第一篇：電力企業文化談：做一匹狼
電力企業文化談：做一匹狼
這個題目可能讓所有看到的人，都會感到或多或少的有些毛骨悚然。“狼”在大家的心目當中可能只是貪婪、兇殘的代名詞，可是做一匹“狼”卻是我在**工地幾個月之後所最想告訴大家的。
**電廠，是國家“十五”重點工程，這裏雲集了很多全國電建企業的的精英。大家都想通過**電廠工程，在中國最有實力的電力投資企
業之一的華能這裏，分得一塊屬於自己的市場。面對東電一公司和東電三公司等擁有着較強實力的電建企業並與之同場競技，我們應該怎樣去面對來自這些強壯“東北虎”的強有力挑戰，是我們必須去考慮的問題。也許做一匹兇狠的“狼”是我們唯一的也是最好的選擇。
首先，讓我們來看這樣一個例子。大家都知道在戰火紛飛的中東，有着一個叫做以色列的國家。以色列是一個在穆斯林國家包圍當中崛起的一個猶太人國家，他們的周圍有着像伊拉克、伊朗、科威特、沙特等等這樣的穆斯林強國。種族衝突在這裏無處不在，但是以色列卻在這樣的環境當中成長為了中東地區舉足輕重的國家。原因在於他們信奉着這樣一句話“我們周圍有很多獅子和老虎，而我們要成為一條響尾蛇！”他們認為周圍的敵人都非常強大，但是如果他們侵犯自己，他們就會像一條響尾蛇那樣去咬他的腳，為了生存抗爭到底。就是這樣，以色列在穆斯林羣雄的注視下成為了一條所有人都畏懼的“響尾蛇”，而且逐漸強大着。
這讓我們想到什麼？以色列是為了生存而強大起來，我們現在也面對着同樣的問題。在市場經濟已經逐漸形成的今天，為我們帶來了發展的巨大機遇，同時也給我們帶來了巨大的挑戰。競爭和變化是常態，誰也無法迴避競爭，只能置身其中。市場競爭的激烈和殘酷是我們所必須面對的，在物競天擇適者生存的世界裏我們必須讓自己成為一匹“狼”。
狼的許多難以置信的做法是值得借鑑的。其一，不打無準備之仗，踩點、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴密，很有章法。好像在實踐孫子兵法，“多算勝，少算不勝”。其二，最佳時機出擊，保存實力，麻痺對方，並在其最不易跑動時，突然出擊，置對方於死地。其三，最值得稱道的是戰鬥中的團隊精神，協同作戰，甚至不惜為了勝利粉身碎骨、以身殉職。商戰中這種對手是最恐懼，也是最具殺傷力的。
而現在我們最需要的是，擁有一支像狼那樣具有強大戰鬥力的團隊。所以我們應該以狼的精神來打造我們的團隊。
眾狼一心：狼如果不得不面對比自己強大的東西，必羣而攻之。這是狼最讓人敬畏的精神之一。俗話説：“好虎難敵羣狼。”就是這個道理。作為一個團隊，我們必須團結，小到一個班組大到整個公司，只要有這樣的團結就沒有什麼不可戰勝的。初到**甲方一直帶着“變色眼睛”看我們，説的嚴重一點是輕視。但是，**項目部全體幹部職工在這樣的環境下，沒有去爭辯什麼，而是空前的團結了起來。用龍門吊和捲揚機吊起了重達310噸的發電機定子，提前高質量完成化學水標段，電纜接線成為**工程的樣板，一個又一個不爭的事實讓甲方折服了，也讓身邊的強手們樹起了大拇指。緊密團結在項目部領導班子周圍，我們做出的成績，讓所有人都不敢輕視我們。
知己知彼：狼尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會去了解對手，而不會輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤。在**工地，在面對“東北聯軍”的前後夾擊中，我們對我們的對手進行了充分的瞭解，力求將自己的強項做的更加出色，使我們在甲方心目中的地位得到了不斷提高。
