沒什麼區別，都很乾淨；可是到了第三天，他估計連一遍也不擦了。必須不斷的強化，天天講，週週總結，深入人心。
在企業文化的建立過程中，網吧的中層領導們尤其是店面經理、主管有着承上啟下的作用，你們不僅是管理者，你們還是佈道者，是牧師。
三、企業文化的外在表現
第一、觀念體現。
1.就像天朝最大b社會組織一樣，有個最高綱領，這是指導企業發展的戰略思想。我以前去考察浙江湖州的超威蓄電池公司時，那裏的最高綱領很簡單，但是人人都知道，並且知道一旦實現他們的個人利益將會有大的提升，超威的最高綱領只有四個字：打倒天能！（天能是蓄電池行業的領軍）只要把最高綱領與員工的個人利益深入密切結合，將創造出巨大的發展推動力。
2.還有就是企業的哲學。這個哲學形成於他的經營者和領導者並體現於一些指導性方案。出現問題，如何處理，達到何種目的是其哲學的外在體現。這個哲學思想一旦深入到員工，那麼很多事領導即使不在，那麼員工一樣可以在這個指導性思想的影響下，自己處理。
3.企業的風氣。我們去一個網吧，有時候很快會感覺這個網吧不好，比如他的網關和收銀互不配合，説話針鋒相對，我們自然知道這樣的話會影響其網吧形象；而我們進入一個網吧，有時候其工作人員給我們一種温暖陽光的感覺，讓我們感覺開心，如沐春風。這就是企業之風氣的外在體現。企業的風氣與企業的道德相輔相成，體現在員工的言談舉止、工作方式、生活方式、個人追求等方面。
第二、制度體現。
制度分為幾種。
1.約束性制度，是約束成員行為、維護企業正常運營的行為規範。包括員工守則、獎罰制度、考核制度、衞生制度等。
2.特殊性制度，這種制度是不具有約束性但具有影響力的制度，例如員工給上級評分、員工之間互相評議、批評和自我批評等。
3.風俗性制度，這種制度是在長期的工作中約定俗成的，比如過年過節領導與員工共同進餐，開晚會；企業慶典時大幅度改善伙食等。
第三、vi體現。
企業的標誌是其最顯著的vi。同時企業的建築風格、裝修方式，工裝等這些是企業內部的體現；而企業通過參與各種社會活動，比如組織員工旅遊、進行社會募捐等，則是外在的體現。對於網吧改善社會形象，非常有必要的就是參與一些社會公益性的活動，比如在國慶節將網吧一天的營業收入全部捐贈給軍烈屬、敬老院等，高調做事，彰顯形象。
四、企業文化的作用
第一、形成向心力。
大傢俱有共同的目標，形成利益共同體，就會減少個人矛盾，減少人力資源上的浪費，形成一種尊重人關心人幫助人培養人的好風氣，每個員工都在努力做自己的事情同時協助同事做好其他事情，只有這樣才會更加接近成功，才會更快實現其個人利益和社會價值。
第二、促進管理，強化經營。
文化深入，則制度深入，管理則易。在網吧，服務與衞生等外在表現都搞得很好，那麼內功既成，領導者可以把大部分精力放在攻城略地實現戰略目標上。
多説一點，在周易之前，曾有兩本書，據説成於夏商，一本歸藏，一本連山，與周易並稱“三易”。歸藏的最大境界就是員工不知道存在管理層，因為有無管理層他們是一樣工作的，放在網吧裏面就是領導在不在，這裏的服務衞生不打折，賬目清楚無差錯等。
第三、社會影響。
一個優秀的企業文化會在社會上形成廣泛的影響，在給社會提供這種精神資源的同時，社會將回報給該企業更多的物質利益。
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企業文化之建立，非一朝一夕即可，這是一個長期的工作，並且在建設的過程中是不斷修要修正的。網吧連鎖行業目前方興未艾，很多一心只是想着擴張，擴張之後效益仍然不佳，根源在於來了新老闆沒來新文化新理念，海爾當年激活“休克魚”的事例大家可以參考，在擴張的同時，我們更重要的是文化擴張，這個道理在百年前殖民侵略者就知道，文化的侵略才是最有效。
縱觀網吧連鎖行業，成王敗寇，前赴後繼，中間不乏跌宕起伏的動人故事，總結成功者的經驗，用旁觀者的眼光去看，或許他們的執行官不見得雄才偉略，但是，他們的企業文化已經成為了行業裏面張牙舞爪正在吞食天下的猛虎。
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