第一篇：關於全縣幹部德育評價機制調研報告
今年初，我們在《全省組織工作重點調研課題》中選擇了“健全和完善幹部德的評價標準和考察辦法問題研究”作為年度重點調研課題之一。課題組成員先後深入縣直部門、鄉鎮(場)、社區等單位，開展幹部羣眾座談、專訪和隨機調查等活動，並在部機關幹部中開展專題研討，就正確理解和準確把握幹部德的內涵與特徵、進一步健全和完善幹部德的評價標準和考察辦法進行深入調研。
一、xx縣探索幹部德的評價標準和考察辦法的具體做法
近些年，xx縣經濟社會處於快速發展時期，在這樣的背景下，推動和引領經濟發展能力，成為衡量評價幹部能力素質的重要標準。與此同時，我們並沒有忽視幹部的德行培養及其在實踐中的評判與考量，按照德才兼備、以德為先的標準要求，我們更加鮮明的突出了德在幹部評價標準中的優先地位和主導作用，積極探索幹部德的評價標準和考察辦法，力求全面準確的掌握幹部德才與實績。
一是細化考核內容，量化評價標準。針對幹部德的評價標準不一、要求過於籠統的問題，我們從xxxx年開始，在幹部考察中探索對幹部德行表現進行細化分解，在民主測評中設立了“政治立場”、“講大局、講團結”、“宗旨觀念和服務意識”、“事業心、責任感”、“清正廉潔”、“求真務實”、“家庭鄰里關係”、“生活作風”、“配偶子女管理”等項目。在不良行為測評中，增加了對不符合德的要求的具體表現測評環節，用“追求低級趣味”、“工作討價還價”、“計較個人名利得失”等進行細化界定，使考察的內容更具體、評價的標準更明確。為便於分析對比，我們根據不同內容定義的份量不同，賦予了相應分值，實現了對德的考核的量化，增強了德的考核結果的實用性。
二是擴大考察層面，保證考察效果。在民主測評時，不斷擴大覆蓋面，把幹部德的表現作測評的重要內容，不僅要求本單位領導班子成員、機關幹部、下屬單位主要負責人等參加測評，還要求有一定比例的老黨員、老幹部、羣眾代表和“兩代表一委員”等人員，以增強測評效果。個別談話人數達到測評人數的50%以上，深入瞭解幹部德的表現。同時，加強與有關部門的信息溝通，徵求紀檢、信訪、公安、審計部門意見，以情況通報會或函詢形式查詢幹部德的表現情況。堅持經常開展縣領導、組織部門與幹部談心談話活動，瞭解幹部德的表現和變化。
三是注重做好結合，豐富考察內涵。德才素質與工作實績相結合。綜合分析幹部德行表現、羣眾反響與工作業績和工作成效;平時與關鍵時刻表現相結合。普遍瞭解幹部的日常表現，重點了解幹部在重點工作、重要時期、突發事件等時刻的表現;聽其言和觀其行相結合。不僅看幹部的言辭表現，還要看在具體工作和生活中的表現，檢驗識別是否求真務實、言行合一;領導評價和社會公論相結合。注重瞭解工作對象、基層羣眾、主管部門及分管領導的意見和評價;強化主體和建章立制相結合。堅持從嚴治部，苦練內功，不斷提大學聯考察主體的識才水平。同時推行考察責任制、考察預告制、公示制、試用期制、票決制等，使幹部德的考察工作更加規範化、制度化。
四是堅持樹立導向，強化結果運用。及時做好考察結果反饋，促使幹部自警自勵。將幹部德的年度考核測評結果反饋給班子黨政正職，由其再反饋給每個班子成員或幹部，促進幹部德育建設。縣委把德行考核評價結果作為領導幹部選拔任用、職務級別調整以及獎懲、教育培訓的先決要件，作為幹部選拔任用的重要依據，並視情節輕重予以函詢、誡勉、警告以至組織處理。xxxx年以來，對5名德行表現不穩定、有不良傾向的幹部進行了組織談話提醒。
二、幹部德的評價標準和考察辦法中存在問題及原因分析
在座談和研討中，大家認為，在幹部德的考察評價工作中仍然存在着一些錯誤認識和難點問題：一是認識不清、方向不明。有的對幹部德的考察標準持“模糊論”，認為德的考察難度很大，難下定論;有的對德的考察地位持“淡化論”，認為只是走形式，一帶而過;有的對德的考察做法持“過時論”，認為這是不合時宜的做法，可有可無;有的對德的考察內容持“代替論”，以經濟效益代替德的分析，忽略德的重要性。二是方法單一、手段簡單。工作中務實創新意識還不強，普遍存在手段不健全、不完善的問題，客觀上存在片面性、簡單化的問題和傾向。個別考察中只是按照方案要求進行填票、談話等程序，缺少深入細緻的綜合分析和真實準確的定性評價，導致德的評價片面化、抽象化、空泛化等現象，難以辨別幹部思想道德素質的優劣。三是標準各異、評價不一。對同一考察對象，往往是仁者見仁，智者見智，有的以偏概全，以局部代整體，甚至出現相反的觀點。四是研究不夠，難點較多。對幹部德的考察工作研究得少，研究得不深，缺乏規範的考核標準，不好操作和把握，隨意性比較大。
分析上述存在的問題，一是考察人員能力上存在差異性。幹部德的考察量大、面廣，由於考察人員的興趣愛好、思維方式、能力素質等方面的差異性，對同一個人或事的評價會有較大的差異性，對幹部德的評價作出不同的定性。二是組織考察方法上存在侷限性。目前的考察組織實施中，考察時間相對緊張，很難觸及幹部德的深層次問題，有的單位談話對象缺乏全面性和代表性，有時民主測評的環境不夠寬鬆，幹部劃票有顧慮不能真實表達自己意願。三是談話對象思想上存在複雜性。有的談話者對幹部考察抱着一種“事不關已、高高掛起”的態度;有的談話者因利害關係顧慮，迴避矛盾問題;有的由於私人關係，誇大成績，隱瞞問題;有的出於嫉妒、報復等狹隘心理，不進行客觀評價。四是考察對象德的表現存在多面性。幹部德的表現具有綜合性和變化性的特點，談話人對考察對象德的表現，一般談不具體，對考察對象的缺點一般都是提希望，語言含糊，只談現象不談本質，準確量化評價有一定的難度，不少考察材料千人一面，不夠準確。
三、完善幹部德的評價標準和考察辦法的初步構想
中央一直強調“要把幹部的德放在首要位置”，幹部的德，被提升到了一個新的歷史高度。組織部門作為考察選任幹部的重要職能部門，一定要緊密結合實際，在探索實踐中認真貫徹落實。
(一)建立科學合理的幹部德的評價標準
領導幹部作為一個特殊的羣體，既是一般社會公民，又是幹部羣眾的公僕表率，因此，不但要具備公民的基本道德，更要具備公僕的政治素養。當前應從政治品德、職業道德、社會公德、家庭美德四個方面確立評價標準和方向。
1.政治品德方面。主要看幹部的理想信念是否堅定，是否牢固樹立共產主義遠大理想，堅持中國特色社會主義理論武裝;是否講黨性、講原則，在思想上政治上行動上與黨中央保持高度一致，自覺貫徹執行黨的路線方針政策;在大是大非面前，是否頭腦清醒，態度堅決，絕不人云亦云，風吹兩邊倒;是否顧全大局，公道正派，團結共事，不搞個人主義、拉幫結派、團團夥夥。
2.職業道德方面。主要看幹部是否愛崗敬業、誠實守信、辦事公道、服務羣眾和奉獻社會，宗旨意識強不強，是全心全意為人民服務，還是一事當前，首先考慮個人利益;是勤奮敬業，甘於吃苦，樂於奉獻，還是凡事講條件，拈輕怕重、得過且過、做一天和尚撞一天鐘;是真抓實幹，鋭意進取，還是搞花架子，貪圖名利、虛報浮誇。
3.社會公德方面。主要看幹部是否文明禮貌、助人為樂、愛護公物、保護環境和遵紀守法，是否帶頭遵守社會公德，維護公共秩序，包括遵守紀律、節約資源、誠實守信、增強法制意識等等，堅決不做違法亂紀、見利忘義、侵害和影響他人利益的事;心地善良，充滿愛心，熱愛生活，情趣健康;嫉惡如仇，愛憎分明，扶貧濟困，樂於助人。
