企業全面預算管理探析

一、全面預算的內涵

（一）定義及目的

全面預算是有關企業發展戰略、預算制定、預算執行、預算監督、預算考核一體化的綜合管理體系，是將企業的業務流、信息流、人力資源流與資金流整合於一體，進而優化配置的一整套管理系統，全面預算以標準管理為基礎，以戰略目標為指引，呈現“全面、全過程、全員”的特點。全面預算的實施，可以實現以下目的：

1.有效配置資源。通過預算目標的細化與分解，指引企業各部門、各業務線的生產經營活動有序進行，可以有效糾偏，同時全面預算的執行情況可直接成為下一年度的財務、資金、人力等資源配置的依據，引導企業各部門、各業務線高效配置資源。

2.有效服務考核。通過預算的編制、分解下達、執行、分析預警、考核等，全面規範企業各個部門、各業務單元的權、責、利關係，成為企業績效考核的基礎。企業管理層根據全面預算目標的執行效果，結合人力資源管理，將全面預算的執行情況與考核評價相關聯，可以不斷地對績效考核體系進行修正、優化，從而確保考核結果客觀、真實、準確，切實發揮激勵和約束作用。

3.有效控制風險。全面預算管理通過對企業下一年度生產經營情況的預計，可以初步估計與預測企業運營中的風險點，從而未雨綢繆，採取行之有效的防範措施，降低與規避風險。

4.有效服務企業戰略。全面預算的出發點是企業的戰略，編制的首要依據是企業的戰略規劃和年度發展目標，藉助於短期、中期以及長期的預算，引導企業各部門、各業務線全面實現戰略發展目標。

（二）實施流程

1.預算編制。預算編制是指企業根據國務院國資委全面預算管理規定及要求，遵循一定流程，制訂綜合預算和專項預算的活動。

2.預算執行與控制。預算執行是將預算由計劃變為現實的具體實施步驟，是實現預算目標的關鍵步驟，也是整個預算管理工作的中心環節。預算控制是為達到各項預算目標，對預算的執行情況實行動態管理，通過控制找出發展過程中的偏差，並採取措施糾正，真正消除偏差，促進企業發展質量的不斷提升和發展風險可控。

3.預算分析與調整。預算分析即經濟活動分析或運營分析，主要目的是監測企業經濟運營是否偏離預算目標，並通過分析將預算目標、市場狀況、生產經營、財務資金等有機結合起來，提高整體管理水平。預算調整則是因企業發展戰略發生調整、企業內部發生重大政策調整、市場形勢發生重大變化等情況時，對元預算目標、方案進行的變更和調整。

4.預算考核與評價。預算考評包括預算管理工作考核和預算執行考核，前者指對企業預算日常管理工作和預算目標精準性進行的考核與評價。後者通過預算目標的實現情況，強化與企劃、人力等部門間的協同，形成預算、考核和薪酬聯動機制，提高預算嚴肅性和權威性，實現預算閉環管理。

二、存在的主要問題

（一）缺乏戰略導向

現階段，很多企業制定的全面預算目標，與其自身的戰略目標出現脱節，突出表現在着眼於短期利益，缺乏長遠目標與考量，着眼與成本控制，忽略資源配置。缺乏戰略指導的預算，比如導致重視短期的目標，忽視長期發展目標，年度預算指標難以適應中長期企業發展戰略的要求，月度、季度、年度和中長期的預算不能有效銜接，從而無助於甚至阻礙企業戰略目標的實現。

（二）缺乏有效的組織管理體系

健全的預算組織管理架構是全面預算管理有效運行的基本環境。就成熟的現代企業而言，股東大會應是企業全面預算管理組織架構的最頂層，依次往下是董事會、董事長常務會、全面預算管理委員會、預算分管領導、全面預算管理機構，相關業務部門和所屬單位則是預算的執行機構。但目前很多企業全面預算管理的實施，缺乏強有力的組織管理體系，更有甚者未形成基本的全面預算管理制度或規定，導致全面預算管理無章可循。

（三）預算編制缺乏科學性

全面預算編制的合理性，以及預算執行的結果，直接關係着企業的經濟利益。但是目前，不少企業的預算編制缺乏科學依據，不能全面考慮生產經營過程中的各種因素對預算目標的影響，是的預算工作難以有序開展。如預算目標不夠系統，對企業發展的短板未進行對標管理；預算的估值簡單化、形式化，內容相對空洞，缺乏合理性；全面性不夠，與企業所面臨的市場發展趨勢不匹配，與企業機構調整不匹配等等，直接妨礙預算的執行與分析。

