第一篇：建立企業文化我們要面對什麼問題
建立企業文化我們要面對什麼問題？
一、管理模式是否適合本企業
從指令型模式，也就是官僚型到文化型模式需要的跨度過大，中間好多類型，是否可以一步步走呢？況且文化型戰略模式最大的侷限性是：企業的職工必須有較高的素質。如果我們認為我們企業的職工有較高的素質，可以進行文化型戰略模式的建立，那會落入假設管理的陷阱。
二、尾數淘汰
採取尾數淘汰，從表面上看，是懲罰那些不守紀律不努力工作的員工，但採取的形式卻是對那些未待崗學習的員工造成的傷害，他們不再認為自己屬於這個團體，而是遊離於外的；破壞了團體的僅有的一點團結。一旦需要，他們是首先被放逐的對象。最重要的是損失了一部分未受待崗學習的人的忠誠、熱情和智慧啊！員工的業績應有科學的評價手段。這一要適合中國人的評價哲學，二要學習優秀起業的員工評價方法。那些涸澤而漁的評價方式損害的是那些不只為個人或他自己着想的員工，他們可是企業的命脈和脊樑。意味着，他們從此可以只為自己着想。
三、文件衝突
所有發佈包括紅頭在內的文件幾乎都是相沖突的，所主張的方向是驢朝東，馬朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件滿天飛呢？甲部門説甲，乙部門説乙。甲乙兩方向又極其矛盾。這樣的團體如何能前進呢？我們的企業是否應該鼓勵員工發表他們的看法，吸收他們的意見建議。經過整理制定出企業的發展方向及企業的未來願望，讓一個擅於講故事的高手把之寫成願景宣言，經過經理會或高層管理人員的簽署在公司所有部門發行。如何執行而不落空談呢？所有的投資、改造和擴建項目不得與願景的背景環境相背離，否則意味着該項目或文件通不過。同時也意味着每位管理者必須認真閲讀那份願景宣言。
四、椅子決定知識的誤區
我們的管理者素質是參差不齊的，通過異常手段坐到那個位置上的管理者意味着對真正人才的傷害，昨天也許還是個平常員工，略有謙虛；今天就變成了管理者，馬上就會認為所有的答案都在他這兒。他馬上會七拼八湊一堆東西，找出一套這個團體所有問題的“答案”。於是乎他們管理員工的方式非常之低級而又粗暴。他們之中約99%以上的管理者是“資金資產管理者”，而非“人”的管理者。我們的團體就是這樣一會被外界推向一個方向，一會又被團體的需要推到另一個方向。
所以造成一種認識的誤區：即“是誰説的”比“説的是什麼”還重要。但實際可能許多都不是。作為一個管理者一定要避開“人微言就輕”的誤區。
五、項目論證、效益的閉門造車
連外包工都給我們的辦公室命名為“造假辦公室”。也就是一個人，負責的那個人關上門，匆忙地寫完，未做任何調查，幾乎不與相關部門溝通，有的人計算效益時連貼現率都不會。到領導那批示是否繼續上送時，領導關心的是這份材料有無損害本位的利益，能給他的業績貼多少金。
六、員工的認同危機：
（1）、我是鍋爐工，怎麼能幹司機呢？
（2）、普遍的只有少部分員工（高層部分管理者）對自己是公司的成員有認同感，而其他人則無最起碼的“認同”，就是“你付我工資，我幹我的工作。”這種臨時工的認同如何能讓我們的員工貢獻自己的智慧和潛力？這種“認同”程度的工作也會大打折扣。工作效率之低，質量之差可想而知。我們是存續企業，那麼這些存續的員工，如何讓他們感覺自己是這整體的一部分呢？
七、羣集與邊界
每個小組都在嚴格的職能規定下只在自己的領域內活動，踏足別的小組的領域從
習慣和心理上都是有障礙的。這對知識在團體內的傳播極其有害。在員工職責上，每個員工都在詳細的指導下避免涉足他人的領域，市場人員可以不監督生產部門，生產部門要避開市場的範圍。資金管理部門只能關心收支平衡和財務管理問題，而不許干涉行政。這種敵對的方式隔斷了各領域間的任何可能的交流，以致部門的協調一致變成了一個夢。
另外，非常重要的是，每個領域內總有人會越出邊界，獲取了領域外的信息。這些人的個人創新思想就非常重要。對此，管理者的寬容使這些創新思想變成了政策的可能性就大大增加了。企業生存的機會也就多了。在危機面前不亂陣腳。
八、倡導的文化
一個集體的成員關注和學習的東西是和高層管理者倡導的政策密切相關，因為這可能對集體的成長有價值。另外，也和他的前途命運相關。
九、一次員工調查的題外結論
在一次員工調查中，我獲得在調查表之外的信息是：員工對管理階層的信任危機。員工幾乎無例外地認為這東西沒有用，能解決什麼問題呢？他們也許還有那句話外之音：又是誰在撈資本呢？對於員工的信任危機，因為對管理階層的不信任而產生的敵對情緒，在公司內部形成了下級對上級的信任危機。因此必須在管理者中間開展誠信教育。被提出有誠信問題，且調查屬實的管理者應該考慮離開管理崗位。對那些今天一種説法，明天另一種説法，而又無令人信服的改變理由的管理者，就有令人懷疑的動機。