4.家庭美德方面。主要看幹部是否尊老愛幼、男女平等、夫妻和睦、勤儉持家和鄰里團結，家庭觀念、家庭責任感是否強，是否孝敬老人，注重子女教育培養，夫妻恩愛，家庭和睦;是否尊老愛幼，與人為善，鄰里關係和諧融洽。
(二)健全和完善幹部德的評價標準和考察辦法的具體措施
全面準確地評價幹部的德，必須運用辯證的、歷史的、發展的觀點，建立以德為先、以績為主，包含有道德評價、量化實績、民主測評和民意調查的考核評價機制，並處理好相關工作關係。
1.構建立體指標體系。一要選準切入點。權力運行情況是一個最能集中反映領導幹部德的外在表現，要把領導幹部工作、社交、生活裏的用權情況進行比照，看是否人前人後“兩種態度”，對上對下“雙重標準”，台上台下“兩個形象”。二要擴大時空範圍。考察幹部的德必須着眼時代特點，拓寬考察視野，擴大時空範圍，把考察觸角延伸到幹部的社交圈、生活圈和娛樂圈。三要注重辯證分析。既要注重在突發事件、個人進退留轉等時刻的表現，又要注重在日常工作和生活中的表現，以小節觀其大德;四要緊緊依靠羣眾。領導幹部的一舉一動都在羣眾視野之內，必須認真聽取羣眾意見，注重羣眾公認，這樣才能把幹部考察準。
2.建立綜合評價方法。一是從重大事件會考察政治品德。幹部的政治品德如何、能否經得住考驗，最能在重大事件中表現出來。諸如面對重大火災、交通事故、防汛抗洪等社會重大事件和急難險重任務等時刻，看幹部的膽識、意志品質和對羣眾的感情，看是否頭腦清醒、立場堅定，能否衝在一線，團結帶領幹部羣眾果斷行動、妥善解決;在職稱評定、換屆選舉等與個人利益密切相關時刻，看是否有堅定的黨性觀念、紀律觀念和正確的權力觀、名利觀和榮辱觀。二是從日常工作會考察職業道德。要看幹部對工作恪盡職守、對服務對象真誠熱情，是始終如一，還是時斷時續。在考察方式上，實行幹部年度考核、定期巡查、調查瞭解服務對象等方式結合的方法，掌握幹部的工作紀律、工作作風、為民服務質量和羣眾滿意度，瞭解幹部的真性情。三是從社會行為會考察社會公德。要在幹部的社會活動會考察幹部的社會公德，不但要看是否遵守日常行為規範，而且要看與不良行為和醜惡現象做鬥爭的表現，在去偽存真、實實在在的行動中對其進行考察評價。四是從日常生活會考察家庭美德。要通過社會輿論瞭解幹部的家庭表現，必要時還要徵詢幹部的鄰居、配偶、父母、同學、朋友等各方面的意見，真實地瞭解幹部在家庭中的基本表現，對幹部的德給予比較全面的評價和考量。
3.完善考察評價手段。一是驗證法。可以將被考察人安排在“急難險重”任務或關鍵崗位、重要部位進行檢驗，考察其在具體實踐中的表現，從而達到對幹部德的定量評價的驗證。二是反證法。通過對德的要求所禁止的行為認定，比對幹部的言行，從反面作出對幹部德的評價。比如干部涉黃賭毒、家庭暴力、不孝敬父母等表現。三是例證法。從幹部單位同事、身邊羣眾、周圍鄰居、家庭親人等處徵詢其學習、工作、生活的典型事例，從正反兩方面進行綜合分析，對幹部的好、一般或差給予實例證明，增強評價的效力。四是印證法。綜合運用幾種方法，將各類證據、資料、現象所反映的事實聯繫起來進行考察，確定它們之間的印證關係，對幹部的德形成綜合客觀的定性結論。
4.健全評價保障體系。只有建立健全乾部德的考察責任機制，才能有效預防幹部德能考察結果失真失實，真正選準用好乾部。一是提高組織部門的幹部管理權威，積極為幹部羣眾願説真話、想説真話、敢説真話、能説真話創造條件。二是進一步健全乾部考察工作責任制，按照誰考察誰負責的原則，以制度保證考察結果的真實性。三是加強組工幹部的能力素質培養和工作作風磨練，提高重德識德、知人善任的水平。四是加大幹部監察、審計工作力度，客觀有力地評價幹部的德廉表現。
總之，要把德的考察評價作為提高幹部工作質量的有力推手，繼續加強幹部德的評價標準和考察辦法的深入研究和實踐探索，強化結果運用，形成良好的激勵、評價和使用導向，為推進幹部工作科學化水平、提高組織工作滿意度，進而推動各項事業的發展奠定堅實的基礎。
第二篇：關於建立幹部日常考核評價機制的調研方案
關於建立幹部日常考核評價機制問題的調研方案
為了深入貫徹落實黨的十七大和十七屆四中全會精神，加快建立幹部日常考核評價機制，不斷完善體現科學發展觀要求的黨政領導班子和領導幹部綜合考核評價辦法，經部長辦公會研究，擬於近期開展建立幹部日常考核評價機制專題調研活動，現制定工作方案如下：
一、調研目的：
按照《2014—2014深化幹部人事制度改革規劃綱要》和《湖北省市（州）、縣（市、區）黨政領導班子和領導幹部綜合考核評價實施辦法（試行）》的總體要求，加快建立幹部日常考核評價機制，着力構建以日常考核為基礎，以年度考核為重點，以任前考核為核心，三項考核相互銜接、相互補充、相互印證的“三點一線”的幹部綜合考核評價體系，為選準用好乾部提供客觀依據，從而進一步提高幹部選拔任用工作的滿意度。
二、調研內容：
認真總結各地、各部門加強幹部日常考核的主要作法以及取得的初步成效，深入分析幹部日常考核方面的難點問題和薄弱環節，研究制定加強幹部日常考核的相關制度。具體調研內容包括：
1、如何認識加強幹部日常考核的重要意義？
2、各地、各部門在幹部日常考核方面有哪些成功的實踐與
探索？
3、如何合理確定幹部日常考核的對象範圍、考核內容和考核方式，建立符合不同層次、不同崗位、不同類型領導班子和領導幹部特點的日常考核評價標準，切實提高日常考核的針對性和可操作性？
4、如何科學分析和有效利用幹部日常考核結果，防止和避免考核工作失“實”失“真”？
5、如何正確處理好日常考核與年度考核、任前考核之間的關係，發揮日常考核的基礎性作用？
三、調研安排：
這次調研主要採取個別座談和走訪調查相結合的方式進行。
12月上旬，調查走訪孝感市地税局等部門，採取解剖麻雀的方式，實地察看資料，瞭解相關情況。
12月中旬，到襄陽等地瞭解幹部日常考核的經驗作法。同時，到等地召開座談會，聽取縣市區委組織部長、分管幹部工作的副部長和人社部門主要負責人的意見和建議。
12月下旬，力爭形成具有一定價值的調研報告，並按照於法周嚴、於事簡便的原則，制定出台關於加強幹部日常考核評價的規範性文件。
四、調研要求：
為了搞好這次調研活動，市委組織部成立調研活動領導小組和工作專班，市委組織部副部長彭經緯同志任組長，文益博同志任副組長，專班成員由劉軍、侯宗高、趙路、鄒亮等同志組成。
中共孝感市委組織部
2014年12月9日
第三篇：幹部實績考核機制調研報告
提供一篇調研報告，為您提供幫助！
為加強科級領導班子和幹部隊伍建設，進一步深化幹部人事制度改革，該縣在幹部考核的目標體系設置、方法措施完善、考核結果運用等方面進行了積極探索，逐步建立了一套“以德才素質為基礎、以工作實績為核心、以量化考核為手段”的幹部考核機制，推動了幹部考核工作的深入開展。
