領導力是一筆財富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無形的財富。絕大多數人都認為領導力是靠平時的經驗慢慢積累的，當量達到一定程度後自然便可獲得質變，也有部分人認為領導力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經驗再多也沒用，殊不知，領導力是有方法與技巧的，可以學習的。谷歌和蘋果這種世界知名的公司認為80%的員工可以通過學習成為有領導力的人。他們倡導的領導力特別簡單，他們認為領導力就是一系列的標準化工具，無非是你怎麼和員工説話？怎麼給他傳達目標，怎麼給他授權？怎麼表揚他？怎麼批評他？
一、明確團隊目標
團隊管理與遊戲的思維相類似。在每個遊戲中都有一個終極目標，實現這個目標便是你需要完成的任務，一個團隊也是如此，只有團隊擁有一個共同的目標，成員都為這個目標而努力，那麼這個團隊才是一個上進活躍的優秀團隊。現實中多數團隊制定目標後發現成員並無幹勁，總是敷衍了事，那是因為組織的目標與成員個人的目標並不一致，成員不能從組織目標中收益，自然也就不會有多少幹勁在工作上。其次，遊戲還需要規則來約束個人。身為領導者，自然不可能面面俱到，這個時候，就需要規則來減輕其負擔。制定一個清晰的規則，並不斷進行優化，在這種方式下，員工只需對規則負責，其工作效率自然會大幅提升。
二、團隊氛圍的營造
管理者應該學會去營造氛圍，關注員工內心需求，讓團隊變得更有凝聚力。團隊的氛圍營造不單單是中高級管理者責任與義務，我認為初級管理者也需要營造自己小團隊的氛圍，原因是初級管理者是直接對面員工的領導者，也是保證各項工作任務是否順利執行落地的關鍵環節。初級管理者可能無法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營造良好的團隊氛圍，例如：小團隊需要加班完成臨時安排工作任務，作為初級管理者可以在加班完成後請自己小團隊一起吃夜宵等方式。讓小團隊裏各個成員更加的有歸屬感、凝聚力。
三、溝通
溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關係。
書中提到了對員工進行工作任務佈置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項；第2遍，要求員工複述；第3遍，和員工探討此事項的目的；第4遍，做應急預案；第5遍，要求員工提出個人見解。這五遍講完，員工在面對各種突發情況，自己心裏就有底了，再去知行就會順暢的多。平時我在佈置工作與員工溝通中，大多時候就只對自己的員工講了一次任務，就讓他們去做，中間他們會反覆問好多次，有的時候會發現有的時候員工完成任務的時候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒有充分、到位。
關於溝通的工具“溝通視窗（喬哈里視窗）”公開象限越大，影響力越大。溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……
四、充分授權
授權是一個從“我”到“我們”的過程。就如同孫悟空有分身術一樣，拔根毫毛變成出一個又一個的孫悟空來，而我們通過授權，培樣一個又一個和“我們”一樣能幹的員工出來。而管理者通過授權，培養一個又一個“我”一樣優秀的員工出來，從而騰出更多的時間和精力去做真正重要的事情。對於管理者而言要學會授權，別怕員工犯錯，錯了也是對員工的成長。當員工逐步成長為管理者是對可複製領導力最好的詮釋。
五、正確的反饋
利用好反饋機制能營造良好團隊氛圍的同時還讓各項工作更加的高效、有序。
通過正面反饋引爆你的團隊塑造一個人行為最好的時候，是在一個人做正確的事情的時候。一級反饋：在員工做正確事情的時候，要給予及時的表揚。二級反饋：表揚員工的時候還要説出表揚的原因。在工作中，對員工的日常表現及時的給予正面積極的反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負面反饋，對事莫對人……
六、有效利用時間，拒絕無效努力
把時間用在關鍵的要務上，告別氣氛沉悶，效率低下的會議，善用六項思考帽做出正確高效的決策……
對於管理經驗不豐富的我而言，這本書可以説是量身定做，我一定學以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
領導力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋等鍛鍊而來的。有幸學習了樊登老師的《可複製領導力》之後，對“領導力”有了重新認知。
一、理清關係，打造團隊一致性
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家裏就是要處理複雜的關係。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日後團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應着。
二、用目標管人，而不是人管人