用以上方法，我認為應該遵循的是：對管理者採取“推”，而產生對普通員工的“拉”的效果。即用管理者的誠信拉動普通員工的信任。
另一方面，官本位中金的缺乏，使得管理者對之趨之若鶩，一味地為自己，一味地撈錢，對員工的真正需求，真正的管理方法的忽視，造成了紀律鬆弛，或有也也無以約
束手下，或即使有獎罰也走過場，意思而已，不痛不癢，獎多了自己眼紅，罰重了怕得罪人，所以員工紀律懶散，任意為之。
一家小企業的總裁講了這樣的一件事，一位高級工程師告訴他，説他花了40000美元的資金試圖找出一種使流程更可靠的方法，但最終發現這根本就不可能。但首席執行長官認為他自己也會這麼做，並因這個工程師的大膽嘗試而為其加薪。這個故事值得我們的管理者思考。
十、保留資本還是人
只要經濟形勢一緊張，公司的殺手鐗便是開除員工——下崗，買斷，等不一而足。而保留他們認為重要的資本，這與戰爭失敗後放棄戰士而保留輜重有何區別呢？逆情背理。就是放棄了有活力的人，保留了離開人就如死水般的資產。
十一、管理者的采邑
如果最高管理者沒有理想，沒有把自己的理想融入企業的興旺，他最好不要把優秀的人才用到重要的崗位上，那樣雙方都痛苦，如果你是人才，你也要理解領導的苦衷，你即使被提拔了，也就是為虎作倀的角色。一旦企業變成了領導者的“采邑”，那問題很快就會到積重難返的地步。之所以用“采邑”，那是因為采邑這個詞本來是表示自己的財產，是自己那隻下金蛋的鵝，要盡力維持其產能。但我們的管理者卻是從名義上的公共財產上攫取。那可是越快越好啊。一是任期有限，生命有期；再是這公共財產是公共資源，大家都爭，就有多與少的矛盾。
十二、管理學——原理與方法上八股文主義
“社會主義條件下，管理的社會屬性與資本主義社會根本不同。社會主義條件下，管理的社會屬性應體現為任何組織任何個人在實行管理時都要從全社會、全體人民的利益出發，並且自覺地讓局部服從全局的利益，個人的利益服從集體的利益。”可以説，這段話能給人一種形式上的美感，和諧對稱。但僅形式而已。許多社會主義
所具有的“良好品行”都是我們人為賦予的。説得難聽點：只有理論上的價值，而全是假話。學問就是要嚴謹，不是為了充門面。如果為了取悦某個人的話，那就不是學問了。
經過幾十年的改革，我們對這一套社優資劣的論調或八股文的起是割捨不得，戀戀不已。雖然已經不是閉關鎖國了，但天朝大國的虛誇何時能了？既然不好，學它做什麼？
這種開篇蓋棺論定的論調也阻礙了中國的先進管理思想走向世界，缺乏公允的態度。我們寫文章如果不改變態度就會妨礙我們走向世界。與世界的融洽和諧地相處。我們無論怎麼建立自己的企業文化和學習的氣氛，都與企業的產品和服務有關係。一般的説它們是相互影響的。在這裏我們要識別自己所處的位置，在行業的位置，是影響行業發展的力量還是大海之一滴，或者是中不溜，還有和外界的關係，我們的觸角伸得有多遠，一般説，觸角伸得遠，發展的空間也越大，但此觸角和外界是依賴關係還是主宰的關係，這決定於你擁有的是核心能力還是一般水平，也就是你有多大的討價還價能力。企業文化不是目的，它是服務於企業的發展目的。企業文化可以晚些建立，但對知識經濟的到來，你不可不應付，必須重視人才，重視知識和技能。這是急務。在重視人才和知識的風氣建立後在討論建立企業文化的問題。
結論：
最後，要想公司生存和發展，必須建立公司的品格，品格可獲生存，學習讓公司發展。我們世界上有許多長壽的公司。比如蘇米拖莫（sumitomo）集團有400多年曆史，斯多拉（stora）公司有700多年曆史。殼牌公司也有近200年的歷史了。我們要解決企業的生存發展問題，必須確立自己公司的品格：按照德赫斯先生的研究，長 壽公司的祕密在於以下四點： ㈠對環境反應敏鋭；㈡ 有凝聚力、有強烈的認同感； ㈢寬容； ㈣財政保守。
第二篇：如何建立企業文化
一、企業文化如何建？hr需知陰陽融合道
但是，對於中國的hr來説，企業文化的建設卻是一個“夢魘”。因為據調查顯示，目前85%以上的中國企業hr根本無法順利的在企業推行企業文化。而這裏面最大的原因則在於hr對企業文化建設存在嚴重的認識上的誤區，其歸納起來可以分為五類：
1、企業文化就是思想政治工作
2、企業文化就是文體活動
3、企業文化就是標語口號
4、企業文化就是規章制度
5、企業文化就是企業標誌。
那麼企業文化該如何建呢？經過對企業文化管理理論長時間的研究，筆者認為hr需要走的是“陰陽融合”道，既體制與傳播的結合。而中國海爾集團首席執行官張瑞敏提出的觀點，就是很好的印證。
二、“陽謀”之道：制度建設造企業文化主體