一、突出重點、力求精簡，增強考核目標設置的合理性。該縣在考核班子、評價幹部時，始終把發展作為重要的衡量標準，把工作實績作為突出的考核指標，堅持“圍繞中心、突出重點、儘量精簡、力求考實”的原則，合理設置考核目標。今年，根據全縣“三線富民、八業強縣”的總體目標和經濟建設、社會發展、精神文明建設、黨的建設等方面的實際情況重新修定的鄉鎮領導班子考核目標，由原來的20項精簡為11項，包括財政收入、三線農業、項目建設、基層組織建設、黨風廉政建設、精神文明建設、計劃生育工作、信訪工作、社會治安綜合治理工作、反邪教工作、安全生產工作，其中財政收入、三線農業、項目建設為重點考核目標，佔考核目標總分值的三分之二。通過合理設置考核目標、加大重點目標考核力度，樹立了幹部考核的正確導向，營造了一種“重實幹、創實績、爭一流”的競爭氛圍。
二、量化計分、位次管理，增強幹部考核的科學性。針對以往實績考核剛性不強、標準不細的現象，制定了一套可操作性強、準確性高的實績考核評價體系和實用有效的量化、細化標準。將鄉鎮領導班子考核賦分內容分為兩大類，17項，總分150分，包括考核目標90分、綜合評價60分。其會考核目標分為重點目標(財政收入、三線農業、項目建設)60分、常規目標(基層組織建設、黨風廉政建設、精神文明建設)14分、否決目標(計劃生育工作、信訪工作、社會治安綜合治理工作、反邪教工作、安全生產工作)16分；綜合評價分為民主測評15分、縣直單位評價15分、縣級領導評價10分、考核組評價20分。領導幹部考核賦分內容分為4項，總分100分，包括民主測評20分、工作實績40分、領導評價20分、考核組評價20分。考核評價結束後，根據既定的計分辦法（考核目標按排位折分，綜合評價按檔次比例折分）和評價標準進行綜合計分排位和檔次評定。考核結果實行位次管理法，領導幹部的位次分為三種，分別是同級位次，將同一鄉鎮的副職領導幹部進行排序，看其在本單位的位次情況；同職位次，將所有鄉鎮同一職務領導幹部進行排序，看其在同職中的位次情況；綜合位次，將所有鄉鎮領導幹部進行總體排序，看其在全縣的位次情況。通過位次管理法，可以比較任何兩名領導幹部位次高低，由此也形成了鄉鎮科級幹部考核數據庫，增強了考核結果的連續性和可比性。
三、擴大民主、注重公論，增強幹部考核的準確性。一是擴大民主測評範圍。鄉鎮包括機關全體工作人員，所屬企、事業單位和派駐鄉鎮的工商、税務、法庭、派出所等機關、事業單位負責人，部分老幹部，縣級以上人大代表、政協委員，村書記、村主任。縣直單位包括本單位全體幹部職工，部分老幹部，縣級以上人大代表、政協委員和直屬單位主要負責人。二是擴大個別談話範圍。做到“三個必須、兩個不少”，即必須與領導班子所有成員進行座談，必須與上級主管領導進行座談，必須與考核單位所屬的縣級以上黨代表、人大代表、政協委員進行座談；中層幹部座談面不少於80%，一般幹部不少於20%。三是擴大徵求意見範圍。變單一評價為多點評價，充分發揮人大代表、政協委員、老幹部、行風監督員等各方面的作用；組織鄉鎮對縣直部門的服務質量、執法水平、辦事效率滿意程度進行評價，組織縣直部門對鄉鎮的對口業務工作完成情況進行評價；在此基礎上，廣泛徵求縣委、縣政府分管領導、上一級對口部門、主管部門的評價意見，建立了“上評下、下評上、橫向評、縱向評”的全方位、立體式、多視角評價體系，使考核結果的羣眾公認程度得到了較大的提高。
四、完善配套、注重方法，增強幹部考核的全面性。一是實行考核預告制度。在實地考核前將考核目的、考核時間、考核對象、考核組成員以及聯繫方式等予以公佈，增強了幹部考核工作的公開性和透明度。二是實行考核責任制度。按照權責一致的原則，堅持誰考核誰負責，強化考核人員責任觀念和紀律意識，明確職責，規範程序，嚴肅紀律，加大對考核失誤責任的追究力度。三是實行考核結果反饋制度。即通過媒體通報、領導談話、集體講評等形式，及時反饋考核結果，使考核對象及時瞭解組織對自己工作優缺點、成績及問題的評價，便於總結經驗，吸取教訓，改進工作。四是改進民主測評方法。實行“集中講解、分散填寫、統一收回”的填表投票方式，確保了測評結果的真實性。在民主測評的基礎上增加民主評議內容，作為個別談話的重要補充形式，讓參評人員充分表達個人意願。五是年度與平時相結合。通過日常工作調研、隨時檢查、個別談話等方式，及時掌握和分析領導班子和領導幹部的思想動向及傾向性問題，做到常提醒、常教育、常監督、常考核，並將平時考核作為年度考核結果評定的重要補充。
五、獎罰分明、促進工作，增強幹部考核的實效性。在幹部考核結果的運用上重點抓好“四個銜接”。一是與幹部使用相銜接。縣委規定，凡提拔使用的幹部必須提供近三年的年度考核結果，其中有一個年度被評定為基本稱職或不稱職的，不得提拔使用；同等條件下優先從考核為優秀的幹部中遴選。對考核為基本稱職的領導幹部提出誡勉，限期改進，或視其具體情況，調整領導職務，對考核為不稱職的領導幹部給予黃牌警告，連續兩年考核為不稱職的，視具體情況責令辭職、降職或免去領導職務。二是與班子調整相銜接。對考核為實績一般、實績較差的領導班子由縣委有關領導進行集體談話，限期改進，必要時採取組織措施予以調整。三是與幹部教育管理相銜接。實行年度考核集體談話制度，在年度考核結果公佈後，縣委主要領導根據考核情況逐班子進行集體談話。特別對考核結果不理想的領導班子，都具體指明問題，提出整改意見，對存在一定問題的幹部，實行警示教育和誡勉談話。四是與獎懲相銜接。對考核為優秀的領導幹部除採取嘉獎、記功、授予榮譽稱號、晉升工資等形式進行獎勵外，必要時還要給予重獎，今年，縣委將拿出25萬元對實績突出的鄉鎮領導班子和領導幹部予以重獎，規定考核為第一名的給予獎金5萬元，其他考核為實績突出的領導班子按排位依次遞減5000元，在領導班子所獲獎金中，黨政正職各獲20%，其他副職領導幹部平均分配剩餘的60%，對考核為基本稱職和不稱職的領導幹部免發獎金。
第四篇：領導幹部激勵機制的調研報告
縱觀多年來幹部人事制度改革的探索和實踐，我們看到從中央到地方，改革實踐一直側重於幹部選拔任用機制及管理機制的建立和完善，如何對幹部進行有效的激勵，則相對研究較少，而這恰是加強幹部隊伍建設不可忽視的一個重要方面。為搞好《xx區激勵領導幹部激勵機制》的課題調研，我們組織力量，對全區街道、鄉鎮、區直機關進行了調研，共發放調查問卷355份（實收352份），並以書面的形式徵求意見和建議及向個別領導幹部談話瞭解，對我區現階段科（局）級領導幹部的激勵機制作了分析。
一、激勵機制的內涵和意義
何謂激勵，激勵是人力資源管理的重要內容，它是心理學的一個術語，是指激發人的行為心理過程。激勵機制是指組織為實現其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行為規範和分配製度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。正如，激勵工人為利，激勵運動員為名，激勵領導幹部則為民。隨着我國機構改革的深入、政府職能的轉變，各級政府機關行政部門及其公務員肩負的職責非常重大，人民羣眾對公務員的期望也很高。如何充分調動公務員特別是作為基層各部門掌舵人的科（局）級領導幹部的工作積極性，為廣大人民羣眾和社會提供優質高效的服務，在我國改革開放和現代化建設進程中發揮應有的作用，是一個值得重視的、迫切的、現實的問題。
二、我區領導幹部激勵機制現狀及存在的問題
