如何構建企業文化(精選多篇)

第一篇：如何構建企業文化

如何構建企業文化

三、企業文化建設中的需要關注的問題

1)基本的道德觀念，誠信不可缺，沒有基本的誠信，講再多的文化也沒人信。

2)文化的建設是長期的，長期的東西要有制度來保證，制度面前，人人平等，象在日本的某些企業，每週一次的訓話，上面部長講，下面老闆也在畢恭畢敬地聽，領導人的以身作則，是推動文化建設最有效的方法。

3)文化的傳播，離不開溝通與交流，上司與下屬，員工與員工之間，保持經常性的溝通，才能瞭解彼此的想法，尤其是領導人與下屬的溝通與交流，從來不嫌多，多多益善。

4)建設開放性的文化，只有開放的環境，才能有助於建設創造性的文化，才能吸引更多人蔘加，沒有大多數人蔘與的文化建設，最終只能成為老闆的個人想法。

企業打好了文化基礎，才容易學習吸納新的東西，我們看到很多企業重視引進一些先進的管理手法，但因為缺乏一定的文化基礎，常常使這種努力付諸東流。

企業管理的手法，是在一定企業文化基礎上總結出來的，比如象品質管理，沒有領導者的高度重視，沒有員工的積極參與，沒有管理人員敢於面對現況的勇氣，就象缺乏品質的土壤，再好的qc手法也生不了根，發不了芽。

四、企業文化建設離不開企業領導者的作用

中國的傳統文化就是要有一個頭兒，大家跟着頭兒幹。領袖的魅力來源於其人格的魅力，而不是權力。領袖型人物通常具有足夠的識人之智，容人之量，用人之術，同時具有強烈的創新和冒險意識，他們身上具有引領眾人實現遠景的特殊力量。

企業領導者對構築企業文化具有不可替代的作用。管理學理論的企業計劃、組織、領導、控制中，領導是重要因素。領導者通過其非常敏鋭的觀察力，觀察出

這個組織所有人的心理以及客觀的困境，透過口號，透過行為，形成一個共同遠景，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量。這個力量通過長期的經營實踐，在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準則，最終可以演化為企業真正的文化。

縱觀中外優秀的企業文化，都閃現着創業領袖的個人信念、價值觀、人生觀和世界觀。領頭人的風格、精神，以及其經營理念的傳播和貫徹，極大地影響着企業各方面行為，對企業長期發展至關重要。美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在 1866年説過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到 1987年,他的這段話還被他的公司的副總裁引用並銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。中國現有企業制度和結構，註定了領導者與企業文化的深刻關聯。改革開放以來社會經濟的高速發展，以及中國的企業股權結構集中，公眾化不夠的現實，使得中國 90%以上甚至 99%的企業文化深受企業領導者的影響，甚至可以稱其為企業家文化。所以，構築學習型企業文化，企業領導者責任重大，它要求企業領導者將其宏大抱負，統一成為企業全體員工的創新和求變的共同意志，貫穿於企業經營行為，實現於市場終端。

韋爾奇先生是全世界公認的此類企業精英。他在 20世紀 80年代初就提出“追求卓越”的理念，並詮釋其為“超越過去我們對品質要求的極限,我們要做得比我們認為最好的還要好的信念”。他認為,“卓越”並非是一種成就，而是一種精神。這種精神會掌握一個人或一個公司的生命與靈魂，它是一個永無休止的學習過程,本身就帶有“創造性不滿足”。韋爾奇先生運用其超前的意識和精心塑造的以“求新求變”等信念引領的公司文化，最終使得“追求卓越精神”化為現實。

21世紀的社會經濟環境對企業領導者自身素質提出了更高要求，如何構築適合本企業特點、使知識成為創造力和競爭力源泉的企業文化，是對中國企業家的現實考驗。企業領導者們能否運用自身能力和知識觀念，準確把握社會發展方向，適時構築學習型企業文化，通過創新、整合企業的發展戰略、組織結構、人力資源、企業品牌等等企業經營管理要素，在信息化和全球化市場競爭環境中實現“求新求變”,在很大程度將決定企業的成敗，決定中國企業在世界經濟貿易環境中的總體地位。

第二篇：現階段我們如何認識及構建企業文化

現階段我們如何認識及構建企業文化

自陳總正式提出企業文化建設以來，已經過去一個季度有餘，綜觀深圳牧泰萊，但是很多人對企業文化是什麼及現階段企業文化建設我們需要做什麼等尚未了然。

一、什麼是文化，什麼是企業文化：

從文化本身的涵義來看：比較認同的定義就是：廣義：人類在社會歷史發展過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。特指社會意識形態。一定文化（當作觀念形態的文化）是一定社會的政治和經濟的反映，又給予偉大影響和作用於一定社會的政治和經濟，是推動社會向前發展的動力。狹義：指意識形態所創造的精神財富，包括宗教、信仰、風俗習慣、道德情操、學術思想、文學藝術、科學技術、各種制度等。

從企業文化涵義來看： 企業文化是企業員工在從事商品生產與經營過程中共同塑造的文化形態，是企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規範的總稱，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。

二、企業文化建設的目的：

簡言之文化建設就是最大限度地統一員工意志，規範員工行為，凝聚員工力量，為企業及員工共同追求的總目標服務。説建設企業文化不是説我們現在沒有企業文化，需要新建一個文化。企業文化是為企業與企業人價值與目標實現服務的，是通過建設符合企業與個人需要的文化來促成企業與個人價值的實現，