（四）預算調整缺乏彈性

不少企業的預算調整形同虛設，不能夠很好的反應市場變化和環境變化。突出表現在：一是市場環境發生變化後，原有的預算方法可行性下降，但企業卻未能及時調整預算編制方法。二是當企業面臨的市場情況發生重大變化後，企業的預算管理未能及時作出應對，缺乏有效的預算調整機制，沒有彈性和靈活性。

（五）預算執行缺乏有效的管控

國內不少企業在執行預算環節中，欠缺行之有效有效的管控手段與分析調整機制，導致預算執行非常隨意，超支情況頻發，預算缺乏權威。甚至超預算時盲目追加預算，乃至為完成預算指標，年終前突擊調節預算中的關鍵指標，一方面對預算執行部門或單位帶來負面影響，另一方面為超支部門或單位將超支目標轉化為剛需提供可趁之機，使得整個預算管理流於形式。

（六）預算考核缺乏力度

實際工作中，不少企業的預算考核獎懲機制不合理性，例如過多重視員工收入的公平，因擔心員工心理失衡，而不敢進行獎懲，無法體現“效益優先”原則，嚴重影響員工積極性；又如預算管理的全員參與性不足，預算結果與普通員工沒有直接聯繫，而只是與高管層掛鈎等。這些都導致全面預算考核流於形式化，沒有力度，無法實現既定的預算管理目標。

三、改進的對策

（一）戰略思維

戰略是企業發展的願景和藍圖，也是企業未來發展的路徑，戰略的有效制定和實施，決定着企業生產經營的目標、持續性和靈活性。全面預算管理是企業戰略的重要組成部分，企業戰略的實施和執行，離不開制定科學且詳盡的全面預算。只有藉助全面預算，才能統籌規劃影響企業戰略的市場環境、競爭態勢、內外部威脅、企業擁有的競爭優勢和資源優勢、企業的短板與不足，從而揚長避短、統籌規劃，確保各部門、各業務線充分挖掘現有資源，開拓創新，實現企業發展目標。更為重要的是，當企業所在環境發生重大變化，或面臨突發事件的，以企業發展戰略為導向與指引的全面預算才能進行有效的分析、預警和調整。

一是全面預算的目標體系應與企業發展戰略的目標體系相一致、相匹配，而且要服務於企業戰略的整體目標體系。應如同企業發展的戰略目標規劃一樣，確定全面預算管理的短期目標和長期目標。短期預算目標服務於一年內的生產經營與管理活動，以提高企業短期經營業績為主導，目標應具體、明確、全面。長期目標體系則應着眼於未來，目標可相對相對粗放。

二是企業所制訂的發展戰略務必做到科學、合理，防止泛泛而談、大而空；全面預算要對戰略目標進行分解，要具體、詳盡，具有可操作性。

三是全面預算要隨着企業發展戰略的調整而調整，要做到適時變通。隨着企業內外部環境的變化，企業發展戰略必然隨之進行調整，全面預算也要相應地進行及時的調整。

（二）建立健全預算管控體系

應以全面預算管理委員會為核心，建立金字塔式的預算管理組織體系，強化預算管理工作的組織領導，形成跨部門的協同聯動機制，建立縱向到底、橫向到邊的預算管理機構。

一是審議機構，典型公司制的企業，其預算管理審議機構應包括董事會、董事長常務會、全面預算管理委員會。公司所屬各級單位的預算管理審議機構可結合自身特點加以明確。

二是日常管理機構，典型公司制企業的日常管理機構為全面預算的管理機構，多設在財務資金部門，主要負責預算管理具體事宜。企業所屬分子公司應參照企業總部設立全面預算管理機構。

三是預算執行機構，泛指所有列入預算户頭的單位和承擔有關預算指標的部門，主要負責預算編制、執行、控制、分析、監控等工作。

（三）編制科學的預算指標

一是規範編制的流程。總的來説，有三種方式，一是自上而下的方式，上級將預算目標或指標直接分配給下級執行；二是自下而上的方式，上級更多的聽取下級的意見共同制定預算目標；三是兩種方式結合的混合式，上級自上而下充分溝通後確定預算目標，下級自下而上進行有效的預算實施和監控等。