xx區是xx市的主城區，是xx市的政治、經濟、文化中心。2014年xx市進行行政區劃調整，xx區的面積進一步擴大，現區域面積294.38平方公里，轄12個街道、9個鄉鎮，全區現共有科（局）級領導幹部500餘名，240多名分佈在街道鄉鎮。近年來，為更好地激勵領導幹部，我區也積極研究出台了一系列幹部激勵方面的政策和措施，如實施年度目標責任制考核制度；評選滿意不滿意單位；公務員、事業人員年度考核；領導幹部績效考核；開展各類評選活動；開展公開選拔領導幹部；中層幹部競爭上崗；加大領導幹部的交流；規範非領導職務晉升；制訂相關約談、談心制度；優秀公務員療養制度；實施綜治、黨風廉正、計劃生育“一票否決”制度；在機關工作人員中開展末位淘汰制度等等。在一定程度上取得了良好的效果，得到了廣泛的認可。如在此次的調查結果中對所在單位領導班子、對所在單位分管領導、對全區實行幹部競爭上崗或公開選拔的成效感到很滿意率和滿意率兩項的總和分別達到了82.44% 、 86.49% 、 61.83% .但不可否認，現階段領導幹部激勵制度同時也存在一些問題：
（一）物質激勵力度不夠
改革開放以來，我們的經濟體制通過引入利益激勵機制，如農村的聯產承包、部分企業實行的經營者年薪制、投資者的按股分紅等，就極大地調動了廣大生產經營者的積極性。事實上，當前我區領導幹部缺乏活力、工作效率較低等現象的發生與我們對公職人員的物質利益激勵不到位不無關係。調查問卷中，在“您認為目前物質激勵的力度”這題中有56.76%的領導幹部認為目前激勵力度一般，有21.28%的領導幹部認為激勵力度不大，值得一提的是認為激勵力度很大的只有1.69% .近年來，房價一飛沖天並維持着高位盤整的趨勢，各類物價也大幅提升，儘管我區的財政收入在一定程度上有了提升（財政總收入和地方財政收入分別比2014年增長22.4%和27.5%），但由於財政體制等多方面因素的影響，我區的體制可用資金增長遠低於全市其他兄弟縣市（區），以至於我區公務員的收入水平出現滯漲，這對我區公務員的生活帶來了一定的壓力。在“您認為目前哪些措施的激勵效果較好”中，選“提高工資福利待遇”的有62.87% ,選“經濟適用房指標”的有49.63% ,而中層幹部選這兩項的比率更高達67.50%和 61.30% .在“您認為當前最需要解決的問題”中有28.30%的領導幹部認為是“住房問題”,其中35歲以下的這項比率高達60.00% .“您認為當前我區領導幹部的工資福利待遇總體上”選“一般”和“較差”兩項的總和佔78.04%.而且黨羣部門的該題“較差”選項比例較政府部門、街道、鄉鎮都高，一些領導幹部反映的情況也顯示政府部門、街道、鄉鎮的工資福利比黨羣部門普遍要高，差別大的可高到1倍多，極不平衡。
（二）精神激勵效果不佳
精神激勵相比物質激勵屬於更高層次的激勵，精神激勵的良好運用可使激勵更具長期性和有效性。但在此次調查問卷中，認為近年來全區的評優、評先等精神激勵方面“效果弱化”的佔30.51%,認為“激勵流於形式”的佔37.87%.精神激勵的效果明顯不佳，主要由於實際工作中的評優、評先的結果並沒有同職務的升遷、物質的獎勵緊密的聯繫，有時往往成為“空頭激勵”,這從根本上就弱化了評優、評先自身的激勵性。同時因為評選方式的不同，如有的是領導點定，有的是平衡照顧有的單位就乾脆“輪莊”等等，使得一些被評優、評先者名不副實，以致於出現“先進者”不珍惜榮譽，先進者不爭取榮譽的情況，精神激勵的效果就會大打折扣。
（三）幹部交流不活躍
經過區域的重新劃分，我區的地域面積和行政範圍都遠大於之前，應更有利於幹部的交流。但在被調查的領導幹部中有近59.56%認為“同一崗位最多幹滿3 - 5 年應該進行職務變動”,而離市區較遠的農村領導幹部對交流的要求更為迫切，有42.1%認為“同一崗位最多幹滿3 年應該進行職務變動”,有31.6%的認為是“ 3 ~ 5 年”.
而實際工作中領導幹部的交流並不活躍，有些領導幹部在同一崗位上一干就是十多年，在個別領導幹部的談話中時常有這樣的反映：“在這裏一干就那麼長時間，都膩了，不想幹了”.這種情況的存在固然有多方面的原因，但往往會影響甚至挫傷幹部對事業的熱愛和崗位工作的積極性。
（四）教育培訓激勵不到位
領導幹部的教育培訓是為全面建設小康社會提供思想政治保證、人才保證和智力支持的迫切需要，是培養造就高素質幹部隊伍的重要舉措，中組部頒發《幹部教育條例》以法規的形式對幹部教育培訓工作做出全面系統的規定，給新形勢下幹部教育培訓各方面工作都提出了更高的要求。但是，當前我區開展的幹部教育培訓的內容來看，缺乏一定的針對性、系統性和實效性。在此次調查中，有40%的領導幹部認為近年來的領導幹部的教育培訓“針對性不夠”,有近70%的領導幹部認為“近幾年各類思想政治教育實踐活動”激勵效果不到位。有37%的領導幹部認為“學習培訓的內容、形式缺乏吸引力”主要表現在教學內容不同程度地存在“上下一般粗”,不同崗位幹部同用“一把尺子”,籠統空泛，針對性差，務虛的多，務實的少；照本宣科的多，創新思維的少。而在“您認為當前影響領導幹部學習內容培訓最主要的原因”中領導幹部指出的原因也各式各樣。本課題組認為這也有多方面的原因：一是思想認識不足。一些單位對領導幹部教育培訓工作，仍將其作為軟任務對待，藉口或確實工作多、任務重不安排教育培訓，即使安排也只是隨便應付，對成效如何卻一概不問、聽之任之。二是組織不規範。目前組織幹部教育培訓工作的不僅僅是組織部門，其他黨委工作部門、政府職能部門也在組織，使得領導幹部在多頭組織、多頭管理的狀況下疲於應付，客觀上影響了幹部的積極性。三是制度不完善。教育培訓評估制度不健全，難以把握領導幹部受訓的成效，且培訓通報、跟蹤考察未建立，學好學差都能輕鬆通過，並不影響提拔和使用，削弱了受訓的外驅力。未培訓就提拔，或先提拔後培訓的情況存在也使得教育激勵的效果被弱化，並制約了幹部參與的熱情。
（五）目標考核流於形式
為正確評價領導幹部的工作實績，這幾年我區出台了相關的目標考核政策，但實際效果不盡如人意。在“您認為現行的目標管理責任制考核”中認為“激勵效果一般”和“激勵意義不大”兩項總和達到60% .對於年度考核，每一位領導幹部都想得到客觀、公正的評價，各部門也根據各自的工作情況制定了量化考核辦法、把考核結果作為評優、晉職、考核獎金的依據。但年度考核形式化的問題並沒有得到根本性的解決，沒有起到客觀評判工作能力、工作實績的作用，主要體現在：一是在考核內容上不夠科學、全面。由於職責分工不夠詳細，崗位目標不夠明確，考核指標難以量化，政府部門與黨羣部門之間，政府各部門之間、部門的不同崗位之間的考核內容和標準無法統一，考核的可比性不強。有的單位結合各自的崗位職責、目標完成情況不緊密，導致考核結果被弱化。二是考核的工作機制不健全。考核後的配套政策實質性不強，考核結果地位不突出，對獎金福利的增減少，職務的升降影響不到，致使一些考核只是“走走過場”,無關痛癢。
（六）負激勵不合理
