設計創造價值
通過更好的設計，可以使產品獲得更高的價值。這一點，早已被國外的諸多大型企業所認識和應用。譬如韓國三星，他們認為，傑出的外觀是增強產品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現代工業設計傑出代表的地位。
典型案例分析：
家居企業博洛尼認為，櫥櫃行業也跟時裝、汽車等時尚產品一樣，有自己獨特的風向標，意大利的設計無疑是前沿潮流的代表。他們從意大利高薪聘請了首席設計師，讓博洛尼展示出純正的意大利風格。披上了意大利時尚設計的外衣，博洛尼的品牌效應凸顯，迅速坐上國內整體廚房業第一的位置。
點評：
很長一段時間，設計在中國遭受冷遇——從製造商到消費者，大家對設計的認識還很狹隘，特別是有些製造型企業，一味地強調低成本，並不把設計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業交了高昂的學費。 博洛尼以及其他具有“設計創造價值”理念企業的成功，至少給人們這樣的啟示：要使設計體現價值，首先要認識到設計的價值！只有將關注設計融入企業的DNA，以產品卓越的性能為基礎，滿足人們對視覺審美的品味，才能使產品整體表現得以飛躍，使產品附加值和品牌力得以提高。
很多公司陷入困境的根本原因不在於組織結構、首席執行官或員工，而在於羣體組織和文化。所以在從破產的邊緣重新走向興盛的很多公司中，有一些是通過巧妙的財務融資手段獲得成功，而另一些則是通過變革文化再次崛起。
因為在不同文化中工作的人會有不同的行為和表現，所以只有改變文化才能夠促使每個人更有效率和更富建設性地完成任務。這種變化需要在客户和員工滿意、質量和利潤方面發動激烈的變革，才能重新獲得社會各方面的信任。
目標一致
這有助於企業的變革應該從一開始就設定清晰的目標。企業的所有成員都要對核心目標達成一致共識。如果不能把大家最終都集中到變革上，那麼企業將會付出昂貴的代價。
這個一致的目標還必須體現在企業的戰略安排上，換句話説，企業文化變革的目標應該是企業戰略的目標，所有的變革都是圍繞着如何實現戰略目標而展開的。
如果企業在戰略目標上不清晰，或者沒有明確的戰略選擇，員工對於戰略目標的理解也不一致，文化變革就不會取得成效。
中國的改革開放之所以成功，首先應該歸功於全體中國人對於“以經濟建設為中心”這個戰略目標的高度一致的認同，正是人們對於發展經濟的渴望和追求，觀念變革才取得了成效。
標杆學習
向身邊的同事學習，向一切可以學習的人和事學習，在全公司展開標杆學習的熱潮和組織氛圍。文化變革需要有標杆企業作為參照，需要給員工明確的示範和標準，如果不能夠尋找到學習的標杆，文化變革也無法進行。
華為為了改變自己，花了10年時間，請IBM諮詢團隊陪同華為一起成長。華為把IBM作為自己的標杆，並努力讓自己接近IBM的標準，這10年的努力，的確讓華為成長為一傢俱有國際競爭力的中國公司。
全員參與
文化涉及每個員工行為習慣和工作，因此必須全員參與才會取得成效。
通用電氣的方式是從員工的培訓開始，從員工的`觀念革命開始，再延伸到組織結構的安排，最後到員工行為習慣的調整。
這也啟示我們，文化變革需要全員參與，需要企業在組織結構的設計上，在員工授權及發展中做出投入；需要創建一個組織氛圍，使得員工可以很容易參與到企業的所有活動中，並能夠在其中發揮各自的作用。
其實，能夠讓全員參與到企業的所有活動中，是文化變革成功的又一個關鍵要素。
質量先導
如果脱離了對於顧客質量的承諾，企業發展也就走到了極限。所以，如果説文化變革具有衡量標準的話，這個衡量標準就是產品質量。
文化變革在很多人看來是觀念上的改變，的確是這樣，但是觀念需要體現在產品的質量上，企業文化變革才會落到實處並獲得成效。因此，高質量的標準，並以此作為一切行為的先導是活的文化變革成功的最重要的要素。
目標一致、標杆學習、全員參與、質量先導這四個要素是文化變革的關鍵成功要素，但是我們也清楚，文化變革不是很容易做到的，也不是萬無一失的；它要花費時間，至少是一年，通常需要3到6年；它要付出努力，並時刻保持警惕；它還需要保持巨大的耐性和長期的維護。所以，在文化變革中要警惕以下問題：
設立成功樣板是變革的關鍵，學會用獲得的小小的成功去爭取更大的工作成就。因此，要先從公司的小地方開始改變是必要的，然後再一步步擴大。中國的改革開放就是從四個經濟特區開始，然後逐步推廣到全中國的。
變革的支持者必須傳遞清晰一致的目標。如果他們不能傳遞一致的信息，並保持信息清晰和長時間佔主導位置，文化變革可能只是一時的狂熱。
當企業開始有了好的轉機時，變革經常變得更困難。當變革有了初步的效果後，自滿自足成為經常存在的危險，因此需要企業不斷地設立更高的標杆來引領大家。
高管團隊的穩定非常重要。如果高管團隊不穩定，會帶來短期行為，這不利於文化變革的實現。
保持良好的溝通。文化變革沒有先例可循，每一個企業的變革都是以此獨立探索的歷程，所以需要企業領導者保持清醒的認識，和員工不斷地交流，與外界不斷地互動，並能夠及時面對問題，解決問題。
某民營企業的老闆通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並着手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，並通過讚揚和常識來激勵下屬員工。結果事與願違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老闆的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老闆做法失敗的原因並提出建議。
（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以後才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
（2）案例中該民營企業的老闆可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由於沒能夠對症下藥，才導致該民營企業老闆激勵做法的失敗。
（3）要使得激勵有效，應當瞭解員工的真正需要，並加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。
某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨着我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是採用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。
其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，並被要求索賠；
其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。
其三：過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
請從組織工作的角度説明企業存在的問題以及建議措施。