卧薪嚐膽：狼不會為了所謂的尊嚴在自己弱小時攻擊比自己強大的東西。現在我們似乎就是處在這樣一個環境當中。在**工地，項目部從實際出發，制定了求真務實的施工策略。踏實的將每一個工程節點圓滿完成，將工程施工中的每一個細節做好。只有這樣，在**工地我們才能佔據屬於自己的一席之地。
同進同退：狼雖然通常獨自活動，但狼卻是最團結的動物，你不會發現有哪隻狼在同伴受傷時獨自逃走。做為公司的職工，我們不要去抱怨我們的條件有多麼的差，我們的困難有多麼多，因為在現在這樣的情況下我們必須與公司共進退，只有公司越來越好了，我們的生活才能越來越好。在**工地，項目部領導非常關心職工生活。從職工食堂的伙食到職工澡堂。項目部領導將職工生活的點點滴滴都掛在心上。有了領導的關心，有可職工的理解和支持，於是產生了一種“共鳴”和凝聚力。在工程最緊張的時候，主動放棄休假的有，無法在有病父母牀前盡孝的有，無法照看幼子的有，帶病堅持工作的有。沒有什麼要求，沒有什麼抱怨，只有奉獻和進取。他們誓與公司共進退，感人事蹟彼彼皆是。
我們一直在説為公司的長期發展去做些什麼，我認為如果我們每一個人都成為一匹“狼”的話，那也許是我們為公司發展所做出的最大的貢獻。讓我們去做一匹“狼”，用“狼”的精神去打造我們的團隊。提高自身的創新競爭力，以狼的精神和團隊作風，迎接更大更殘酷的競爭和挑戰。我相信有一天我們會成為讓電建市場上一匹讓所有對手都感
到敬畏的“狼”。
第二篇：談如何建設企業文化
談如何建設企業文化
加強省屬國有企業文化建設的幾點思考
機遇與挑戰同在，希望與困難並存。省屬國有企業要在全球經濟一體化的環境中做強做大、實現可持續發展，就必須緊緊抓住國有企業深化改革和國家實施中部崛起戰略這個良好的發展機遇和有利時機，在深化經濟體制改革、完善法人治理結構、轉換經營機制和加速產業結構調整的過程中，進一步加強企業文化建設，着力培育企業核心競爭力。
(一)明確企業文化建設的指導思想和戰略目標。企業文化建設，必須以“三個代表”重要思想和黨的十六大精神為指導，牢固樹立以人為本和全面、協調、可持續的科學發展觀，在傳承中華民族優秀文化和國有企業優良傳統的基礎上，吸收、借鑑國內外先進的管理理念，以愛國奉獻為追求，以人本管理為核心，以學習創新為動力，堅持制度創新與觀念創新相結合，着眼於內強素質、外塑形象，立足於文化強省、產業報國，力爭用3-5年的時間，基本建立起適應世界經濟發展趨勢、遵循市場經濟發展規律、具有鮮明時代特徵和符合企業發展戰略、體現員工根本利益、反映山西文化發展和企業特色的企業文化體系，培育企業核心競爭力，為發展壯大國有經濟，全面推進山西新型能源和工業基地建設做出新的貢獻。
(二)規範企業文化建設內容和體制機制。文化管理的核心就是要為企業建立一套做人、處事的價值標準和行為規範，保證企業選正確的人、做正確的事，為企業提供發展動力和人才保證。加強省屬國有企業文化建設，必須遵循文化管理的基本原理，紮實推進以下幾方面的工作：一是在大力弘揚愛國主義、集體主義、社會主義精神的基礎上，按照社會主義市場經濟要求，精心提煉和培育具有鮮明時代特徵的企業核心價值觀與企業精神，構築引領企業發展之魂；二是在概括和總結企業生產經營與管理實踐的基礎上，吸收優秀的文化成果與管理經驗，確立與市場經濟相適應的經營宗旨、管理哲學、發展戰略、企業道德等理念體系，全面加強企業管理，推動企業沿着正確的方向健康發展；三是以人本管理為主線，寓文化理念於管理制度中，改革完善企業勞動、人事與收入分配製度，建立企業績效考核制度與獎懲激勵機制，整合企業制度，優化管理流程，開發人力資源，以科學的制度體系規範企業行為，以有效的制度創新提高企業管理水平；四是以塑造企業形象為目的，規範企業識別系統，加強企業文化設施建設，優化企業環境，打造企業品牌，增強企業的市場佔有率和社會影響力，提升企業的知名度、信譽度和美譽度，樹立企業良好的社會形象。
