企業管理案例

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第一篇：企業管理案例分析

案例分析：某企業生產一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業明顯採用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個並且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較複雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2014多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要採用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較複雜而細緻的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

第二篇：企業管理案例

企業管理案例

然而，商場如戰場，在千變萬化的市場風雲中能始終立於不敗之地的企業實在少之又少。70年前，美國道?瓊斯工業股票十大上市公司如今只剩通用電器一家！40年前的世界500強企業現在只剩下差不多200家！不計其數的企業在市場這片急流險灘上遭遇風險的礁石，或倒閉或沉默。巨人、三株、愛多急速上升又遽然隕落歷歷在目，巴林銀行、安然公司、大宇集團昔日輝煌一夜之間轟然倒下觸目驚心！

市場風險無處不在，無時不有。所有企業的管理者都必須隨時有如履薄冰的緊迫感，戰戰兢兢，始終對企業或已經悄悄面臨，或正在一步一步靠近的風險保持高度的警惕性。來不得半點鬆(轉載需註明來源)懈，來不得半點僥倖！|

經過研究發現：絕大多數企業開始走下坡路，乃至衰落，消失，都與沒有正確應對企業所面臨的風險有關，在千變萬化的市場環境中，唯一不變的就是永遠在變！而這其中最關鍵的，最終起決定性作用的還是人，人是企業生存和發展的根本，然而人又是企業中一個最大的變數，正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”，因此在某種程度上可以説對人的管理也就是對企業的管理。

第三篇：企業管理案例分析

1．悦來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悦來集團公司（以下簡稱悦來）控股的子公司，註冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，淨資產收益率為20%左右，年創税後利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這麼一個既贏利又在發展的公司，2014年被悦來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悦來創始人的話説：“悦來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理諮詢、企業策劃業務，藉此提升悦來整體形象。悦來的主業是汽車零部件，淨資產收益率在10%以上，悦來不缺錢。悦來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悦來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是户外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悦來總部都一再強調企劃公司要開展管理諮詢業務，並向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理諮詢業務，2014年引進了某名牌大學的博士，2014年還撤換了公司總經理，但管理諮詢業務仍沒能開展起來。由於連續6年企劃公司都沒能開展管理諮詢業務，悦來創始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悦來從汽車零部件業進入新的管理諮詢業，這是什麼類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悦來卻關閉該子公司，這是為什麼？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、 海信公司的變頻空調 、 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業， 在業內有"變頻專家 變頻專家"之 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有 變頻專家 之 年推出中國第一台變頻空調以來， 稱。自1997年推出中國第一台變頻空調以來，海信連續 年以遙遙領先的 年推出中國第一台變頻空調以來 海信連續12年以遙遙領先的 優勢高居變頻空調榜首。 優勢高居變頻空調榜首。2014年7月，海信空調宣佈在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調宣佈在全國開展"以舊換新 活動， 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得200～ 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼 ，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節能補貼 ， 元的"政府補貼 元的海信"變頻節能補貼 元的 政府補貼"，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節能補貼"， 雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達到 200元。 元 受雙重補貼拉動，同時由於其節能水平刷新紀錄， 受雙重補貼拉動，同時由於其節能水平刷新紀錄，這款產品掀起了 調行業"以舊換新 熱潮。 以舊換新"熱潮 空調行業 以舊換新 熱潮。 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼， 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。 分析海信公司的競爭戰略。 分析海信公司的競爭戰略。

2、解答: （1） 海信公司競爭戰略定位是差異化戰略。 這一戰略的實施使海信 公司在空調機產業中佔據了領先地位。 自1997年推出中國第一台變頻空調以來，海信連續12年以遙遙領先 的優勢高居變頻空調榜首。 （2） 在差異化戰略的功能定位中研究開發更強調產品創新和基礎研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰略，持續地進行產品創新。這是海 爾成功實施差異化戰略的核心能力所在。 1999年11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調並正式推向 市場。 2014年， 推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。 2014年6月， 海信全直流變頻空調kfr-2301gw/zbp研發成功，2014年5月，海信直流 變頻空調kfr-22gw/fzbp通過檢測，再次刷新紀錄。2014年3月，海信御 享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技術升級到360度全直流驅動技 術，並且實現產品批量上市。 （3）實施差異化戰略的風