三、現階段我們如何建設企業文化：

首先是明確我們的目標，公司的目標是什麼，單個個體與企業共同追求的是什麼。這一點公司有明確的定義，我們的核心價值觀是“高、精、特、快” ；我們的企業精神是“以仁待人、以嚴治廠、以誠待客、以質求存、以技促進、以特展長、以速求效” ；我們的企業使命是“創新、特色、服務”； 我們的發展願景是“樣板製造的品牌企業、技術創新的實施基地，快速響應的行業標兵、優秀可靠的合作伙伴”。我們共同追求的就是實現企業與個人的價值，包括自我價值和社會價值。

有了明確的理念，作為企業人的我們應該如何去做？如何進行企業文化建設行動：主要還是理念、視覺和行為。

（一）理念：

公司確定了明確的價值觀、企業精神、使命和願景。單不是行政人事部把他寫進員工手冊、掛在牆上就完成了，確定了理念只是説確定了我們基本原則與目標，但是這些是不是為所有的員工理解與認同（現在應該還存在有員工甚至管理人員不知道的現象）才是最重要的。公司確定了總體的理念，需要各級管理人員根據本部門工序的職責對理念進行詮釋，形成公司、部門的行為準則與工作規範要求，並與員工在認識上形成統一進而規範員工行為。同時理念並不侷限於文件的規範，它應該深入我們全體人員的潛意識當中，認同才識理念得以實現的基礎，認同需要各級管理人員的積極宣導，需要全體員工的共同理解。

（二）視覺，

視覺最基本的是把我們認同的通過物質載體表現出來，溶入我們的工作環境當中，將我們共同追求的以耳聞目見的方式表達出來，以推動全員認同並理解，形成習慣。

（三）行為

行為是指我們全體員工的行為與我們的共同理念吻合，將我們共同追求的以實際行動表現出來，並通過互相監督及時糾正過程中的偏差，保證行為與理念、目標統一。

四、理解誤區：

（一）企業文化是需要單獨建設。

企業文化建設與企業日常運營密切相連並在日常運營中體現，文化建設不需要重企業運營管理中剝離出來，自成體系，我們每個人都是企業文化建設的參與者，我們的行為及我們的視覺效果與我們的理念相符合就説明我們為企業文化建設作出了貢獻。

（二）企業文化建設是公司管理人員的工作是行政部的事情。

企業文化建設是我們每個企業人的事情，無可厚非管理人員、行政人員在文化建設中應該根據職責積極推動文化建設並及時糾正建設過程中的偏差，但是是從企業文化建設的目標來講，企業文化是為全員目標與價值實現服務的，是全體企業員工價值實現的促力。需要全體員工的共同努力與互相監督。

（三）企業文化建設就是打掃好衞生，貼好標語。

環境能反映出公司的文化理念，公司5s建設是企業文化建設中視覺識別系統的重要組成部分，是企業文化建設基本要求，視覺是行為的反饋；理念的宣傳是文化建設重要手段，在文化建設中發揮着重要的作用。但是文化建設的核心是認同與符合行為，最大限度的統一我們的認識並讓我們的行為與我們的理念想符合，才能最大程度的體現與實現我們的價值。

總體來講，全體員工是企業文化建設的主體，管理人員應該在文化建設中發揮積極的推動作用，統一思想、凝聚力量才能促成共同目標與自我價值的實現。

第三篇：淺析如何構建企業文化執行力

淺析如何構建企業文化執行力

發表日期：2014年8月31日作者：烏春華【編輯錄入：烏春華】

變化、速度與危機被稱為 21 世紀的三大特徵，在如此變化不定的環境中，企業如何實現自身目標並最終取得勝利？企業文化執行力是決定企業成敗的一個重要因素，在競爭激烈的市場中，一個企業的文化執行力如何，將決定它的興衰成敗。

一、執行力是決定企業成功的關鍵

在全球化的視野下，執行力是每一個企業所面臨的首要問題。它的精髓就是將現有經濟理論中分散的企業經營戰略、人力資源管理、運營管理加以聯繫和結合，形成人員、戰略、運營三個流程的有效整合。因為僅有戰略，並不能讓企業在激烈的競爭中脱穎而出，只有執行力才能使企業實現經濟的快速發展，這是企業長久自下而上和成功的必要條件。執行力是一整套行為和技術體系，它能夠使企業形成自身獨特的競爭優勢。

傑克 · 韋爾奇曾説：“僅僅有一個宏偉的戰略目標是不夠的。決定成敗的不是目標，而是措施。”換句話説，執行力才是決定企業成敗的最重要的因素。

執行力同時也是戰勝競爭對手的關鍵。企業要在日益激烈的競爭中取勝，要想基業長青，歸根到底要依賴於企業自身的能力，而企業的能力則來自於企業文化的執行力。行業競爭日趨激烈，企業發展如同逆水行舟 , 不進則退。一旦不幸輸給競爭對手，毫無疑問定是執行力出了問題：或是企業目標不切實際，或是對外部環境缺乏瞭解，或是關鍵崗位上用錯了人，或是沒能跟執行人員進行及時有效的溝通，或是各級流程都滯後於預定的規劃日期等等。

二、企業文化執行力的構建

1. 從改變信念和行為開始

企業文化是指企業的環境或個性以及它所有的方方面面，是企業成員所共享的價值觀念、信念和行為規範的總和，它體現在生產、管理、經營的全過程。作為企業文化核心的價值觀，是企業的一些基本原則和標準，很少需要改變；需要改變的是那些影響整個企業的員工信念及行為規範。

毋庸置疑，隨着社會主義市場經濟、知識經濟、信息經濟的飛速發展和技術的不斷革新，企業賴以生存的環境越來越複雜。在市場節奏日益加快的今天，機遇和風險並存，企業能否充分利用和分享各種機遇，能否避免在新的競