按張瑞敏觀點來説，hr要做的“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展”，既先建設企業文化的組織結構或者可稱為體制，而體制的建設筆者認為hr要從兩個方面着手。第一、提煉企業文化的制度核心。在很多企業中企業文化並不明晰，連老總都不能馬上説出。因此，筆者認為hr必須首先提煉出本企業的核心價值觀念。這種核心價值的標準在於，首先成為企業員工都認知和認同的理念，其次在做品牌推廣時，要讓客户和顧客也認同企業的這種價值觀念。
第二，把企業文化的制度落到紙面。不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於hr缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是hr對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有規可依，有章可循。
第三、“陰謀”之道：有效溝通傳企業文化精神其次hr要做的“是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來”，既建立合理的溝通渠道，把企業文化傳播開去。企業的管理者是企業文化的總舵手，因此不要離員工太遠，要定期抽出時間與員工交流。如通用電器總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。有基於此，筆者認為hr可以選擇適合於本企業的在線溝通工具進行企業溝通渠道的建設。
總結：當前，企業文化建設在我國方興未艾，新的企業文化構建模式層出不窮，優秀的企業文化對企業發展所發揮的巨大推動力正為越來越多的企業管理者和員工所認同，由此又促進了企業文化建設不斷地向縱深發展。因此筆者認為，hr可以從上面兩點的融合進行嘗試，建立適合本身企業的企業文化。
第三篇：建立企業文化五步
建立企業文化五步：
1. 加強宣傳，統一認識：在進行全面系統的企業文化建設之前，企業領導人要首先提出企業文化模式的意向，明確企業文化建設的目的意義，從而把員工的思想和行為統一到塑造優秀企業文化的方向上來。
2, 研究事實，評估現狀： 要對企業固有文化進行調查研究，充分了解員工的輿論和思想狀態，仔細分析企業的發展歷史, 經營思想, 決策習慣, 規章制度, 員工素質及企業文化現狀。
3, 提煉精華，制定規劃： 在全面調查研究的基礎上，要根據企業形勢的發展，站在企業長期健康持續發展的高度，結合企業文化建設的總體目標，制定(版權歸本站)規劃。
4, 溝通信息，感化員工： 企業的精神, 使命, 理念, 價值觀念, 制度規範等文化內容確定後，要進行嚴密的組織, 科學的領導，把所有文化內容在企業內部進行廣泛傳播。
5, 總結經驗，調整舉措： 現代企業要定期分析總結企業文化建設的進展情況，總結企業文化建設的成功經驗，加強考核與獎懲，糾正企業文化建設的偏差，引導企業文化建設向健康, 穩步, 正確的方向發展。
第四篇：如何建立企業文化
企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，並被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。作為新型人力資源經理人員，你的《工作説明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老闆的信任中你開始了公司的“企業文化建設“之旅。但也許對於到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，於是你對企業文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。
我們先來回答幾個問題也許有助於你對企業文化建設的認識：
1.你認識自己的企業文化嗎？你知道企業領導層信奉什麼？員工又信奉什麼？他們認為對提高企業的競爭力和凝聚力來説什麼東西是最重要的？企業現有的文化是不是符合企業的需要？
2.你的企業文化和你的企業戰略配套嗎？當企業戰略要向“西”前進的時候，企業文化就不能向“東”；當企業戰略作調整的時候，企業文化也要跟着調整。
3.你的企業文化和你的企業管理制度配套嗎？當你的企業文化聲稱"質量第一"的時候，企業是否沒有相應的質量管理制度來支持，客户投拆久拖不決；當你的企業文化聲稱“技術至上”的時候，你的公司是否沒有一個像樣的研發機構，多年也拿不出一個新產品。
4.你的老闆的言行和你的企業文化配套嗎？你的老闆是公司文化的活水源頭
5.你是不是一個人在那裏單打獨鬥，而你的員工卻對此不予理會？或者你在建設企業文化時是不是紙上談兵，有名無實，説的是這一套，做的是另一套？
好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，瞭解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。
