企業管理案例分析

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正文

第一篇：企業管理案例分析

案例分析：某企業生產一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業明顯採用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個並且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較複雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2014多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要採用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較複雜而細緻的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

第二篇：企業管理案例分析

1．悦來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悦來集團公司（以下簡稱悦來）控股的子公司，註冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，淨資產收益率為20%左右，年創税後利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這麼一個既贏利又在發展的公司，2014年被悦來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悦來創始人的話説：“悦來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理諮詢、企業策劃業務，藉此提升悦來整體形象。悦來的主業是汽車零部件，淨資產收益率在10%以上，悦來不缺錢。悦來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悦來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是户外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悦來總部都一再強調企劃公司要開展管理諮詢業務，並向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理諮詢業務，2014年引進了某名牌大學的博士，2014年還撤換了公司總經理，但管理諮詢業務仍沒能開展起來。由於連續6年企劃公司都沒能開展管理諮詢業務，悦來創始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悦來從汽車零部件業進入新的管理諮詢業，這是什麼類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悦來卻關閉該子公司，這是為什麼？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、 海信公司的變頻空調 、 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業， 在業內有"變頻專家 變頻專家"之 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有 變頻專家 之 年推出中國第一台變頻空調以來， 稱。自1997年推出中國第一台變頻空調以來，海信連續 年以遙遙領先的 年推出中國第一台變頻空調以來 海信連續12年以遙遙領先的 優勢高居變頻空調榜首。 優勢高居變頻空調榜首。2014年7月，海信空調宣佈在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調宣佈在全國開展"以舊換新 活動， 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得200～ 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼 ，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節能補貼 ， 元的"政府補貼 元的海信"變頻節能補貼 元的 政府補貼"，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節能補貼"， 雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達到 200元。 元 受雙重補貼拉動，同時由於其節能水平刷新紀錄， 受雙重補貼拉動，同時由於其節能水平刷新紀錄，這款產品掀起了 調行業"以舊換新 熱潮。 以舊換新"熱潮 空調行業 以舊換新 熱潮。 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼， 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。 分析海信公司的競爭戰略。 分析海信公司的競爭戰略。

2、解答: （1） 海信公司競爭戰略定位是差異化戰略。 這一戰略的實施使海信 公司在空調機產業中佔據了領先地位。 自1997年推出中國第一台變頻空調以來，海信連續12年以遙遙領先 的優勢高居變頻空調榜首。 （2） 在差異化戰略的功能定位中研究開發更強調產品創新和基礎研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰略，持續地進行產品創新。這是海 爾成功實施差異化戰略的核心能力所在。 1999年11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調並正式推向 市場。 2014年， 推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。 2014年6月， 海信全直流變頻空調kfr-2301gw/zbp研發成功，2014年5月，海信直流 變頻空調kfr-22gw/fzbp通過檢測，再次刷新紀錄。2014年3月，海信御 享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技術升級到360度全直流驅動技 術，並且實現產品批量上市。 （3）實施差異化戰略的風

險之一，是"企業形成產品差別化的成本 過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者 不願意為具有差異化的產品支付較高的價格"。為了避免這一風險，海爾 在推出對消費者補貼策略。 變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過 去， 由於變頻空調的技術含量高， 價格不菲， 讓很多消費者可望而不可及。 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位於海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建築已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務方面，上一年度賓館營業額僅為560萬元。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。與同行旅館業相比，海濱賓館的營業額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的遊客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規模也比海濱賓館大，經營效益很好。

青島周圍地區氣候温和，從5-10月是旅遊旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮採取什麼戰略來應對張經理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅遊業的季節性、政府對旅遊業的政策、遊客的喜好變化、旅遊熱點的轉移，旅遊業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信託、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界讚譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客户負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什麼？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業願景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什麼？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客户負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過於籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）願景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。

馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以後，特別是宜家進駐以後，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據瞭解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處於交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不採取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例採取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基於三個原因：一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表裏，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來説，宜家“出走”也許意味着這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。