爭環境下可能出現的各種風險，能否對即將出現的風險作出迅速和準確的反應，在一定程度上取決於企業文化執行力水平的高低。其企業文化的核心必然是“服務”。企業若在市場經濟中的大潮中，不能與時俱進，僅滿足於一般的社會需求，不主動研發新技術、新產品，必將遭受市場淘汰。只有做得比人民所期望的更好，給予他們所需要的，並在此基礎上再增加一點創新。同時對自己企業生產的產品要跟蹤服務，以質創優，以誠創銷，以市場為導向，抓機遇、重宣傳，這樣才能得到發展。在企業的實際工作中，職責明確方能解決難題，應有緊迫感地做決策和採取行動。以消費者的方式行事，為消費者提供真正的服務，將決策建立在事實和數據的基礎上，以績效和標準為導向。拿本企業的推銷員一事來説，根據本人的推銷數量可以肯定其經營管理能力，給予物質、精神獎勵激發其工作的積極性和主動性。

在企業的管理中，文化的變革必須將文化與業績結合起來。具體地説，需要改變那些直接影響企業效益的員工行為和信念。在開始變革時，領導者應該清楚地告訴員工企業的目標是什麼，企業的精神是什麼，要讓每一個人都很清楚，使其成為員工主動遵守的行為規範。同時，領導者還應該與大家一起來討論：如何做才能實現既定目標。然後，實施並跟蹤，獎勵那些做出成績的人，並對沒有實現目標的人進行指導，或者對其進行適當處理，積極開展本企業的各種文化娛樂活動等這樣做的同時，執行力文化也就逐步建立起來。

2. 將薪酬與業績掛鈎

員工所得薪酬是對其過去工作的肯定和補償，也體現了他們對未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，一定程度上也代表着員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。薪酬激勵不單是金錢激勵，同時也隱含成就激勵、地位激勵等。要在企業內建立起執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鈎，讓員工所得薪酬與其貢獻成正比。企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免出現幹好幹壞一個樣的“大鍋飯”局面。

擔任企業一項日常事務性工作的員工來説，一般工作是平平常常，積極向上的的思想不突出，而對於此，企業領導也須將每日普查和定期檢查相結合，對保潔、更夫、勞務人員進行考核，獎勤罰懶。

3. 選擇正確的社會軟件

企業的軟硬件被稱為“社會軟件”和“社會硬件”，社會硬件包括組織機

構、薪酬設計方案、獎勵和懲罰以及財務報表設計等，社會軟件則包括價值觀、信念和行為規範等。要想建立執行力文化，必須選擇正確的社會軟件。

（ 1 ）選擇正確的價值觀

價值觀是企業文化的核心，它對於規範每一位員工、協調企業、統一企業的所有行動作用巨大；用價值觀來導引企業的活動極其重要。如筆者所在糧油公司的價值觀就包括顧客至上、紀律嚴明、誠信守諾、質量第一、良好的工作環境、注重結果等等。

（ 2 ）選擇正確的信念

信念可以影響到企業的具體行動，因而對構建執行力文化具有重大的意義。企業管理行業，多是秉承“以服務取勝”的信念。

（ 3 ）選擇正確的行為規範

如果不將價值觀或信念轉化成具體的行動步驟，再好的價值觀及信念都只是空中樓閣。尤其在是企業要建立文化執行力時，對企業的各種行為進行規範和引導更是變得十分重要。需要強調的是，將創新體制引入企業文化之中，可獲得文化和行為規劃的飛躍。

4. 展開有效的企業內部溝通

要建立文化執行力，還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前企業發展的狀況，就不可能真正建立起文化執行力。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，以至最後做出正確的決策必不可少。當企業缺乏這種有效的溝通時，要引導坦白的對話是相當困難的。這時尤其需要企業領導人帶頭，從企業高層領導開始展開對話。一個有效的方法，就是對積極坦白溝通的員工及相關人員給予適當形式的獎勵。

5. 領導人以身作則

一定程度上，領導者的行為成了企業行為的標杆。在構建文化執行力的過程中，領導者的行為非常重要，必須參與到公司業務中去，這麼做將決定文化轉型的成敗；還必須親力親為，身體力行，全身心投入工作。比如想營造一種坦白的對話氛圍，就必須首先做到開誠佈公，説真話，要深入工作車間、深入員工生活這之中，傾聽各方面的意見。（烏春華）

第四篇：關於構建企業文化的幾句話

關於構建企業文化的幾句話

1、學會規則，融入企業；學會守法，融入社會。建立完善的企業規章及辦事流程，並組織、學習、貫徹、執行。

2、先裝滿腦袋，再裝滿口袋；構建學習型企業，培養具有創新和學習力的企業員工團隊。做更多的準備，再邁入職場。

3、愛，改變生活：愛企業、愛員工、愛朋友、愛家人，做賦予責任感的人。

4、牛得有度，裝能撐得住，媚得對路，做人做事要謙虛。

5、你有腦子，我有崗位，你有能力，我有位子。任人唯賢，不能任人唯親。

6、國有國法，家有家規，公司是有規章制度的，這是最基本條件，要遵守一個公司的規章和辦事流程。

請各項目部及部門結合公司管理制度和qhse手冊組織員工討論、學習。

濮陽天地人環保工程有限公司

2014年5月1日

望各項目部在生產生活的同時，注重企業文化建設，加強安全技術培訓，豐富員工相關知識水平。

有任何想法和建議及時反饋給公司。

謝謝！祝你們勞動節快樂！！！

公司辦公室

2014年5月1 日

第五篇：談構建企業文化

文章標題：談構建企業文化-構建企業文化的一祖三宗

構建企業文化，內容很豐富。不同的企業有不同的內容，但從主流、主體上講，如流動的血液會使所有的皮膚都略帶一點紅色一樣，主體的內容還是相同的。這種相同，就是企業文化的“一祖三宗”。企業文化的“一祖三宗”是借來的一個詞。元朝一個叫方回的文學家，在評選唐宋以來的律詩時，編了一本書叫《

