第一篇：淺談努力培育員工對企業的認同感
文章標題：淺談努力培育員工對企業的認同感
一、認同感及其在高速公路企業文化建設中的性質和地位
認同感是指個體將自己和某一對象視為同質，在理解、同化、接受、內化的過程中產生密不可分的主體性感覺。筆者認為：就高速公路企業文化建設而言，這種認同感的培育，應該是企業管理的內在要求，是高速公路企業文化建設的本質屬性。高速公
路經營管理企業由於自身具有的社會性、服務性、分散性、窗口性等特點，對員工的參與性、自覺性以及對企業的忠誠性有着很高的要求，員工對公司的要求、目標、理念甚至制度是否理解、認同，是否努力去實踐，在很大程度上影響着企業的社會形象，這就要求高速公路的員工要將自己與企業結成利益共同體、事業共同體和命運共同體，在主人翁意識的支配下，對企業的價值取向、經營目標、企業精神、規章制度、標誌標識等，予以認知認可、理解贊同、接受並篤行，從而使員工與企業共同成長、和諧發展，而這一切，正是高速公路企業文化建設所要達到的效果。因此，努力培育員工對企業的認同感，應該是建設高速公路企業文化的本質要求。
二、培育認同感在高速公路企業文化建設中的重要作用
筆者認為：培育高速公路企業員工對企業的認同感，對推進高速公路企業文化建設具有十分重要的作用，具體主要是：
（一）有利於員工的自覺自律。高速公路企業企業文化體現了現代企業管理的精髓，特別是它的制度文化以及對員工行為準則，對企業的形象和標識有着重要的作用，路公司對生產和管理有着嚴格的程序、嚴密的內部分工、嚴明的組織紀律性，以我公司為例，三個國際認證標準的貫徹，構成了公司管理的重要體系框架。然而，制度權威的樹立必須以認同為前提，認同度的高低決定着制度貫徹的有效性的大小。往往有這種情況：一個必須的制度，由於缺少宣傳和溝通，沒有被員工認同即強令執行，員工會表現出不滿和無奈，領導在場和不在場完全不一樣，儘管預防在先，但防不勝防；違規當管，但管不勝管；違紀該罰，但罰不勝罰，“按倒葫蘆翹起瓢”。相反，如果得到了員工的認同，這些規章的精髓會滲透到員工的心靈深處，內化為員工的自控自律意識，就會克服被動性，增強主動性；克服強迫性，增強自覺性；克服消極性，增強積極性，“變要我”做為“我要做”，效果就會截然不同。如筆者所在單位的各個收費站都提出的“8個一樣”、“四聲服務”等，就是在對公司的行業性質和對收費服務充分理解認同基礎上提出的，大家都能自覺地按照企業的要求去履行自己的職責，踐言篤行。
（二）有利於建立融洽的人際關係。在高速公路企業中，由於分工的需要，員工從事的工作各有不同，由此決定了經濟收入乃至地位有明顯的差異，員工如果對此沒有認同，就容易心理失衡，產生嫉妒、隔閡、矛盾，甚至互相拆台，惡化企業的人文環境，增加企業的經營成本，影響企業的社會形象。相反，員工如果都對自己的能力水平、工作崗位、工資收入、獎懲情況、地位作用等予以認同，就能夠接受員工之間能力強有弱、貢獻有大有小、工資有高有低、的客觀事實，就會坦然面對別人拿錢比自己多、提升比自己快等事實，只要大多數員工覺得企業是公正的、公平的，就會出現一種彼此信任、尊重、理解、包容、互助、合作的良好氛圍，就會展開有規則的競賽，從而會極大地調動員工的積極性和創造性，進而形成強有力的競爭力。筆者所在的單位有個新組建的收費站，由於開通時間短，車流量少，因此績效工資為全處最低。由於該站對公司的薪籌制度進行了充分的宣傳，得到了員工的理解和認同，員工全站員工的積極性始終保持得很好，一些收費員還主動寫了倡議書，提出要“講貢獻，看發展，建設身心愉悦的和諧收費站”，在全公司推行“6s”管理中取得了良好成績。
（三）有利於增強員工的歸屬感和凝聚力。筆者認為：員工到高速公路企業就職，首先是為了賺錢養家餬口，也就是現在需求理論中所謂滿足生存和安全的需要，但是決非僅此而已。高速公路行業作為我國交通行業中一個新興的行業，員工隊伍有着年輕化的特點。筆者在工作調研中發現，約三分之二青年員工，更看重的還是個人人生價值的實現，希望能夠籍此找到一個最適合自己水平、最能發揮自己才能、最能體現自身價值的平台，以滿足自身情感和歸屬的需要、地位和受人尊重、自我實現的需要，享受團隊的樂趣。而這種歸屬感的前提是員工對企業的認同，否則，員工和企業間就會存在較大的心理距離，與企業的決策者、管理者難溝通，對企業不信任，甚至想離開。相反，只要認同企業，員工才能夠將個人的小目標和企業的大目標一致起來，將個人的榮辱得失和企業的興盛衰敗一致起來，自覺地心繫企業，為企業操心，為領導分憂。筆者所在的單位由於員工對企業的認同度比較高，所以員工各項活動踴躍爭先，十分在乎集體的成就和榮譽，在各項工作中逐漸形成了一種“永不懈怠、追求卓越”的精神，可以算是一個例子。