（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客羣，宜家之所以定位於交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定後，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。（10分）

6．針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化粧品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。儘管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什麼不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什麼樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小户型結構緊湊、功能多樣的房屋，儘可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

1989年，intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：intuit公司擁有50名僱員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名僱員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼併提議被intuit否決後，微軟執意進入intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取"領導性競爭地位"。對抗的結果是：直到1993年，intuit仍然保有60％的市場佔有率而令微軟束手無策。intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行裏的現金儲備就足夠買下4個以上的intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都佔有壓倒性的優勢；對intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的quicken的windows版也不如微軟參與競爭的產品"money"。但在這樣的強弱對抗中，"小小的intuit迫使強大的巨人哭着乞討憐憫"。intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱並不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也並非無懈可擊。

微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）intuit採用什麼戰略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認為intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰略，intuit將自己的業務方向集中於財務軟件市場。（7分）

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次intuit一直強化在該領域的位置，有效地佔據了60％左右的市場份額，併成為抵禦微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固並強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。（6分）

第三篇：企業管理案例分析

2014-2014年第一學期《企業管理》論文

海爾企業管理分析

案例：

海爾集團創立於1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。當時任青島市家電公司副經理的張瑞敏曾經動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由於不是國有企業，國家並不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發工資，有一段時間甚至到農村向生產隊借錢發工資。但就是在張瑞敏的領導下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2014年，經過18年的發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品羣，並出口到世界100多個國家和地區。2014年海爾經營數據：營業額1509億元，利潤75.2億元。 分析：

海爾的超速發展與壯大，得益於以創新為典型特徵的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑑、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標，也就是一種廣義的用户，員工在給用户創造價值的同時實現自己的價值。原來的結構不適合互聯網時代的要求，現在要求的是速度，原來的組織結構不能夠滿足用户的需求。用户和企業之間是一種信息不對稱的關係。原來信息不對稱主動權在企業手中，通過生產產品和做廣告就可以把產品銷售出去。現在信息不對稱，主動權在消費者手中，我上網，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工瞭解用户需求，提出怎麼去創造需求，就像信息化戰，每個士兵不僅是一個士兵，還是一個信

息終端，傳輸到信息中心，飛機支持，導彈支持。打敗了，責任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業的，變成了員工聽用户的，企業聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大。現在互聯網時代不一定，能夠創造用户需求的人，一個人只要注重自己的貢獻，對自己的成果負責任，無論他的職位多麼卑微，他也是高層管理者。把控制權交給一線員工，由一線員工驅動企業創新。那麼這個企業有能力的人會更多。原來目標是公司的，現在目標分割，每個人承擔自己的目標。將一個縣交給一羣人，那麼就要讓你們去創造這個社區的需求，如何分比較困難，另外如果高於一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰略確定了，組織結構就需要變化，企業成長靠兩個方面，一是企業戰略，二是企業組織結構。戰略決定組織結構，組織結構服從於戰略。人要轉向，頭先轉，轉完身子要跟着轉，否則無法轉向。也就是，企業組織結構從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發現需求和創造需求，領導在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個模式機會公平，而不是結果公平的機制。第二，真正能讓組織裏頭每一個人發揮自己的才能和價值。模式的創新是順應時代的挑戰，企業必須創新，不能以自我為中心，必須轉成以用户為中心，尤其像海爾這樣做消費品的企業更是這樣。海爾的企業結構從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關方共同集成的網狀組織，在這個組織裏頭海爾八萬員工變成了兩千多個自主經營體，這些小團隊就成了企業創新的單元，就是一個節點。他們之間是共同為用户創造價值這樣一種契約流程驅動。

海爾成功的把企業信息化做成信息化企業。企業完全符合信息化時代的要求，企業內部運作與外部用户的需求完全融合。企業與用户的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業文化，這個模式不會長久，如果變成企業文化，就變成了企業哲學，變成企業的基因，這樣(來源本站：)不但可以再創新企業模式，而且可以不斷地發展。企業文化的基礎是要創造人人都能發揮自己才能的平台，中國的企業多數都缺乏自己的管理模式和企業文化，一直學習國外的管理技術。

