第一篇：建立執行力的企業文化
建立執行力的企業文化
在21世紀激烈的市場競爭中，執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題，它可使公司形成獨特的競爭優勢，必將成為企業文化的核心成分。建立執行力企業文化的組織才可能長久發展，基業長青。
當今社會，變化、速度與危機被稱為是21世紀的特徵，企業之間的競爭越來越激烈。在競爭激烈的市場中，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成企業核心競爭力的重要一環，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。
一、執行力是決定企業成敗的重要因素
企業戰略計劃有效推行或實施的能力被稱為執行力。專家們和企業界人士都認為，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在於雙方執行的能力。許多企業失敗，就在於戰略計劃不能直接反映到企業的實際運營當中，主要是在執行方面存在問題。
執行是一套系統化流程，其成功的條件是:首先要有一流的業務流程。它是創造競爭優勢的基礎，主要在於塑造一流員工的行為方式和思維方式。其次，公司戰略要從上到下一致和透明，避免造成信息和行動的遲緩。再次，公司要有高績效的文化。郭士納在ibm公司的管理思想是明確的業務核心、卓越的執行力和優秀的領導藝術。與“願景”相比，執行力更重要。
二、企業文化內涵
企業文化：是指企業成員所共有的價值觀念、信念和行為規範的總和，體現在生產、管理、經營的全過程。
企業文化的特點：具有民族性、地域性和傳承性，對人的影響是潛移默化的，文化中最有凝聚力的就是宗教。使人們最其無條件的遵從，不惜犧牲生命。
哈佛大學總結海爾文化是:
第一，企業員工個人責任感和主動性。只有那些擁有對企業高度關心，並以一種積極姿態發揮作用的員工的公司，才有可能培育出充滿活力的企業文化。
第二，持續進步和不斷創新的可能性。
第三，對客户需求的滿足。不僅是消極滿足顧客的要求，還包括用心傾聽顧客的聲音，捕捉他們內心沒有表達出來的想法，在他們感到不滿以前消除障礙。
第四，對社會的貢獻。一個成功的企業文化一定要讓身處其中的人真切地感受到自己是對社會有價值的人，企業是對社會有用的企業，並具有普遍意義的道德原則和修養水平。
三、構建執行力的企業文化
1.確立核心價值觀
第一，核心價值觀一定是精心選擇，不能太多。容易理解和識記，應印成小冊子，人手一冊，隨身攜帶，便於學習和指導。海爾企業文化手冊做成錢夾般大小，有20餘頁，每人隨身攜帶，內容簡練而清晰，有許多具體而微觀的規定，設計獎勵制度、職業紀律甚
至員工儀表。這樣做的意義在於攜帶這些手冊，是要貫徹並維護上面的信條，成為員工的一種義務。
第二，體現核心價值觀的目標一定要具體、明晰，可以測度。沃爾瑪1990年目標，在公元前，使公司擁有的商店數目增加一倍，使每平方米的銷售額增加60%。
第三，企業文化突出行業特點很重要的，有特色才有效果。如同仁堂企業精神“同修仁德，濟世養生”；堂訓“修合無人見，存心有天知”；經營觀“品味雖貴必不敢減物力，炮製雖繁必不敢省人工”。
2.培養員工的學習能力
知識經濟時代,學習十分重要,員工個人能力的提高取決於不斷的學習。要創造一種人人都學習的文化氛圍,隨時隨地學習教育,提倡不提高就淘汰,使員工有自主學習的動力。而且把企業培訓形成一種學習制度。每一年員工培訓預算,培訓形式和內容,參加人員層次,培訓時間安排等都要有具體規劃,將最優秀的員工選拔出來進行培訓,提拔。
3.將薪酬與績效掛鈎
員工得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預期,激勵其在未來也努力工作。薪酬激勵能從多角度激發員工強烈的工作慾望,成為員工全身心投入工作的主要動力之一。
要在企業內建立起執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鈎，讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比，要保證那些工作積極而又取得了好業績的員工得到應有的報酬。通過獎勵優秀員工的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的，從而在企業內部真正建立起一種執行力文化。
4.進行有效的企業溝通
要建立執行力文化,只做到上面幾個方面仍然不夠，還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前的情況，就不可能真正建立起執行力文化。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，以至於做出正確的決策必不可少。真正的溝通不是演講、文件和報告,而是一種態度,一種文化環境,是站在平等地位上開誠佈公地、面對面地交流,是雙向的互動。增強溝通主要通過言傳,當公司缺乏這種有效的溝通時,需要領導人帶頭，從企業高層領導展開對話。
5.從細節和小事做起
細節決定成敗，執行決定完美。中國人做事不規矩、不到位，給企業造成了巨大的損失。海爾針對這一問題發明了一套管理方法叫作“oec”，其含義是全方位地針對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點提高。 建立執行力的企業文化是企業在變化不定的環境中實現自己的目標、最終取得勝利的關鍵,建立執行力企業文化的組織才可能長久發展,基業長青。
第二篇：小議企業執行力和執行力文化
文章標題：小議企業執行力和執行力文化
當前，企業談論的最多話題之一是關於“執行力”問題，而困擾企業管理者最多的也是執行力問題。那麼到底什麼是執行力？如何締造個人和團隊的執行力？執行力在企業制度層面和文化層面上的深層次原因主要有哪些？在貫徹執行力文化中又應該注意哪些方面的問題？我們旨在通過對這些問題的探討，以期達到一種共