企業文化建設是一項系統的管理工程，需要企業各個部門的密切配合與通力合作，才能有效實施。在管理體制機制的建設上，應按照省國資委制定出台的《關於加強企業文化建設的指導意見》要求，成立與企業法人治理結構相適應的領導體制和工作機構，確定相對專業的工作人員，建立工作制度與考評激勵機制，真正做到領導重視、人員落實、制度保證、經費保障，確保企業文化建設步入決策理性化、管理制度化、操作規範化的良性發展軌道。
(三)推進省屬企業文化建設理論研究與實踐創新。企業文化是一門系統性、實踐性較強的綜合管理科學。省企業文化研究會、省屬企業文化建設工作機構與廣大理論工作者，要以“三個代表”重要思想為指導，堅持科學發展觀，緊密結合
我省企業的產業特點和加快新型能源與工業基地建設的實際，按照面向世界、面向未來、面向現代化和系統、科學、實用的原則，加強企業文化理論研究和實踐探索。一是從解決企業面臨的主要矛盾入手，圍繞企業改革發展中的主要矛盾和突出問題，集中精力在企業發展戰略、管理體制與企業兼併重組等一些重大問題上進行研究和探討，制定省屬國有企業企業文化建設與可持續發展戰略；二是從企業文化建設的機制、內容上入手，總結成功經驗，為我省企業文化建設提供一套科學、規範、具體、可操作的評價體系；三是從企業資產重組、體制變革和制度創新入手，加強對企業文化建設中帶有全局性、前瞻性和戰略性問題的研究，為省屬企業文化建設提供理論支撐與經驗指導，紮實推進國有企業文化建設在市場經濟條件下的轉型與再造，為省屬國有企業可持續發展做出應有的貢獻。
第三篇：企業文化大家談
企業文化大家談
——論營銷人員之來去
在藥品行業內有一句知名的格言：“即使我的企業一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那麼幾年之後，我還將是這個行業內的翹楚！”
其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，企業與企業之間的競爭不是產品，也不是價格，最根本的競爭是在於人才資源的競爭與管理。那麼，最為直接的競爭可能來自於銷售人才，體現於銷售人才。銷售人才真正掌握了市場命脈，也就是渠道中最為關鍵的人的因素。 越是小的企業銷售人員的穩定性就越差，因為中小企業沒有更好的機制穩定人才。如今，賽科藥業已經度過了進入市場的初期和高速發展階段。為了企業的持續性和穩定性，處在藥品競爭第一線的賽科昌盛也到了對以往人才機制得失進行回顧的必要階段。銷售人才是企業戰略的一個部分。有些公司的銷售人員經常感歎：為企業創造效益時，老闆就笑臉相迎；一旦效益滑坡，老闆的臉拉的像“長白山”。許多企業為了完成銷量，在市場立有一席之地，對銷售人員的需求，管理和規劃過於着重眼前利益，力求簡單實效，立竿見影。 很多時候，我們的企業在進入市場初期，採用人海戰術攻擊市場而且取得了很好的效果。當企業基本確立市場地位，考慮到費用等諸多因素大幅裁員，動則以開除為脅迫對銷售人員施加壓力。這種“純銷售指導”的模式，我覺得已經跟不上企業的發展步伐，甚至成了進一步提高發展空間的瓶頸，形成了“制約因素”。