海爾成功的企業管理案例告訴我們企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時代的挑戰，不斷創新，不斷髮展。使我們的管理模式得到優化，更好的應對未來的變化。

心得體會：

通過一個學期的企業管理的學習，對企業有了重新的認識。優秀的企業管理方案才能使企業有更好的發展。企業管理是一門作為如何使其他系統部門更加高效率運行的社會學科。學習企業管理就是為了學習如何有效的管理好企業，使企業能正常的、平穩的發展下去。雖然在上課的時候沒怎麼講到如何去管理企業，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也瞭解到企業管理不是一時半會兒就能學會的。它必須應用到實踐當中才能領悟箇中的道理。

第四篇：企業管理案例分析

企業管理：專業化與多元化（案例分析）

例1:招商局業務多元化與經營專業化。招商局全稱招商局集團有限公司，是1872年12月26日在舊中國"洋務運動"時期創立的。它是第一個在中國採用股份制企業組織形式，相繼開創了中國近代民族航運業，採礦業，冶煉業，金融業，紡織業等的著名民族工商企業。新中國成立後，作為國有大型企業集團，總部設於香港，業務遍佈香港，內地，東南亞等地區。改革開放後，招商局創辦了第一個改革開放的試驗田——"蛇口工業區"，在分配製度，人事制度，住房制度等方面率先改革，發起設立了國內第一家股份制商業銀行(招商銀行)，保險公司(平安保險)，律師事務所(蛇口律師事務所)，會計師事務所(蛇口中華會計師事務所)，企業財務公司等，從一個單一的航運企業發展成為綜合性企業集團。 改革開放到20世紀90年代中期，招商局經歷了非理性的多元化擴張和盲目投資，高峯時擁有各類公司500餘家，涉足的業務領域有16個之多，包括航運，交通運輸，基礎設施，金融服務，房地產，貿易，船舶修理，製造業，酒店，旅遊等。資金來源主要有三大塊:一是集團借用國際金融市場的外債;二是各下屬機構在國內銀行的貸款;三是部分上市公司的融資。但是，集團在運營中只有很少的業務有價值回報，大多數業務均不賺錢。同時，集團管理鏈條超過七級，內部管理失控現象明顯。90年代中期，亞洲金融危機之前集團的整體負債高達60%以上。1997年金融危機之中，招商局還面臨着用人民幣支付外債的壓力，不僅承擔匯率風險，還要支付高昂的手續費用。生死關頭，靠政府伸出"求援之手"，力挽搖搖欲墜的危局。主要採取了三招:第一招讓銀行繼續放貸內地公司，輸血;第二招，國家出資幫助解決對外支付危機;第三招，無償劃撥國有資產，充實招商局集團實力。形成招商局危機的主要原因是三條:(1)產業過度多元化;(2)投資過於分散;(3)管理層次過多，人稱"三過"。第一次動手是1997年，主要是採取歸併，合併同類項的方式，盤活存量資產;第二次是2014年動大手術，企業進行重組:提出多元化發展。需要專業化經營和強化總部功能的兩大政策，把16個行業重整為三大核心產業:交通基建業;金融業;地產業;在管理重組中，減少管理層次，縮短管理鏈條，實行扁平化管理，強化集團總部決策和資源配置功能，塑造組織優勢。在此期間，取消了五個一級公司建制，清理各類公司100多家，形成 1