所謂“負激勵”,就是通過適當的制裁方式，對領導幹部的違規、違法、不作為等不符合社會需要的行為進行抑制，從反方向實施激勵。“負激勵”不僅使激勵對象朝正確方向轉移，同時也是對其他領導幹部的鞭策和震動。在“您認為現行的目標考核、末位評比等負激勵”中，認為“能有效提高工作積極性”的只有22% ,激勵效果很不理想。主要原因在於，一是對違規、違法、不作為等幹部的處理往往是得罪人的事，大家都不想做“冤大頭”,實際操作中一般只限於對“民憤極大”和“碰高壓線”的人員進行組織處理。二是缺乏相關配套處理措施，對於庸碌無為、在其位不謀其政、基本稱職乃至不稱職人員，教育力度還不夠，處理方式還非常缺乏。三是一些負激勵機制本身的合理性就值得商榷，如“末位淘汰制”,缺乏科學性，缺乏政策性。對公務員的辭退淘汰，《中華人民共和國公務員法》並無對末位淘汰進行規定，故這種行政行為大有違規之嫌。
（七）職務激勵起色難
我區機關部門作為縣級機關部門，最高職務是正科級，晉升路徑短，單位的行政級別限制了領導職務，形成“粥少僧多”的局面，領導幹部的職務晉升因此也不可能“面面俱到”.在此次調查問卷中“您認為以下哪些情況會降低工作積極性”中認為“組織或領導看不到自己，工作太投入沒有意義”和“受條件限制，無論多努力也輪不到自己晉升”兩項都接近50%.另外在收集到的一些領導幹部的意見徵集表中反映到目前我區領導幹部的職務晉升存在着“幾台階一晉升”的情況。如鄉（鎮）裏的副鄉（鎮）長晉升為鄉（鎮）黨委書記往往要先經過鄉（鎮）黨委委員、副鄉（鎮）長（黨委委員）、鄉（鎮）紀委書記、鄉（鎮）副書記，鄉（鎮）長几個台階，才到鄉（鎮）黨委書記。此台階俗稱“隱形台階”,“隱形台階”的存在在讓一些幹部經風雨、見世面，加快其成長及成熟的步伐。但“台階”也人為的拉大了幹部晉升的路子，一些領導幹部認為“長路漫漫”不知付出多少的努力才可能有收穫，便失去了前進奮鬥的動力。而另一些領導幹部認為自己幾年了都未上一“台階”,就認為組織看不到自己，工作也會慢慢的消極下來。
三、完善領導幹部激勵機制的基本原則
激勵機制是黨和政府生命力的根本保障，激勵機制的建立和完善是黨政部門執行力的保證。沒有激勵機制，執行力就是一句空談，完善領導幹部激勵機制應使激勵的體系更具完整性、措施更具操作性，思路更具創新性。完善領導幹部激勵機制應遵循以下幾個原則：
（一）普惠公平原則
激勵機制不是針對領導幹部隊伍中的部分特殊羣體，在制度的設計上涵蓋幹部隊伍的所有環節和層面，同時在惠及所有領導幹部的前提下體現公平、公正的精神。亞當斯的公平理論認為當一個人做出了成績並取得了報酬之後，他不僅關心自己所得到的報酬絕對量，而且關心自己所得到報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，當他發現自己的收支比大於或等於其他領導幹部的收支比時，或現在的收支比大於過去的收支比時，便會受到激勵，並努力工作。反之，就會產生不公平感，消極待事。因此要提高領導幹部的行為與效益的對應性和可比性，使他們感覺付出有回報，成就有公正的評價和社會的認可。
（二）因人而異原則
馬斯洛的需求層次理論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先後順序發展的，滿足了的需要就不再是激勵因素。由於領導幹部的需求不同，相同的激勵措施起到激勵效果也不盡相同。即便是同一位領導幹部，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。在制定和實施激勵措施時，首先要做深入細緻的調查研究，瞭解領導幹部的真正需求，將這些需求整理、歸納，然後再製定相應的激勵措施。
（三）物質和精神並重原則
赫茨博格的雙重素激勵理論認為激勵作用的因素分為保健因素和激勵因素滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。保健因素（物質激勵）的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不持久的。只有激勵因素（精神激勵）才能使人們有更好的工作成績。因此，領導幹部的激勵機制不僅要注重物質利益和工作條件等外部因素，也要注重精神激勵，給予表揚和認可，關心他們的成長、發展、晉升的機會，量才錄用，各得其所。
（四）正負激勵並用原則
負激勵制度同樣是完善公務員激勵機制的重要內容。現在領導幹部隊伍中部分幹部存在“不求有功、但求無過”的思想，這説明針對不同的領導幹部，僅用福利、晉升、表揚等正激勵手段是不夠的，應該合理運用一些負激勵手段，對被激勵幹部產生警示作用，產生壓力和危機，從而激發積極性和能力，提高工作效率。
領導幹部需求、年齡、地域、崗位等方面的差異決定了激勵機制在公平普惠的基礎上的多樣性和與時俱進性。領導幹部激勵機制不應是教科書式的條條框框，在完善實踐的過程中我們應做到發展認需求、因異生政策、正負相結合、同向共推進。
四、完善領導幹部激勵機制的對策性思考
領導幹部的工作效能決定着政府管理經濟、社會和政治事務的有效性，決定着行政效率。一支高效、勤政、廉潔的幹部隊伍，要從建立和完善領導幹部的激勵機制做起，不僅僅要完善其手段，同時也要從思想、制度、組織等層面完善。本課題組認為完善領導幹部激勵機制應做到“五點”,即利益激勵為基點、精神激勵為特點、職務激勵為重點、目標考核激勵為着力點、負激勵為支撐點。
（一）確立利益激勵為基點
馬克思曾經説過：“人們奮鬥所爭取的一切，都同他們的物質利益有關”.針對我區的領導幹部科學的運用利益激勵機制，可以把外在的強制力變為內在的驅動力，提高他們的工作積極性和領導管理的熱情。
1、確立物質激勵的長效性
以前在“官本位”體制下，“官職”是社會價值評價唯一尺度，幹部職業無疑是最受尊敬的職業。而隨着改革開放和市場經濟的運行，“商”和“官”成為兩種同等重要的社會價值評價尺度，公務員的社會地位相對下降。不僅如此，近年來我區城鎮居民的收入顯着提高，公務員的工資收入與其他領域特別是經濟領域中同類人員的工資收入相比有很大差距，並有進一步擴大的趨勢。這種職業地位和經濟地位的下降，導致公務員心理上的不平衡，必然使得傳統的“只重精神不重物質”的價值體系失去其原有的強大激勵作用。我們發現在調查問卷中認為“如果表現出色最想得到的激勵”是物質獎勵的只佔了15%,兩者形成鮮明的差別。由此表明，我區科（局）級領導幹部對完成特定工作後所取得的特定物質獎勵及短期性物質激勵的需求不明顯，而是需要一種長期性的激勵機制。所以要建立健全貫穿於領導幹部長年工作的激勵機制，消除他們本職工作以外“搞副業”、“搞灰色收入”、甚至貪污腐敗的念頭。
2、健全物質激勵的制度性
要積極落實《中華人民共和國公務員法》中關於職務和職級的設置，健全工資待遇的“雙軌制”.我區由於行政級別低，領導職務和非領導職務都受到限制，從而限制了待遇。要加大職務和級別交叉對應的幅度，充分調動那些用心工作，成績突出的但又由於各種原因無法“更進一步”的領導幹部的工作熱情，尤其針對那些專業技術型的領導幹部，可能由於管理經驗的不足等多方面的原因更難獲得晉升的機會，要為他們提供更多的專業技術級別發展機會，給予他們更高的地位和報酬。同時繼續按照“三真”的精神將級別的晉升要向基層以及向工作繁忙、責任重大的單位部門傾斜，在同等條件下予以優先照顧。