銷售人員被炒或跳槽造成企業在人力資源管理的精力和財力上的大大浪費，也給企業帶來了不穩定因素。也許企業會説，我們對這些銷售人員的培訓方面花的錢他們早給賺回來了，但有的人沒有想過，他們緊接着就可能為咱們的競爭對手工作。當他把我們看作敵人時，那就是最大的失敗。
藉此可見，以上“通用”的人才管理模式無疑與企業戰略經營發展的宗旨相駁，隨着市場競爭勢態的進一步加劇，勢必導致企業先期所構築的市場競爭優勢也會逐步喪失殆盡。 説到這裏，我想我可以展開正題。作為企業文化中的核心：如何選擇銷售人才，怎樣發揮賽科的“ 人情”優勢留住人才，用賽科的文化獎懲分明的激勵人才。
先談談選擇銷售人才。在以往的人才招聘活動中，我發現國有企業選擇人才的通病。他們過於青睞學歷較高，各方面綜合素質都比較好的求職者。但到企業之後，這些佼佼者卻沒有表現出應有的能力出。對此企業深感困惑，明明是優秀人才為什麼沒發揮出應有的作用？其實問題的根本是在於企業對人才的需求和標準的界定沒有明確的概念。
好比對藥品銷售人員這一職能崗位人才的挑選和使用上，正確的做法是應按照事先擬定好的崗位職責、行為標準以及相關資質，從而制定出一個適合企業現行發展相適應的標準來界定所選人員。這樣便可以使得所選擇的人才在經過短暫的環境適應之後，儘快進入角色為企業創造出應有的價值。相反如果在人才的招聘、錄取和使用上沒有與企業自身的發展和需求相掛接，就會直接導致了人才的使用不當和浪費。造成這些問題的主要原因是：對企業現階段銷售人力資源的全面需求分析不足。
1.國企老是犯這樣的低級錯誤，招來(在好範 文 網搜索更多的文章)一批學歷高，經驗豐富的員工，結果又沒有相應的崗位給他們發揮能力，最後消極怠工，企業和員工都不滿意。舉一個例子，銷售統計人員不一定要以學歷為門檻，有中專就足夠了。豈不知招聘是企業要尋找能帶來實際效果的人才，而不是為了上報企業學歷構成比例做鋪墊的選秀。給一個醒，據需求找人才，人才根據崗位需求來定。
2業整體銷售管理體系中的相關崗位的職責、職能認識不清。 這是一個麻煩的問題，很容易在辦理具體事情中不知道該由誰説了算。我做銷售員的時候就遇見這樣的問題，一個老客户信譽很好，但一下子資金困難週轉不開，我們的產品正好缺貨，希望能發一些貨救急，10天之內一定付款。打電話請示上司甲，甲説你找上司乙好了，問上司乙，乙説這個事情最好由甲來定奪。都怕擔責任，最後我説這個客户可以相信，我用一年的收入為他擔保，事情才勉強答應下來。 你説，任何一個銷售人員在外面為企業賣命，你這裏還推三讓四的，能不窩火？為什麼企業不能就給我設一個頂頭上司，或更明確地劃定誰來管這個事情？這樣是不是能更好地減少企業內耗？ 相關崗位的職責、職能認識不清，別説導致了效率下降，還傷了銷售一線員工的心，真是不值得！
3.目前可提供的資源所限，人力資源管理還未形成完整的系統化運作模式，因而對管理經營型人才（特別是銷售人員）的需求分析，往往顯得籠統而不具體，對人員的安排與調配主要由企業領導的喜好與意願而決定，缺乏科學性的指導與分析來作為依據。
有了精英和自己培養的員工,就要留住人才。賽科的人情文化是有強大優勢的。舉個反例，有些企業政策隨意性很大。效益好時，獎勵多激勵也多，想發就發任意設立項目。一旦效益下滑，連過年的一點小禮物都沒有，搞的員工怨聲載道。這種做法就是典型的以利益驅動來作為調節槓桿。在企業效益不好的時候，更應該在節假日給予員工一些温情的獎勵，這時反而讓員工有“同舟共濟、士為知己者死”的感覺，進一步增加對企業的認同感。這點賽科是傳統，很有凝聚力。