險之一，是"企業形成產品差別化的成本 過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者 不願意為具有差異化的產品支付較高的價格"。為了避免這一風險，海爾 在推出對消費者補貼策略。 變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過 去， 由於變頻空調的技術含量高， 價格不菲， 讓很多消費者可望而不可及。 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位於海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建築已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務方面，上一年度賓館營業額僅為560萬元。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。與同行旅館業相比，海濱賓館的營業額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的遊客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規模也比海濱賓館大，經營效益很好。

青島周圍地區氣候温和，從5-10月是旅遊旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮採取什麼戰略來應對張經理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅遊業的季節性、政府對旅遊業的政策、遊客的喜好變化、旅遊熱點的轉移，旅遊業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信託、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界讚譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客户負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什麼？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業願景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什麼？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客户負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過於籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）願景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。

馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以後，特別是宜家進駐以後，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據瞭解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處於交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不採取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例採取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基於三個原因：一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表裏，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來説，宜家“出走”也許意味着這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。

（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客羣，宜家之所以定位於交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定後，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。（10分）

6．針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化粧品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。儘管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什麼不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什麼樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小户型結構緊湊、功能多樣的房屋，儘可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

1989年，intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：intuit公司擁有50名僱員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名僱員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼併提議被intuit否決後，微軟執意進入intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取"領導性競爭地位"。對抗的結果是：直到1993年，intuit仍然保有60％的市場佔有率而令微軟束手無策。intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行裏的現金儲備就足夠買下4個以上的intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都佔有壓倒性的優勢；對intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的quicken的windows版也不如微軟參與競爭的產品"money"。但在這樣的強弱對抗中，"小小的intuit迫使強大的巨人哭着乞討憐憫"。intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱並不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也並非無懈可擊。

微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）intuit採用什麼戰略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認為intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰略，intuit將自己的業務方向集中於財務軟件市場。（7分）

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次intuit一直強化在該領域的位置，有效地佔據了60％左右的市場份額，併成為抵禦微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固並強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。（6分）

第四篇：跨國企業管理案例

中國企業跨國經營案例分析

姓名：李嘉維

學號：1042222

班級：國貿2

北京同仁堂集團經營管理分析

摘要：北京同仁堂是中醫藥行業的老字號，至今已有332年的歷史，是中華傳統醫藥文化的象徵。清雍正元年(公元1723年)，它開始供奉宮廷用藥，成為皇家藥鋪。1949年新中國成立後，經歷了從家族式作坊到公私合營企業再到全民所有制企業的轉變。我國實行改革開放政策以來，同仁堂事業發展迅速，1992年7月經北京市政府批准，以北京市藥材公司所屬18家工、商、科研單位為基礎，組建了中國北京同仁堂集團公司；1993年，同仁堂集團公司被授予自營進出口權；1995年，又被授予國有資產經營權，成為集生產經營與資產經營於一體的企業法人實體；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，並在上海證券交易所成功上市；2014年成立同仁堂科技發展股份有限公司，併成功在香港聯交所創業版成功上市。目前，同仁全集團總資產已達31億元，有18個所屬企業，擁有24個劑型800多個品種的生產能力。2014年銷售收人達25．2億元，實現利税2．1億元。1993年以來，同仁堂集團一直是全國500家最大的工業企業之一，名列全國中藥企業50強之首。

關鍵字：同仁堂 跨國經營 海外擴張利用優勢規避風險 境外上市

同仁堂簡介：北京同仁堂是中藥行業著名的老字號，創建於清康熙八年（ 1669年），在三百多年的歷史長河中，歷代同仁堂人恪守“炮製雖繁必不敢省人工 品味雖貴必不敢減物力”的傳統古訓，樹立“修合無人見存心有天知”的自律意識，確保了同仁堂金字招牌的長盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宮御藥房用藥，歷經八代皇帝，長達188年，造就了同仁堂人在製藥過程中兢兢小心、精益求精的嚴細精神，其產品以“配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”而享譽海內外。

同仁堂品牌譽滿海內外，其優勢得天獨厚。同仁堂商標已參加了馬德里協約國和巴黎公約國的註冊，受到國際組織的保護，同時，在世界 50多個國家和地區辦理了註冊登記手續，並在台灣進行了第一個大陸商標的註冊。同仁堂的著名商標和優秀品牌已成為同仁堂集團不斷髮展的特有優勢。