了"集團總部——戰略業務主體——生產經營單位"三個管理層次。兩次變革使公司從2014年開始出現重大轉機:至少取得兩大成效，第一，集團整體素質提升。具體表現在:(1)集團經常性利潤上升;(2)財務狀況大幅改善;(3)資產質量明顯改善;(4)現金創造能力顯著增強;(5)管理效率提升，管理成本下降;(6)投資發展能力提升。第二大成效是核心產業競爭力增強。業務重組後，招商局集團業務構成發生了較大變化，從原分散的16個行業領域轉變為三大核心產業:交通基建業，房地產業，金融業效益節節攀升，不少創造驕人業績，進入良性循環。經過四年的戰略重組，招商局集團完成了產業收縮，基本形成了金融，實業並舉的格局，集團整體素質顯著提高。2014年底，招商局擁有總資產約600億港元，利潤總額近60億港元，創下歷史新高，為再創輝煌奠定了良好的局面。

例2:萬科——從多元化到專業化。萬科企業股份有限公司(以下簡稱萬科)成立於1984年5月。1988年12月，公司率先向社會發行股票，資產及經營規模迅速擴大。2014年，公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為知名的從事房地產業的專業公司。公司在創建之初，經歷了多元化的喜悦和無耐。尤其是到1992年底，萬科已擁有55家附屬公司和聯營公司，涉及到服裝，飲料，商貿，地產，文化，傳媒等13個行業，遍佈全國38個大城市，而且都賺到了錢。但是好景不長，幾年下來，由於經營範圍廣，戰線拉的長，加上資金有限，萬科在每個行業都是比上不足，比下有餘，難以實現規模經濟，缺乏競爭優勢。為了彌補資金不足，萬科試圖進行境外融資。然而，渣打銀行，法國匯理等一些歐美風險基金，對萬科在每個領域賺錢的贏利模式不感興趣。這些機構認為:在任何業務領域，都是排名靠前的幾家大公司賺大頭，其他多數公司賺小頭。如果要選擇投資，首先要選擇在房地產開發，工業生產，進出口貿易及連邊鎖商貿，影視文化等各自領域中最大的公司，不會考慮不大不小的萬科公司。1993年1月，王石在上海召開萬科高層管理人員的會議，會議做出了萬科從原有多元化模式收縮的決定，徹底改變了萬科的經營模式和企業命運。那次會議取得兩項共識:第一，房地產業在中國於新興行業，隨着城市化建設水平和人均gdp的提高，城市居民住宅市場具有巨大的潛力，而且該行業尚未形成壟斷，如果致力於房地產業，萬科存在脱穎而出的機會。第二，連鎖商業在中國方興未艾，而且萬佳百貨當時的經營非常好，在深圳甚至

優於國際巨頭沃爾瑪。因此，萬科最終把房地產和連鎖商業確定為集團的核心產業。並提出了"不熟不做，不懂不做"的專業化經營理念。在確定了核心業務後，萬科開始對旗下的各項業務刪繁就簡，不斷地將企業資源向核心產業集中。萬科通過關停並轉附屬企業和聯營企業，回收資金約1。3億元，並基本完成了"房地產，連鎖商業"以外的非核心業務的調整。接着轉讓萬佳百貨。萬科涉足商業連鎖之後，雖然在該領域內的成績不錯，但經營連鎖商業零售業，難度非常之大，行業成功率實際上並不高。根據國外的統計，連鎖商業零售企業開業第一年的破產率為35%，開業五年後的破產率為92%，可以説是沙裏淘金。連鎖商業零售業經營成功，一要靠管理經驗，二要靠經營規模。但管理經驗需要時間積累，經營規模則需要有較強的資金實力作後盾。從萬科自身的能力看，在住宅房地產開發方面的能力要明顯強於連鎖商業。1996年，萬科做出了進一步專業化的選擇，即退出連鎖商業，集中資源發展房地產業務，走"地產專業化路線"。2014年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司72%的股份全部轉讓給中國華潤總公司及下屬公司，萬科從此不再投資零售行業。轉讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產發展提供了強有力的支持，在一定程度上緩解了萬科進行土地儲備和項目發展需要大量開發資金的局面。至此，萬科終於做完了最後的"減法"，集團專業化戰略調整全面完成，成為真正意義上單一業務的房地產集團，並且只專注於開發居民住宅地產。在房地產行業內萬科繼續做專，走了幾步妙棋:第一，避開當時獲得高利潤的高檔寫字樓，商住樓，而選擇了投資居民住宅樓為主。1993年下半年，當我國國民經濟實施宏觀調控，房地產市場開始走向疲軟，大量高檔寫字樓，商住樓出現滯銷，許多開發商資金被套牢，導致許多房地產開發企業破產倒閉之時，而以開發住宅樓為主的萬科公司則幸運地逃過了一劫。第二，在投資居民住宅樓開發模式中，切入點選擇了城鄉結合部地"住宅花園品牌"。一是徵地比較容易且價格低廉，為公司囤積了一大片土地資源，二是有利了降低住房價格房子好賣。第三，從2014年起，萬科與中行，農行等各大銀行相繼簽訂全面銀企合作協議，搭建資金平台，開展新一輪擴張，至2014年慶祝，萬科20歲生日時，已在全國19個城市周邊攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，長江三角洲和環渤海三大區域為核心，其他城市為輔的"3+x"的房地產開發戰略佈局。萬科計劃未來十年銷售額目標定為1000億元，並將在"專業化"的基礎上走向"精細

