今年5月份有位同事給我推薦了樊登讀書會，説可以在閒暇的時候“聽書”。由於平時工作忙，靜下來讀書的時間非常有限，試聽了幾次覺得的確不錯，索性加入了會員。我聽的第一本管理方面的書就是《可複製的領導力》，此書是樊登讀書會的創始人樊登自己寫的。讓我印象深刻，所以買了一本細細讀。
書中的很多觀點改變了我之前的認識。就像書中説的那樣，領導力是可以學習來的，而且每個人都可以具備領導力。我越發的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什麼兩樣。怎麼和人説話，怎麼表揚人，批評人，如何佈置工作。這些都是有步驟、有工具的。領導力是有標準的，我們在佈置一件工作時不能只説一遍，而是五遍，第一遍：佈置任務，第二遍：請對方重複任務，第三遍：做此任務目的何在，第四遍：執行任務會遇到什麼困難，第五遍：遇到困難怎麼解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現的問題。
作為領導者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢於放手，建立體系，制定標準和規則。領導者要明確角色的定位，避免什麼事情都要親力親為。所謂優秀的管理者不僅僅自己做，還要發動別人做，通過別人完成任務。學會放手和授權，這點非常像我們養育孩子，我們經常能看到一個什麼都行非常強勢的媽媽背後一定有一個懦弱的孩子。對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關注員工的內心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。
一個團隊一定要有團隊願景，一羣為了同一個目標同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規則和建立及時的反饋系統。打造團隊的一致性，在實現願景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過目標來管人，並且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉化為公開象限，盲點象限轉化為公開象限。管理者必須學會傾聽，創建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當的提問，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關係。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什麼是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點都剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發。讀書不是為了學習而學習，很多的點都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，在這個當下時刻，作為初入辦公室的我來説，這本書可以説是量身定做，我一定學以致用，努力挺高自己的工作能力。
20xx年這個春節，受新型冠狀病毒的影響，為了避免人與人的接觸感染，全國人民都只能窩在家裏了。對於我來説，本身也越來越不喜歡漫無目的聚餐，走親戚，逛街……恰好隨了我的。願，呆在家看看書。
樊登老師的《可複製的領導力》是我春節期間看的第一本書，讓我見識到了知識的魅力，一個多讀書的人究竟可以讓自己優秀到何種程度。這本書主要告訴我們如何去標準化，流程化，自動化的去打造我們的領導力。這個過程會遇到很多問題，怎麼解決，看書，書裏面有答案。每拋出一個問題，樊登老師都會講自己是在哪本書上找到答案的。從來沒有一個人在自己的書裏面提到那麼多別人的書。
比如公司願景該如何設置《指數型增長》會告訴你。
比如公司文化該如何打造《聯盟》會告訴你。
比如公司決策該怎麼做《六定思考帽》會告訴你。
樊登老師反覆告訴我們，遇到問題我們要學會找工具，領導力也是如此。
一本書是否值得一讀，有一個重要的標準就是，是否能帶給讀者啟發，帶給讀者不一樣的視角，顯然這本書做到了，其中有3個小故事記憶猶新。
一、《西遊記》新解
《西遊記》我們耳熟能詳，樊登老師説隨着年齡的增長，他越發感覺《西遊記》講的是唐僧一個人的故事。悟空講的是唐僧成長中解決問題的一面，八戒講的是唐僧內心慾望的一面，沙僧講的是唐僧平常心的一面。這樣的獨立思考給我留下深刻的印象，也啟發了我以後看問題的角度，任何知識，哪怕是我們習以為常的經典文學也要有自己的獨立思考。儘量做到不人云亦云。
二、不要太相信邏輯推理
周星馳小時候家裏很窮，每次吃魚周星馳都把魚故意弄在地上，媽媽撿起來，洗乾淨了自己吃，順便罵周星馳不懂事。長大了周星馳坦言，小時候太窮，只有用這樣的方式媽媽才會吃魚，不然每次都分給我們吃了。如果我們單純的從邏輯上去推理周星馳的行為，我們會得出結論這個孩子太調皮，太不懂事。實際真相是這個孩子太懂事，所以我們不要太輕易因為邏輯推理就去下結論。為此樊登老師還舉了自己暑假去旅遊的例子。自己一個暑假，旅遊了6個城市，寫成一篇作文，結果被老師批評了，説他抄襲，老師本能的覺得一個暑假怎麼可能旅遊6個城市呢，由此斷定他是抄的作文。