目前，同仁堂擁有境內、外兩家上市公司，連鎖門店、各地分店以及遍佈各大商場的店中店六百餘家，海外合資公司、門店20家，遍佈14個國家和地區，產品行銷40多個國家和地區。在北京大興、亦莊、劉家窯、通州、昌平，同仁堂建立了五個生產基地，擁有 41條生產線，能夠生產26個劑型、1000餘種產品。 全部 生產線通過國家 gmp認證，10條生產線通過澳大利亞tga認證。2014年投資1.5億港元設立的境外生產基地---同仁堂國藥有限公司於2014年底通過了gmp認證，為實現生產、研發和營銷的國際化打下了良好基礎。同仁堂股份有限公司在中國證券報和亞商企業諮詢有限公司共同主辦的 "中證亞商中國最具發展潛力上市公司50強"的評比中蟬聯第四、第五屆排名第一，科技發展股份有限公司是香港創業板表現最好的股票之一，企業實現了良性循環。

同仁堂集團被國家工業經濟聯合會和名牌戰略推進委員會，推薦為最具衝擊世界名牌的 16家企業之一，被中宣部命名為全國文明單位和精神文明建設先進單位，集團領導班子被中組部和國務院國資委授予“四好領導班子”；同仁堂被國家商業部授予“老字號”品牌，榮獲“2014cctv我最喜愛的中國品牌”、“2014年度中國最具影響力行業十佳品牌”、“影響北京百姓生活的十大品牌”，“中國出口名牌企業”。2014年被中宣部、國務院國資委確定為十户國有重點企業典型經驗之一，2014年同仁堂中醫藥文化進入國家非物質文化遺產名錄，同仁堂 的 社會認可度、知名度和美譽度不斷提高。

同仁堂的國際化發展過程

從20世紀90年代初起，公司就制定了“站穩亞洲，開闢大洋洲．進入美洲，開發歐洲，讓同仁堂產品走向全世界”的戰略方針，為同仁堂與國際市場迅速接軌莫定了基礎。

國際化戰略第一階段：順應改革開放，建立現代公司制企業；利用品牌和技術優勢，初步嘗試海外擴張

1)建立現代公司制企業。1989年同家工商行政管理局商標局認定“同仁堂”為馳名商標，受到國家特別保護。1991年同仁堂製藥廠晉升為國家一級企業。1992年在改革開放的新形勢下，為了充分發揮同仁堂及其產品優勢，經北京市政府批難，成立了同仁堂集團公司，為同仁堂的快速發展創造了良好的條件。

1997年．國務院確定20家大型企業集團為現代化企業制度試點單位，同仁堂作為全國惟一一家中醫藥企業名列其中。1997年5月由集團公司六家績優企業組建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海證券交易所上市，開始建立現代企業制度．從單純的產品經營轉向產品經營和資本運營並行。這標誌着同仁堂在現代化企業制度的進程中邁出重要步伐。

2014年7月．由北京市政府授權的中國北京同仁堂(集團)有限責任公司正式揭牌。表明同仁堂已經建成現代公司制企業，建立規範的法人治理結構，由股東大會、董事會、經理層和監事會依法決策運行。這標誌着同仁堂實現了規範化的公司制的轉變相體制上的重大變革。通過以上一系列的步驟，同仁堂解決了發展壯大的基本問題，使同仁堂成為一家完全意義上的現代企業。

2)初步嘗試海外擴張。1993年同仁堂在香港開設第一家分店，把它作為傳播中醫中藥精髓的窗口。隨着改革開放的深入和經濟的突飛猛進，來香港觀光旅遊以及進行商貿往來的國際友人越來越多，同仁堂以其悠久的歷史、良好的信營、獨特的文化吸引着眾多的顧客。1999年10月，同仁堂繼在香港尖沙咀、西環、跑馬地開了3家分店之後，又在中環皇后大道開設了第四家分店。在這些店中都有坐堂中醫，在把脈診病的同時，把同仁堂的中成藥製品、蔘茸製品和中藥飲片介紹繪香港市民。300多年來，同仁堂一直遵循“炮製雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的古訓，保持着“配方獨特、選料上乘、工藝精浴、療效顯著”的製藥特色。因此，同仁堂在香港的分店深受當地羣眾歡迎，經營實現了當年投資、次年收益。經營的同仁堂中藥品種也由最初的40種發展到現在的138種。