（四）
第二篇：企業文化建設要增強全體員工的認同感
企業文化建設要增強全體員工的認同感
企業文化有物質、制度和精神三個層次。
物質：指的是企業面貌、產品外觀、紀念物和標誌等； 制度：有工作制度、責任制度和行為規範等；
精神：是指組織最高目標、經營理念、核心價值觀、精神、風氣和道德等。
我行新一屆黨委非常重視企業文化建設。在當前進行的企業文化建設推進月活動中，下大力氣整治工作環境、規範工作秩序和完善工作制度，這是改善企業外部面貌和提振企業精神面貌的重要環節。這些只是突出了企業文化的物質層面和制度層面，企業文化重要的還應是它的精神層面。
現在有很多人認為，企業文化精神層面主要是搞好宣傳，組織好活動，唱唱歌，跳跳舞。其實，這些只是企業精神文化的一些外在表現，企業精神文化最重要的是一個企業的經營理念、員工的核心價值觀、精神風貌和道德等。企業的經營理念需要不斷的摸索和完善；員工的核心價值觀和精神風貌的建立和形成不是一朝一夕的事，他需要潛移默化，不斷的積累，更需要正確的導向和榜樣。
企業文化的理念可以研究制定出來，但企業文化的形成，卻是需要全體員工的共同認同。沒有共同的認同感，強制執行的形 1
式是形不成優良的企業文化的。我們通常要求員工要愛行如家，要有集體榮譽感，要有主人翁精神，要忘我拼搏。有這樣的要求，每個員工也都可以表面這樣做，因為就象俗話説的：端人碗，受人管。但他的內心呢？是真心願意這樣做嗎？任何人只有對自己有利的事才會積極努力地去做。現代社會，拋開個人利益去講集體利益是空洞和蒼白無力的。我們天天都在説，要“以人為本”，這不應該只是一名空洞的口號。因此，要激發員工的內在動力，就必須要做到企業利益和個人利益相結合，使員工的內心和企業的要求相一致，企業認同的，就應是員工認同的，這樣的企業才會心想事成，無往不勝。
我們來看下世界著名企業的企業文化：
英特爾公司企業文化的六項準則：客户服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向。
沃爾瑪公司創始人薩姆〃沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以説是沃爾瑪企業文化的精華。 “員工是合夥人”是 充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化。
惠普文化五個核心價值觀：
1. 相信、尊重個人，尊重員工；2.追求最高的成就，追求最好；
3.做事情一定要非常正直，不可以欺騙用户，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；4.公司的成功是靠大家的力量來完成，並不是
靠某個個人的力量來完成；5.相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。
花旗銀行企業文化：尋求創新，以人為本，客户至上
這些著名企業的企業文化，無不把“以人為本、尊重員工和員工滿意”放重要位臵。因為員工的企業創新和創造財富的力量源泉。
企業文化不是企業的口號，需要企業中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然後通過種種機制，正式變為每一個員工的共同行為。
因此，我個人認為，要搞好企業文化建設，還要重視以下幾個方面的工作：
一、建立健全制度和有效執行制度；
二、以身作則，要“跟我上”，而不要“給我上”；
三、作為金融企業，多按企業規律和管理方式辦事，少一些行政色彩；
四、員工的態度是企業文化的一個重要方面。如何把企業的態度變成每個員工的態度，是搞好企業文化建設的關鍵。
五、平等的獎勵機會。在農發行行，獎勵的唯一辦法或進步唯一途徑就是提升。企業中每個人都是平等的，權力不是來自於地位，而是能力，個人影響力來自於個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才幹。
六、尊重每一名員工，使員工真正具有主人翁感。企業文化應該是企業中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業文化能調動員工最大的能量、擔起的責任。
第三篇：員工認同感及歸屬感在企業工作中發揮的作用
員工認同感及歸屬感在企業工作中發揮的作用
員工認同感及歸屬感在企業工作中發揮着重要作用，而企業通過什麼渠道使員工產生認同感和歸屬感並因此而發揮的作用主要有以下三點：
1、當員工通過各種信息途徑對企業有一個整體大致的瞭解，當企業的薪酬、福利等物質利益和企業的各種文化、價值觀等意識形態基本符合員工的價值標準時從而產生認同感時，員工將義無反顧地加入到企業當中，並以能體現企業價值及個人價值為榮。