瀛奎律髓》，其中標榜江西詩派，並倡“一祖三宗”之説，即以杜甫為“一祖”，黃庭堅、陳師道、陳與義為“三宗”。所謂“祖”，古人講：“祖者，始也”，也就是開頭的意思，帶有綱的味道；而“宗”，則為尊敬、歸往之意。《史記·孔子世家》説：“孔子布衣，傳十餘世，學者宗之。”《尚書·禹貢》也説：“江漢朝宗於海。”這其中的“宗”就是尊敬、歸往。借用“一祖三宗”這個詞，是説企業的人格文化為“一祖”，企業的制度文化、精神文化、物質文化為“三宗”。

所謂企業的人格文化，就是以人為本的文化。這種文化體現的是人的價值、人的尊嚴和人的道德品質，目的是讓員工個人在企業中的地位與作用相統一、從事生產經營勞動的主人翁態度與在社會生活中發揮積極作用相統一、具有情感的自我意識與具有毅力的自我控制能力相統一。

構建企業的人格文化，如果轉化為看得見、摸得着的“實在的東西”的話，最主要的是要加強各種各樣、行之有效的培訓，強力開發企業的人力資源，努力將企業變成一個“學習型組織”。因為在企業發展的“三大戰略資源”，即自然資源、物質資源和人力資源中，惟有人力資源的“存量”和“增量”具有深度的可再開發性，且具有可轉化為其他物質財富的“增殖力”和“擴散力”。而自然資源，如我們企業使用的煤炭、汽油、天然氣等；物質資源，如廠房、設備、生產線等，不僅沒有可再生性，而且具有折舊性，這就存在一個相對不足的問題。面對這個現實，就要轉變觀念，調整思路，把過去較多地注重物質性基礎建設轉向較多地注重培訓和人力資源開發，且把培訓和人力資源開發的目標從“學歷本位”轉向“能力本位”，注重員工的素質教育和能力提高，使之逐步具有能立足本職崗位和職責要求，運用資訊科技、信息、技術和知識解決工作難點、破解工作難題的創造力。當前，特別值得一提的是，企業，尤其是生產製造企業搞培訓、進行素質教育，不能只重視管理人員的培訓，必須要把生產一線人員的培訓放到重要的位置抓緊抓實抓好。特別是工業企業聯合重組變大（規模大）、變寬（地域寬）以後，企業不僅有總廠、母廠，也有分廠、子廠。如果要想繼續保持產品優秀、事業不斷取得成功，就必須要有受過良好培訓的、能按標準進行生產的、事業心和責任感都很強的生產工人隊伍。在這方面，一些大的跨國公司已先行一步。如在30多個國家設立了60家工廠的世界第二大汽車公司豐田公司，多年來堅持對藍領工人進行1～5周的培訓，並且這種培訓多以在模擬的裝配線上反覆練習為主，以提高動手的能力，而很少採取那種司空見慣的“動口不動手”式的長篇演講的做法，從而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。

其次，要健全制度化。人力資源開發不能“運動式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，過去就算，必須把它作為一項長期的、具有戰略性的基礎工作來抓。這就必須要用制度來加以保證。要通過建立健全人力資源開發的制度建設，從根本上克服那種人力資源開發缺乏連續性和穩定性、多有偶然性和隨意性的做法，以真正實現企業人力資源開發工作從“人治”走向“法治”，從緊一陣鬆一陣到長流水不斷線。

其三，要力求有效化。企業人力資源開發不是為開發而開發，而是根據企業的發展需要，有的放矢。因而不能講形式、圖虛名，而要講求實在、實用，追求實效、管用。如，時下很提倡精細化管理，因為，只有精細化管理，才能使產品和服務做到精良、精確、精密。但精細，不見得都用儀器，更需要靠人。如何靠人也有講究。這個講究，照樣是不能只圖好看，而要圖管用。在美國的豐田汽車生產線上，就有這樣一個非常原始的景觀：每個員工面前有一根繩子，一旦哪個員工發現質量有問題，只要一拉繩子，整個生產線就會停止運行。這個方法，看似原始落後，但卻實用、管用。這方面的例子很多。如當年列寧針對羣眾文化水平低的問題，不是急於求成，心急火燎地號召成立什麼大專班、博士站之類的，而是建議“在偏僻的農村成立兩三所國小”。他説，這“要比展覽會上的一件出色的陳列品還要好些”，堅信這才會“奠定堅實的、健康的基礎”，才能為文化藝術以至科學技術的發展“提供強大的、取之不盡的力量。”（《列寧論文學與藝術》第二卷第917、918頁）毫無疑問，追求有效化，一定要立足現實，正視落後，從最基礎抓起，從最不起眼的凡事、小事做起，斷不可做魯迅先生批評過的那種人：用自己的手提着自己的耳朵、或拔着自己的頭髮，以證明自己雖長在“現在”而做着“將來”。也就是説，有效化最重要的是從企業的實際出發，缺什麼人才就培養什麼人才