“同仁堂”作為中國策一個馳名商標享脊梅內外，其品牌優勢得天獨厚。1989年國家工商行政管理局商標局認定“同仁堂”為馳名商標，受到國家特別保護。“同仁堂”商標還是中國第一個申請馬德里國際註冊的商標，也是大陸第一個在台灣申請註冊的商標。同仁堂作為馳名商標，已在加拿大、泰國、澳大利亞、馬德里協約國以及巴黎公約國等50多個國家和地區註冊，受到國際組織的保護。這為同仁堂向國際化發展．向跨國公司邁進創造了極為有利的條件。

194年北京同仁堂製藥二廠在香港台資成立了同仁堂御膳有限公司，初步嘗試海外投資。在香港形成西環、中環、廣東道的分區經營格局；又相繼在馬來酉亞開辦了北京同仁堂(馬來西亞)有限公司；在澳大利亞開辦了北京同仁堂(澳大利亞)有限公司；在英國開辦了北京同仁堂＜英國)有限公司。1997年集團公司所屬企業八條主要生產線通過懊大利亞gpa認證，為同仁堂產品進一步走向世界奠定了基礎。

這些合資公司有幾個特點：一是均以“同仁堂”品牌作為無形資產的形式人股，在合資公司投資總額中佔一定份額。二是“同仁堂”品牌的無形資產藴合在企業經營的各個方面，最突出的表現就是技術的精湛與獨到之處。三是名醫名藥結合。合資公司有條件開設藥店，選派北京名老中醫作為坐堂醫生，為當地病人診病，介紹並銷售同仁堂產品，便當地居民對“同仁堂”老字號有了深刻的認識。四是各合資公司經營的產品都是以貿易的方式從公司進口的產品，擴大了公司的出口。

從目前中國醫藥行業海外市場拓展的情況來看，以獨資形式打拼的非常少，基本上都是

以“合資、合作”方式進入的。以這種方式進入海外市場具有一系列的優勢。首先，這是一種最簡單也最安全的方式，在全新的市場裏經營風險較小。其次，藥品市場的準人涉及很多當地的相關法律、法規，必須要找一個熟悉市場規則的人領路。再次，與當地醫藥企業，不論是銷售領域還是生產領域合作，可以借用它原來的網絡拓展業務。通過這些合資公司的開辦，使同仁堂在20世紀90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術“投資為主，部分資金投資為輔，具有行業特點，品牌優勢的對外投資之路，為日後海外擴張奠定了基礎。 同仁堂跨國經營發展

要想招生意做大，將公司做強必須要有長遠的戰略眼光。注重質量，保持良好的信譽對一個有着長遠目標的企業來説非常關鍵。同仁堂的堂訓“炮製雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”深刻地體現了其經營之道。同仁堂抱着“同修仁德，濟世養生”的思想，根據市場需求的變化，不斷開發新品種，已經擁有了烏雞白鳳丸、牛黃清心九、大活絡丹、安宮牛黃九等許多優秀的藥品，另外還涉足營養保健品、藥膳餐飲、化粧品、醫藥機械等相關領域並提供有關的技術諮詢、技術服務等等。目前“同仁堂”已取得了十幾個國家和地區的質量認證和進口許可，產品通過直接和轉口貿易形式出口40多個國家和地區；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個城市設立銷售分公司，以拉近與這些地區的消費者的距離。為了適應國外的習慣，問仁堂集團努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。

面向市場，開發出有競爭力的拳頭產品，打開市場銷路對一個企業的發展壯大起着主要的推動作用。現在我們面對的是一個開放的市場濟環境，在這個市場中商品的需求主導着商品的供給進而決定商品的生產，消費者主權理論在市場經濟體系中發揮着越來超重要的作用。開發符合市場消費音需要的現代產品，保證良好的產品及服務質量是企業在國內國際市場中立足的根本。

(3)嚴格同仁堂商標的使用和管理，樹立現代商標保護意識，充分利用品牌優勢開拓國際市場是同仁堂國際化經營中的雷要戰略

同仁堂深知品牌優勢對公司的重要意義，一直以來都很重視對品牌的保護，使同仁堂品牌歷經幾百年更顯活力。公司堅持在國內外進行商標註冊以保護同仁堂300多年積澱下來的顯赫聲譽。1989年同仁堂”就被認定為馳名商標，到目前為止同仁堂商標已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區以及28個馬鎔裏協約國註冊或申請註冊。