2、當員工開始了一個對企業全面認知、熟悉的過程時，企業通過對員工進行一段時間的培訓，使員工逐漸感受、感知、熟悉、適應企業的各個方面，從而使員工對企業的經營理念、經營決策、企業精神和行為規範產生基本的認同感時，員工便能心無旁騖、一心一意地工作了。
3、隨着企業在物質上和精神上不斷滿足員工生活、心理、感情、人際關係等不同方面的需要，從而使員工對企業領導者的思維方式和企業的核心價值觀產生了深層次的認同感，並逐步提高員工的安全感、公平感和價值感，強烈的工作的使命感和成就感使得員工對企業的滿意感不斷增加，最終形成員工對企業的歸屬感。歸屬感形成後，一方面加深了員工對企業的認同，另一方面員工將自發形成自我約束併產生對企業強烈的責任感，體現為員工的主人翁精神，並充分地、自覺地發揮員工主觀能動性，最終為企業創造出巨大的價值。
莫 林 燕
第四篇：企業如何培育員工忠誠度
企業如何培育員工忠誠度
從企業到員工，從員工到客户，從客户到企業，這三者相互的關係應該説是相互影響，相互依賴。
在激烈的市場競爭中，客户是企業追逐的目標，對企業來講，客户細分及針對高端用户制定的服務及品牌策略，其根本目的就是培養客户忠誠度。然而客户忠誠度離不開員工忠誠，有資料顯示員工忠誠度每提高1%，客户忠誠度則提高5%，因此，培育和提高員工忠誠度是企業面臨的一個課題。
一、當前企業員工的思想動態分析
1、大部分員工對企業目前的發展形式表示樂觀，有較強的責任感和主人翁精神。自組建移動公司以來，在電信運營商中，企業一直處於高速發展的領頭位置，品牌美譽度不斷擴大，企業從不為人知到知各品牌，的確傾注了員工們勤奮的汗水，這也是員工直接轉化這種驕傲所在。
2、來自市場競爭的日趨激烈，員工已感到來自工作上的壓力。從郵電老企業到上市公司，員工已經經歷了一場思想上的洗禮，但競爭是殘酷的，用“逆水行舟、居安思危、如履薄冰”來形容企業的發展，的確可以起到鞭策作用，但思想上漸進的過程卻必不可少，然而，在些員工就缺乏這種過程，因此，在無形與有形的壓力面前顯得有些憔悴。無法用坦然的心態直面危機。
3、年輕員工對自身職業生涯表示關注，追求成功的、完整的職業生涯，希望能夠有足夠的舞台得以發展，關注新鮮事物，願意成為新鮮事物的先行者。外部因素往往左右年輕員工的狀態，情緒化較為突出，在企業
中應該説是最為活躍的組成部分，然而，往往又是年輕員工會成為不忠誠員工的案例。企業在員工職業生涯設計上如能出謀劃策、加以點拔，不失為一名優秀的伯樂。
4、經歷了三項制度改革主輔分離，定崗定薪，員工的思想情緒逐漸平穩，但仍然存在一些崗位職責模糊，分工不明確，工作績效考核無法量化到人，極少部分員工仍然幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，思想中存在多一事則多一份差錯的概率的觀念，仍然存在吃大鍋飯的現象。
5、權力相對集中，沒有建立良性的靈活的授權制度，一線員工接觸的最多的是客户，為客户解決問題的是一線員工，由於郵電老企業的思想，權力不容易下放，因此解決問題往往需要請示彙報，有時這種傳統的解決方式會造成客户的不滿或貽誤商機，這些在一定程度上擠壓了員工積極能動性，造成員工對領導的依賴性從而降低了自身處理突發事件的能力。
二、企業如何培養員工忠誠度
“千里馬常有，而伯樂不常有”，一個企業就是一個的團隊，好似一輛快速運行的火車，有車頭、車尾、車軸、車輪——需要各個部件有條不穩地運轉才能推出火車不斷前進。“三百六十崗，崗崗出狀元”，誰都可以成為“千里馬”，關鍵在於伯樂的識馬、用馬。
1、建立“學習型”企業，培養複合型的企業人才。進入21世紀，全球電信業開始走向下坡路，各大電信企業利下滑，股票下跌，而中國電信業卻一枝獨秀，呈現出許多誘人的“奶酪”，要想爭得奶酪就要不斷地汲取養分。建立學習型企業關鍵在於企業要適應市場的挑戰，能夠在不斷的成長中尋找改革與創新的契機，不斷增強企業的核心，競爭力當前我們企
業的員工存在一些不足，經營者往往不懂網絡，而網絡維護者往往不善經營。我們的員工學習的慾望是非常熱烈的，建設一支複合型的人才隊伍是應對未來競爭的基本。21世紀的關鍵是人力資源問題，未來的人才能夠在多種崗位上勝任工作，因此企業要營造良好的學習氛圍，通過科學的管理和規劃建立學習制度，用“學習型”指導思想不斷吸引員工。