二是確定編制的路徑。大體上可以分為兩類，一是從全面預算出發的營運線路，即：市場預測——銷售額預算——生產任務預算——生產成本及費用預算——預計損益表和現金流量表——預計資產負債表；二是從全面預算出發的財務線路，即：資本預算——現金預算——預計資產負債表和現金流量表。

三是選用科學的編制方法。一是零基預算，即預算目標的確定不是簡單對以往生產經營數據的簡單增減，而是對收入、成本、利潤等重要指標的詳細預計，從零開始的全新預算；二是根據企業所處的行業週期進行預算的編制，對於建設期的企業，應以資本預算為主；成長期和成熟期的企業則以零基預算為基礎；衰退期企業可選擇停產狀態下可能發生費用與虧損的預計額孰低原則；三是以質詢協商方式確定預算指標，即全面預算指標編制流程中，先由各預算責任部門和單位，依據企業戰略規劃制定本單位的預算目標，然後由企業總部與各預算責任部門或單位進行質詢對話，在質詢中達成上下一致。

（四）重視全面預算的分析與調整

全面的預算分析內容應包括預算期間的預算完成情況，內外部的經濟形勢分析等，並結合企業所面臨的機遇和挑戰，提出下一階段主要指標的預測安排，以及擬採取的各項應對措施。針對實際完成情況和預算目標差異較大的，應分析該差異屬於有利差異還是不利差異，並分析其產生的原因，對於產生的不利差異，還應該提出縮小不利差異的措施。預算分析可融合在各項經濟活動指標的分析之中，也可對重點考核的預算指標單獨分析。 

全面預算一經批准，原則上不得隨意更改與調整，確需調整預算的，應當履行嚴格的調整審批程序，而且調整後的預算仍應保證預算指標體系的整體協調性、合理性和可執行性。觸發預算調整因素一般包括企業發展戰略發生調整，重新調整經營計劃；企業內部發生重大政策調整；市場形勢發生重大變化，需要調整相應預算；國家政策發生重大變化，發生不可抗力的事件等。

（五）強化全面預算執行的控制

全面預算控制的核心就是加強對預算關鍵性指標的控制，通過控制找出發展過程中的偏差，並採取措施糾正，真正消除偏差，促進企業發展質量的不斷提升和發展風險可控。主要工作手段包括：

一是預算執行機構要做好預算的層層分解工作，要從橫向和縱向落實到下屬公司、總部各部門、各崗位，同時還要根據指標的期間進行分解。 

二是預算執行過程中要注意加強監控，確保企業內部各單元在經營活動中全面執行預算。 

三是預算執行中要加強對總體目標的控制，積極關注實際完成和預算目標的差異，確保預算目標的完成。 

四是 預算執行中要按照季度、半年度和年度對預算執行情況進行總結形成報告並報上級單位（個別預算指標可細化到月或周）。

（六）優化全面預算的考核評價

全面預算的考核評價應堅持長期與短期目標相結合，結果與過程評價相統一的原則。

一是要注意預算考核指標的全面性，應將企業內部與外部的考核指標均納入考評制度。

二是增加預算考核中的反饋環節，要及時將考核中遇到的問題反饋給企業管理層。

三是要創新員工激勵制度，有效調動職工的積極性，使企業整體利益得到保障。

（七）提高全面預算的信息化管理水平

通過建立覆蓋全部業務的全面預算管理信息系統，可有效提高預算管理工作的效率和標準化程度，為決策層提供有力支持。通過預算信息系統，可將預算與戰略規劃、年度考核和財務報表信息進行整合，實現多維數據共享。通過預算信息系統，定期進行預算執行分析，出具預算執行情況報告，可及時發現預算差異和風險信息，增強預算工作分析判斷能力和快速反應能力，推進公司戰略規劃落地。

為此，全面預算管理機構須在規定時間內通過預算信息系統完成預算數據的編制、審核、彙總、平衡、審批、批覆、分解、調整、監控、分析、預警等，並關注對數據的版本管理。全面預算管理機構發生新機構設立或舊機構撤銷導致管理口徑發生變化的，應及時上報上級單位備案，以便上級單位在預算信息系統中及時對其預算管理口徑進行調整。