同仁堂品牌枷多年的歷史成為其最雄厚的無形資產．也是其最大的競爭優勢。可以説品牌優勢是同仁堂海外擴張的關鍵推動力，同仁堂積極充分利用自己的品牌效應開拓海外市場。同仁堂品牌的無形資產員突出的表現就是技術的精湛與獨到。北京同仁堂核心進選技術人員派往海外各個合資公司，並選派北京名老中醫作為坐堂醫生問診開藥，博大精探的中醫藥文化加上同仁堂產品可靠的療效使“老字號”北京同仁堂品牌逐漸國際化，也使同仁堂在海外逐步站穩了腳跟。全球化已成為當前經濟發展的一大特點．而品牌的國際化擴張則是經濟全球化的一個重要標誌。換句話説，在經濟全球化趨勢下，要塑造強勢品牌企業必須首先實現品牌經營的國際化。

(4)積極利用資本市場融通資金為同仁堂開拓海外市場提供了堅實的物質保障

開展相關領域的多元化經營，進行品牌擴張是同仁堂發展的另一個成功經驗

它除了大力發展中藥領域的產業外還兼營藥用動植物的飼養、種植；購銷西藥、醫療器械、衞生保健用品2貨物儲運；出租汽車業務；經營所屬企業自產產品及相關技術的出口業務；經營生產所需原捕材料、機械設備及技術的進口業務，開展對外合資經營、合作生產、來料加工、採樣加工及補償貿易業務；經營經貿部批難的其他商品的進出口業務；組建北京同仁堂祟文中醫醫院，在實現中醫中藥有機結合方面進行有益探索。多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營．指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在醫藥領域的絕對優勢，在醫藥相關領域實施多元化經營戰略，使企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，為企業創造了更多的財富。

但在進行多元化經營的時候，要清楚核心競爭力是企業多元化經營的根本依託，比較穩定並且具有相當競爭優勢的主營業務是公司進行多元化經營的基礎。通過多元化經營使公司資本在特定的市場環境中獲得資本的最大增值。(6)加強在國際市場上的經營運作，積極開拓海外市場促進了同仁堂向國際性大型跨國企業集團的邁進

跨文化管理

跨國公司進行全球化經營，必然要涉及到不同國家的環境，從而對跨國管理的原則和方法造成一些實質性影響。其中，一個國家的文化環境是最重要的因素，廣義來説，所有國家的社會制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和環境)都與國家文化緊密相關。跨國公司可以瞭解並且接受一種文化，也可以駕馭和化解文化差異或者衝突，從而在異國環境中求得生存。但是，如果跨國公司沒有意識到文化差異或無法解決文化衝突的話，那麼國際化經營是不可能的。

（1）跨國公司管理具有環境適應性

現在管理學理論以及社會對管理有兩種看法，一種稱之為管理萬能論，認為管理對組織的成敗負有直接的責任；另種是管理象徵論，認為管理對組織的成敗起有限的作用。管理成果的好壞在很大程度上歸因於無法控制的外部力量。

管理萬能賦予了管理者至高無上的地位，它假設一個組織中管理者的素質決定了這個組織本身的素質。好的管理者就像是童話中的魔術師一樣能夠點石成金。相反，素質差的管理者只能把企業帶到破產的邊緣。組織外部的因素在這裏基本不予考慮，即在一個企業中被證明是有效的管理方法，在另外一個企業中也一定能夠成功；在一個國家中適用的管理原則，到另一個國家中無需進行過多改動就可以同樣運用。也就是説，跨國公司完全可以將母公司複製到東道國，用相近的管理手段就可以在東道國大行其道。

管理象徵論假定管理對組織成果的影響是受到很大約束的，期望管理者對一個組織績效有重大影響是不合情理的。一個組織要受到大量管理當局無法控制的影響，這些因素包括經濟、政府政策、競爭對手的實力、特定產業狀況、國家文化及組織文化等。管理者真正能夠影響的大部分是象徵性的成果，如公司的利潤分配、股票價格等。