分析公司的行業特徵、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位。
在你成功地定位你的文化之後你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。
以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，並且構造一種能複製與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，並結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
（一）對你的公司文化進行再定位
優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由於企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由於持續的學習、創新以及外部條件的變化，處於一種動態發展的狀態中，所以伴隨着上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支
勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。
公司文化定位的七大要素
文化定位的七大要素
要素説明
創新與冒險creative and risky 公司在多大程度上鼓勵員工創新與冒險
注意細節notice the details 公司在多大程度是期望員工做事縝密，善於分析，注意小節
結果導向result leads 公司管理人員在多大程度上將注意力放在結果上，而不是強調實現這些結果的手段與過程
團隊導向team leads 公司在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動人際導向human relations leads 管理決策在多大程度上會考慮到決策對公司成員的影響
進取心spirit of enterprise 員工的進取心和競爭性如何
穩定性stability 組織活動重視維持現狀或者是重視成長的程度
（二），提煉出公司的核心價值觀
你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。
在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。
有了對公司文化要素的界定你就可以輕鬆擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反覆溝通，最後確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。於是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。
（三）將你的企業文化建設策略化、制度化
關於海爾集團被業界稱為“海爾三步曲”的企業文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷湧現的制度與機制（system and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最後構造“人才自薦與儲備系統”、“三工並存、動態轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。
你肯定知道，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，並由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。
具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：
1，將你的核心價值觀與公司的用人標準結合起來
作為人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的讚頌在員工瞭解企業文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發合適的測評工具，並且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。2，將你的核心價值觀的要求貫徹於企業培訓之中