識，充分認識企業文化對執行力所產生的深刻影響，從而加強企業的執行力，構建企業的執行力文化。
那麼什麼是企業執行力和執行力文化呢？簡單地説，執行力的衡量標準，最簡單的定義就是：按質按量完成自己的任務。而執行力文化通俗一點説，就是把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。進而論之，執行力的關鍵在於透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，從而不斷提升企業的執行力。
大家都知道，一個優秀的企業，其內部都有一種強烈的“執行力文化”，例如：海爾、惠普、松下、榮士達、鐵騎士等等，
在這樣的企業裏，從各級領導到每個員工，他們都十分注重承諾、強調責任心，強調結果導向，這一切都是“執行力文化”的具體表現。因此，在這樣的企業裏，管理層制定的戰略就能夠開花、結果，取得持續性的成功。然而，在實踐中我們也發現不少缺乏執行力的企業。顯然，導致其執行力弱的原因是多方面，其中既有制度方面的，如激勵制度、督導制度、考核制度的不完善問題，也有管理者和執行者本身的，如能力欠缺，責任心不強等問題。但是隻要我們進行認真地分析，你就不難發現，其中最主要的原因就是在這樣的企業裏尚沒有形成一種執行力文化，從而使執行成為一件不足輕重和不痛不癢的事情，因而管理層制定的戰略都很難成功。因此説，一個現代企業的領導者，他的最大任務之一就是着力營造企業的執行力文化。
當前，我們十七冶正在抓緊構建強有力的執行力文化，幾年來的實踐經驗告訴我們，企業構建執行力文化的關鍵在於企業領導者能否從戰略高度看待企業執行力，並由此引發的信念和決心到底有多大。從某種程度來説，企業文化與其説是企業的文化，不如説是領導者的文化，因為，企業領導者的價值理念和傾向很大程度上決定了企業的價值理念和戰略選擇，進一步説，企業領導者對執行力和執行力文化的態度決定了企業執行力的強弱程度。如果企業領導者認為強調執行力和構建執行力文化對企業是關鍵的，那麼，他就會想方設法通過制定制度、目標管理、加強考核、實施獎懲等有效手段，以強化企業的執行力，構建企業執行力文化。總而言之，企業領導者對執行力和執行力文化的認知深度將決定其對執行力和執行力文化的態度和關注程度。如果企業領導者能從戰略高度來看待執行力和強調構建執行力文化，並對此有了“將“執行”執行到底”堅強信念和決心，那麼，企業領導者就會通過其言傳身教和身體力行並在潛移默化中在企業內部逐步構建一種執行力文化，讓執行力成為所有行為的最高準則和終極目標。反之，如果一個企業的領導者沒有意識到構建執行力文化的重要性，也沒有膽識採取一系列果斷措施，以強化企業的執行力和構建企業的執行力文化，那麼這個企業就只能沿襲着傳統的管理模式，依靠家長式的行政命令手段來管理企業，企業不僅不會有多少變化，甚至可能走向衰亡。在這一點上，我們十七冶是有很深體會的，自2014年以來，企業文化建設引起了兩級公司黨政領導的高度重視，從企業識別系統的統一性到各項規章制度的規範化，從業績評價體系的逐步完善到管理人員末尾淘汰制的執行，從員工行為規範到兩級機關管理人員統一着裝，一切都在有條不紊的實施，特別是公司機關進入科技大樓辦公以來，公司上下面貌發生了根本性的變化，公司先後制定並實施了長達幾十萬字的《十七冶企業文化建設綱要》、《十七冶施工項目管理通則》、《十七冶市場營銷管理通則》、《十七冶科技創新管理通則》、《十七冶經營管理通則》、十二項基本管理制度和以價值觀為核心的十二項理念，再配之以每年一次的業績考核，實行了各級管理人員末尾淘汰，這一系列果斷措施有力地促進了企業執行力的提升和企業執行力文化的進一步完善，有力促進了企業管理水平、綜合素質和核心競爭力的提高。大大促進了企業的健康、持續、較快發展，公司生產經營連續三年上了三個台階。
但是，我們也因此而深深感到，構建企業執行力文化不是一朝一夕的事情，道理很簡單，強化執行力和構建執行力文化是需要耐心和恆心的，容不得半途而廢，更不能朝令夕改，它需要長年累月的堅守並融入到企業所有員工的實際行動之中，並最終用制度化的方式沉澱下來，才能從根本上建立執行力文化。實踐經驗告訴我們，執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區別平庸與卓越的重要標記。它來自於這個企業的企業文化，完善於這個企業近乎教義般的企業信仰。
“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上
，只是滿足於幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者由某些管理者發表幾次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？它已經溶入到員工的實際行動了嗎？然而，令人遺憾的是，儘管我們有許多企業領導者雖然已經認識到執行力的重要性，並有意識的在企業內部強化執行力和執行力文化建設，他們卻並沒有把執行力建設進行到底，更多的是停留在口頭上和紙面上
。
我們認為，其主要原因是與企業領導者缺乏堅定信念有關的，要麼在解決企業長期遺留的歷史問題上難下決心，要麼遇到了現實中的難題或者突發事件做出了讓步，因而最終放棄了對執行力原則的堅守，而這種現象的直接後果就是使執行變成了一件可以妥協、可以放棄的事情。
因此我們説，一個企業的領導者不僅對執行的認知要有深度，更應該具有對執行力的堅強信念和執行過程的剛度。
毛澤東同志關於反對經驗主義、官僚主義、本本主義、形而上學等一系列鮮明的觀點和關於“世界上怕就怕認真二字，共產黨最講認真……”等一些光輝論述，都是在訴求執行力的。胡錦濤總書記在多次重要講話中也反覆強調各級領導幹部都要：從羣眾最需要做的事做起；從羣眾最不滿意的事改起。充分體現了抓執行力建設，要按照哲學思想，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。這些都是我們推進企業執行力文化建設的寶貴精神財富。