化"，並把"有質量的增長"作為新的經營策略。

幾點啟示：專業化與多元化是一對矛盾，專業化的樸素思想是集中優勢兵力打殲滅戰，多元化的樸素思想是要把一簍雞蛋放在十個籃子裏打游擊戰，分散風險。雖然很難説專業化好還是多元化好，但也有一種樸素的想法是，任何企業的資源和能力是有限的，把有限的資源和能力分配到多個目標上不如集中到一個目標上。從管理上講，看一簍雞蛋比看十個籃子要方便得多。招商局和萬科，雖然企業性質不同，企業規模差別很大，卻相似地都曾經涉足過十幾個完全無關行業，而且兩者多元化的初衷都是想要做大企業。在多元化經營進程中，招商局和萬科都關注到了多元化有利的一面，即分散經營風險，創造新的獲利機會等，但兩者的多元化過程都沒有關注協同效應，範圍經濟以及核心競爭力的複製或適用。萬科當年的多元化很典型，因為市場機會太多，市場的邊界就是深圳範圍。比如賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢，萬佳百貨沒有全國性的對手或者世界性的對手。因此萬科當年幾乎做什麼都是賺錢的。如果沿着這邊路走到現在，在每個領域裏都會碰到專業化的強勁對手，如礦泉水碰到娃哈哈，百貨超市碰到沃爾瑪等。但今天的萬科，專注房地產，在房地產領域裏專注住宅，在住宅領域裏專注城鄉結合部的中高檔住宅，在中高檔住宅中專注於小區物業服務能力。因此，萬科的核心競爭能力和優勢十分清楚，總裁王石可以放心地到處登山探險。萬科的今天是一種精心戰略設計和執行的結果，因此萬科應該是所有中國企業中發展前景最清晰地企業之一。招商局對多元化危害地認識起源亞洲金融危機導致地資金鍊斷裂，而在多元化之外，它還有其他許多國有企業集團共有的問題，如管理層次過多。因此招商局對自身問題的剖析，採用的邏輯思維和分析方法和達成的共識對大多數國有企業具有普遍性的指導意義。值得學習得還有，招商局的戰略執行相當果斷有力。招商局的領導團隊堅持戰略調整目標，克服來自各層面的反對意見和阻力，加強總部的調控能力，以及堅決放棄"還能賺錢但非集團長遠發展的投資項目"的誘惑。招商局戰略執行的結果充分驗證了這種戰略思想的正確性。招商局和萬科都是國內企業從非相關多元化經營轉向專業化迴歸的典型代表。我國目前很多企業最大的短處就是實力不足，資源和資金有限，不具備過早過快實施多元化經營的基本條件，因此採取專業化經營戰略相對有效。找到自己的競爭優勢，迴歸自己的核心業務是中國大多數企業擺脱當前困境的有效途徑。