但實際上，在現實中管理既不是軟弱無能的也不是全能的，每一個組織中都存在着限制管理者決策的內部約束力量，同時外部約束也衝擊着組織並限制着管理自由。各種約束力量對管理自由決策的制約，組織文化與環境對管理構成壓力。然而，儘管存在各種約束，但管理者也並非無能為力，在一個相當大的範圍內，管理者能夠對組織的績效施加重大影響。組織文化是一個組織長期形成的特有的價值觀、基本信念等，但同時組織文化受國家文化的制約和影響、雖然一個國家內部不同公司會有各自不同的公司文化，但他們會共同體現出國家文化的某些特徵。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化並不完全相同，但他們都體現出日本文化所特有的集體主義精神、年功序列制等特徵，這和祟尚個人主義的美國文化是截然個同的。

（2）企業戰略與跨文化變革

文化因素對不同經營活動的影響程度不同。與公眾直接相互作用的活動受影響最大，而與公眾不直接發生相互作用的活動則受影響較小。例如，財務和會計受影響小；而營銷活動則受影響最大。同時，文化對跨國經營的影響也取決於企業自身的戰略類型。下面介紹一種由加拿大的跨文化組織管理學者南希·愛榴勒提出的企業跨文化變革模式。此模型研究了跨國公司企業發展模式，提出了文化差異變化與世界範圍的人力資源管理變化相同的觀點。

當企業只在一個國家經營時，他的假設是國內市場是最重要的，人力資源戰略是一種種族優越感。企業戰略的主要支柱是獨一無二、高質量的產品或服務，主要在國內市場銷售，即使該產品有所出口，也並不根據外國消費習慣對其進行調整。從某種意義上説，傳遞給外國人的潛在信息是“我們允許你們購買我們的產品”當然，其前提是外國人想要購頭*在這最初階段，母國國民性和哲學文化支配着管理。

第二階段，可能由於種種原因，如國內市場不斷飽和、原材料的國外供應或規模經濟的

影響，企業開始重視國外市場。但這時的戰略重點主要在於對各國巾場的開拓，其他國家的市場被認為是單個的、相互分割的獨立部分，各市場間的個性大於其共性。在這一階段，出於各地市場重要性的提升，文化敏感件變得非常重要。這時，人力資源戰略也相應的改變，文化差異也主要體現在所僱用東道國工人以及最終的客户。第一階段的獨特技術與種族優越為中心的最優營銷方案相反，第二階段企業開始假設有許多種良好的經營方案，這些方案的差異取決於各國的市場：成功的企業不冉期望外國的買賣雙力“吸收文化差異，相反，母國企業管理人員必須調整其經營方式以適應外國市場上的客户要求和同行競爭。

第三階段，公司j實現了真正的跨國經營。這時，由於規模經濟在競爭中的作用明顯加劇，成本／價格因素成了競爭戰略中的重要因素，無論是分攤高額的研究開發費用、固定資產的鉅額投資，還足因為利用已有的分銷渠道，總之跨國經營一體化是這個階段眾多公司採用的戰略模式。價值鏈的各個環節在世界上最有利的地方配置，也許研究開發部門在歐洲，生產部門在勞動力價格低廉的東南亞，而產品最終在非洲銷售。這時出於對各個環節工廠和工人的協調管理，文化敏感皮在共種程度上是重要的，這是不僅是工人與客户的文化差異，公司的經理也必須參與到這個問題中來。由於企業只能從加工工程和全球的角度來考慮重要資源要素以取得競爭優勢，並從規模經濟中獲益，價格競爭在很大程度上削弱了文化的影響。

第四階段，高質量、低成本的產品成為競爭的基礎，成為可以接受的最基本的標準。競爭優勢來源於戰略性的思考和大量的顧客化。產品的構思是從世界範圍的資源來考慮的，要素的配置和廠址的選擇也是如此。然而，公司生產出最終產品並推銷給世界各地，文化再次成為這種市場分割的至關重要的要素之一。第四階段的成功企業必須懂得如何理解他們潛在顧客的需求．並把這種需求迅速轉化為產品和服務，在最低成本價格的基礎上生產出這種產品和提供服務；然後以一種易於接受的方式將產品和服務提供給客户。到這一階段，過去幾個階段中那種獨一無二的產品、銷售或價格傾向幾乎完全消失，取而代之的是適合新市場要求的快速的低成本的生產機制。不言而喻，文化成為這一階段的生死他關的重要因素。同樣，管理跨文化的溝通、跨國人員隊伍和全球性聯盟成為基本要求。在過去幾個階段，有效的國際人力資源管理戰略從毫不相關變為甚為有用，而在第四階段，則變為必不可少，成為組織生存、發展和成功的最基本要素。