至從我學了心理學，會習慣性的用邏輯去推理，去分析人的一些行為，本能上容易得出符合邏輯推理的結論。有一次我説，這種性格的人喜歡交朋友，現場有一位學員很激動，我是這樣的人，但我就不喜歡交朋友。顯然他認為我太隨意貼標籤了。這樣的經歷偶有發生，不得不説引起了我的反思，看完樊登老師的例子，我有了更加深入的自我洞見，以後在表達上也將更加完善。
三、傳銷的邏輯
傳銷者非常擅長7yes法則。意思就是引導人們説“是”的邏輯。任何一個問題傳銷者都擅長把它變成封閉式問題，只讓消費者回答是。人連續回答7個是之後，最後會形成一個“是”的機械邏輯暗示，最後問你是不是願意花錢購買的時候，你已經沒有了其他思考，本能的就會回答是。這讓我想起自己所在的行業，大部分講師都在用這樣一套邏輯在暗示用户，從社會發展角度，這樣的弊端會漸漸被人們所意識到。隨着學習的深入，經歷增加，獨立思考與決定，必定佔據主旋律。從中讓我更加堅信一個好的老師，一定是讓學員有更多的思考，有更豐富的聯想。這個故事又一次給了我鼓勵，要謝謝樊登老師。
一本書就像一個人，讀書就是在和人交流，和樊登老師交流很愉快，學到很多東西。領導力並非一觸而就，先種下一顆種子，慢慢實踐。
今天跟大家分享樊登老師的《可複製的領導力》，我跟大家從三個方面講解：
1、什麼是可複製的領導力；
2、領導與管理的區別；
3、如何提高領導力。
第一，什麼是可複製的領導力？領導力是學會的，是可以通過課堂學習掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區，就是思維裏的牆，如曾經人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個極限，是人類達不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59.4秒實現這一目標，接下來幾年陸續以更快的實現打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那麼接下來的問題就是技術和時間的問題。因此我們要打破領導力不可複製的模式，書中講到東方與西方的領導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領導國家運行，當一個皇帝能力不行時，那麼這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂並不會因為一些人才流失，而奔潰，這裏它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執行起來就簡單易懂，可複製性強。總結：什麼是可複製的領導力，就是等於員工的執行力。
第二，領導與管理的區別。什麼是領導者，什麼管理者？大家看過亮劍中，李雲龍與趙剛，很形象的區別的兩者，前者領導者善於製造氣氛，比如李雲龍每次出征前，跟戰士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢於亮劍精神，讓獨立團在各團中脱穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領導者。
第三，如何提高領導力？就是用遊戲的方式實現，大家沒有沒看過《遊戲改變世界》，這本書就詳細講述了遊戲是怎麼樣的改變世界，那如何用遊戲搞高領導力？以下四個方法：
1、共同目標；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規則；
4、自願參與。
通過聽《可複製的領導力》這本書，我學會了領導力是可以複製的，當我們成位一位領導或者已經是領導時，不防按照書中的方式去試一試。
之前看到書名的第一反應是這本書屬於方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
先説上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關於“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所説領導並不唯一，可複製。
論本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。
首先，角色定位在於找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色於一體並角色間相互依存循環的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實現結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關係一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個企業的價值觀（或叫使命/願景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力並幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀並沒有很好地體現畢竟基於人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。
轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的遊戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平台在企業文化方面做的就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對於目標的管理要麼是有頭無尾，要麼是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的體現都是正相關的。
最後，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最後非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。
總的來説，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，儘管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。
和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。
1、領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
無論是管理團隊還是經營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕鬆，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風浪險阻，家永遠都是最温暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經。所以有問題的孩子背後，一定有一個千瘡百孔的問題家庭。
2、管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事親力親為的父母，培養不出優秀獨立的孩子，孩子的創造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發展自己的關鍵期沒有及時的提供支持，選擇循序漸進的放手，等錯過了再想補救，孩子已經失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進行道德綁架。
什麼都替孩子做了反而會把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家裏的一份子，他也有能力為家裏分擔一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什麼是責任感。
3、執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
我們往往會在日常生活中成為控制孩子執行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會執行命令的機器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎麼樣”“你有什麼想法”鼓勵孩子説出自己的想法，激發孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
前面的文章談了目標和培訓，但其本質還是為了打造企業的凝聚力，這是小企業最難達到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關鍵是：一個以身做責，激情澎湃的領導。
我們想員工把企業的願景當成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業願景當成自己崇高至上的夢想，並把它時刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動努力去追求企業的願景，那自己先要全力的付出去追求目標。我們想企業員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一，傾聽
原文：傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人才能當個好領導。
非暴力溝通和關鍵對話兩本書裏都講述了溝通的第一步就是：傾聽。
第二步是複述，複述是很關鍵一步，代表你認真傾聽了對方的話語，利用複述的這個時間理清自己的思路。
第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，儘量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項。如果是想獲得更多信息，那要學會使用開放式問題，比如你覺得這個事情怎麼樣，或為什麼你覺得這樣處理合適呢？
成為一名優秀領導者的前提，就是通過認真傾聽與員工建立情感賬户。只要能做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。我很善於傾聽，也很善於幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實開放性提問才更能聽取到對方的建議。