2、以“業務與服務領先”戰略為指導，加大企業向前發展的動力。21世紀的中國企業靠什麼來凝聚員工的精神，最重要是企業員工對企業遠景的共知、共享程度。一個沒有前景的企業，將是一個沒有凝聚力的企業，企業要為員工描述出一幅美好的企業未來的畫卷，使員工充分發揮自己的創造力和能動性。讓員工清楚的認識到未來的畫卷雖美，但需要每一個員工拿起手中的筆去描繪。業務與服務領先，應當是企業員工共同追求的目標，實際工作中的許多問題，都是圍繞這個目標而解決的。企業同時也應對員工描述一幅未來發展的圖畫，關注員工職業生涯設計，為員工解除後顧之憂，搭建企業與員工溝通的橋樑，將會給企業可持續發展帶來意想不到的結果。
3、管理者的身體力行是員工的榜樣。
榜樣的力量是無窮的，管理者的一言一行，一舉一動也左右着員工的心態，在美國的許多大型企業裏，管理都為員工服務、員工為客户服務，形成了一個倒金字塔型的管理模式。一個優秀的企業必然有一批優秀的管理者，管理者的身體力行將影響企業運作的狀態，就象火車的車頭。作為一個朝陽型的企業，我們每天都面對的許多問題，管理者關鍵時刻處理問題的能力，處理問題的方式，解決問題的方式，解決問題的速度都直接滲透到員
工的思維方式裏。加強管理者的素質培養將是企業建設中的一塊基石。
4、良性的授權制度將為企業增加市場應變能力，為員工積累豐富的經驗。一個企業如果要想在日益激烈的市場中充分調動員工積極性及創造力，那麼管理者學會授權並且要掌握授權藝術，管理的最高境界是“閒者為上，智者為側，能者為中，工者為下”，閒者包含了許多含義，其中最重要的一層就是知人善用，用人不疑。通過進行工作分析，對各個崗位進行授權，建立動態的監控機制和業績考核管理機制，授權員工要想真正承擔起責任，實現職業生涯與個人價值的增值，就必須不斷提升素質、洗清大腦、擦亮眼睛，用較好的判斷能力與處理事情能力贏得尊重。
5、每半年度或每季度對職位任命書或員工績效進行一次梳理，建立崗位職責審核，由於工作崗位的設立後相對穩定，但市場及外部環境等因素在不停地變化，企業的內部環境也相應發生變化，從而引發企業的組織結構，部門任務、員工職責不斷變化，目前一些工作職責無法量化或單位計算，致使分配製度得不到良好的體現。一些員工仍然在茫然中生活。公開、公平、公正的競爭機制不能得以充分體現，崗位職責的梳理能夠及時發現問題、處理問題，給每個員工提供一次平等的評定標準。獎勤罰懶將對員工起着較好的激勵作用，為企業發展插上翅膀。
聯邦快遞馬來西亞分部10年來取得了驕人的業績，該公司的格言是“如果我們對員工好，員工就會對客户好，那麼我們的收益也會好”。我想，這句話可以詮釋企業——員工——客户三者之間的關係。
第五篇：如何獲得員工認同感和歸屬感
員工認同感
如何獲得員工認同感和歸屬感
-------員工認同感
如果問大多數企業管理者一個問題，什麼是提高企業效率的關鍵因素？90%也許會回答：制度和分工。不錯，管理的歷史確實向我們展示了這兩個詞的力量，的確，嚴格的組織制度和明確精細的組織分工是保證員工高效工作的“必殺技”，是創造價值的關鍵。但是，僅憑這兩種能成為企業連綿不絕的動力嗎？答案明顯不是，在實際的工作中，我們經常看到，不管我們制定多麼嚴格的組織制度和多麼精細明確的分工，怎麼鞭策我們的員工，我們的員工累死累活的，我們的效率有多大的提高？提高了多少？明確的答案就擺在我們面前。
我們首先看看我們的企業是由那些構成的？任何一個組織的構成只有兩個內容，一是生產工具，另一個就是人。生產工具是死的，而人是活的。死的工具，任憑你如何去開發它，它的能量畢竟有限；但活的人，他的能量是無限的。聰明的領導者要學會開發人的無盡能量。制度與分工是靜態的管理手段，即使制度再嚴明、分工再精細，它們也有“山窮水盡”的時候，也會踏上一個“滯漲”的階段，所以，組織要想獲得更高的效率和更大的收益，就必須從人的角度來挖掘新的管理手段。在西方的大企業那裏，培養員工主人翁精神是主要手段，説白了，就是企業如何獲得員工認同感和歸屬感。
我們處在知識經濟的新時代，人才是最重要的資本，如何去激勵人，去激發人的工作熱情是每一個優秀管理者必須掌握的一門技巧。伴隨着需求理論的發展，西方管理者發現，通過滿足員工的需求來激發他們工作的積極性，是實現組織高效率、高效益的靈丹妙藥。
人的需求是個金字塔，分不同層次的，這些層次主要分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求，越高級的層次越難以得到。社會發展到今天的現代科技年代，人類的初級階段已經基本上得到了滿足，中級階段的需求，也在逐漸的提高。人們的需求在個人物質需求的基礎上，逐漸走向更廣闊的社會和非空間的精神需求。