總結：綜述，在多個國家進行經營的跨國公司雖然管理原則和技術能力有可能相同，但管理是否有效還在於他們能否具備文化環境的適應能力。要使跨國公司的人力資源戰略能夠有效，管理者必須理解各種文化差異並能夠逐漸適應各種文化。同時隨着跨國購併案件的不斷興起，不同公司的組織文化也是購併後能否成功的關鍵因素。跨國公司經理面臨着躲過環境，這對他們的管理能力提出挑戰。

參考文獻百度百科人大經濟論壇

第五篇：企業管理案例分析

2014-2014年第一學期《企業管理》論文

海爾企業管理分析

案例：

海爾集團創立於1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。當時任青島市家電公司副經理的張瑞敏曾經動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由於不是國有企業，國家並不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發工資，有一段時間甚至到農村向生產隊借錢發工資。但就是在張瑞敏的領導下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2014年，經過18年的發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品羣，並出口到世界100多個國家和地區。2014年海爾經營數據：營業額1509億元，利潤75.2億元。 分析：

海爾的超速發展與壯大，得益於以創新為典型特徵的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑑、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標，也就是一種廣義的用户，員工在給用户創造價值的同時實現自己的價值。原來的結構不適合互聯網時代的要求，現在要求的是速度，原來的組織結構不能夠滿足用户的需求。用户和企業之間是一種信息不對稱的關係。原來信息不對稱主動權在企業手中，通過生產產品和做廣告就可以把產品銷售出去。現在信息不對稱，主動權在消費者手中，我上網，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工瞭解用户需求，提出怎麼去創造需求，就像信息化戰，每個士兵不僅是一個士兵，還是一個信

息終端，傳輸到信息中心，飛機支持，導彈支持。打敗了，責任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業的，變成了員工聽用户的，企業聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大。現在互聯網時代不一定，能夠創造用户需求的人，一個人只要注重自己的貢獻，對自己的成果負責任，無論他的職位多麼卑微，他也是高層管理者。把控制權交給一線員工，由一線員工驅動企業創新。那麼這個企業有能力的人會更多。原來目標是公司的，現在目標分割，每個人承擔自己的目標。將一個縣交給一羣人，那麼就要讓你們去創造這個社區的需求，如何分比較困難，另外如果高於一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰略確定了，組織結構就需要變化，企業成長靠兩個方面，一是企業戰略，二是企業組織結構。戰略決定組織結構，組織結構服從於戰略。人要轉向，頭先轉，轉完身子要跟着轉，否則無法轉向。也就是，企業組織結構從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發現需求和創造需求，領導在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個模式機會公平，而不是結果公平的機制。第二，真正能讓組織裏頭每一個人發揮自己的才能和價值。模式的創新是順應時代的挑戰，企業必須創新，不能以自我為中心，必須轉成以用户為中心，尤其像海爾這樣做消費品的企業更是這樣。海爾的企業結構從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關方共同集成的網狀組織，在這個組織裏頭海爾八萬員工變成了兩千多個自主經營體，這些小團隊就成了企業創新的單元，就是一個節點。他們之間是共同為用户創造價值這樣一種契約流程驅動。

海爾成功的把企業信息化做成信息化企業。企業完全符合信息化時代的要求，企業內部運作與外部用户的需求完全融合。企業與用户的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業文化，這個模式不會長久，如果變成企業文化，就變成了企業哲學，變成企業的基因，這樣不但可以再創新企業模式，而且可以不斷地發展。企業文化的基礎是要創造人人都能發揮自己才能的平台，中國的企業多數都缺乏自己的管理模式和企業文化，一直學習國外的管理技術。

海爾成功的企業管理案例告訴我們企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時代的挑戰，不斷創新，不斷髮展。使我們的管理模式得到優化，更好的應對未來的變化。

心得體會：

通過一個學期的企業管理的學習，對企業有了重新的認識。優秀的企業管理方案才能使企業有更好的發展。企業管理是一門作為如何使其他系統部門更加高效率運行的社會學科。學習企業管理就是為了學習如何有效的管理好企業，使企業能正常的、平穩的發展下去。雖然在上課的時候沒怎麼講到如何去管理企業，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也瞭解到企業管理不是一時半會兒就能學會的。它必須應用到實踐當中才能領悟箇中的道理。

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