當前，在我們的企業裏還有一些員工甚至在少數管理者當中對執行力的認識還存在幾個較大的誤區，一種現象是某些領導一旦工作出現失誤就以部下執行不力，沒有注重細節為藉口，推卸自己的責任。另一種現象是企業執行力是各級領導的事，與我們“老百姓“沒有多少關係。凡此種種現象在啟示着我們，企業執行力文化的建立首要之處，在於要儘快達成執行力是“全員參與，各負其責”這樣一個共識，並且着重從以下三個方面加深對執行力和執行力文化的理解。
第一，執行力始於領導，但不等於就僅僅是領導的事。
中國企業領袖柳傳志認為，企業有三大要點：定戰略、搭班子、帶隊伍。正如ceo的職責描述的：戰略、選人、傳播公司文化。這都是從領導説起的。他認為，基層要有責任心、中層要有上進心、高層要有事業心。這是個“有心人”的社會，各層都要從自己的心出發，負起各自的責來。
情感需要依靠理智才能保持穩定。領導和員工的關係也要建立在一種制度上才能和諧統一。在一個管理制度健全的企業中，所有升遷都是憑藉個人努力得來的。管理完善的公司升遷渠道通暢，有實力的人都有公平競爭機會，只有這樣，員工才會覺得自己是公司的主人，才會覺得自己與公司完全是一體的。
英吉爾的總裁自己作風強悍，準時上班；具有平民作風，沒有獨立辦公室，正直勤儉；他認為人們總是先認同領導，再認同他代表的文化。領導者必須先營造執行力的環境（包括良好的溝通；員工與公司願景連接；適應競爭；發展核心競爭力；打造文化），企業需要執行型的領導，因為他能夠打造執行力企業文化，打造有執行力的團隊。領導的執行力就是如何把員工弄得更出色，更有士氣，明確每個人該做什麼？做到什麼程度？按照順序實現“四安”：即各安其事、各司其職、各盡其責、各得其所。作為企業的每一位員工就是要做到，自覺遵守企業的各項規章制度，按質按量完成自己的任務，把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標。
第二，執行力的關鍵，是選好具有執行力的人。
毛澤東同志説過，“路線確定之後，幹部是決定因素。”強調的就是執行，幹部的重要性在於他既要率先垂範、選拔有執行意識和能力的人，還要不斷訓練、提升部下的執行力，還要對執行的效果評估、糾偏，直到達到滿意的效果。
具有執行力的人主要有三個方面的執行能力：一是目標明確（方向正確，包括自己善於細化工作目標，隨時檢測矯正目標的誤差）。二是有創造性（會做判斷，因為企業的管理環節錯綜複雜，執行過程中隨時都可能出現偏差）。三是有韌性（堅定信念，求勝慾望強烈，才能百折不撓地去執行）。一個企業是一個組織，作為企業的每個員工特別是各級管理者來説，他們都是這個企業整體形象的“輻射源”，都是企業外部觀察這個企業形象的一扇窗口。正是基於這個意義上，日本的企業提出了“我就是公司”的口號。據説一個日本公司的女訂票員，用自己親身經歷的故事生動地詮釋了心態與執行力的內涵。日本的這家公司和德國某公司有生意上的往來，這家德國公司的總經理經常往返於東京和大阪之間，每次都是由這家日本公司的女訂票員負責為他預訂往返的火車票，而且德國這位總經理每次旅程都會感到很愉快，幾次以後，這位德國總經理髮現了一個規律：每次從東京到大阪，他的座位總是在車的右側；而每次從大阪到東京，他的座位總是在車的左側。於是，他就要求見一見這位日本公司的訂票員，並且問她這樣做是一種巧合，還是故意安排的，結果訂票員的一番話給他留下了深刻的印象。這位訂票員對他説：總經理先生，因為您從德國到我們日本來，旅途難免寂寞，富士山是我們日本的象徵，我這樣安排座位，就是為了讓您能夠在往返旅途中座位始終朝着富士山一側。德國總經理聽了大為感動，他認為：這家公司一個訂票員都能夠無微不至地為客户着想，這就反映了這個企業的整體素質，因此與他們打交道絕對沒有問題！一位普普通通訂票員，一個普普通通的工作崗位，僅僅因為她的言行在企業形象層面上有效地促進了公司的業務。我們能否從這個日本訂票員的工作思路中得出一點啟示？我們在自己的工作崗位上，有沒有這位日本訂票員的心態和行為風範？一個普普通通的工作人員，沒有人告訴她這樣做，而她在執行自己職責時，又多了許多人性化的關懷，用我們現在比較時髦的話，這就是一種創新精神，或者説是一種創造性地執行。
第三，構建執行力文化，取決於對企業的信仰。
大家都知道，一曲《敖包相會》使得內蒙古的“敖包”名聲遠揚，令人嚮往。但凡去過內蒙的人就會知道，原來所謂“敖包”並非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的“小山包”。在敖包上面，豎立有木幡杆，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思，它通常建在山頂、湖畔或者沙灘上的醒目之處。據説，當人們經過敖包時只要繞着敖包走三圈，然後再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；蒙古人每年陰曆六月都要舉行“祭敖包”活動，這也是蒙古人最隆重的儀式之一。
然而人們經過考證，敖包先於神學的意義卻是一種茫茫大草原中的導航標誌。按理説，建造路標是人人得益的事情，並且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什麼難事，然而，放牧時還要留意揀石塊並且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那麼多人貢獻，對於某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這麼想，那麼路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。
聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。
敖包的故事讓我們從中得到一種啟示：沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。