激勵型薪酬後繼保障制度不僅僅能體現勞動者（員工）的勞動所得，它在一定程度上代表着員工自身價值的體現，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表着員工的個人能力和發展前景，甚至還代表着企業對員工終老病殘的後勤保障，這些物質的激勵雖然能在一定的程度上給企業帶來收益，在一定的程度上能提高員工的工作積極性。我們不否定物質方面的激勵，但是，僅僅依靠物質激勵就一定能夠留住核心人才嗎？就一定能最有效地挖掘員工的能力嗎？多少代管理前輩給我們留下來的寶貴經驗告訴我們：僅憑物質的激勵是不能夠實現的，例如工資、福利等屬於保健因素，缺少它們員工會厭惡工作，但有了它們員工卻不一定會努力工作；而有些因素，例如感情、人際關係等則屬於激勵因素，沒有它們員工會消極工作，但獲得了這些因素後員工則會積極主動地去工作；前輩的經驗理論告訴我們，非物質的歸屬感、認同感、人際關係、榮譽、責任等方面更能激勵員工，這種激勵往往比純粹的物質獎勵更能有效調動員工的積極性。
不管在西方國家，還是在東方國家，富追逐財富已被認為是社會發展的主要動力。但是我們可以看看那些真正的富豪們，他們生活簡樸甚至有些吝嗇，但會慷慨地把大部分個人資產捐獻給慈善組織,比如現在退休的原微軟董事長比爾·蓋茨、原蒙牛董事長牛根生。這些捐獻行為表明，雖然追逐財富是他們成功的動力，但
是物質享受並非是追逐財富的目的，他們把“能夠掙錢”而非“為了掙錢”當作了人生價值的體現。擁有財富是一種快樂，但是僅僅擁有財富並非快樂。純粹的物質生活並不能給人們帶來持久的快樂，人的需求都是多種多樣的，人們需要榮譽、愛情、抱負和讚賞，這些更能讓人激情萬丈，還需要朋友、需要愛人、需要社會的認同，這是我們存在於社會的價值體現。我們嚮往財富，但我們更珍視情感、自尊和自我實現！
到底如何才能獲得員工的認同感和歸屬感呢？以上述分析，要想獲得員工的認同感和歸屬感，作為企業的管理者，應當從下列方面入手：
一、尊重並關注每一個員工。
現在個個企業的嘴上都掛着“以人為本”的口號，但是真正能做到的能有幾個？依我看不多。因為在尊重與管理之間有一個度，這個度是個標尺。我們先看看沃爾瑪這個企業，在這個公司裏，領導者總是同自己的下屬打成一片，總裁每個月都會找最低層員工去了解公司的經營管理狀況，去和他們交朋友的聊天，讓員工的意見參與到企業的管理中去。他們關心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認，自己受到了重視。這個公司還重視職工福利，公司的福利除基本生活福利、醫療保險、殘疾保險、退休金之外，還有兩天一次的午間茶點，生日送禮以及新職工搬遷補貼等。這些無不體現了公司對員工的重視和關心，員工獲得了公司的體貼與愛護，他們的工作也就更加努力。那麼我們的尊重應該從哪裏開始呢？
首先，尊重是來自心裏的，不是表面的敷衍。有工作能力的人沒有一個是傻子，表面的敷衍誰都能看得出來，只是埋在心裏不説而已。
第二，要打破等級觀念，要在組織中強調平民文化，就工作而言，沒有等級之分，只有分工不同。尊重基層作用高於上層建築的事實，自古我國就有俗語“水能載船，亦能覆舟”。領導者就像一隻漂浮在水上的船，員工就是載船覆船的水。通過這種方法讓每一位成員感到自己工作在公司中的重要性。
第三，平等善待每一位員工，領導者不能因為自己的偏好喜歡或厭惡某一個員工，領導者應該更清楚的認識到“枕邊風”的作用，跟自己時間長，離自己最近的人，往往容易影響自己的判斷和決策。越是跟自己時間長，離自己最近的人，提出來的問題越要嚴謹對待，因為他們會不經意的影響您的決策，讓您不經意的作出錯誤的判斷，再者，他們在員工心裏的印象——老闆的紅人。越是底層的員工越要平等善待，因為他們往往是最不受重視的，最不起眼的，但是具體或很累很髒的工作都是他們完成的，他們很多情況下能高層在日常管理中的不適之處，這就是沃爾瑪總裁原因。
第四，尊重並徵求每一個員工的意見，特別是最基層員工的意見。讓每一個員工自己的合理性建議能夠得到應用，至少能得到管理層的迴應，這有利於提高員工責任心。
第五，充分信任自己的員工，我相信大多數員工都想把工作做好，都想得到別人的認同，可以説沒有人想把自己的工作辦砸。現在我們許多管理者都在抱怨，員工沒有主動性、沒有自信心、沒有責任心。我們首先應該問問自己，我們給我們員工充分的自主性了嗎？是不是他們做事的過程中，我們在旁邊指手畫腳了？大多數管理者應該都看過餘世維《經理人常犯的錯誤吧》，領導的信任是提升員工工作主動性、自信心和責任感的重要因素。
第六、絕不輕易開除辭退員工。不輕易辭退員工有利於培養員工的歸屬感。員工能夠對組織產生歸屬感，其前提就是組織能把員工當作自己的孩子，不會隨意舍