二，鼓勵和批評
原文：反饋分為正面反饋和負面反饋兩種，其中對員工的工作進行正面反饋，即我們俗稱的表揚。有些人認為，與負面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個錦上添花的過程，對於員工的工作沒有實際的作用。然而，事實並非如此。
領導者的效能其實不在於挑毛病，而是在於鼓勵與誇獎，誇獎有簡單的類似於你很好，但這種完全不夠，應該是加上具體的事項和期盼，比如説，你乾得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問題時，切記一定要指出事實，不要瞎説觀點，事實為主，不要用影響公司發展來感動他，這是不可能的，應該着重於他的行為對他個人的影響來改變他的思維。
批評是要建立感情帳户上的，感情帳户是通過培訓和傾聽來建立的，批評大過於感情帳户，員工就跑了，批評如果小於感情帳户，那他會改正。我一般來説以鼓勵為主，批評極少，批評我能以事實為基礎，但鼓勵也要以事實為基礎，這是我所沒想到的，以後一定要注意。
三，領導者的本質
領導者的本質是指出大方面，並且鼓勵士氣。管理者的本質在於制定規則，指導下屬去完成任務，執行者的本質在於理解任務，在限定的時間內完成並反饋，反饋是重點。
領導者的本質就是背鍋，為公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰屢敗，失敗後他就去跳河自殺，以此來承認是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎麼能不感激涕零呢？
領導者的本質是培養下屬成長，給予下屬更大的發展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴大規模和跨度，來給越來越優秀的下屬更大的發展空間，同時企業也得到了長足的發展。
這正是我欠缺的，我當年就是太過親力親為，脱離了領導者的本質，禁錮了自己，也失去了培養團隊成員成長的機會。但小公司的優勢就在於領導者親力親為，能瞭解到公司的第一線最實際的情況，然後靈活應變。請謹記，領導者的分層是公司到了一定的規模才需要作出這樣細緻的分配。
《可複製的領導力》是本好書，具有很強的實操力，我從中看到了許多以往在團隊經營中犯下的錯誤，也學到了很多知識。領導力的養成其實並不深奧，重點在於有沒有用心去實踐。願景、培訓、傾聽、鼓勵、擔責，這五項組成了最好的領導力。
盡信書不如無書，這是我一直堅持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時讓作者忽略了一些重點，因為他本身特具有的優勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關鍵能力是別人不具有的。
20xx年，一個暖陽的週末，我慵懶的躺在沙發上看抖音時，翻看到了樊登老師在介紹《可複製的領導力》一書，介紹裏説到：“這本講領導力的書，裏面舉出了很多案例和方法，是可以直接用的”，當時我也只是好奇駐足了幾秒看完介紹，便繼續瀏覽了其他的視頻號，直到今年和在網易工作的朋友聊天時，他強烈推薦我看這本書，並於之將這本書贈送了我。當然，也是通過朋友這次的贈送，我有幸閲讀了《可複製的領導力》，並從書中汲取了非常實用的工具和方法，以及對於管理和領導力之間的新的認知。
在領導力是可以標準化的章節中，提到了這樣一個案例，案例中説到一個日本公司給下屬佈置任務的時候，至少要説五遍，當然並不是重複的説同一句話；第一遍是佈置任務，第二遍是讓員工複述任務，第三遍是詢問員工是否知曉本次任務的目的，勿偏離任務重點。第四遍讓員工思考在任務實施的過程中可能會出現的問題？需要向老闆彙報的和可以自己解決問題有哪些？第五便是詢問員工對於本次任務實施有沒有自己的想法和建議。五次詢問下來可能對於中國的部分管理來説早已沒了耐性，而員工更不敢多問，生怕領導覺得自己的執行力不行，但是從長遠看來，文中的老闆，每一次的詢問都有他的目的，通過五次的詢問，能夠讓員工明白具體任務是什麼，同時也對任務實施過程中可能出現的情況做了預案，並且員工在本次任務中也加入了自己的想法，那麼在執行任務時，也讓員工有了很多的動力和興趣。其實縱觀自己，在日常派發任務時，也似乎只做到一條，我把任務分發下去，每次任務中將會發生的問題的預案、要求及想法等等，均是自己在思考，然後把自己思考的點傳輸給老師們，那麼她們在任務實施中更多的是按照我的想法走，這樣只會讓她們缺少動力且又有些被動，當然在實施過程中，也會出現很多本可以避免的問題，俗話説“磨刀不誤砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。
上面講到在佈置任務時，更可能多的是多詢問和重複，並且詢問實施人的想法和建議時，讓我突然想到了書中<告別氣氛沉悶、效率低下的會議>章節中提到的“頭腦風暴”，那麼在這之前，我理解的頭腦風暴，就是大家圍坐在一起就一個議題或者活動方案進行討論，在這個過程中大家隨意發表自己的想法，把大家的問題集中在一起，選出最終的方案。這似乎只是頭腦風暴的淺層意義，而對於一次優質的頭腦風暴裏面的細枝末節，我並不瞭解。