有人做過一項調查，他説凡是在“可口可樂”工作過的人，即使離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持着那種對可口可樂文化無可挑剔的信仰：堅持認為“可口可樂”是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可口可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂並認為那是最好的風味。因此我們不難看出，只有象“可口可樂”這樣的企業文化才能浸淫出充滿着對公司無限忠誠並把執行工作任務當作自己唯一使命的員工。
成功企業的經驗告訴我們：要讓執行力文化得以成為企業的信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有着自己企業中獨特的深深烙印，它需要從上而下循序漸進地宣導、複製、灌輸和身體力行，而最為關鍵的就是各級領導的身體力行，而不是各行其是。企業的執行力誕生於企業的文化，並且也反作用於企業文化，成為企業文化的一部分。執行也應當是領導者和各級管理人員最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個管理細節的探索和追求，建立一套從上而下深深滲透的執行力文化系統，需要你、我、他共同的身體力行，就象蒙古人信仰“敖包”一樣。
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第三篇：執行力和企業文化
執行力和企業文化
一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”並非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建築”。在敖包上面，豎立有木幡杆，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據説在敖包旁繞三圈，然後再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；並且，每年陰曆六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。
然而經過考證，敖包先於神學的意義卻是一種草原中的導航標誌。按理説，建造路標是人人得益的事情，並且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什麼難事，然而，放牧時還要留意石塊並且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這麼想，那麼路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。
聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路
過的每個人，都自(本站：)覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。
敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。
執行力誕生於企業信仰
執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自於這個企業的企業文化，完善於這個企業近乎教義般的企業信仰。
“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足於幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理髮表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？
我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在牆上，卻沒有寫進員工的心裏。
小華森在《父子同心締造ibm》一書中寫道：
這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。ibm認為，這是成功之道。前門刻有（ibm無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏着樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。
ibm就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業，《華爾街日報》曾經指出，ibm
的文化極為深入，以致於有一位任職9年後離開的人説：“離開這家企業就象移民一樣。”
我有不少朋友出身於可口可樂，儘管離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持着那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口
可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂並認為那是最好的風味。
只有這樣的企業文化才能浸淫出充滿着對公司無限忠誠並把執行工作任務當作使命的員工。
那麼，企業文化產生於何處？
顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年説過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用並銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。
然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、複製、灌輸和身體力行。