多數以銷售為導向的企業，在人員激勵方面主要有以下的形式：制定銷售目標獎勵制度、建立銷售業績獎金標準以及一系列的利益驅動型的激勵政策。因此這樣的激勵手段都顯得生硬有餘、親情不足。事實上，大多數中小企業與銷售人員之間在關係結構的問題上，也都缺乏足夠的重視，特別是對大多數人員的生活、工作、住房及家眷等問題上，更是關心不足，缺少溝通。如果我們的企業後勤工作能夠幫常年出差在外的業務人員做一些服務，比如護送
家人看病、把企業發放的福利送到員工家裏而不是讓他的家人取?這些小舉措或許比每年多發幾千塊錢更能得到銷售人員的心。對於中小企業這些看上去婆婆媽媽的事情做起來並不困難，因為你的銷售人員的數量是有限的。
銷售人員難以真正融入企業的發展之中，對企業的價值觀普遍缺乏認同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。這些問題是真正形成對銷售人員管理的“激勵障礙”。
最後談談企業的業績考核，也是至關重要。銷售考核不是領導説了算，愛怎麼評就怎麼評。任務重了就要提高發放績效工資的標準，把責任和壓力全部轉嫁。大凡在中小企業呆過的銷售人員都有這樣的體驗。一個銷售人員對業績考核都是這樣的態度（那可關係到他們的切身利益），我們就不知道他對企業還能有多少責任心了。
對於銷售人員，多數的企業都建立有一系列相應的制度，如規章制度、崗位工作責任制等。但由於所建立的制度本身操作性不強，與企業的實際現狀不符，在實際的執行過程中也不嚴格，非常容易產生人為因素的偏差。 因此不僅未能體現考評的初衷，反而容易導致部分銷售人員產生無所謂和不服氣的態度。同時由於未能建立起與績效評估相配套的人力資源信息管理系統，對銷售人員在實際工作中的能力管理方面沒有考核依據，這也是導致績效評估在實際執行的過程中無法做到真實有效的癥結所在。 既然不知道怎麼樣才是好的？什麼才算好？該怎麼做？剩下的只有混混嘍！績效考評落實不下去，長此以往嚴重的制約了銷售人員的工作效率和積極性。
首先，要根據企業實際發展的需要，找準自己的定位，量體裁衣，對銷售人員制定出一個切實可行的中長遠人力資源規劃。功則賞，過責罰，切忌因過而員工為企業帶來的利潤。這種情況下會怎樣，好比一個人有兩項工作，一項擅長做得好，一項他的能力還要培養。如果兩項工作中有的已然失敗，是你會怎樣選擇？要聲明，即便做好餘下也沒有任何回報。堅持做下去的動力是什麼，榮譽感還是執拗。其次，對近期和中期的人力資源需求做出分析和預測，尤其對銷售骨幹力量的貯備、培訓、提高，應該做出具體的安排。 第三，加強績效考核的透明度，讓銷售人員多參與，不要只是領導的事情。
這樣做的目的是為了使企業在銷售人力資源的開發和合理利用上提供一個健全的保障機制，同時可以促進企業的人力資源管理模式向着規範化、科學化邁進，逐步形成企業“人才庫”的建立。
同時在實際實踐中不斷調整企業的各項管理標準，對銷售人員在知識、技能、工作態度等方面，實施動態的跟蹤記錄管理制度，為企業的考評機制提供系統有效的依據，也只有這樣才能使企業對銷售人員的管理逐步進入一個規範的、系統的良性循環的運行模式，人才才會發揮出所應有的價值為企業所用，我們的賽科才會在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。
第四篇：談煤礦企業文化
談煤礦企業文化