書中對於頭腦風暴的流程梳理的非常清晰，第一是明確會議討論的具體問題，第二是先不要着急發言，給到別人以及自己足夠的時間去思考問題，構思想法；第三：各自陳述，可以陳述自己的問題，當別人陳述觀點時，只可肯定，否定意見暫時保留。同時在別人陳述觀點時，其他人也可以針對自己之前的觀點進行思考和完善，尤其記住一點是，當別人陳述觀點時，其他人不批評，也不深入的討論、同時不着急去否定別人的想法，尤其是當眾否定別人的`想法，這種行為是非常不可取的。書中不僅將頭腦風暴的流程和原則講的很細緻，還詳細的講出了利用“六頂思考帽”在頭腦風暴裏做決策，六頂不同顏色的帽子代表着不同的觀點和立場，白色和藍色的帽子代表：客觀、中立，黃色代表：積極、正面，黑色代表：謹慎、負面，紅色帽子代表着直覺、情感，綠色帽子代表着：創意、巧思。當與會者戴上帽子時，她所陳述的觀點和想法必須符合不同顏色的帽子的要求，以此讓大家得到共識，並且會議能夠進行的更加順暢，同時也提高了會議的效率和質量。
《可複製的領導力》這本書裏面提到了很多實用的、可實施性的領導力方法和工具，比如説GTD的流程圖，告訴我們如何將事務進行合理分化；警惕推理，避免誤會、負面反饋的四大流程、溝通視窗、目標管理等等，不僅僅是告訴讀者問題所在，還通過不同的案例，分析工具的用法，每一個點都剖析的特別的詳細，每一個方法和工具學習下來都是受用匪淺。
人人都能學會領導力，人人都值得入手一本《可複製的領導力》。
領導力不是天生的基因帶來的能力，而是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋。如果你想在互聯網時代搶佔先機，活得體面而有尊嚴，那麼，領導力便是你的人生必修課。
這是第一次讀樊登先生的作品，剛開始我覺得困惑，如果領導力要真像文字一樣可以簡單地複製粘貼、然後運用自如的話，那麼就不會有那麼多員工的崗位一成不變。作者似乎察覺到讀者的這種顧慮，所以第一章就明確指出人人都能學會領導力，而且領導力是可以標準化的。看到這裏，我才停止打退堂鼓，調整心態繼續閲讀這本書。
通常大多數人的慣性思維是領導很難解決的事情自己肯定解決不了，為了增強讀者的信心，樊登列出了提升領導力的四重修煉：建立信任，建立團隊，建立體系，建立文化。對我來説切實可行的是第一重，即建立信任。作者寫道：“當你還是一個普通員工時，最重要的就是保質保量完成領導分配的任務，贏得領導的信任；工作中與同事友好相處，贏得同事的喜愛；為客户提供優質的服務，贏得客户的肯定。”我非常贊同樊登的觀點，在還沒有能力為公司解決難題時，做好自己的本職工作，積累經驗，構建良好的個人工作環境，才能夠拓展職業發展空間。
這本書還提到一個很有趣的説法：優秀管理者都是營造氛圍的高手。樊登指出，營造團隊氛圍的核心在於調動員工的工作意願，激發他們的工作熱情，營造團隊凝聚力。管理者應當更多地關注員工的內心需求，以足夠的誠意打動員工，讓他們真正融入團隊為共同的目標而努力奮鬥。
樊登的9堂商業課除了第一章的“入門須知”，其餘是圍繞提升領導力的8個主題展開論述——明確角色定位，避免親力親為；構建遊戲化組織，讓工作變得更有趣；理清關係，打造團隊一致性；用目標管人，而不是人管人；利用溝通視窗，改善人際溝通；學會傾聽創建良性的交流通道；及時反饋，讓員工尊重你；有效利用時間，拒絕無效努力。我認為最新穎的是第七個主題——及時反饋，讓員工尊重你。在這個主題中，樊登指出：別用績效考核代替反饋，警惕“推理階梯”以避免誤解和傷害，要嘗試通過正面反饋引爆你的團隊，負面反饋時對事不對人。這些建議刷新了我對領導力的認知，比如我一直覺得績效考核是最重要的，卻忽略了面對面溝通和正面反饋的意義。總而言之，這本書非常有學習和借鑑價值，希望我能在以後的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。
領導力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋等鍛鍊而來的。有幸學習了樊登老師的《可複製領導力》之後，對“領導力”有了重新認知。
一、理清關係，打造團隊一致性
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家裏就是要處理複雜的關係。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日後團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應着。
二、用目標管人，而不是人管人
目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標。根據企業的發展，制定出方向型、過程性、理性型的目標，要學會運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意並解決，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題。
總而言之，這本書非常有學習和借鑑價值，希望我能在以後的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。
蒙田範文網