3、加強物質激勵的保障性
激勵我區領導幹部的物質絕大部分還是來源於區級財政。增加財政投入是物質激勵的基本保障，一要爭取增加市、區財政體制中我區財政分配份額，加大税務、工商部門的監管力度，最大限度減少我區財政資金的流失，豐富物質激勵“源頭”的水。二要對高福利待遇部門的部分資金進行分流，充實低福利待遇部門，這樣既可以平衡各單位、部門的利益，又可以一定程度上抑制領導幹部往高福利單位部門“擠”的現象。或將部分“上抽”資金並同一定量財政撥款成立專項激勵資金進行統一調配。三要深化落實“節約型社會”的理論，積極提倡“節約型政府”,節省財政日常性開支，如規範用車、合理用電等用於幹部激勵。
（二）發揮精神激勵的特點
加強領導幹部的自身修養，是新的形勢提出的亟待解決的緊迫問題。加強領導幹部自身修養，必須多管齊下，既要深化教育，強化自身，又要加強約束，硬化監督，使領導幹部不斷提高修養和水平，推動各項事業順利開展。
1、加強教育培訓工作
要創新培訓方法，促進教育培訓內容的針對性。幹部的培訓不只是理論培訓，更重要的是政治思想和領導能力的鍛鍊和提高。一是幹部培訓可運用啟發式教學、討論式教學、情景教學以及案例分析等雙向交流的現代教學模式。二是要通過形式教育、派到貧困地區考察等方式，增強幹部的責任意識。三是要向幹部傳授文學、歷史、信息技術等方面的基礎知識，哲學、政治經濟學、社會學、法學等社會科學知識，以及管理學、組織行為學、領導科學等專業知識。教育培訓不能簡單的“走走過場”,要有明確的獎懲手段來保證其有效落實。一要嚴格考試考核制度，可採用學時學分制度，注重學用結合，達不到學時學分的，暫緩提拔，責令補學。把領導幹部學習期間的考核結果作為選拔任用幹部的重要依據。二要將幹部的教育培訓納入我區各單位、部門領導班子目標管理制度考核，逐步建立起科學的考核評價體系和獎懲機制，使之成為促進幹部重視並積極參加教育培訓的有效手段，進而提高幹部教育培訓工作的質量和效益。
2、加強溝通工作
對於管理者來説，溝通的過程是爭取支持、汲取智慧的過程，是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。在此次調查問卷中有接近70%的領導幹部認為“領導經常找我談話談心”有助於提高工作積極性。科（局）級領導幹部都具有雙重的身份，既是所在單位、部門的領導，又是上級領導的部下，上級領導應加強同科（局）級幹部的溝通，以便科（局）級幹部及時地進行上情下達與下情上報，做好上級領導與下屬羣眾之間的紐帶和橋樑，着力發揮好其承上啟下的作用。一要加強縱向溝通，使上下一心。上級要時常同科（局）級幹部保持“熱線”聯繫，及時的就某些事情做出溝通和交流，讓科（局）級幹部更準確地理解上級領導指示精神的實質和更多地把握上面的情況或意圖。科（局）級幹部在本職工作中做的不好，要進行批評教育，引導幹部剖析自我，自省自勵，奮發向上。對科（局）級幹部在工作中表現出色的要不吝表揚、誠心誠意。調查問卷結果顯示35%的領導幹部認為“如果表現出色，最想得到的激勵是上級的表揚”,為比例最高的一項。與此相對應有接近50%的領導幹部認為“組織看不到自己”會使自己的工作積極性下降。二要健全橫向溝通，促左右逢源。上級領導要牽頭建立各單位部門主要負責人的“碰頭”機制。目前各單位、部門之間的橫向溝通存在着相互指責、相互抱怨、配合意識較差等問題，一些工程指揮部在工程進度上往往會在所涉及到的街道或職能部門“碰壁”.通過“碰頭”,把工作中遇到的問題擺到桌面上講，開誠佈公、暢所欲言，通過各種渠道協調工作、矛盾，建立廣泛良好的人際關係網絡，加強溝通，促進協作，為各單位、部門營造良好的外部工作環境。
3、規範各類評優評先活動
增強人們對團體的認同感和責任感，給做出突出貢獻者必要的精神獎勵，是目前比較常用的精神激勵方法。我區現行各種評優評先種類較多，有黨內和政府組織的綜合獎項、有各部門組織的單項評比、也有機關內部自行組織的各類評比等等。必要的評比活動無可厚非，而且還要大力提倡，但要着重解決多頭評比及評比過多過濫問題。建議由區裏統一對重要的評優評先活動進行分類，出台一個可操作性強的評優評先辦法，建立長效機制。規範各類評獎，評先活動，引入競爭機制和公示制，提高評優評先活動的透明度做到公開公正，改變過去評獎評先，講平衡、拉票、遷就照顧、輪流坐莊等現象，使評出的先進名副其實。
（三）把握職務激勵為重點
1、健全領導幹部交流制度
廣泛地在黨政機關、街道鄉鎮、事業單位之間建立領導幹部的交流制度。一是培養潛力大、各方面素質比較強的優秀年輕幹部。區組織人事部門應有計劃地調換他們的工作崗位或工作單位，多崗位豐富工作閲歷。二是對在同一工作崗位上工作時間較長的領導幹部，一般在同一崗位任職或分管同一工作為五年，任職滿十年的進行交流輪崗；三是對目前的領導崗位不能勝任或有更適合的崗位的領導幹部，進行交流輪崗。組織部門要加強跟蹤管理，建立起交流輪崗幹部的回訪制度、談話制度、跟蹤培養和考察制度，及時全面瞭解交流輪崗幹部的思想動態、工作表現與生活情況；把幹部交流輪崗同對幹部的培養、考察、使用緊密結合起來。
2、加強領導幹部掛職鍛鍊工作
選派領導幹部掛職鍛鍊，有利於促進領導幹部解放思想，開闊視野，磨練意志，轉變作風，積累經驗，增長才幹；也有利於圍繞中心工作服務基層，推動經濟社會的發展。要結合工作需要和幹部培養規劃，明確幹部掛職鍛鍊方向，對基層領導經驗不足的幹部，選派到基層特別是艱苦貧困地區或情況複雜的單位掛職鍛鍊；對長期在基層工作的幹部，選派到上級機關掛職鍛鍊；對長期從事黨務、政務工作的幹部，選派到經濟綜合部門掛職鍛鍊；對長期從事專業技術工作的幹部，選派到黨政部門掛職鍛鍊；對有發展潛力的優秀年輕幹部，可有計劃地安排到經濟發達地區掛職鍛鍊。
（四）強化目標考核為着力點
1、制定全面合理的指標體系，推進考核目標的科學化
目標體系的制定是目標考核的前提條件。一要儘量細化目標，單位班子可根據工作要求，將目標細化到各個科室，科室可細化到個人，最後落實到每個工作人員，形成一個完整的目標連鎖體系，共同為保證實現總目標而奮鬥。二是在目標制定的過程中也要注重實際操作性，凡能量化的指標都要量化，不能量化的也要提出明確具體的要求，避免過於形式；三是制定的目標要符合實際情況，過難或過易的目標會使得目標激勵失去意義。
2、堅持多方位考核，推進目標考核評價的全面化
目標考核制度是落實目標責任制的根本保證，完善目標考核制度需要從多方面努力。一要從當前和長遠的結合上考核。目標效益有顯現和潛在之分，考核評價，既要看目標的現實成果，又要看目標結果能否致力於本街道、鄉鎮及部門的長遠發展。二要從客觀條件與主觀努力的程度上把握考核。既要看單位班子的主觀努力、工作態度、創新精神等，同時也要結合外因條件來評定。三要在目標考核的同時要根據領導幹部在所在單位班子中所處的位置，承擔的責任和發揮的作用兼考領導幹部在目標任務中起的作用。
3、科學運用考核結果，推進考核結果的關聯化
