第一篇：淺論企業公司人力資源管理創新
文章標題：淺論企業公司人力資源管理創新
企業組織類似於生命有機體，需要通過“吐故納新”和“去蕪存菁”與外部進行持續的物質與能量的交換，以保持自身的活力，並提高素質。
隨着知識經濟的興起，我們正在進入一個以智力資源的佔有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代，企業之間的競爭將愈演愈烈，
人才將成為企業中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業提高市場競爭力、成功發展的根本保證。
企業經營環境發生的重大變化
人力資源管理，自上世紀70年代起，已成為企業經營、管理和決策的一個重要模式，並隨着社會環境、經濟環境和企業環境的變遷而不斷髮展創新。21世紀是以知識為基礎的新經濟時代，在這個“知識大爆炸”的時代，知識理所當然地成為最重要的資產及競爭差異因素。知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。
在這種大的背景之下，企業環境必然發生重大的改變，適應社會、經濟環境的發展。與此同時，人力資源管理制度模式要想在競爭中佔有優勢，就必定要適應企業環境的改變，以發揮最大的功效。那麼，在21世紀，企業環境發生了哪些重大變化呢？主要有：
●員工的轉變——新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“y時代”或“z時代”的特徵，流動性高、強調個人價值。
●組織結構的改變——由傳統的功能型的垂直式組織結構，轉變為更強調團隊合作的扁平結構。
●管理模式的改變——由從上而下的集中式規劃和控制為主，改變為強調授權、責任、績效為主。
●工作設計的改變——從分工清楚、專項負責的工作，改變為比較複雜的、多樣化的工作。
●員工訓練的改變——從過去的“訓練”模式，改變為“學習”、“教育”的模式，強調個人學習能力和責任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。
●績效評估的改變——從目標管理為主，改變為更強調效果的管理，個人工作能力、工作態度等也納入績效評估範圍。
●薪酬體系的改變——從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變為以績效獎金為主，強調企業的績效成果和個人的績效貢獻。
●升遷的改變——從過去強調績效結果，改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷後能否勝任。
●中層管理角色的改變——從“督導”的角色改變成“輔導”的角色。
●高層管理角色的改變——從“領導”的角色改變成“規劃”的角色。
企業認清人力資源管理應解決的三個問題
從近一個世紀的企業經營發展過程來看，我們不難發現，企業生產經營經歷了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代。可以説，在新經濟時代，人力資源導向將成為企業獲取成功的基本導向。那麼，在企業環境發生重大變化的前提下，如何建立一個積極的人力資源管理模式來引導企業獲取成功呢？
筆者認為，企業首先要認清三個亟待去解決的問題。由於長期處於計劃經濟體制下，很多企業沒有真正意義作為經濟實體參與市場競爭。同時，面對來自國內和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術革新，面對紛繁複雜的市場需求，多數企業在管理上、經營上、觀念上都有應變上的滯後性。
1．機制上的問題。由於機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由於受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現在儘管是市場經濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。