隨着社會的發展，科學技術的不斷更新，煤礦安全管理水平的不斷提高，安全生產法律、行政法規、規章制度的不斷完善。各種新設備、新工藝、新技術應用於煤礦企業生產經營中，使生產事故發生的可能性大大降低；但是，生產事故並未因管理制度的完善和新技術的應用而減少，其主要原因是沒有抓好安全生產中最主要的因素——人，要做好煤礦安全生產管理中人的管理，可通過企業文化建設來實現。煤礦企業安全文化的核心是人，其最基本的內涵是人的安全意識，它是以人為本，尊重人的生命，是企業安全形象的重要標誌。煤礦企業安全文化建設是一項系統的、基礎的工作，必須是領導、職工全員參與，並從長計議，持之以恆的。要搞好煤礦企業安全文化建設，可以從以下幾方面來完成：
一、形成安全文化觀念
要以全體職工為對象，加強企業全員安全思想教育，安全文化是實現安全管理的靈魂，要以多種方式進行長期反覆的思想、態度、責任等宣傳教育，通過宣傳教育，使企業職工樹立安全第一，預防為主的科學觀；使職工端正工作態度，正確對待安全，建立安全第一的觀點；喚醒職工對安全的渴望，形成安全生產的習慣，變“要我安全”為“我要安全”。
二、健全制度、創新思路、努力營造安全文化氛圍
安全文化作為煤礦安全生產管理的基礎工作，必須真正從思想認識上重視起來，把它納入煤礦安全管理的長效機制，下大決心去抓，否則將會搞不好煤礦安全文化建設工作。
1、從體制上得以保障，各級領導要制定出本單位的安全文化建設的共同願景和整體規劃，列入安全工作的議事日程，按年、月、日組織實施，要把各系統的進展情況進行逐月檢查考核。
2、從形式上突出教育，層層滲透，廣泛開展學習宣傳安全知識活動，活動的對象是全體職工、家屬，加強安全知識教育，可利用培訓班、安全知識競賽、安全經驗談、典型事故案例分析；板報、牆報等宣傳工具，向職工介紹生產安全技術知識、專業安全技術知識、緊急情況處理及逃生知識和自我保護知識等，使之熟練掌握並自覺的應用。經常宣傳當前先進的安全科技知識，增強職工在安全生產中技術創新的能力，真正發揮廣大職工在安全生產管理中的積極作用。
3、創新安全文化環境，可用廣播、電視、礦區新聞的專題節目，烘托安全文化氛圍，使安全文化信息有聲有色，履蓋礦區。可在井口、區隊會議室、工作地點，設置安全用語等宣傳牌；可根據各專業、各工種的特點，制安全警句牌板，懸掛在工作場所，
時刻緊繃安全弦；經常宣傳安全先進典型，發揮典型的作用，不斷增強職工安全工作的自覺性和主動性。
4、結合六月安全月活動主題，利用安全月活動開展各種有益安全文化建設的活動：如在班組之間開展“三無班組”，“優秀安全班組”評比活動，進行各種應急預案的演練活動等，通過這些活動，使職工經常感受到強烈的安全文化氣息，將安全理念滲透到整個生產活動中。
三、安全文化建設要抓好重點對象、抓好重點工作
1、對新工人當作為安全教育工作的主要對象，新職工要做好崗前三級教育培訓，學習各種規章制度，儘快熟悉適應工作環境，以提高他們的工作技能和工作經驗都。所以他們的安全教育、培訓工作應作為重點工作來抓。
2、班組是一個企業的最基本單位，企業的安全生產最終要通過班組來實現，因此，班組的安全文化建設應當作為重點工作。班組的安全文化建設是一個細、實、雜的工作，要真正落實以人為本的原則，首先要開展好班前、班後，周、月安全活動，抓好自保、互保制度的落實，形成一種安全文化氛圍約束力，使職工自覺遵守安全行為，要調動職工自覺搞好安全生產的積極性和主動性，只有這樣，安全生產才能真正有保障。
四、加強班子建設，推動安全文化建設：