運用考核結果是目標考核的必然延伸。一是對目標考核優秀的單位可酌情增加非領導職務的職數或年終個人考核中優秀的比例以激發單位全體成員完成目標的鬥志。二要把目標考核結果作為調整領導幹部的重要依據。經考核確屬在目標執行中成績突出、能力出眾、羣眾認可的，要委以重任；經考核成績一般者，要予以教育引導；對經考核成績較差者，確屬力不勝任、德才平庸的，要痛下決心予以調整，這樣目標考核制度的威力和積極導向作用才能顯示出來。
（五）加固負激勵為支撐點
各類負面激勵措施在制訂之初，確實取得較好效果，而在實際實施過程中，難免有些軟，存在下不了手，起不到激勵的作用。嚴格執行負面激勵，如各種“一票否決”制度、經濟責任審計制度、誡勉、批評教育、辭職等措施。要充分運用幹部監督管理手段，發揮幹部監督聯席會議的作用，重點抓好經濟責任審計，同時改進審計方式和方法，加大效益審計的力度，將經濟責任審計的經濟性、效率性、效果性有機統一。同時引入對領導幹部離位審計結果與任前時單位各項指標進行比較，將結果作為幹部使用的重要依據之一，實現“審”與“用”的有機結合。
第五篇：關於地税幹部激勵機制的調研報告
現階段全省地税系統人員年齡老化、激勵方式單一、人管機制不活等問題。筆者認為要實行績效管理，增強幹部激勵作用；實行文化管理，改變幹部激勵方式；改進人力資源管理，充分發揮幹部激勵功能。
幹部激勵機制是激勵廣大地税幹部實現工作目標的重要保障。在新的形勢下，如何有效調動幹部的工作積極性、激發幹部的工作活力和發揮幹部的創造性，是各級地税機關有待研究和探索的課題。
一、當前地税幹部激勵機制中存在的主要問題
（一）競爭激勵的侷限性。隨着地税管理制度的完善，競爭激勵機制已初步確立，但存在諸多不足。公務員職業穩定性使得地税幹部缺少競爭壓力，幹部隊伍“能進不能出、能上不能下”局面沒有得到根本轉變。地税幹部受職位層次、年齡身份、表現機會、機構規格等條件影響，即使優秀提拔機會很少，非領導職務也是依人員所屬機構的不同行政級別和規格設置不同，基層則晉升的空間就越小，受體制約束，嚴重製約了地税基層幹部不斷追求進步的積極性。許多優秀的幹部多年得不到重用和提拔，施展才能的空間和機會越來越少；達到了一定的級別的幹部“高枕無憂”，工作業績是好是壞都影響不大，因此造成了不求有功、但求無過等消極心理的蔓延、幹部積極性的挫傷和隊伍戰鬥力的削弱。
（二）人員配備不均衡。現有人員配置是全省地税系統徵管改革前實行機構改革並作部分調整到位的，沒有真正的與經濟税源相匹配，少數人管理大部分税款徵收權，與多數人管理少部分税款徵收權現象仍然存在。一些單位和領導對科學配備人員重視不夠，人員調配沒有實現“能職匹配”，人為造成“人才浪費”與“人才緊缺”兩種現象並存，如工作分配苦樂不均，“鞭打快牛”和“因人設崗”的現象普遍。在交流輪崗過程中，工作能力強、工作態度積極的幹部，大家都去搶；工作能力強或工作態度積極的幹部，有一部分人搶；而工作能力不強、工作態度消極的幹部，則被大家用腳踢。多年來，交流輪崗開展力度不夠，使工作能力強、工作態度積極的幹部缺乏足夠脱穎而出的機會，而工作能力不強、工作態度消極的幹部卻能安身於人羣之中，幹部的工作積極性得不到充分的調動，幹部隊伍的生機與活力明顯不足。
（三）幹部激勵方式單一。各級地税機關大都實施工作目標管理考核，獎懲掛鈎，以獎懲為主的制度，對於規範幹部的日常行為，提高工作效率雖然能起到了一定的作用，但不能從根本上激發幹部職工的工作潛能和工作積極性。因考核體系不完善，考評目標硬化、量化和細化的程度不夠，不能針對不同崗位、不同層次的地税幹部確定不同考核標準，很難對地税幹部進行科學有效的進行考核，幹部的工作實績未能在考核中充分體現，“幹多幹少一個樣”的現象依然存在。年度公務員考核，只對幹部職工進行“德、能、勤、績、廉”簡略定性考評，多數停留在走過場，甚至於單位領導憑個人印象説了算，考評流於形式，考評的激勵和懲誡作用難以得到真正體現。不時開展的競賽評比活動的激勵作用範圍和時效也十分有限。
（四）薪酬分配的平均主義嚴重。做好做壞一個樣，反正薪酬分配都一視同仁，你好我好大家都好的氛圍下，沒有誰願意接受嚴峻的任務，誰冒尖了還覺得“脱離羣眾”，擔心被嘲笑為“假積極”。這種情況下態度消極、能力差的同志即便能做好的工作也不一定會盡力去做，因為只要做得慢一點、差一點，就會有能人來幫他們做，甚至乾脆就交給能人做了，所謂“能者多勞”，這樣一來，優秀的沒有受到獎勵，反而是落後的贏得了“獎勵”，目前對於工作消極、甚至不能勝任本職工作的人缺乏相應的制約措施。
二、新形勢下地税幹部激勵機制面臨的困難
（一）受公務員工資制度約束，物質激勵受限。推進公務員工資制度改革，中央嚴令禁止在統一政策外增發任何獎金與福利，實施物質獎勵有一定的難度，使工作目標管理考核激勵較難實施。在現行公務員工資制度下，只能反映行政級別和資歷的細微差別，公務員的工作業績與實際才能難以得到真實反映，難以通過工資來體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能幹的、高效的、有才幹的公務員，公務員的積極性和創造性很難充分發揮。
（二）受垂直管理的影響，政治激勵受限。在1997年國務院決定地税系統省以下實行“機構設置、幹部管理、人員編制和經費開支”由所在省地方税務局機構垂直管理起，地税系統較為普遍地出現了一些我們不願看到的現象，如需要進來的人才進不來，進來了不努力工作的又出不去。近年來在幹部選拔任用上大力推行競爭上崗和公推公選的競爭激勵制度，取得了一定的成效，但仍存在競爭激勵不足、範圍偏小的問題。多年來，公務員的成長髮展、工作環境的改善主要依靠職務晉升，在領導職務職數受到嚴格控制的前提下，以來省局參照黨政機關公務員職務晉升的做法，突破非領導職務職數的限制，將非領導職務晉升作為激勵幹部、提高待遇的重要途徑。儘管各縣區局現有非領導職務的數量已經遠遠超過相應職務的規定數量，因歷史“欠帳”太多，仍難以滿足多數人的需要，已經然成為一個難以破解的現實難題。
（三）受幹部年齡結構影響，精神激勵受限。垂直管理以來，萍鄉地税系統只為解決遺留人員擇優考錄20人，招錄6名公務員和6名計算機人員，目前全系統在崗人員平均年齡40.4歲，其中30歲以下人員僅佔總在崗人數的9.2%，36至45歲的人員佔總在崗人數的56%，46至54歲人數佔總在崗人數的20.57%。36歲至45歲年齡段人員所佔在崗總人數的比重最大，且比重呈年年上升趨勢；30歲以下人員佔總人數的比例還不到10%，年齡結構形成斷層，年齡老化現象嚴重。由於職務設置有限性，使一些幹部感到晉升渺茫，安於現狀，不思進取。一些幹部甚至產生厭學情緒，認為“學得越多，幹得越多，責任越大，風險越大”，對學習和培訓產生很強的牴觸情緒。部分幹部思想消極被動，工作面貌不佳。少數幹部工作缺乏熱情，缺乏動力，工作效率不高，拖拉散漫。
三、完善幹部激勵機制的對策
（一）實行績效管理，增強幹部激勵作用