2．理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業有些力不從心。我們常常看到企業對有貢獻的員工進行獎勵(有精神的，也有物質的)，其實對有業績的員工採取的獎勵方式的效用遠沒有兑現方式的好。因為兑現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是説這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決於主管(領導)的“研究”。
3．認識上的問題。歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業強得多，不論是從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業得了“短視病”，看得較近，缺乏動態的人力資源規劃與開發，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃的一勞永逸的思想，造成靜態觀念與動態市場需求和人才自身發展的需求極不適應。譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，挖人才是希望能短時間內為企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕搶了自己的“飯碗”等認識偏差較為普遍。很多企業的老總連自己都不知道兩三年後在
第二篇：淺論創新人力資源管理對企業和諧發展的重要性
淺論創新人力資源管理對企業和諧發展的重要性 摘要：通過對保險公司人力資源管理所面臨的挑戰及現狀的分析，闡明瞭人力資源管理在實現企業和諧發展中的重要性，並提出了重塑保險公司人力資源管理理念，，塑造優秀的企業文化，實行差異化人力資源管理，加強人才梯隊建設，以及建立相應的激勵與約束機制等一系列應對及改進措施。
關鍵詞：創新人力資源管理；和諧發展；雙贏
1 人力資源管理所面臨的挑戰
1.1 保險主體的增加使人才競爭日趨激烈
隨着保險市場的逐步開放，為行業人才帶來了莫大的機遇。保險市場新主體不斷增加，保險業的“人力資源爭奪戰”越來越激烈，隨着中國加入wto和保險市場的進一步開放，外資保險公司也開始與國內保險公司一起“逐鹿中原”，已經成為國內保險業這場爭奪戰的又一支“主力軍”。外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和較高的薪酬，對保險業內人才具有相當的吸引力。調查顯示，保險業已成為金融人才流動最頻繁的行業之一，這對保險公司人力資源管理在穩定人才隊伍方面提出了更高的要求。
1.2 保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
政府人力資源觀趨於全局化和結構平衡。未來政府將以更加全局的方式協調不同羣體之間的人力資源發展和投入。保障弱勢羣體並限制壟斷部門，在價值創造、價值評價和價值分配中尋求公平與正義。以《 公務員法》 和新《勞動合同法》 為代表，政府為推動宏觀人力資源管理的規範化和制度化正在加緊建章立制。未來政府將為各方利益主體提供一個公平且規則明確的博弈空間。在此背景下，公司人力資源管理將面臨從內部制度建設到外部法律規範的轉變。在“法制管理時代”，公司的人力資源管理需要加強自身的法律理解等能力。同時在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
1.3 人才競爭向專業化和複合型的競爭趨勢發展
其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。據調查，我國目前保險從業人員大概有120 萬人。但就全國而言，整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前，我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的複合型人才更為短缺，市場嚴重缺乏高學歷、懂管理、重服務的高級管理人員。