要保障煤礦安全文化建設的各項舉措得以落實，領導層要先管好自己，樹立一個高素質、廉潔奉公、勤政為民的安全文化建設先行者的形象，為職工樹立榜樣，增強安全文化建設的感召力。在日常工作中，凡是要求職工做到的，領導幹部首先要做規範；凡限定職工的不能做的，要首先限定約束自己不做，在抓好煤礦安全文化建設上不可忽冷忽熱，憑自己的意志去管理，這就需要煤礦管理者不斷學習新的業務知識、管理知識和煤礦安全法律法規，提高科學管理和決策能力，堅持正確的處事原則，以高尚的人格魅力影響人，廣泛聽取各方面的意見，急職工所急、想職工所想、解決職工所憂。為煤礦安全文化建設出實招、辦實事，從根本上解決困擾煤礦安全生產健康發展的問題。
綜上所述，煤礦企業安全文化建設具有安全生產和推動企業進步，保持企業可持續發展的意義；它是保障企業安全生產經營活動、保護職工安全與健康、提高煤礦職工生活質量和水平的根本途徑之一。通過安全文化建設，提高職工隊伍素質，對樹立職工新風尚、企業新形象，增強企業的核心競爭力，構建平安和諧的煤礦企業具有十分重要的意義
新疆天富電力（集團）有限責任公司
南山煤礦
高飛
2014年3月6日
第五篇：談企業文化的創建
龍源期刊網
談企業文化的創建
作者：温娟
來源：《神州·中旬刊》2014年第07期
企業文化是企業在經營管理過程中形成和發展起來的一整套價值體系與管理模式，已成為提升企業競爭力和保持企業基業長青的核心，作為一種有別於科學管理模式的新型文化管理模式正在被越來越多的企業所重視和運用。煤炭企業如何研究構建符合本企業特點、具有旺盛生命力的特色文化，並在實踐中加以運用，提煉和昇華顯得至關重要。圍繞煤炭企業發展現狀，要全力打造以下三種文化。
一、構建學習型企業，打造學習文化
文化力的競爭和表現形式是學習力的競爭。企業作為社會最活躍的部分，首要的是創建學習型組織，通過建設學習型組織，打造學習文化，使企業發展目標與員工發展目標協調一致，實現共同學習，共同成長。
（一） 把學習理念納入學習文化的重要範疇。一是學習與工作相一致、相促進的理念。二是學習是一種樂趣，是解決問題有效途徑的理念。三是全員學習與終身學習的理念。
（二） 把載體構建作為打造學習文化的重要手段。一是構建系統學習和系統思考的學習文化平台。系統化的教育培訓是系統學習、系統思考的有力支撐。二是構建自主學習和自發創造的學習文化平台。員工只有在激活自主學習潛能的情況下，才會煥發出真正的學習力量。三是構建共同學習和共同發展的學習文化平台。打造學習文化，建設學習型組織，是個人與企業共同成長、共同發展的雙贏模式。。一方面，企業要暢通學習交流渠道，為團隊學習、團隊深造創造寬鬆條件。另一方面，要制定政策，構建個人和企業發展的利益共同體。
（三）把機制建設作為打造學習文化的有力保障。一是依靠建立願景激勵機制增強學習動力。通過制定企業共同願景、團體願景、小組願景、個人願景，使每名員工都能十分明確地看到，企業狀況和自身知識技能水平離實現願景的距離，從而增強憂患意識、危機意識，增強學習的原動力。二是依靠建立競爭激勵機制激發學習熱情。競爭是激勵的最佳形式，個體和團體只有在充滿競爭和挑戰的環境中，才能彰顯活力，實現由“要我學”向“我要學”轉變，真正形成崗位靠競爭，競爭靠學習，學習出業績，業績定收入的氛圍。三是依靠建立典型引路機制營造學習氛圍。在企業內部培育典型、塑造典型、弘揚典型，以先進典型所具有的學習創新精神，影響和帶動其他成員，善於學習，勇於實踐，營造濃厚的進取和趕超之風。四是依靠建立績效考評機制增強學習主動性。科學公正地考核標準是評價學習效果的基本依據。要以加強對員工學習的考核和認定為目的，確定每個員工學習績效考核標準；要以實現有效學習為目的，對參加繼續教育、培訓、進修的優秀員工，在提資、晉升等方面優先考慮，並給予精神和物質獎勵。