1、克服當前績效管理試點中認識偏向。在開展績效管理時，不可避免地會產生一些偏向，主要表現在追求“全面、精細的績效指標&rdqu(請你繼續關注本站：)o;，把績效管理當成是全面管理;用績效考評代替績效管理，侷限於以兑現獎金的方式結束整個績效管理過程;績效輔導是浪費時間；認為績效管理只是人事部門的事。這些偏向如不能採取措施加以預防或糾正，就會對績效管理的開展帶來阻力。因此要認識到績效管理僅僅是全面管理的一個重要方面；績效考評是績效管理的一個過程，是尋求績效改進的機會，績效改進和提升才是績效管理始終追求的目標；績效溝通是績效管理非常重要的要求和活動，良好的績效溝通會解決80%以上的認知問題，其激勵作用比單純的獎懲好得多；績效管理是全局性的工作，領導的參與對績效管理的導入、實施和改進起着決定性作用。
2、完善績效考評和加強績效改進。一是完善現行的績效考評，改變只注重最終成績不注重過程的不科學考評做法，重視和強化對地税人員日常工作績效考評，對不同類型、不同層次的税務幹部進行考評時設定不同的考評指標。如一線徵收人員主要考評業績，在業務工作上較容易評估，考評以定量為主；機關人員則重點考評其在能力方面的績效，考評以定性為主和動態式考評相結合。二是充分利用信息化的管理平台開發績效考評管理軟件，簡化考評操作、提大學聯考評效益，增強考評的客觀性和時效性，提高透明度。運用統計技術對考評結果和薪酬兑現進行綜合分析和處理，提供多角度的查詢和統計功能，通過權限管理，被考評人可以瀏覽考評情況，包括考評得分、以事實為依據的成績和不足、評議結果等，實現信息共享。三是績效改進。根據績效分析的結果，針對問題的根本原因舉一反三地制定有具體的績效改進計劃，確保有效實施，達到績效改進效果，真正解決問題，不再發生預防問題。
3、運用績效結果。一是將績效考評的結果運用到績效獎金分配。將地税系統的績效管理方案報批市委市政府，政府下發抄告單劃撥績效獎金，在地税幹部工資中增加一項績效工資，將地税幹部的個人績效和單位績效與工資管理緊密掛鈎，逐步建立起以業績論“英雄”，以績效“行賞”的收入分配體制，使“幹多幹少、幹好幹壞一個樣”的現象得到有效的根治。二是運用於崗位調配和職位變遷。通過對考評結果的分析，可發現地税幹部的工作表現與其崗位的匹配問題，查找原因並及時進行崗位置換；根據考評反映的個人現有工作能力，參考考評結果作為職務變遷的依據。三是運用於評優評先。考評結果優秀的單位和個人優先評為先進單位、先進個人和優秀公務員等，優先享受外出考察和帶薪休假等。四是運用於培訓教育。通過分析考評結果，發現個人與組織要求的差距，將做得不夠好的方面列為今後培訓和發展的方向。
（二）實行文化管理，改變幹部激勵方式
切實推進地税文化管理是樹立和落實科學發展觀的必然要求。實行地税文化管理最主要的體現就是人文關懷，提倡人性化管理，通過潛移默化真正發揮地税文化強大的激勵功能。
一是堅持物質激勵與精神激勵相結合。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是多層次的。地税幹部有最基本的物質方面的需要，也有更高層次的情感、榮譽以及自我實現的追求。在保障其基本層次的需求得到滿足後，更應着眼於保障地税幹部更高層次需求的實現。強化物質激勵，在政策範圍內，儘可能改善幹部福利待遇，滿足廣大幹部不斷提高的生活需要。在當前物質激勵弱化的時候，精神激勵當成為幹部激勵的重要手段，通過表揚、嘉獎、記功、授予榮譽稱號等方法，引導幹部爭當先進，實現自我價值，增強幹部對地税事業的歸屬意識和自豪感，從而把個人的發展同地税發展緊密地聯繫在一起，在文化氛圍中獲得“雙贏”。
二是注重實施情感激勵。古人云：“感人心者，莫關乎情”。各級領導幹部要注重加強與幹部之間的思想交流與溝通，以春風化雨般的方法實施良好的情緒疏導和壓力管理。把思想政治工作與解決實際問題結合起來，要將幹部的工作環境、生活待遇等要求記掛在心，切實為他們解決在住房、健康、保險以及子女教育等方面的後顧之憂。通過多做穩人心、暖人心、得人心的有益之事，使大家切身感到地税就是自己的大家庭，增強與地税共興共榮的責任意識。要尊重和支持幹部的工作，使每個幹部的心理目標與本單位所要達到的目標相一致。同時領導者自身要着力培育個人感召力，切實增強其非權力影響力，通過彰顯個人魅力達到有效激勵幹部的目的。
三是大力實施榮譽激勵。人不僅要有物質基礎和精神動力，更需要社會尊重，地税幹部更是如此。通過通報、會議、內外網以及電視等手段和渠道，對先進事蹟進行表揚和宣傳，對不良行為進行批評，營造典型示範效應。進一步加大評先獎優的範圍和獎勵力度，特別是要向基層税管員傾斜，為基層幹部成長創造提供良好的發展空間和機會，為工作表現突出、成績優異者，多提供學習和外出考察機會，使其有機會更新知識，開闊視野，學習和借鑑發達地區先進的工作方法和管理理念，從而有效持續地激勵地税幹部不斷提高自身綜合素質，實現其自身價值。
（三）改進人力資源管理，充分發揮幹部激勵功能
要樹立科學的人力資源管理理念和和借鑑企業的人力資源管理先進經驗，從原來的以管事為主轉變為以管人為主，從繁雜的事務中解脱出來，把精力放在管人上，領導親自關注人的培養，改進對人力資源的管理。
一是做好人力資源配置，將合適的人放在合適的崗位上，做到適才適所。當前，地税幹部素質參差不齊，提高幹部素質不能期望人人都成為業務骨幹。人事部門要建立科學評估全體地税幹部工作能力、綜合素質、專業特長的人才數據庫，開展人力資源管理工作分析，對職位進行分層分類管理，依據崗位能力需求和崗位條件以及地税幹部自身意願科學配置人力資源，按崗配人，形成階梯型或者寶塔型的人力資源配備模式，力求實現人盡其才，才盡其用。
二是加大幹部交流輪崗力度，多崗位交流鍛鍊幹部。多崗位交流鍛鍊幹部，往往有助於幹部突破工作範圍的侷限，激發幹部振奮精神和開拓創新的意識，增強工作主動性和責任心，不斷提高幹部的知識水平和工作能力，充分發揮自身潛能，找到施展才能的最佳位置。通過幹部交流輪崗，引入競爭機制實行“雙向選擇”，使“工作態度積極、工作能力強”類幹部脱穎而出，滿足其自我價值實現的需要；使“工作態度消極、工作能力差”類幹部無法在人羣中藏身，激發其增強工作主動性和責任心。
三是完善競爭上崗機制，形成能上能下的局面。要破除“官本位”思想，教育引導地税幹部正確認識和對待職務的升降，創造出良好的“能下”、“能出”環境；創新干部能上能下機制，全面推行任期制、聘用制，建立領導幹部引咎辭職、責令辭職制度，研究配套政策，合理安置被調整下來的幹部，並對重點對象進行跟蹤考察，對工作需要、有能力的幹部可經過考核重新提拔使用，真正體現能上能下和任人唯賢的用人政策；要暢通監督渠道，積極發揮特邀監督員隊伍的作用，注重考察、考核和舉報、信訪等渠道收集信息，建立完善的全方位監督體系，提高幹部隊伍的自我管理、自我完善的能力，為優化用人制度提供可靠保障。
四是完善“進出口”機制。拓寬人才進口，拓寬進人渠道，加大人才引進力度，大力引進高素質、複合型人才，不斷滿足科學化、精細化管理需要。改革現行退休制度，進一步拓寬地税幹部退出的主渠道。針對當前地税幹部年齡結構老化的現狀，適當降低退休年齡或縮短提前退休的最低工作年限。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，切實完善地税幹部“進出口”機制，保持地税隊伍充滿生機與活力。
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