2 保險公司自身人力資源管理存在較多問題
（1）目前公司人力資源管理理念相對滯後。主要表現為各級領導幹部對人力資源管理理論學習和研究不夠，人力資源觀念及人力資源制度滯後於社會經濟的發展。目前，公司仍有部分領導幹部還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上，仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。
（2）公司人力資源結構不合理。在人力資源層次方面，若以塔型來形容保險公司人才隊伍的結構，那麼目前公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖複合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面，優秀的高級管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺；另一方面，無法適應新形勢發展和做強做大戰略需要的低層次員工卻形成了較大的宂餘。在員工崗位結構方面，管理崗位員工遠遠多於業務崗位員工。人才短缺與人員“富餘”的現象並存，管理、業務崗位倒置現象嚴重，人力資源的結構性矛盾突出。
（3）員工激勵機制效果不明顯。在競爭激勵方面，未能充分發揮崗位與崗位間的競爭、職位與職位間的競爭作用，致使保險公司崗位工作效率和積極性偏低；在考核激勵方面，員工績效考評機制還不完善，考評辦法缺乏量化指標，在操作上仍有感情的因素；在長期激勵方面，尚未完全建立員工的長期激勵體制，使員工對個人未來的信心缺失。雖然天安保險公司在員工激勵措施方面作過不少的嘗試。但總體效果卻不明顯。
（4）人力資源儲備明顯不足。現下公司內部各崗位均是“一個蘿蔔一個坑”或“一個蘿蔔幾個坑”的狀態，一方面迫於人力成本的壓力，一方面苦惱於人力儲備的嚴重不足。同時，在某種程度上還採取組織安排的做法，對部分員工“一崗定終身”，從而制約了公司人力資源潛能的充分發揮。
（5）員工對公司的忠誠度面臨嚴峻考驗。一方面，人力資源管理的種種不足導致員工信心的衰退；另一方面，市場新主體的不斷進入使員工的選擇趨於多樣化；再一方面，保險公司現有員工有一部分考慮問題感性化，認人不認同公司的情況還存在。這些，對公司現有員工的忠誠度均有較大的影響和考驗。
3 對構建保險公司內部和諧人力資源管理的建議和對策
3.1 重塑公司人力資源管理理念，建立大人力資源管理格局
不同的管理理念，導致不同的管理方式；不同的管理方式，導致不同的管理結果。在和諧環境下，重塑公司人力資源管理理念，是實現企業和諧發展的基礎。
（1）公司系統上下，尤其是各級領導要真正樹立 “以人為本，科學發展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念．不是僅停留在口號的層次上，而是真正將員工視為管理的主要對象和公司的重要資源，將員工視為工作的合作伙伴，充分尊重個人價值。（2）各級人力資源管理者要真正認識到人力資源管理髮展的重要戰略意義，充分重視人的管理和發展，真正扭轉人力資源管理“重要”但不“主要”的尷尬處境。（3）將人力資源管理理念培訓納入培訓日程，將非人力資源管理部門納入人力資源課程培訓範疇、樹立“人力資源管理是所有負責人的第一工作”的理念，形成了以各級人力資源管理部門為主力，以公司各部門共同參與為推動的“大人力資源管理”格局。
3.2 提升人力資源管理者素養，塑造人力資源管理新形象
（1）建立在工作中提升的機制。以前，公司各機構人力資源工作人員多數出身於行政、文祕、人力資源等專業，還有一部分是剛走出校門不久的大學畢業生，他們的社會工作經驗和管理經驗、業務經驗普遍不足。針對這種情況，公司要有意識、有計劃、有目的地對其在崗位歷練方面進行特別處理，建立一套符合公司實際的使其在工作中提升的機制。有效地提升人力資源管理者實踐能力和綜合素養。