棄他們。惠普公司在這方面就做得很好，他們的職工一經聘任，決不輕易辭退。還有天津天士力集團公司，只要你在這個公司幹下去，不管你能力高低，公司都會給養老，絕不會輕易開除辭退，即使犯了大錯的員工，公司都會再給一個機會，2014年海外分公司被盜幾十萬美金，雖説公司對他們做了象徵性的出發，但公司沒有因為此事開除任何人。在這樣的企業中，員工會有安全感，如果員工天天都在為會不會被開除而擔憂着，那麼他還能安心工作嗎？
第七、 要尊重辭職或離職的員工。對於老員工，尤其是一些為公司發展做出過貢獻的員工，即使他們已經不為公司工作了，但領導也應時常關注他們、關心他們。這樣做的好處不僅僅體現了領導的親和力，而且也會對現有工作的員工產生示範效應，能讓他們感受到温暖。辭職和離職的員工雖然不屬於組織中的一員，但他們對組織中的現有人員能產生一定的示範效應。一個組織，如果連辭職和離職的員工都能尊重，那麼，現有員工沒有理由不相信他們能夠得到足夠的尊重和關心。
二、合適的崗位合適的人，充分發揮員工能動性。
作為一個領導者的正真能力不是在某項工作多優秀，不是對某項工作研究的多深，而是取決於他在人才運用方面的的能力。一個優秀的領導者可能在技術方面是一知半解可能不懂，但是隻要能做好兩件事，即一是認清人，二是用好人，即認清組織當中的各類人，並根據工作崗位的性質對號使用，各盡其才，這就説明他是一個優秀的領導者。如果用錯人，即使這個領導的在其他方面能力很強，往往也會釀成大錯，即使所用之人能力再強，也得不到別人的認同，還會打擊所用之人的自信心和積極性。很好的用人失敗的例子，就是諸葛亮揮淚斬馬謖，再有就是戰國時期的邯鄲之戰（紙上談兵的趙括）；《水滸傳》的宋江就是要武藝沒武藝，要智謀沒智謀的人，但是他卻領導着成千上萬民眾把朝廷大的落花流水，雖然最後失敗了，那跟用人沒關係，屬於決策性錯誤。
每一個員工都有其獨特品質，領導者如何發揮他們的長處，抑制他們的短處，這是管理的藝術。在動機管理方面，這種管理藝術的精華之處就在於對不同的員工採用相應的激勵策略。員工按照不同的分類方法有很多。這裏我按照員工在公司的目的需求不同進行分類，可以分為：
第一類，沒有權勢慾望的一般員工。這類員工的工作動力主要來源於物質激勵。他們在工作中會兢兢業業，也可能隨波逐流。這類人把基本的生活需求看得更重，獲得更多的工資和獎勵是他們工作的主要目標。對於這些員工來説，物質獎勵更有利於激勵他們的工作積極性。領導者不需要拿職位、職務去激勵他們，因為把一個沒有領導慾望的人放到領導職位上可能會讓他感到不適應以及由於沒有權勢慾望會讓其形成沒有上下級關係的混亂局面。這就是前人從現實管理中的出的一個彼得原理理論：與其讓員工在高一個的層級上發揮一半作用，還不如讓他在低一個層級上發揮全部的作用。
第二類，有權勢慾望的員工。
這類員工的工作動力來源於對權力的嚮往。這類員工處於中底層地位。
這一類中有兩個小類，其一，是有慾望但領導天賦不高的，其二，是既有權勢慾望又有領導天賦比較高的。對於這兩類員工，管理者應當抓住這些員工的慾望特點，給予重要性不同的職務升遷方面的承諾。激勵他們主動地提高工作能力和工作積極性。因為他們的工作動力來源於對權力的嚮往。對於第一小類員工應該點到止型，主要是他們的領導天賦和權力慾望不是很高，有時可能會滿足於做一個小組長，當實現了這個目標之後，物質獎勵可能又會被提升為他們第一需求；而
另一些員工的權力慾望和領導天賦則大得多，在其能力允許的範圍內，領導者應當鼓勵他們成為中層管理者或者高層管理者。
第三類，已經成為中層管理者的員工。他們的工作動力主要來源競爭的樂趣。所有能夠成為中層管理者的員工肯定都是具有領導慾望的員工，在他們看來，物質獎勵僅僅是一種身份的象徵，也許公司為他配一輛公務用車會比年終的10萬元紅包更有激勵作用。中層管理者負責了組織中的一個部門，他們較之組織中的其他員工更有競爭意識，他們是形成組織競爭氛圍的核心因素，與其他部門競爭的勝利更能激勵他們的工作積極性，這種積極性來自於成就感所外化的動力。管理這類人的藝術就在於既要促進中層管理者之間的競爭，又能協調部門之間的合作。
第四類，有創造性能力的員工。這一類人往往是技術性員工，他們的職業成就感是這類員工的工作動力主要來源。技術成就是他們的第一追求，能夠因此而獲得榮譽、或者將他們的發明創造應用於實踐，有利於調動他們的工作積極性，絕大多時間很難對他們的工作過程及時間進行控制，他們最願意做的工作就是不斷的創新。這類員工往往很重視工作環境不僅包括無形的工作情況諸如公司領導者都技術人員的尊重情況、先進技術培訓、創新成果的應用情況等，還包括物質方面的環境如資金投入、技術設備的配置、辦公條件等。這類員工他們擁有知識，追求自主性、個性化、多樣化的工作環境，有較強的流動意願。管理者對於他們這類人應當首先給予的是提供創新的條件，還應當為他們定製相應的規章制度。 第五類，想做老闆的人。這類員工的工作動力來源於對自我實現的需求，它們包括對權威、身份、地位的嚮往，也包括對財富的追求，總的來説，他們希望得到組織中屬於自己的那份“所有權”。要留住這種人才，就必須讓他們獲得組織中屬於他們的那一部分有形的資產和無形的感情，讓他們獲得對組織的歸屬感。具體做法有：提高他們的社會地位、健全組織的信用制度建設、強化聲譽激勵機制、尊重他們的經營自主權等。