，並切實轉變只注重學歷而忽視能力的習慣思維。畢竟，企業所需要的人才，不僅是看其知識佔有量的多寡，更看其解決實際問題的能力，看其創造能力的強弱。學歷，只能表明一個人受教育的程度或某個方面知識的儲備，並不直接決定實踐的能力。無數事實告訴我們，博士裏面有庸才，工人裏面有人才。聯合國教科文組織説：“具備創造精神和創造能力，做出了或正在做出

創造性成果的人，才能稱為人才。”這種人才觀就告訴我們，真正的人才只是把那種已寫進教科書中的“死知識”，如原理、法則等作為創造新觀念、新技術、新發明、新專利這種“活知識”的一種手段、一種方法、一把鑰匙。他們視工作中顯現或潛在的問題為前進的動力、研究的條件，高唱進行曲，立異而標新，始終保持進取姿態和高昂熱情去研究和解決工作中遇到的實際矛盾和理論難題，是人才最大的特點。

其四，要目標遠大化。企業人格文化的性質決定了人力資源的開發不能只看鼻尖下的一丁點，而要着眼長遠、從長計議。立足長遠、從長計議就要從小事做起。無數事實證明，人力資源開發出什麼樣的人，就能產生出什麼樣的人格文化。如麥當勞公司有這樣一個硬條件：要加盟麥當勞，老闆首先要穿圍裙。為什麼？麥當勞中國發展公司的高級副總裁朱源和説：圍裙，在某種意義上代表髒和累。要特許加盟麥當勞，就要從最低的工作開始，即清潔地板、撿垃圾及打掃顧客的廁所。他特意提到，“掃地板也有一套學問，怎樣才能把地板掃乾淨，什麼程度可以叫做乾淨。”説到這裏，我忽然想到關於“乾淨”的兩件事：一件是紅河捲煙廠投資辦了一所中學。在這個中學內有一湖水，廠長邱建康為了説明湖水的純淨、乾淨，就用手捧了一捧水喝進肚裏；還有一件是我看到的一個材料，説是一日本賓館領班培訓中國員工時做保潔示範，他把抽水馬桶洗乾淨後，從中舀了一杯水喝掉，説：“就按這個標準清洗！”兩件事，一個目的，都是為證明什麼叫“乾淨”。這大概就是“學問”。所以，通過面試的候選人首先要在一家麥當勞餐廳工作3到5天，工作的內容就是擦桌子、拖地板，併到香港接受12到18個月的培訓。正是這樣，到過麥當勞的人都有這樣的感覺：店內忙而不亂、乾淨温馨、人與人平等、老闆與工人做的事無太大區別。其次是對上述“有效化”而言的。有效化，從階段性上講具有“短小化”的特點。“短小”是“遠大”的基礎；“遠大”是“短小”的延伸。“遠大”也有階段性。如人類社會的人，按恩格斯的描繪設計、到未來新社會也即共產主義社會時，“人終於成為自己的社會結合的主人，從而也就成為自然界的主人，成為自身的主人——自由的人。”恩格斯認為，只有從這時起，“人在一定意義上才最終地脱離了動物界，從動物的生存條件進入真正人的生存條件。”“人們才完全自覺地自己創造自己的歷史。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第三卷第760、757、758頁）也就是説，人成為自然界和自身這個“雙主人”的遠大目標決不是一個早上就能完成的。必須要通過持續不斷的人力資源開發以及由此推動企業和社會歷史的巨大前進，才能使人逐步地成為一個完全發展的“完整的人”、全面佔有自己本質的“真正的人”、認識和利用客觀規律、從必然王國進入自由王國的“自由的人”。儘管這個目標很遙遠，但不虛無。不虛無，就總有一天可達到；儘管這個目標是對整個社會、整個人類而言的，但社會包含着企業、人類囊括着你我，相信只要行動，就有收穫；只要堅持，就能成功。英國有句諺語説得好：只要努力，太陽天天都會從東方升起。

構建企業的人格文化，更多地還屬觀念層面的東西，即一定要樹立以人為本的思想，真正把企業的員工作為企業的主人，使其得到真正的發展，並在素質、生活水平、生命質量、生存價值四個方面得到提高。僅此是不夠的。觀念不是現成飯，要吃飯還需轉為“實在的東西”。把企業人格文化這個“觀念的東西”轉化為企業“實在的東西”，就是企業的制度文化、精神文化和物質文化。

所謂企業的制度文化，就是使企業的每一個成員有一個共同遵守的、並按一定程序辦事的規程或行動準則。這種制度文化既包括企業的各項制度、規章，也包括企業的形象標誌及企業的組織領導方式，像我們平時在大街上見到的金色拱門標誌，一看就知道是麥當勞；見到的慈祥白鬍子老人的標誌，一看就知道是肯德基。這些實質都屬制度文化的範疇。

要構建企業的制度文化，理念設計非常重要。應該看到，當今企業的員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”。所以，僅靠18世紀泰羅設計的“胡蘿蔔加大棒”式的企業管理制度文化就不那麼靈光了。——儘管他其中的“科學，不是單憑經驗的方法；協調，不是不和；合作，不是個人主義；最高產量，取代有限的產量；發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕”的科學管理方法至今仍然有用、管用、還需用。但是，作為“社會人”的企業員工，作為企業主人的企業員工，不是僅僅單純追求金錢的收入，還有社會方面、心理方面、精神方面的需求。有一個企業的負責同志很能幹，上級也很重視他，任期屆滿後繼續讓他留任，這本來是件好事，但這位同志卻並不開心。原因是領導沒找他談一談；相反，這個企業內的一位員工給他就節約問題寫了一封建議信，由於他主動約這位員工談話並肯定了他的想法，使這位員工大為感動，無形中增加了對企業的忠誠度和責任感、使命感。因此，企業制度文化的構建，不能單從物質或技術的層面考慮問題，必須要從員工的社會需要、精神渴求和心理要求等方面來構思、設計和建立。譬如，企業，特別是國有企業，其重大經營活動要經職工代表大會通過，並要有一定的程序，真正體現出讓人説話的民主原則，包括自己不喜歡聽的難聽的話；靠大家辦事的參與原則，而不是僅靠幾個人甚或“小圈圈”的人去辦事；員工層不論崗位、性別，管理層不分權大、權小的個人尊嚴原則，使每個人的人格尊嚴都得到尊重、都受到同樣的禮遇；在規則面前人人平等，靠規則辦事，不可“大會解決小問題，小會解決大問題，不開會解決關鍵問題”，使規則成為空文，程序流於形式。