（2）建立外部提升鼓勵機制。鼓勵和支持公司人事專員參加外部較長期的教育培訓，接受比較系統的學習和訓練。公司在制度政策上給予了必要的費用和時間的支持；這種培訓方式的優點在於系統化、規範化，極大地提升了各人事專員的理論修養。
（3）將人力資源專業培訓列入公司短期培訓課程。定期由公司組織各級人事專員參加較短期的、人力資源管理專題性的培訓，提高其在某一方面的能力和技巧。短期培訓針對性非常強，是及時“充電”的有效方法。
3.3 實行差異化人力資源處理，實現公司與員工雙贏
（1）樹立全員人才觀，根據員工個人情況，將公司現有員工進行科學分類。把員工分為領導人才、管理人才、專業技術人才、營銷人才、輔助人才等5 類人才，實施激活管理，充分調動各類人才的積極性。（2）根據人才分類和崗位的特點以及專業屬性，對公司現有崗位序列進行重新劃分。（3）針對各級各類人才、各崗位序列特點，構建差異化的教育培訓體系、差異化的考核評價體系和差異化的績效薪酬體系，逐步實施分類、分層的員工發展通道差異化管理，最終實現員工與公司的共贏局面。
3.4 加強人才梯隊建設，培養公司自己的後備軍
（1）保險公司必須重視人才梯隊建設。明確人才梯隊建設制度的重要性，明確後備人才的任職資格、培養方向、培養過程，將後備人才體系視為公司發展戰略的重要組成部分之一。
（2）公司領導班子必須親自參加對後備人才的培養，參與制訂後備人才的培養計劃，並親自宣講企業文化、戰略發展規劃、後備人才職業發展規劃等內容，充分顯示公司對後備人才制度的重視．並讓後備人才有較多機會接觸公司高管，以強化後備人才對公司的認同和對公司發展目標的理解和領悟。
（3）公司必須為後備人才的培養設計有效的培養計劃和考察計劃。既注重對後備人才能力和知識的培養和考察，又注重個人品行和公司文化認同方面的培養和考察。
（4）對待後備人才要真誠和開放。公司高管和培養計劃具體執行人定期與後備人才溝通，幫助後備人才分析知識、能力、經驗方面的不足，並校正後備人才對公司不良的理解和職業素養方面的問題。
（5）對後備人才採取定期考核制度，採取高管面談和書面考試或者按照培養方向的業績考核，考核結果在後備人才中公開，使每位後備人才有壓力和動力以提高業績。
（6）給後備人才確定合理的薪酬，至少達到培養方向的職務最低限工資水平。合理的工資可以吸引高素質的後備人才，也可以增加其他中高層經理的壓力意識。
（7）大膽起用後備人才。按照發展過程中出現的崗位空缺、人才需求進行儲備，同時敢於放手讓後備人才擔任實際管理職務。
（8）後備人才不僅從外部招聘，更注重在內部培養．尤其是各級機構領導班子職位，應從有經驗的骨幹員工中選拔培養對象，使原有基層員工有機會成為中高層管理人員，從而帶動基層員工的上進心和積極性。
樹立“以人為本，科學發展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念，營造企業和諧發展氛圍。最大限度地發揮企業利益主體即員工的主動性和創造精神，重視對企業人力資源的獲取、使用、開發、協調等每一個環節上管理制度的設計和選擇，保證每一項制度自身的完整性和內部的協調一致性，實現企業人力資源管理制度安排的整體和諧，完善人力資源作用發揮的機制。注意建立健全人力資源的引進、管理和使用機制。在引進機制上，應科學、合理，優先引進急需人力資源，克服片面追求高學歷傾向。在使用機制上，要優化人力資源配置，按能設崗，營造人盡其才、才盡其用、能上能下、用人唯賢的良好工作氛圍，充分發揮人力資源的作用。在管理機制上，一方面要制定行為規範，對人力資源在工作等各個方面提出要求，另一方面也要考慮到為他們服務，幫助他們解決困難，同時為其提供繼續發展的機會。實現整個人力資源管理制度安排的互動與合作，真正把招募、培訓、使用、升遷、調動以及退出等一系列人力資源管理活動的具體過程有機結合起來。針對各級各類人才、各崗位序列特點，構建差異化的教育培訓體系、差異化的考核評價體系和差異化的績效薪酬體系，逐步實施分類、分層的員工發展通道差異化管理，最終實現員工與公司的共贏局面