二、建設創新型企業，打造創新文化
建設創新型企業是建設創新型國家的時代要求。打造創新文化是孕育創新生機，引領企業創新發展的內動力。
（一）觀念創新是打造創新文化的基石。創新文化需要一種倡導力和推動力，這種力來自於觀念的創新。一是觀念創新來自於知識的更新。觀念創新不是憑空標新立異、異想天開的，它必須要有一定的理論知識為支撐。要建立知識經濟下企業經濟發展的硬環境，實現經濟發展對各種新知識的有效處理和利用；要充分利用現代信息技術，引進和掌握新知識，並與企業經營管理結合起來；要把提高企業知識共享水平和知識創新能力作為企業管理目標，實現最大限度地知識更新。二是觀念創新來自於視覺的更新。當今企業發展已融入到社會發展的大潮中，不再是單一的經濟主體，企業要做精做強，應從視覺上進行轉化和更新。要從關注企業內部的生產環節、管理流程向關注外部市場和宏觀經濟政策轉化；要由企業對外環境變化的應急反應向戰略反應轉化，增強主動適應未來環境變化的能力。三是觀念創新來自於思維的更新。思維更新是一種對落後思維定勢和工作方式的突破。實現思維創新就是要從過去計劃經濟時期思維的自我設限中釋放出來，具體就是把單項思維轉變為多項思維，由習慣性思維轉變成求異性思維，由常規性思維轉變為超常規性思維，由封閉式思維轉變為開放式思維。
（二）技術創新是打造創新文化的源泉。首先，在繼承中培育創新文化。文化有一個積澱、形成、發展的漸進過程，源於實踐的文化才是有生命力的文化。在目前煤炭企業總體技術裝備水平較低的情況下，不能脱離現狀求急進，要加快學習掌握國內外現有先進技術資源，並在引進中形成自己的技術優勢，這是培育創新文化的重要階段和基礎。其次，在增強自主創新能力中提升創新文化檔次。擁有自主創新能力是建設創新型企業的關鍵，企業要在激烈的市場競爭中佔有領先地位，必須不斷增強自主研發新產品、新技術的能力，在關鍵領域掌握一批擁有自主知識產權並具有國際先進水平的核心技術，以此提升創新水平和創新文化的檔次。第三，在技術創新向現實生產力轉化中做實創新文化。實現科技進步與經濟發展的有機結合，使科技真正轉化為現實生產力，這是創新的根本目的，也是創新文化的實質要求。要不斷尋求勞動力與生產工具之間的最佳結構組合、最佳配置方式和最高協同程度的結合部，提高科技成果轉化率和創新效益。
（三）管理創新是打造創新文化的關鍵。創新文化生成於創新理念，融合表現於創新管理，它引領了管理創新，又在管理創新中不斷髮展和提升。一是管理創新應立足於加強人的精神和行為管控。傳統管理主要是以物的管理為中心的管理，而現代管理將人的因素放在第一，要區分層次、區分人羣，從精神、情緒、行為、工作、生活等方方面面，加強研究，從中找出規律，導向管理創新實踐，提高管理效率。二是管理創新應立足於把管理細節做深做實。細節決定成敗。在這個講求精細化管理的時代，細節往往反映一個企業的管理水準，表現一個企業的內在素質，要引導管理人員，逐漸養成一種帶着感情、帶着責任做過細工作的行為貫性。三是管理創新應立足於管理結構的高效化。要本着輕裝上陣，精幹高效的原則，減少管理層次，減少中間環節，使管理結構由金字塔型向扁平型結構再造。四是管理創新應立足於管理手段的
不斷更新。管理手段創新很大程度上取決於技術進步的程度，要採用先進的科學技術和現代方法，實現管理數據和信息的快速共享，最大限度提高管理效率和收益。
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