特別是在當前，市場已由“賣方”轉向“買方”、由“國內”轉向“國際”，市場的主體——顧客的需求已由“單一化”到“多樣化”、由“被動化”到“主動化”甚至“苛刻化”，企業已由一地、一省轉為跨省、跨國，由數量增長轉向價值增長，由注重速度和數量轉向效益和質量，由以“量”取勝轉向以“牌”取勝，企業的目標由“以產品為中心”到“以市場為中心”，又到“以顧客為中心”，等等。面對這種種變化，企業的制度文化構建也必須要以變應變，把追求個性、倡導平等、崇尚知識、培養誠信作為制度文化設計的核心，從而實現企業從命令和控制到集中和協調的轉變、從職位權威到知識權威的轉變、從縱向交流到橫向交流的轉變、從不信任和服從到信任和誠實的轉變，進而實現企業組織結構的扁平化，以拉近管理者與員工的距離，畢竟管理人員不是技術人員，其職責很重要的一點是瞭解下情、鼓勵士氣；拉(本站向你推薦)近與消費者的距離，畢竟消費者才是企業的衣食父母，企業的“飯”都是從他們的錢包內掏出來的。同時，領導層要由“控制型”轉為“指導型”，企業評選先進的標準要由重“表現型”轉為重“能力型”，獎勵的條件由重“過程型”轉為重“結果型”，從而使企業不僅生動活潑、充滿生機，而且秩序井然、效率提高。

所謂企業的精神文化，就是企業羣體在長期生產經營、生活實踐過程中所形成併為廣大員工所認同的共同價值觀。這種企業的精神文化，既包括企業精神，也包括企業的風俗習慣、道德規範、行為方式等。

構建企業的精神文化，核心是要構建、培養、弘揚企業精神。企業精神是一個企業所擁有的相對穩定的羣體心理定勢和精神狀態，是一個企業優良傳統的繼承、延伸和對未來的嚮往、追求，是一個企業整體面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、創造力和生命力的體現，是一個企業自豪感、自信力、自強心的反映。

企業精神離不開傳統。企業的傳統，既是一個企業歷史的積澱，又是一個企業前輩實踐經驗的積累，更是一個企業賴以生存和發展的精神支撐。傳統具有個性。個性決定了“這一個”企業與“那一個”企業的不同。這種不同，也許只有1或10，但就是這1或10的不同，便形成這個企業特定的使命、特定的文化和特定的語言，一句話，特定的傳統。對這種傳統，不可輕易改變。改變了，就會受到懲罰。如麥當勞是做快餐的，但它一度曾試圖改變其傳統特色，推廣一種名叫“為您定做”的新備餐系統，結果使快餐不快，午餐高峯時段甚至要等上15分鐘才能吃到飯，這也理所當然地使老顧客抱怨、新顧客止步，經營走下坡路，加上其他一些原因，公司股價一度縮水70。這個“新”方案也不得不半途而廢。這也告訴我們，對企業的老傳統應更多地關注，而不應冷遇，使之拉上帷幕；更不應隨意廢棄。關注老傳統、繼承老傳統，並不妨礙創新。只是這種創新，是對老傳統的“揚棄”，根基不變，留優棄劣，而非另立爐灶，面目全非。

企業精神離不開追求。追求有奔頭。追求生動力。追求可抑懶生勤、抑驕生謙。要始終面向未來，保持對新生活的追求，保持對事業的進取精神，從而不斷實現產品的創新、技術的創新、管理的創新、企業組織形式的創新，不斷實現企業與市場的最適以至最大化，並永葆蓬勃生機、綠樹常青。

企業精神是穩定的。一旦真正形成，便能在企業員工中產生一種相對穩定的心理定勢，起到驅動、凝聚、薰陶、評價和規範的作用，從而使廣大員工激情勵志、調整心態、規範行為、鼓勁爭上。2014年6月，《韋伯斯特大學英語詞典》在最新的版本中添加了1萬個新詞條，其中把“麥當勞工作（mcjob）”一詞解釋為“低工資而且毫無出路的工作”。這條信息公佈以後，無疑對麥當勞衝擊很大。但麥當勞有自己穩定的企業精神。面對這突如其來的風波，麥當勞的員工不僅方寸未亂，而且顯示出空前的士氣。他們認為，這是“侮辱麥當勞員工”，併為自己能在麥當勞工作而自豪。他們豪邁地説：“餐館工作是光榮的、體面的、有價值的！”從而把一場風波化作了一種動力。麥當勞還是麥當勞，照樣為全美9的美國人提供就業機會，並穩步地在全球各地進行適度擴張，開設連鎖店。當然，這種企業精神的形成也是一個痛苦磨練的過程，是一個付出汗水與淚水、先苦後甜的過程。創業當初，麥當勞曾一度面臨虧損的危機。麥當勞的創始人雷·克洛克在“走動管理”過程中發現，公司各部門的經理都習慣在辦公室辦公，並習慣躺在舒適的椅背上行使職權。這種狀況對服務行業來講是一大忌。於是，他要求所有經理把椅子靠背都鋸掉，從而靠各級幹部的深入基層、走動管理，把問題解決在現場，把失誤消除在萌芽，從而使公司擺脱危機、扭虧為盈。正是這種精神傳統，形成了麥當勞員工的一種相對穩定的心理定勢，形成了麥當勞高層經理源於基層、且從站櫃枱開始這樣一種穩定的機制。