第五篇：企業管理案例分析

為何高薪留不住人才

原創：合易諮詢

【案例】

a公司是一家著名民營家電企業，公司老總一直對該公司在行業中頗具競爭力的薪資水平引以為豪。他認為優厚的薪水必然會吸引和留住人才並激發他們的創造力，從而依靠人才優勢促進公司快速發展。但是十餘名技術骨幹員工的集體跳槽促使該公司老總認真思考原有的人力資源體系是否存在問題。

【分析】

為什麼高額薪酬留不住人才呢？a公司協同某諮詢公司對中高級管理人員、技術人員、業務骨幹以及部分離職的員工進行了問卷調查和座談，調查結果顯示：(1)雖然薪酬在同行業中處於較高水平，但a公司員工對經常加班加點的高強度勞動產生厭倦；(2)公司沒有明顯的經營理念和文化導向，員工不知道為什麼勞動，從而薪酬成為他們追求的唯一目標；(3)市場競爭壓力造成的公司內部緊張節奏，使得經理人員沒有時間或者忽視了與員工的溝通，員工感到不受重視，個人價值難以體現；(4)固定的工作崗位、重複的工作，缺少系統培訓使員工感到個人能力很難提高，發展空間有限。

通過調查分析，a公司老總認識到員工的需求是多方面的，工作一方面是為了獲得收入以滿足生存的需要，同時他們還追求良好的工作環境、融洽的人際關係、能力提高、個人發展、他人的重視理解等，從而現實中影響員工流動的因素也是多種多樣的，包括企業文化、薪資水平、工作內容、學習機會、發展前途、同事關係以及家庭、社會環境、生活方式等多方面(如表所示)。

影響員工流動的因素

影響因素 內容

工作因素 工資總數；工資的公平性；相對競爭者的工資水平；未來預期收入(即股票增值收入，股票期權收入等)；工作時數及換班制；工作條件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意義；運用技術和能力的情況；職業生涯的發展機會；教育培訓情況；企業文化；政策與規定

生活因素 住房；交通；照看孩子；健康設施；閒暇活動；物質環境； 社會環境；受教育機會

個人因素 生活方式；配偶調動；結婚；家庭成員生病或死亡；健康狀況； 開始自己的事業

針對人力資源體系存在的問題，諮詢公司建議a公司在保持其薪酬優勢的同時，從多方面做工作留住人才。具體而言：

一、 以激勵機制留人

1、薪酬機制。收入既是員工謀生的手段和精神、文化需要的基礎，也是個人價值的體現，因此薪酬成為影響員工對工作的滿意度、從而影響員工流動的最關鍵因素。中國社會調查事務所1998年的一項調查也顯示，國有企業人才流失的主要原因是待遇問題。a公司在繼續保持薪酬優勢的同時，初步建立動態的薪酬體系，既保證員工的基本生活水平，又要體現多勞多得原則，把薪酬與員工的業績掛鈎。比如對銷售人員把他們的收入與銷售額掛鈎，對研究開發人員把收入與研

究成果掛鈎。對企業高層經理，由於他們的努力程度既關係到企業經營成敗又難以監督，因此在獎金、津貼等固定收入外，還應對他們實行經營者持股、尤其是股票期權以調動他們的積極性。

2、獎勵。薪酬並不是唯一的激勵機制，企業的任何主管都掌握着一個重要的獎勵資源：讚揚和鼓勵。通過對員工工作成就的肯定，對進步的鼓勵，員工會感到被尊重、被重視，獲得成就感，從而提高對工作的興趣和熱情。企業既可以通過儀式和盛典對優秀的員工個人、團隊和部門進行表彰來鼓舞士氣，更經常的是通過對員工日常成長的幫助和對進步的鼓勵來激勵他們。