（1）從案例中給出的信息看，企業明顯採用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個並且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較複雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。
（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。
（3）企業需要採用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較複雜而細緻的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
某建築公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建築龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關係，幾十年形成的固定客户和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建築企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命併為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就()在前不久，日本一家建築企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由於公司沒有既懂建築專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環境，以及應採取的措施。
（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建築企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關係方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。
（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和願景，並圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售後服務能力；生產製造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整合各種技術創造新產品的技能等方面。
供應鏈整合
供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關係涉及消費者、供應商、生產商和分銷商。其重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業合作協調和創建成員企業利益機制這三大方面。
典型案例：
收購IBMPC業務後，怎樣將IBM的全球銷售網絡和聯想本身的供應鏈配合起來？聯想先對計劃的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進行改造和完善，並增加了供應鏈的彈性。為支持多種業務模式，聯想的供應鏈採用了交易型客户和關係型客户的雙模式。這種整合仍在進行，但已使聯想的供應鏈效率得到有效提高。
點評：
從聯想的案例可以看出，供應鏈整合並非易事。在整合過程中，首先應該進行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結為夥伴關係。如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。
星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業，1996年創建於北京中關村，創業時僅有3名員工，不足2萬元的資產。
經過6年的苦心經營，到今天已發展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。
公司的業務範圍涉及通信、安防、網絡應用等十幾個領域，經營的產品多達500餘種。
公司的高速發展靠的是務實高效的戰略選擇，靠得是企業戰略的運籌與把握能力。
在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發展的捷徑，就是尋求穩定的大企業作為自己比較固定的合作伙伴。
他們認為，小企業除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。
這樣，自己的產品就會有穩定的銷路，生產也能保持相對的穩定性。
公司在成立4年後的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業的知名度也得到空前提高。
分析：
1、星際公司採用了什麼經營戰略？簡要介紹該戰略。
答：星際公司採用了依附型經營戰略。
所謂“依附”，就是把本企業的生產經營與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為該企業系列化生產中的一個組成部分。
對於小企業來説，“依附”是在專業化基礎上實現企業羣體化的有效途徑。
如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。
2、你認為星際公司作為小企業還可以採用哪些經營戰略？
答：作為小企業，星際公司還可以採用地區導向型經營戰略、產業結構導向型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略和聯合競爭型經營戰略。
隨着我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，採用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏於控制。培訓過後，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什麼用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。
（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
（2）針對案例中的問題，應採取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要採用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
（3）總之，在培訓過程中，一般要着重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。
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