而最關鍵就是身體力行的複製。
上司就是企業文化？
我們看到在很多企業，文化和信仰並沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，並且都認為那是優秀的。而這些自認為優秀的結果是什麼呢？
蓋洛普曾經對一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果在一項關於員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的a店和b店卻有34%的差異。——這裏的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門文化，則相反。
顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰，在於在全公司建立良好的企業文化，而不是變成上司就是企業文化。
很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由於他們容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業真正優秀的文化信仰的宣導。
企業的文化始於招聘，我們需要招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀的。不認同企業文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執行力，導致績效的低下。
鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業文化的能幹的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業文化的複製過程產生巨大的殺傷力。
但凡偉大的公司，文化必定是單一的。
但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。
執行力也是一種文化
執行力誕生於企業的文化，並且也反作用於企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。
執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室裏幻想着公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什麼賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——儘管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的ceo在商店裏仔細地觀察每一個競爭品牌的櫃枱陳列——儘管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。
執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。walmart的老sam的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現着walmart的成本觀念，也無一不體現着它嚴格執行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續為逃避了政府的税收而沾沾自喜嗎？
收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經過時間錘鍊的企業文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執行文化的系統。
首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須複製。
而不是其它。
第四篇：淺析如何構建企業文化執行力
淺析如何構建企業文化執行力
發表日期：2014年8月31日作者：烏春華【編輯錄入：烏春華】
變化、速度與危機被稱為 21 世紀的三大特徵，在如此變化不定的環境中，企業如何實現自身目標並最終取得勝利？企業文化執行力是決定企業成敗的一個重要因素，在競爭激烈的市場中，一個企業的文化執行力如何，將決定它的興衰成敗。
一、執行力是決定企業成功的關鍵
在全球化的視野下，執行力是每一個企業所面臨的首要問題。它的精髓就是將現有經濟理論中分散的企業經營戰略、人力資源管理、運營管理加以聯繫和結合，形成人員、戰略、運營三個流程的有效整合。因為僅有戰略，並不能讓企業在激烈的競爭中脱穎而出，只有執行力才能使企業實現經濟的快速發展，這是企業長久自下而上和成功的必要條件。執行力是一整套行為和技術體系，它能夠使企業形成自身獨特的競爭優勢。
傑克 · 韋爾奇曾説：“僅僅有一個宏偉的戰略目標是不夠的。決定成敗的不是目標，而是措施。”換句話説，執行力才是決定企業成敗的最重要的因素。
執行力同時也是戰勝競爭對手的關鍵。企業要在日益激烈的競爭中取勝，要想基業長青，歸根到底要依賴於企業自身的能力，而企業的能力則來自於企業文化的執行力。行業競爭日趨激烈，企業發展如同逆水行舟 , 不進則退。一旦不幸輸給競爭對手，毫無疑問定是執行力出了問題：或是企業目標不切實際，或是對外部環境缺乏瞭解，或是關鍵崗位上用錯了人，或是沒能跟執行人員進行及時有效的溝通，或是各級流程都滯後於預定的規劃日期等等。
二、企業文化執行力的構建
1. 從改變信念和行為開始
企業文化是指企業的環境或個性以及它所有的方方面面，是企業成員所共享的價值觀念、信念和行為規範的總和，它體現在生產、管理、經營的全過程。作為企業文化核心的價值觀，是企業的一些基本原則和標準，很少需要改變；需要改變的是那些影響整個企業的員工信念及行為規範。