三、情感牽動萬人心。
怎樣才能用情感牽動公司員工的心，讓員工的心歸屬於其所在的企業，以企業的安危為己任？要做到情感牽動萬人心，我們不需要天天搞聯歡、吃大餐，也不需要刻意地宣傳友愛互助，我們不需要天天培訓，不需要時時把員工的認同感掛在嘴邊，更不能以領導者的身份去強迫員工認同，那樣的話，絕對會捨得其反，我們仔細的看看研究一下我國的很多企業，國有企業咱不説，現在國內一窩蜂的搞形式主義。其實員工需要的僅僅是平和的心態、默默的愛意，平時的一句問候、一點關心、一絲祝福，無不包含了人與人之間的純真友誼。俗話説得好，“君子之交淡如水，小人之交甘如醴”，“茅台”固然高貴，但在別人口渴的時候，遞上一杯清水，這也許比任何瓊漿玉液都來的純真、來的真切！關心和愛都是樸素純真的，轟轟烈烈的愛情可能轉瞬即逝，而涓涓細流的友誼才能長久、才能真正深入人心。卡耐基説過：“人類行為有個非常重要的法則——時刻讓他人感到温暖。如果我們照着這做，一切就會很和平，而且可以得到很多友誼和永恆的快樂。但是，如果我們破壞了這個法則，就會帶來很多麻煩。”我們在組織管理當中，也應該注重培養領導者與員工、員工與員工之間這種樸素而又真摯的感情。組織給予員工的這種情感體驗會比高工資、高福利更能讓人感受甜美、回味無窮，這是組織藝術的魅力所在，它需要每一位優秀的管理者去細細品位、慢慢琢磨。 “最失敗的領導者就是，員工一看到你，就像魚羣似的沒命地逃開。” 松下説過。人都是有歸屬需求的，這是人尋求個體安全的生物本能體現。優秀的管理者
認識到這一點之後，就會在組織中創造一切可以創造的條件，滿足員工們的歸屬要求，使他們對組織產生認同感和歸屬感。具備歸屬感和認同感的員工，對組織的發展極為有利，這主要體現在四個方面：首先，有利於增強組織的凝聚力，能在最大程度上提升組織的整體效能；其次，員工對組織的認同感和歸屬感會轉化為他們對組織的忠誠感，這對組織留住核心人才極為有利；再次，增強員工間的和諧氛圍；最後，能在一定程度上調動員工的積極性。一個優秀的領導者就像一塊吸鐵石，員工就像一顆顆螺絲釘一樣吸附在他的身邊。人都是渴望被關愛的，我們建立家庭就是這種需求的延續，組織是員工的第二個家庭，每個人的組織生活在他的日常生活當中佔據了重要的地位，如果員工在組織當中獲得了重視和關愛，那麼他就會把組織當作自己的家庭，他就會產生一種歸屬感。歸屬感滿足人的情感需求，具有歸屬感的員工會把工作當成分內之事，並對工作持有一種積極努力的態度。因此，領導者日常工作中對員工的尊重和關愛以及員工之間互相幫助和真摯友誼會使員工在內心當中形成對組織產生歸屬感，就會不自覺地去維護他所在的組織，這對提升組織效率是非常有利的。
培養員工的歸屬感，不僅需要細微的關懷，還要有一定的策略，就像談戀愛一樣，要用你的“真心”來打動員工的“芳心”.三國時的劉備就是這方面的高手。他三顧茅廬，感孔明，定下隆中策；摔阿斗，撫趙雲，妙得萬人心；送徐庶，灑別淚，使眾人感之歎之。再看看曹操赤腳迎許某。都是打動人心、才為我所用的典故。
四、遠小人親君子
先賢告誡:"親君子,遠小人"、“親賢臣遠小人，此先漢所以興隆也；親小人遠賢臣，此後漢所以頹廢也”！
自古以來，我們的多少朝代都敗壞在沒有遵守這句千古明訓。從商紂到大清，那也個不是因為領導人而是國家社稷衰敗的。
俗話説：忠言逆耳利於行，良藥苦口利於病。一個企業如果沒有敢於直言、敢於頂撞領導的員工，那這個企業也就快到了盡頭了。
但是,往往一些大人物卻喜歡小人.小人嘴甜,奉承獻媚的話説的恰到好處;小人腿勤,整日圍着大人物打轉子;小人會辦事,對大人物的家務事,私事,心事瞭如指掌.小人恭順,一副奴才相.見了大人物,滿臉諂笑,裝成孫子,點頭哈腰,層次高的小人,做得滴水不漏,宛若君子,誰能不愛呢?
"君子不與小人鬥"大都是君子的處世哲學,恰恰合了小人意,結果往往是小人騎上君子頭.君子埋頭幹事,小人伺機整人,精力的投入方向上,小人就佔了上風.幹事往往就要有漏洞,出錯誤,小人不幹事也就不犯錯,但她是挑毛病的高手,君子出錯,小人幸災樂禍,把君子的錯誤誇大無邊,傳播無際,直到有人,特別是君子與小人共同的頂頭上司對君子不滿,甚至責備君子,小人再添油加醋,落井下石一番才肯罷休.