目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標。根據企業的發展，制定出方向型、過程性、理性型的目標，要學會運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意並解決，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題。
總而言之，這本書非常有學習和借鑑價值，希望我能在以後的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。
前面的文章談了目標和培訓，但其本質還是為了打造企業的凝聚力，這是小企業最難達到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關鍵是：一個以身做責，激情澎湃的領導。
我們想員工把企業的願景當成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業願景當成自己崇高至上的夢想，並把它時刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動努力去追求企業的願景，那自己先要全力的付出去追求目標。我們想企業員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一，傾聽
原文：傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人才能當個好領導。
非暴力溝通和關鍵對話兩本書裏都講述了溝通的第一步就是：傾聽。
第二步是複述，複述是很關鍵一步，代表你認真傾聽了對方的話語，利用複述的這個時間理清自己的思路。
第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，儘量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項。如果是想獲得更多信息，那要學會使用開放式問題，比如你覺得這個事情怎麼樣，或為什麼你覺得這樣處理合適呢？
成為一名優秀領導者的前提，就是通過認真傾聽與員工建立情感賬户。只要能做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。我很善於傾聽，也很善於幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實開放性提問才更能聽取到對方的建議。
二，鼓勵和批評
原文：反饋分為正面反饋和負面反饋兩種，其中對員工的工作進行正面反饋，即我們俗稱的表揚。有些人認為，與負面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個錦上添花的過程，對於員工的工作沒有實際的作用。然而，事實並非如此。
領導者的效能其實不在於挑毛病，而是在於鼓勵與誇獎，誇獎有簡單的類似於你很好，但這種完全不夠，應該是加上具體的事項和期盼，比如説，你乾得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問題時，切記一定要指出事實，不要瞎説觀點，事實為主，不要用影響公司發展來感動他，這是不可能的，應該着重於他的行為對他個人的影響來改變他的思維。
批評是要建立感情帳户上的，感情帳户是通過培訓和傾聽來建立的，批評大過於感情帳户，員工就跑了，批評如果小於感情帳户，那他會改正。我一般來説以鼓勵為主，批評極少，批評我能以事實為基礎，但鼓勵也要以事實為基礎，這是我所沒想到的，以後一定要注意。
三，領導者的本質
領導者的本質是指出大方面，並且鼓勵士氣。管理者的本質在於制定規則，指導下屬去完成任務，執行者的本質在於理解任務，在限定的時間內完成並反饋，反饋是重點。
領導者的本質就是背鍋，為公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰屢敗，失敗後他就去跳河自殺，以此來承認是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎麼能不感激涕零呢？
領導者的本質是培養下屬成長，給予下屬更大的發展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴大規模和跨度，來給越來越優秀的下屬更大的發展空間，同時企業也得到了長足的發展。
這正是我欠缺的，我當年就是太過親力親為，脱離了領導者的本質，禁錮了自己，也失去了培養團隊成員成長的機會。但小公司的優勢就在於領導者親力親為，能瞭解到公司的第一線最實際的情況，然後靈活應變。請謹記，領導者的分層是公司到了一定的規模才需要作出這樣細緻的分配。
《可複製的領導力》是本好書，具有很強的實操力，我從中看到了許多以往在團隊經營中犯下的錯誤，也學到了很多知識。領導力的養成其實並不深奧，重點在於有沒有用心去實踐。願景、培訓、傾聽、鼓勵、擔責，這五項組成了最好的領導力。
盡信書不如無書，這是我一直堅持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時讓作者忽略了一些重點，因為他本身特具有的優勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關鍵能力是別人不具有的。
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