第三篇：淺論人力資源管理思想創新
淺論人力資源管理思想創新
關鍵字：人力資源,資本管理物資激勵；精神激勵；企業文化
摘要：隨着知識經濟的興起，社會正在進入一個以智力資源的佔有配置與知識的生產分配使用為生存手段的經濟時代，人力資源管理對企業的發展起到了舉足輕重的作用。文章論述了敢於突破傳統思維定勢，是現代人力資源管理不可或缺的重要組成部分。
關鍵詞：人力資源；資本管理；物資激勵；精神激勵；企業文化
思想指導行動，理念至關重要。理念創新是先導，是一切創新之源，更是人力資源開發的前提，解放思想，更新觀念，敢於突破傳統思維定勢，是現代人力資源管理不可或缺的重要組成部分。更新人力資源管理的思想觀念就是要改變”官本位”、論身份、惟資歷、惟文憑、惟職稱等過時的用人觀念，樹立重能力、重實績、重貢獻，鼓勵創新、鼓勵競爭的用人新理念。要改變分配中的”大鍋飯”、平均主義，改變管理中只重視物質資源不重視人才資源等陳舊觀念，形成尊重知識、尊重人才的新風尚，真正建立起能上能下、能進能出、嚴格監督、競爭擇優、充滿活力的用人新機制。具體説來最重要的就是樹立現代人力資源管理的基本理念：
1人力資本和人才資本化理念
人才不僅是再生資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本，要破除單純的”資源觀”，從而實現”人才就是資源”向”人才就是資本”的認識轉變。
國有企業中有的人在經營方面非常出色，確實作為人力資本而存在，但是卻不承認他們是人力資本，僅僅給一點點工資，更談不到使他們擁有企業的產權。這些人當然會心理不平衡。心理上短期不平衡還可以馬馬虎虎以雷鋒精神等奉獻理念支撐下去，但一個人不能長期地心理不平衡，因為長期的心理不平衡是要出問題的。於是一個怪圈就形成了：一個是該給的不給，我就花那些不該花的。另一個就是不給該給的，我就拿不該拿的。於是國有企業裏大吃大喝、鋪張浪費等不正常的現象出現了，以褚時健為代表的”59現象”就是最典型的例證。個別人出現問題可以用人的品德因素來解釋，但現在的這種問題在國有企業裏大量地存在，因而這就不是個人的品德問題，而是體制有問題了，實際上也是對國有企業不重視人力資本的現有體制的非正常性反抗。
2人力資本比財力資本更為重要
道理很簡單，財力資本靠人力資本來推動並實現保值增值的，沒有人力資本或人力資本素質不佳，財力資本不會發展甚至會喪失殆盡。據抽樣調查，現在國際上人力資本在企業中所擁有的產權數量，已經達
到了企業總產權數量的38豫左右，也就是現在企業的產權數量中的38豫左右，已經為並沒有出資的人力資本所擁有。無數事實證明，人力資本在企業發展中將越來越佔據主要動4的位置。
3用好人才比選擇人才更為關鍵
選擇的人才一般説能受到重視，雖然現有的選擇方式使選到的不一定是真正的人才。但現實更為嚴重的問題是，一些單位選人時求賢若渴，到手後卻束之高閣。這很有點像平時買書的景況。從道理上説，買書是為了讀書，但事實卻是一看到好書就買，買了書就放到書架上去了。總覺得這些書早晚會讀，但好多書最終連翻一下都沒有做到。很多企業現在是到處招聘人才，廣告滿天飛，到頭來卻是招而不用，最後招聘人才成了收藏人才。所以，要採取一切手段，把好人才選進來，要感情留人、待遇留人、事業留人，但最重要的是最大限度地發揮人的潛能，是”舒心”留人。用人比選人更為關鍵。
4物質激勵比精神激勵更為必要
現實生產力發展水平總體上仍很低，人還是經濟的人、利益的人這些特點，決定了物質利益激勵的基礎地位，它比精神激勵更具基礎性。在現階段，在一個相當長的時期裏，還不能把事業、企業發展的希望完全寄託在個人的良心發現和覺悟提高上，關鍵需要制度約束，其之一是激勵制度的約束。人們需要精神激勵，但更要採取多種舉措實行物質激勵，並使其同強有力的約束有機結合起來。
5企業文化激勵理念
一個企業的競爭力主要表現為商品力、銷售力、擴張力、文化力、形象力、管理力等6種力量，企業文化力是唯一可以滲透到其他5種力中的核心力量，是企業競爭力的核心。企業文化是一種價值理念。它和社會道德是同一個範疇，它的產生是因為僅僅靠企業制度根本無法完全保證企業的快速發展，好的企業文化可以把大家團結在一起，發揮出團隊作戰優勢。