二、 以事業留人

1、工作設計。對於許多員工來説，工作內容是決定工作滿意度和影響流動的一項重要指標，因此科學合理的安排工作和工作內容對留住員工具有重要作用。職位的單調性、工作任務的重複性、工作任務的挑戰性、職務的自主權和責任等都會影響到員工對工作的評價。一般而言，工作越具有挑戰性、越需要創造性，員工享有的自主權越大，則他對工作的滿意度就越高。因此如果在職位設計時能考慮這些因素，就能相應提高員工對職位的滿意度，從而降低員工的流失率。

2、職業生涯規劃。職業生涯規劃是企業協助員工發展各種知識和技能，向員工提供實現個人專長的契機，對今後從事的職業、要去的工作組織、要擔負的職務和工作職權等一系列發展道路做出設想和計劃。員工職業生涯規劃既有利於人盡其才，避免企業人力資源的浪費；又有利於明確員工在企業中的發展前景和努力方向，使員工認識到他的發展是與企業的興盛分不開的，從而把促進員工發揮潛能並自覺地把個人利益與企業的長遠發展結合起來。

3、內部流動，競聘上崗。雖然員工內部流動會帶來一定成本，但是適度的流動可以滿足員工求知、求新的願望，避免長期從事單一工作給員工帶來的生理、心理勞疾和情緒，激發員工熱情和動力，有利於增加員工的滿意度和投入感，提高員工的綜合能力，滿足員工的流動需求，從而達到通過人才內流抵減人才外流的作用。a公司建立了空缺職務海報制度，出現的空缺職位向全體員工公佈，優先在公司內部選拔人員，所有在原工作崗位滿一年並且表現良好的員工均可參與選拔。同時a公司開始着手建立公正、公平、公開的內部競爭環境，“庸者下，能者上”，對員工進行業績考核和競聘上崗以使優秀人才早日脱穎而出。

三、 以感情留人

企業內最重要的資源是人，因而建立以人為本的管理制度，尊重人及其需求，通過情感紐帶留人並激勵人成為一項重要的工作。然而許多企業往往致力於發展具有優勢的專業與技術，以適應講求高效率、高競爭力的時代，而忽視了企業內管理溝通、情感交流的作用。a公司苦心積累的專業技術優勢隨着十餘名骨幹人員的離職幾乎喪失殆盡，這就是一個教訓。

松下幸之助曾説：“要成為一位成功的企業家，必須去看別人看不到的東西，去聽別人聽不到的聲音。”這説的就是感情溝通的重要作用。企業除了營建一個硬件設施先進完備的辦公環境，還要注意傾聽員工的意見，經常與員工進行情感交流。如果各層主管能夠關心和重視僱員，經常與他們進行溝通，幫助他們解決工作中遇到的困難，形成上下級之間融洽的人際關係，提供多種渠道讓員工的瞭解

公司的發展情況，積極傾聽他們的意見和想法，讓他們參與決策、尤其是關係自身利益的決策中來(譬如實施績效面談)，員工的工作意願即被點燃，內在的活力與動力也將迸發出來。這既激勵了員工，又留住了人。據此a公司在內部網(intranet)上建立了bbs提供員工表達自己意見和建議的空間，在各部門和子公司建立起經理接待日製度、意見反饋制度、合理化建議表彰制度。這樣管理層就可以及時掌握員工的動態並採取解決辦法。

四、 以企業文化留人

通過企業文化留住人才是企業留人的最高境界。如果説企業的組織結構是企業的軀體，人員是企業的血液，則企業文化就是企業的靈魂。一個被全體員工所共同認同的基本價值觀，直接決定着員工的行為方式，使員工產生主人翁意識和歸屬感，在企業內形成一種向心力、凝聚力，在很大程度上減弱個人目標和企業目標的矛盾，阻止大型企業內各個小部門的離心傾向。