從(推薦訪問範文網)古到今，歷朝歷代，朝廷之上都分為兩道風景，都有君子與小人之爭，開明的君主執政時，小人會隱藏起來，一旦有機可乘，都會跳出來咬一口。現在社會變遷形成了各種各樣的私營民營等企業，這些企業的老闆董事長有點類似於君主，怎樣才能做到“親賢臣遠小人”呢？
首先，識人。應當判別那些人經常説自己不應該這麼那麼做，對自己想做的事提出質疑的，那些人經常附和自己，那些人經常在自己的耳邊説別人的不是。 其次，要經常聽聽基層員工的心聲，不同部門的員工對經常接近自己的人的評價。如果你聽不到聲音，或者你聽到的都是説好的，我認為，你這個領導做得好失敗，
你已經聽不到真實的聲音了。那你聽到的聲音去判斷。
第三，就像古代時候的君主一樣，給已經確定的“忠臣”，賦予“打皇鞭”、“鍘龍鍘”。
第四，制定“君主立憲制”、“王子犯法於民同罪”等規章制度，讓員工監督自己對制度的履行情況（採取無記名意見箱），意見公開欄，將自己的履行情況公開，給予意見箱公開人員“免死銅牌”或者是員工輪流公開意見箱。
以上我能想到的幾點解決辦法。總之，大小人可以亂政亡國,小小人可以把一個單位攪的是非不斷,烏煙瘴氣.敬請各位特別是有識之士認清小人,謹防受害.
五、承擔責任也是一種幸福，鼓勵合理的失敗。
歷年來我們一直有着“槍打出頭鳥”的這一説法，這樣就會導致我們不敢承擔責任，遇到新問題固步自封、裹足不前。我們很多管理人員整天盯着下屬的不足，靠着打擊下屬來增加自己的“權威”，請問，這樣你的下屬什麼時候才會有成就感和歸屬感呢？
現在人們也許開始遺忘了2014年以前，大凡新辦一個企業，總是要先到工商部門進行名稱預先登記，領表後，還需要開據房產證，進行驗資、審批，如果是歌廳舞廳或者賣煙什麼的，還要跑文化局、煙草專賣局，然後又回到工商局，領取營業執照，接着再到公安局進行刻章審批，到銀行開設賬户，接下來的還有税務、統計、社會保險等各項登記等着??每一個程序要跑一個機關，每一個環節要進一個“衙門”，加上擁堵的交通和部門之間扯不清的皮，什麼時候能真正開業就沒準了。那時候，我們常常埋怨行政人員辦事不靈活、官僚氣十足、效率低下等等，這些都是因為那些員工把“不犯錯誤”定為工作的首要目的，而把服務顧客、享受工作放在次要的地位。在市場競爭當中，目標置換現象對企業的危害更大，它限制了員工的創造力，損害了企業的創新能力。之所以會產生目標置換的情況，從本質上講，就是緣於領導層或是員工對責任的片面化理解，因為大家只看到了責任所具有的懲罰的一面，而忽視了其在組織中的激勵作用，所以目標置換的現象才會長時間存在。
管理學中有一個很重要的定律——波特定律，它的內容就是“不要總盯着下屬的錯誤”。 通用電氣的傑克·韋爾奇認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嘗試。西門子（中國）有限公司人力資源總監説，我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之後變得"茁壯"了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。在西門子有這樣一句口號：員工是自己的企業家。這種氛圍使西門子的員工有充分施展才華的機會，只要是有創造性的活動，失誤了公司也不會怪罪。
對下屬和員工的錯誤保持寬容是一個優秀領導者的美德。日本有一個表演大師，有一次在上場前，他的弟子告訴他鞋帶鬆了。大師點頭致謝，蹲下來仔細繫好。等到弟子轉身後，又蹲下來將鞋帶鬆開了。有個到後台採訪的記者看到了這一切，不解地問："您為什麼又要將鞋帶解鬆呢？"大師回答道："因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶鬆開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。""那你為什麼不直接告訴你的弟子呢，難道他不知道這是表演的真諦嗎？""他能細心地發現我的鞋帶鬆了，並且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至於為什麼不當場告訴他，我想教育的機會將來會有更多，可以下一次再説啊。"
這位表演大師並沒有因為弟子看不出自己的用心而責怪他，反而對他的細心進行了嘉獎，可謂別具匠心。這樣既沒有打消弟子以後細心面對生活的熱情，又為後
面的教導埋下了良好的伏筆。
首先，下屬犯錯誤，領導要首先承擔責任。從管理原則方面來講，責、權、利是一組相對應而存在的因素，一個人有多大的權力，就應該獲得多大的利益，承擔多大的責任。責任並不代表你所受的約束有多少，而是表明了你在組織中處於一個什麼樣的地位，扮演一種什麼樣的角色。一個有自信心的員工，他會把敢於承擔責任當成是能力的體現，把它看作是提升團隊合作精神的契機。一般來説，組織在面臨危機或者變革的時候才突顯責任，一個敢於在危機關頭承擔責任的員工，他本身就是能夠被人信任、受人尊重、具有權威人格的人，這些素質都是優秀員工所不可或缺的素養。所以，組織領導者要敏於發現這些人才，並在組織當中培養每個人的責任意識。同時，我們還必須認識到，下屬犯錯誤，領導者一定有責任。領導要勇於承擔責任，這不僅是一種表率，也是一種品質的體現。領導一旦通過表率作用樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
創新一定是打破墨守的陳舊規矩，那麼打破陳舊的規矩肯定是有一定的責任風險的。對一個積極發展的企業來説，我們需要勇於承擔責任的員工，讓每一個員工都承擔一份責任，這也就等於讓他們多了一份自信心和成就感。
其次，優秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地責怪的。以寬容面對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷着感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。
宋秉澤
方仕集團財務部
2014-5-29
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