企業文化建設包括要建立一系列的文化理念：一是要在觀念上承認人力資本的地位和作用。在西方企業中，非常注重在企業文化上對人力資本的激勵，也就是説，人們必須在思想上認同人力資本。國外企業文化一個重要內容就是強調等級制。二是等級差別理念強調人的能力是有很大的差異的，人的能力有差異導致了人在企業中的分工不同。換言之，人的分工不同是人的能力所決定的。那麼相應的報酬也就理所當然地不一樣。三是收益差異。能力導致分工的差異，分工的差異導致收益方式的差異。據統計：在亞洲國家企業中人的總體的收益差距是100多倍，歐美的差距是200多倍，而我國的國企的差距又是多少呢？幾十倍、十幾倍、甚至幾倍的差距大家就接受不了。原因就是我國的國企沒有這種企業文化，結果一搞人力資本持股就搞成了人人持股或廠長、經理持股，搞成了新的大鍋飯。
6以人為本的人性化管理理念
在人力資源管理中堅持以人為本的人性化的管理思想，是人力資源管理創新的基石。堅持以人為本，即在人力資源管理中首先是要依靠人、激勵人、培育人、關心人，不再是將人看作是實現企業經濟活動的
主體和目的。其次，把員工個人的價值與企業的價值融為一體，為員工良好的智慧、才能和個性的全面發展和充分的施展，創造有利的學習條件與工作環境。再次，要順應人性、尊重人格、激發員工的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性。此外，還要樹立學習是生存和發展的需要的理念；終身教育、終身學習的理念；工作學習化、學習工作化的理念；不斷創新的理念等。總起來講，人力資源管理思想創新是時代的必然，是歷史的必然，是新時期人力資源開發工作者肩負的義不容辭的光榮使命，更是經濟全球化、人才國際化的戰略選擇。
參考文獻
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蘇燕.從人力資源管理看思想政治工作創新咱允暫.市場週刊（理論研究），2014（5）3
文予.從人力資源管理看思想政治工作創新咱允暫.市場週刊（理論研究），2014（5）4
創業企業人力資源管理的問題與對策咱允暫.科技創業月刊，2014（12）
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第四篇：企業人力資源管理淺論
企業人力資源管理淺論
“人才是第一資源”，這充分説明了人才的重要性，是企業實施人才戰略的具體體現。“得人才者得天下”，人才是企業在激烈的市場中立於不敗之地的法寶。企業人力資源管理是一項十分複雜的系統工程，受到諸多方面因素的制約，從企業發展的實際看，必須做好“引才、用才、育才、留才”四個關鍵環節。
一、 吸引人才
企業要吸引人才，必須要有良好的機制、優惠的政策、優越的環境。
中共中央深化幹部人事制度改革的基本目標就是建立能上能下、能進能出、有效激勵、嚴格監督、競爭擇優、充滿活力的用人機制。根據這一目標要求，企業必須儘快建立和健全科學的人才選用和評價機制，把競爭淘汰引入人力資源的管理開發，最大限度的調動第一資源的積極性、主動性。對企業員工，“能翻多大跟頭，就搭多大舞台”，提供良好的創新土壤基礎，真正體現唯才是舉、量才使用。對每個崗位都要修訂完善工作標準、評價標準和分配標準，堅持人選崗和崗選人相結合，實現人與崗(本站隆重推薦好範 文網)的最佳結合。並且按照市場規律辦事，大膽改革分配製度，制定高薪聚才的激勵政策，不惜重金吸納企業改革發展的急需人才。另外，大力加強環境建設，努力創造優美的自然環境、穩定的社會環境、和諧的人際環境和舒適的生活環境，讓廣大員工生活在賞心悦目、團結友愛、文明向上的氛圍中，讓員工真正體會到工
作的舒心、企業的關心、環境的美好、家庭的幸福，從而有效增強了對員工的吸引力。
二、 選用人才
選用什麼樣的人，直接決定了事業的成敗。如果用人不準，將給企業帶來大的損失。從這個意義上講，選用人才尤為重要。