鑑於a公司企業文化建設幾乎是空白，員工企業文化意識淡薄，諮詢公司建議a公司在企業文化建設初期，不空喊口號，而是通過相關制度建設來約束和激勵員工，從而當共同的理念潛移默化的形成後，再把它訴諸文字形成企業憲法。從現存問題着手，企業文化建設主要針對增強團隊精神，加強溝通，體現個人價值等方面。因此績效考核內容既包括員工的業績，又增加了客户滿意度和內部相關部門和員工滿意度指標，意在激發員工積極性的同時，促進團隊精神和客户滿意意識的逐步形成；在培訓體系建設方面，根據企業發展戰略和個人職業生涯規劃，公司為每個人度身定做了系統的培訓計劃，並開通網上學院使每個員工都可以隨時隨地選擇自己喜歡的課程，從而促進員工的自我改進和自我完善併為今後的個人發展打下基礎，逐步建立學習型的企業文化；在薪酬體系建設中，有意識地提高員工工資與公司業績和部門業績掛鈎的比重，使員工感受到收入會隨公司業績而變化，旨在促進員工的奉獻精神和集體責任感。

痛定思痛，a公司經過一年多的時間對人力資源管理體系從多方面進行了改革，制定了一系列具體措施，初步重塑起一個和諧而富有活力的組織，增強了公司的凝聚力，漸漸地吸引到更多的人才加盟，有幾個離職的骨幹員工也被“新的公司”打動重新回到了a公司。

極客公司要提拔2位員工，2位員工都很努力，銷售都是一把好手，經濟討論，公司決定讓年輕a員工擔任部門經理，年長的b員工作為部門職員暫不提 拔。結果，a因為年長，工作時間比a長，且有時候a對b不太尊重，常命令b做這個做那個，b心理很憋氣就倚老賣老常對a找碴，造成兩人之間矛盾 越來越大，甚至影響到部門的正常管理。在我們的周遭充滿了各式各樣的不同的聲音，一旦處理不當，會造成對立的情況，甚至產生一發不可收拾的衝突

事件。問題；1.如果你是極公司老闆，你會如何處理？2.如何面對不同的意見？如何減少雜音出現？

這是一個典型問題呀。

提拔員工二選一，很容易出這樣的問題，這在衝突管理中，就是因為職務資源稀缺所造成的衝突。

這種衝突首先要認識到，這種資源稀缺短時期內是不可調和的，所以，對衝突的預見非常重要。一開始，在兩者都沒有提拔前，應該設置一個公平競爭的機會，比如同一個目標，誰拿下，誰就升，這樣提拔上來的，對方會服氣很多。當然還有別的方法，比如先把a提成副經理，而正經理空缺，這也是很好的緩衝。

如果很遺憾的沒有預見到衝突，那麼面對衝突要引導，衝突未必都是壞事，關鍵把兩個人引導到正向競爭的角度上去，別讓他們進入惡性競爭。前者會促進工作，而後者會影響工作。

老闆應該讓a明白自己是部門經理，如果容不下手下人，就不配做經理，所以鼓勵a放手讓b去做業績，並告訴a，b的業績，都是部門的業績，也是你a的業績，所以你要放手讓b去做，給他尊重，把他的情緒調整好，激勵好，他業績好了，並不會影響我對你a的看法，不會取代你的位置，你要自信！！！呵呵，a的心態不對，這也是典型的剛升上來的人的心理錯位。

老闆應該讓b明白，職務只是虛的，關鍵是部門業績提升，大家的收入都提高，那才是實際的。老闆要傾聽b的意見，讓他發泄一下，並且讓他多幫助a，因為a年輕，b多寬容，部門業績就可以提升，大家的日子都好過。如果持續鬧下去，結果就是必須走一個，那麼這是誰都不願意的，又何必呢？！老闆可以考慮給b一種隱性權力，畢竟是老員工，老闆可以在a面前表現出對b的尊敬，在開會，在吃飯，方方面面，尊重b，聽取b的意見。如此這般，b雖然沒有做經理，也會有心理平衡，而a也不敢太過放肆。

你問的第二個問題——説實話，衝突不僅不能完全避免，而且，作為老闆要懂得管理衝突，利用衝突，讓員工在衝突中尋找和諧，那就是工作效率最高的狀態。如果還沒有回答你的問題，可以短信給我。

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