企業精神又是可裂變的。這種裂變，主要是受外部環境的變化而派生出的許許多多的小支脈。如，在市場經濟條件下，計劃經濟時期的“生產第一”不靈了，而代之以“訂單經濟”的“市場第一”。企業為了多拿“訂單”，不僅出現了“千人在工廠，萬人拓市場”的局面，而且出現了與消費者互動、共贏的局面。也就是説，並不是僅靠自己的規模尋求發展，而是追求企業規模與市場規模相匹配，以防止資源的閒置與浪費，同時轉變營銷策略，依靠與消費者建立獨特關係的能力來尋求長期穩定的發展。為此，有的企業為顧客提供在產品上留下自己印記的工具，像耐克運動鞋選擇獨特的色彩組合和個性化信息，“白沙”牌捲煙選擇獨特的防偽標誌和個性化服務等。還有的企業為有意區別於競爭對手，在營銷活動中實施一系列嚴格的價值體系，以滿足自己的顧客一系列的需要，如海爾服務的隨叫隨到，哈雷-戴維森摩托車品牌的信徒般的、靠口碑影響、發展消費的營銷方式及精神等。這些營銷精神從大的方面講仍屬企業精神的範疇，但又有其相對的獨立性。因為營銷精神是營銷員工在長期的營銷活動中逐漸形成和不斷髮展的一種主觀精神，它不僅體現着企業精神，同時又是營銷實際的客觀性、營銷知識的普遍性、營銷理念的合理性以及營銷方法的有效性的有機結合。這種結合產生的精神充滿着文化品味、文化精神。因為營銷知識、營銷理念、營銷方法是營銷的文化內涵。構建企業文化，弘揚企業精神，也包括構建營銷精神在內的企業精神。

所謂企業的物質文化，是指承載着企業精神文化成果的物質產品。這種物質產品的實質是精神文化目的和計劃的實在物，是精神觀念的物化“作品”。企業的物質文化不僅包括企業的產品和服務，也包括企業的廠房、設備、商標、專利等一切有形的物質因素。

構建企業物質文化，重要的是要將企業人格文化外化為物質文化，使企業人格文化能通過自己的勞動成果——產品或服務，充分展現出來，放大開去。一個企業，不論你是什麼樣的企業，你的人格文化、制度文化、精神文化建設得再好，但拿到社會中去的、為消費者所接受的仍然是自己企業的產品和服務，舍此無二。產品和服務，既是企業的物質文化，也是企業人格文化、制度文化、精神文化的結晶體，是一種物化了的人格文化。

馬克思、恩格斯曾經強調指出過，人通過自己的實踐能將“創造對象”變成“他的作品和他的現實。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第一卷第46、47頁）黨的十六大也有一段寓意深刻的論斷：“當今世界，文化與經濟和政治相互交融，在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出。”這就告訴我們，企業的產品和服務也就是自己的“作品”和自己的“現實”。這個“作品”和“現實”，從宏觀層面講，是經濟文化化；從微觀層面看，是產品文化化。

產品文化化，是指在現代社會經濟的發展中，產品這個“作品”中的科技含量越來越高，文化品味越來越濃，信息量越來越多，心理所佔的因素越來越重要。美國休斯敦貝勒醫學院的研究人員曾測試了67名志願者，讓他們分別品嚐兩種可樂。有意思的是，全部蒙上眼罩時，幾乎全部的人都説百事可樂比較好喝，可是讓拿下眼罩在看到品牌標誌的情況下再喝，反而有3/4的人認為可口可樂好喝，這充分説明心理所佔的因素更具“話事權”。這還説明，產品這個“作品”和“現實”越來越處於一種知識密集狀態，並且這種知識不僅如禮花開放多姿多彩，而且正向縱深發展。如對兩種可樂的測試那樣，心理的因素是受大腦指派的，大腦中掌管記憶和思考的“內側前額葉皮質層”又比大腦中的“獎勵中樞神經”更有“話事權”、更有決定人們消費行為方式的“決策權”和“指揮權”。所以，產品文化化，從一定意義上又叫產品大腦化、智能化。

產品文化化有載體。這個載體首先表現在產品的“故事”中。這種故事説到底是為了征服消費者，把消費者的心栓住，使其成為忠誠的消費者。如在淮陰捲煙廠，他們講該廠生產的“一品梅”捲煙就有一段動人的故事，説是其商標圖案取自周恩來少年時代親手栽下的一棵梅花，這株梅具有“一品”的品質，耐寒：敢在三九寒天怒放，送給人們豔麗的花朵、淡淡的芳香；謙遜：不張揚，不稱霸，待到眾花都開時，它在叢中笑。這個故事，符合中國人的傳統思維與行事風格，能在與消費者的文化共通中營造一種親和的氣氛。如沒有這個故事，僅看捲煙商標，就會顯得平平而缺味。又如，在20世紀80年代中期，河南新鄭捲煙廠生產的“芒果”牌捲煙曾行銷全國20多個省市，創下了全國2014多個品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一個原因也是有一段感人的故事：1968年，這個廠的老工人李快發作為工人階級的代表到京受到了毛主席的接見，毛主席並把外國客人送給他的芒果又轉送給了各地的工人代表。回廠後，新鄭煙廠的廣大職工懷着對毛主席的深厚感情，用當時最優的原料、最優的配方、最先進的工藝，生產出了這個芒果煙，從而走紅全國。因為，大家在品嚐這種煙時，還寄託着一種對領袖深深的感情。