毋庸置疑，隨着社會主義市場經濟、知識經濟、信息經濟的飛速發展和技術的不斷革新，企業賴以生存的環境越來越複雜。在市場節奏日益加快的今天，機遇和風險並存，企業能否充分利用和分享各種機遇，能否避免在新的競
爭環境下可能出現的各種風險，能否對即將出現的風險作出迅速和準確的反應，在一定程度上取決於企業文化執行力水平的高低。其企業文化的核心必然是“服務”。企業若在市場經濟中的大潮中，不能與時俱進，僅滿足於一般的社會需求，不主動研發新技術、新產品，必將遭受市場淘汰。只有做得比人民所期望的更好，給予他們所需要的，並在此基礎上再增加一點創新。同時對自己企業生產的產品要跟蹤服務，以質創優，以誠創銷，以市場為導向，抓機遇、重宣傳，這樣才能得到發展。在企業的實際工作中，職責明確方能解決難題，應有緊迫感地做決策和採取行動。以消費者的方式行事，為消費者提供真正的服務，將決策建立在事實和數據的基礎上，以績效和標準為導向。拿本企業的推銷員一事來説，根據本人的推銷數量可以肯定其經營管理能力，給予物質、精神獎勵激發其工作的積極性和主動性。
在企業的管理中，文化的變革必須將文化與業績結合起來。具體地説，需要改變那些直接影響企業效益的員工行為和信念。在開始變革時，領導者應該清楚地告訴員工企業的目標是什麼，企業的精神是什麼，要讓每一個人都很清楚，使其成為員工主動遵守的行為規範。同時，領導者還應該與大家一起來討論：如何做才能實現既定目標。然後，實施並跟蹤，獎勵那些做出成績的人，並對沒有實現目標的人進行指導，或者對其進行適當處理，積極開展本企業的各種文化娛樂活動等這樣做的同時，執行力文化也就逐步建立起來。
2. 將薪酬與業績掛鈎
員工所得薪酬是對其過去工作的肯定和補償，也體現了他們對未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，一定程度上也代表着員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。薪酬激勵不單是金錢激勵，同時也隱含成就激勵、地位激勵等。要在企業內建立起執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鈎，讓員工所得薪酬與其貢獻成正比。企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免出現幹好幹壞一個樣的“大鍋飯”局面。
擔任企業一項日常事務性工作的員工來説，一般工作是平平常常，積極向上的的思想不突出，而對於此，企業領導也須將每日普查和定期檢查相結合，對保潔、更夫、勞務人員進行考核，獎勤罰懶。
3. 選擇正確的社會軟件
企業的軟硬件被稱為“社會軟件”和“社會硬件”，社會硬件包括組織機
構、薪酬設計方案、獎勵和懲罰以及財務報表設計等，社會軟件則包括價值觀、信念和行為規範等。要想建立執行力文化，必須選擇正確的社會軟件。
（ 1 ）選擇正確的價值觀
價值觀是企業文化的核心，它對於規範每一位員工、協調企業、統一企業的所有行動作用巨大；用價值觀來導引企業的活動極其重要。如筆者所在糧油公司的價值觀就包括顧客至上、紀律嚴明、誠信守諾、質量第一、良好的工作環境、注重結果等等。
（ 2 ）選擇正確的信念
信念可以影響到企業的具體行動，因而對構建執行力文化具有重大的意義。企業管理行業，多是秉承“以服務取勝”的信念。
（ 3 ）選擇正確的行為規範
如果不將價值觀或信念轉化成具體的行動步驟，再好的價值觀及信念都只是空中樓閣。尤其在是企業要建立文化執行力時，對企業的各種行為進行規範和引導更是變得十分重要。需要強調的是，將創新體制引入企業文化之中，可獲得文化和行為規劃的飛躍。
4. 展開有效的企業內部溝通
要建立文化執行力，還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前企業發展的狀況，就不可能真正建立起文化執行力。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，以至最後做出正確的決策必不可少。當企業缺乏這種有效的溝通時，要引導坦白的對話是相當困難的。這時尤其需要企業領導人帶頭，從企業高層領導開始展開對話。一個有效的方法，就是對積極坦白溝通的員工及相關人員給予適當形式的獎勵。
5. 領導人以身作則
一定程度上，領導者的行為成了企業行為的標杆。在構建文化執行力的過程中，領導者的行為非常重要，必須參與到公司業務中去，這麼做將決定文化轉型的成敗；還必須親力親為，身體力行，全身心投入工作。比如想營造一種坦白的對話氛圍，就必須首先做到開誠佈公，説真話，要深入工作車間、深入員工生活這之中，傾聽各方面的意見。（烏春華）
第五篇：執行力和企業文化
執行力和企業文化
先講一個小故事。一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”並非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建築”。在敖包上面，豎立有木幡杆，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據説在敖包旁繞三圈，然後再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；並且，每年陰曆六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經過考證，敖包先於神學的意義卻是一種草原中的導航標誌。按理説，建造路標是人人得益的事情，並且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什麼難事，然而，放牧時還要留意石塊並且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這麼想，那麼路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。