黨中央歷來強調，用人要遵循“德才兼備”的原則。企業在用人中也要堅持“德才兼備”的原則。“德”就是以廠為家，敬業愛崗，自覺遵守規章制度和勞動紀律，能夠把企業理念、規章制度、勞動紀律變為自己的自覺行動。“才”就是要具有較高的技術和技能，堅持崗位工作標準和操作規程，能夠達到合格上崗，能夠勝任崗位工作。把高深的理論講的十分樸實，通俗易懂，便於員工理解和認識。德是前提，才是基礎。德與才是有機的統一，二者不可分割，不能偏廢；還要堅持辯證發展的觀點，既要德才兼備，又不求全責備，既要堅持標準，又要不拘一格，努力創造人盡其才、才盡其用的環境機制。
要重視業績，不唯學歷、不唯資歷。重學歷、資歷，輕業績，會造成人才高消費和人力資源的浪費。發達國家在人才使用方面，早已走出學歷、資歷的誤區，進入了以業績為主的階段。一些用人單位憑空拔高用人要求，片面追求學歷檔次，這是一種不切實際的做法。選用人才工作中，必須實事求是，一切從實際出發，只要是有能力，能為企業創造高效益，就大膽啟用。在海爾，普通工人可以當車間主任，剛畢業不久的優秀大學生可以統領幾千人的事業部。
選用人才，要變“相馬”為“賽馬”。企業要為每個員工充分創
造施展才華的空間，創造公平競爭的機會。實行幹部任用公開競聘制度，打破傳統的選人用人辦法，使優秀人才脱穎而出，充分調動廣大員工的工作熱情。
三、 培養人才
員工培訓是企業開發人力資源的重要手段。通過教育培養，可造就新人才，全面提高廣大員工的素質和能力。ibm的老沃森認為：“教育的目的和實質就是為了造就人才；培養優秀人才是公司至高無上的使命”。日本的松下幸之助説過：“造物之前必先造人”，這都説明了培養人才的重要性。培養人才應以“輸血型”為主轉向“造血型”為主。知識經濟時代，人才是最缺少和最珍貴的資源，經濟全球化使世界範圍內的人才競爭之戰愈演愈烈，僅依靠外界的“輸血”將滿足不了企業人才的需求。要有足夠的高質量的人力資源，最根本的還是要發現和培養自己的人才，在自己的員工中培養和造就人才，造出新鮮血液。企業要對員工進行不同層次的培訓，充分調動員工的學習熱情，有效提升員工的知識結構和知識層次，使其技術業務素質顯著提高，在生產建設中發揮更大的作用。
四、 留住人才
人才流失帶走了商業、技術機密，帶走了客户，使企業蒙受直接損失，任何企業都不願人才流失。要想留住人才，必須立足於企業內部的科學管理，從根本上解決問題。
要確立“以人為本”的管理理念。以人為本，就是要尊重人，關心人，愛護人。一句話，就是要尊重人的價值，實現人的價值。在平
等和諧的環境中，廣大員工才能意識到自己的存在和人生的價值，真正感受到勞動的樂趣和生活的意義。這種高級的精神建設是金錢所不可比擬的，它將更加激發廣大員工的積極性和創造精神，把潛在的生產力變為現實的生產力，從而推動企業發展。
要用事業留人。要真正使各類人才都有用武之地，為他們提供施展才華、大膽創新的廣闊空間，充分承認他們創造的價值和成果，使他們能夠實現自己的理想和自我價值，能夠有滿足感。
要建立有效的激勵機制。物質是基礎，是人生存、工作的必要條件。企業應最大限度的提高優秀人才的收入，提高他們的職級和待遇，充分發揮激勵功能。但要十分注意獎勵與績效的統一，不能高“一刀切”、“大鍋飯”，要公平、公正，增加公開和透明度，否則將難以起到強化作用。
要建立有效的約束機制。企業要制定相關的制度，對員工的流動進行管理，並採取有效的措施加以控制。
2014-2-10
第五篇：淺論建築企業人力資源管理
淺談建築企業人力資源管理
近年來我國建築業呈現快速發展勢頭，企業規模不斷壯大，大跨度、高技術含量的工程項目不斷增多。企業想要在這樣的市場狀況下佔有一席之地，必須考慮增加自身的競爭力和綜合實力。而員工素質就是企業綜合實力的體現，但是，我國建築企業現有人才隊伍狀況和人力資源管理模式與工程建設的需要嚴重脱節，制約了企業的發展，且在一定程度上埋下了安全生產、工程質量的隱患。