產品文化化的載體表現在物化上，主要是企業有無或有多少具有自主知識產權的專利。沒有或很少有專利，要説產品的知識密集、科技含量高，只能是自欺欺人。可以説，產品文化化的過程，既是原始創新的過程，也是多種知識組合、集成的過程，還是引進後再創新的過程。我曾經問過煙機公司的一位負責同志：我國的煙機技術與國外能差多少年？為什麼問這個問題，主要是看引進後的再創新情況。這是一個很重要的問題。原始性的創新值得唱讚歌，因為它能拓市場、創效益；引進後的再創新也值得唱讚歌，因為它同樣能拓市場、創效益。我們知道，日本是世界上公認的家用電器王國，掌握着家電行業大部分的核心技術，僅專利使用費一項就是一筆相當可觀的收入。但最早發明電視機、家用錄像機及液晶顯示技術的並非日本人，而是日本引進這些基礎技術以後，不斷地學習、消化吸收、再創新，從而擁有了自己的核心技術，並且不斷地儲備着各種各樣的最新技術，使之排隊等候推出市面的最佳時機。數碼相機就是這樣。當市面上剛推出300萬像素數碼相機時，廠家已成功研製出400萬、500萬、甚至600萬像素的新型號。有人形象地將其概括為“1、2、3”模式，即用100元引進技術，用200元來學習消化和創新，再用300元賺回自行研發的專利技術。從這裏可以看出，產品文化化，實質上是產品創新化、知識化。

產品文化化的載體表現在營銷方面更為突出。因為營銷本身就是一種普及社會價值觀的系統工程。可以説，每一個生產和銷售的產品都執行着一種社會功能，從而“指示”着消費者為什麼會作出這個購買決定而不去作出那個購買決定。同時，作為飽含文化藴味的營銷又是一條友好、親善的活動紐帶，通過具有人情味、文化味甚或外交味的營銷活動，有效地聯結社會需求和產品運作，達到消費者與生產商的共同受益。可以説，營銷，是一項“重要”的腦力加體力、知識加科技的生產活動。它的重要性在於，沒有營銷，產品永遠只是躺在倉庫內睡大覺的“廢物”，而不會變為可賺錢、可吃飯的商品“寶物”，談拉動企業持續健康運轉更是秦人論漢。營銷離不開廣告。廣告要鎖定目標羣體，不能變為海告，更不能雲遮霧障，不知所云。一位知名專家在評論國內某一知名捲煙品牌時，説它當初賣得好是靠煙葉好，也就是説賣的是原料、是資源，不像美國的萬寶路，是靠“男人文化”鎖定消費者。所以這位專家説，沒有文化的銷售，一旦其他品牌捲煙的煙葉質量和你一樣好時，你的市場就會被瓜分。當然，產品文化化是要通過文化方式包裝出來的，這包括產品商標的名稱、商標的圖案、商品名稱用何字體、字體的規格大小、拼音的書寫方式等。當前，需要注意的，一是商標的名稱問題。為商標起名要注意到國際化的背景，避免取名掉進文化陷阱。很清楚，我們的產品不僅面對國內消費者，而且也面對國際上的消費者。國內市場國際化已提供了這樣一種現實。這方面的經驗與教訓都不少。一個資料講，日產公司生產的圓圓的綠色小車在首次展示時使不少人驚訝萬分。為什麼？因為這款汽車的名字“莫科”（moco）在西語中是“鼻涕”的意思。這如何能暢銷呢？二是產品的過度包裝問題。包裝要注意資源節約。現在有的企業的產品，僅包裝就佔去了一半的產品成本。包裝豪華到嚇人的地步。勿庸諱言，產品需要包裝。如同人之穿衣。但包裝只是形式。再好的包裝還是包裝，本質的東西不會改變。靠包裝糊弄消費者，只能糊弄一時，糊弄不了永遠，最終受害的還是企業自己。

產品文化化有性格。這個性格是典型環境中的典型性格。要使產品的這個“性格”突出出來、張揚起來，就需要專一務實、不怕吃苦、不怕受難的精神。苦難永遠都是成功的肥料。因此，需要有耐得住寂寞、坐得住冷板凳，多借鑑、不模仿的風骨，不能一看別人的那個產品走紅了，就緊跟模仿一番，做“粉絲”式的一族，或者心浮氣躁，走馬燈式地換牌子，這看似高產，實是低產，產品出生之日，就是它的死亡之時，即便能成活幾天，也是來去匆匆，曇花一現，在消費者腦中難以留下任何痕跡和印象。相反，那種“十年磨一劍”式的產品，卻能長期生存在消費者中間，成長為參天大樹。如“中華”牌捲煙，商標底色為中華紅，喜慶、熱烈，是中國老百姓喜聞樂見的一種色彩，加上其響亮的名字和獨特優質的配方，產量一直穩步上升；可口可樂，其商標設計如棕紅色的波浪，加上其動聽的名字和獨特的配方，成為一個名副其實的具有世界性的產品。打個比方，具有文化含量很高、性格獨特的產品有時就像世界文化遺產那樣，獨一無二，無可替代；就像我國的珠峯那樣，在地球上雖僅出現一次，便永恆存在，不可超越。這就是產品文化化的獨特魅力之所在。

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