執行力誕生於企業信仰執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自於這個企業的企業文化，完善於這個企業近乎教義般的企業信仰。“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足於幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理髮表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在牆上，卻沒有寫進員工的心裏。小華森在《父子同心締造ibm》一書中寫道：這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。ibm認為，這是成功之道。前門刻有（ibm無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏着樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。ibm就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業，《華爾街日報》曾經指出，ibm的文化極為深入，以致於有一位任職9年後離開的人説：“離開這家企業就象移民一樣。”我有不少朋友出身於可口可樂，儘管離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持着那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂並認為那是最好的風味。只有這樣的企業文化才能培育出充滿着對公司無限忠誠並把執行工作任務當作使命的員工。企業文化產生於何處？顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年説過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用並銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、複製、灌輸和身體力行。而最關鍵就是身體力行的複製。上司就是企業文化？我們看到在很多企業，文化和信仰並沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，並且都認為那是優秀的。而這些自認為優秀的結果是什麼呢？蓋洛普曾經對一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果在一項關於員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的a店和b店卻有34%的差異。——這裏的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門文化，則相反。顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰，在於在全公司建立良好的企業文化，而不是變成上司就是企業文化。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由於他們容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業真正優秀的文化信仰的宣導。企業的文化始於招聘，我們需要招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀的。不認同企業文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執行力，導致績效的低下。鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業文化的能幹的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業文化的複製過程產生巨大的殺傷力。但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。執行力也是一種文化執行力誕生於企業的文化，並且也反作用於企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室裏幻想着公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什麼賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——儘管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的ceo在商店裏仔細地觀察每一個競爭品牌的櫃枱陳列——儘管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。walmart的老sam的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現着walmart的成本觀念，也無一不體現着它嚴格執行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續為逃避了政府的税收而沾沾自喜嗎？收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經過時間錘鍊的企業文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執行文化的系統。首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須複製。而不是其它。
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