在公司各類培訓活動中，你會採用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理遊戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的“入模子”。
3，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中
在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者採用通用電氣公司的做法h指出如何對待“？”員工是你公司文化建設能否成功的關鍵。對於“？”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向於將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。
4，企業文化的形成要與溝通機制相結合，
接下來你應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致於你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什麼、鼓勵什麼，公司員工也就知道自己該怎麼做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，併成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。
機制打造的同時你會着手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓你的管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的羣體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現。
第五篇：如何有效建立企業文化
如何優秀的建立優秀的企業文化呢 如何建立優秀的企業文化呢？我認為應該從四個方面入手。
1、教育員工
好的員工不是招聘來的，而是教育出來的。“人之初，性本善”我想每個進入企業工作的人，都不會希望自己和企業越來越差。所以要開展全員正確讀書活動，引導員工進行自我教育。根據不同時期工作需要，利用班前會、班後會、學習會等組織完工集體學習，並要求員工在業餘時間自學，結合學習過程中自身工作實踐，寫出學習體會。開展道德教育活動。 “做有德人，幹精品活”通過層層道德教育，讓員工懂得如何做人。認真學習並遵守各項規章制度、工藝安全規範、員工道德行為準則，使員工懂得規矩，規範意識深入人心。系統深入的道德教育活動，會使企業的好風氣大大提高，是有效地強化事業大興的基礎。
2、持之以恆
學習如逆水行舟，不進則退。企業好的文化和風氣要大量大力宣傳。只有持之以恆，堅持不懈才能去除外界一些不好的影響，逐漸抽掉不好的企業風氣和員工的不良工作態度。逐漸養成良好的工作習慣。就像一個得重病人，就是平時小問題的不斷累積而成的，同樣去除疾病也要像抽絲一樣，不急不躁的持之以恆用藥才會出現良好的效果。
3、自上而下
教育員工就像家長教育子女一樣，要求員工如何如何，領導就要起到帶頭作業，我們都知道一句成語“楚王好細腰”領導首先樹立一
種很好的態度和德行，就會起到上行下效的作用。陝鼓的良好企業風氣就是與領導的以身作則是離不開的。
4、要懂得愛員工
員工對企業的忠誠是企業對員工的誠心和愛心換來的。關心愛護員工是增強企業凝聚力、建設高素質員工隊伍的重要內容。近年來，很多優秀企業大力實施“人心工程”，推行“人性化管理”，處處體現出尊重人、關心人、體貼人、愛護人的“人本管理”思想，有效地凝聚了人心，匯積了力量，密切了幹羣關係，使廣大員工心存感激，心繫企業，把企業當成自己的家，熱愛企業，珍愛崗位，將內心深處藴藏的巨大潛能激發出來，轉化成巨大的生產力，以優異的成績回報企業。
5、培訓並激勵員工
企業要始終把有德人才視為企業發展的第一資源，把培養員工成才、提高員工素質放在員工隊伍建設的重要位置全力去抓。根據企業實際，採取多種有效形式不斷提高員工的整體素質。同時，用各種方式激勵那些好的員工、甘心為企業作出貢獻的員工。古典名著《戰國策》中千金買馬骨的故事大家應該是知道的，我們就要用這種方法去培養和激勵員工。通過培養人、激勵人，從多個方面不斷提高員工的職業道德和技術業務素質，進一步增強了員工遵章守紀、愛崗敬業的自覺性。以優秀的企業文化，建一流的職工隊伍；一流的職工隊伍，又打造着優秀的企業文化。這種良性互動，增強了公司的凝聚力、親和力，增強了員工對公司的感情和忠誠度，激發了員工的榮譽感、自豪感，從而使員工的工作積極性和創造性得到充分發揮，建成了一支
作風硬、業務精、能打硬仗的員工隊伍。
王景元2014-11-3
蒙田範文網