現階段建築企業人力資源現狀：1.人力資源結構不合理。建築業從業人員整體素質普遍偏低，低學歷人力資源所佔的比例過大。人才與人力資源的比例不合理，技術工人所佔的比例偏低，技術工人的年紀偏高，技能水平低的工人比例偏多。據有關部門統計，目前在建築業現有的工人隊伍中，絕大部分是農民工，他們基本上沒有通過培訓就直接上崗，由於缺乏基本的操作技能和安全知識，造成的生產事故和安全事故較多。由於高學歷的人力資源所佔比例過少，管理型、科研開發型人才偏少，科技成果轉化能力較弱，技術創新能力差，導致工程建設工業化水平難以提高，使建築科技成果得不到有效的利用和推廣，在運用新技術、新產品方面成效低。2.人力資源缺乏有效的培訓。建築企業的員工流動性大。由於害怕人才流失，企業不願意或者不重視人力資源的培訓，缺乏足夠的資金投入。很多農民工沒有經過培訓就上崗，有的只經過短暫培訓就上崗，技術素質本來就偏低的一線工人由於缺乏足夠的上崗培訓或在職培訓，結果導致生產效率不高，機械使用率低，新工藝、新技術的應用推廣率偏低。3.企業文化不突出。企業文化構成企業的軟環境，是人體的神經，是電腦的軟件，是人力資源管理的基礎和靈魂。而多數企業並沒有形成具有自己特色的企業文化。
如何加強建築企業人力資源管理。第一，多種形式開展專業技術和崗位技能培訓。專業技術培訓是建築行業培訓的重心，應當在課時安排、經費投入、人員組織上向技術培訓傾斜。一些建築企業不重視崗位技能證書的培訓工作，把它視為員工的個人行為，順其自然，從而導致技術實力和企業實力的下降，企業資質因技術人員資質數量少而降級，同時員工的企業歸屬感也大大降低。
作為建築企業，一定不能忽視崗位技能證書的作用和意義，無論在什麼年代和情況下，都要積極認真面對這類培訓，把證書類培訓作為提升員工操作技能的機會，有組織有計劃的安排和實施。企業不但要為員工提供培訓的時間和機會，還要承擔培訓費用，並把具有職稱、執業資格等證書作為員工薪酬職級晉升的一個條件，這樣可以有效地激發員工的積極性和熱情，並提高員工對企業的認同度和歸屬感，成為一種傳統和理念。
第二，尊重成才規律，搞好傳、幫、帶。針對建築行業實踐性強的特點，必須堅持“傳、幫、帶”，提高人才培養的成功率。依據新進畢業生所學專業，按
照師傅帶徒弟的方法，指定一名經驗豐富的管理人員或者技術人員，一對一地負責學生的指導幫助，對師傅帶徒弟情況和學生的學習情況同時進行考核，督促新進人員的快速進步、及時頂崗。
第三，樹立以人為本的管理理念。建築企業要想留住人才，首先應拋棄傳統觀念的束縛，樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源及其開發管理，要學會用人，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為精英人才構築施展才能的舞台，給予他們足夠的權力與空間，讓精英人才的自我價值在經營管理中得以實現。企業要真正關心員工，尊重員工，信任員工，注重員工情感和人際關係的需求，創造良好的工作環境，讓員工從根本上產生與企業是利益共同體、以企業為家的意識，增強企業凝聚力，加強企業上下級之間的溝通，建立員工對話制度，鼓勵員工參與管理，為企業發展獻計獻策。貫徹以人為本的管理理念，全方位地考慮員工的需求，給員工營造良好的工作環境，滿足員工物質、精神的需求。
第四，營造良好的企業文化。長期以來，建築企業缺乏對建築企業文化重要性的認識。實踐證明，勞動者身上的創造力的發揮在很大程度上是取決於他們積極性調動的程度，如何調動勞動者的積極性，關鍵在於企業文化的建設。企業文化對員工具有導向、規範、凝聚及激勵等作用，對人力資源開發具有重要影響。人才是發展企業的創業之本、之基、利潤之源。企業發展到一定規模、一定時期，企業之間的競爭，最終會上升為人才的競爭。建築企業要想立於不敗之地，保持強勁的發展勢頭，關鍵在於增加人才總量，提高人才素質，優化人才結構，構築人才優勢。企業只有依靠人才隊伍的競爭優勢，才能不斷開拓創新，逐步做強做大，只有不斷更新理念，加大投入，科學的選才、育才、用才，誠心的留住人才共謀發展，才能實現做大做強的發展目標。
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