平時的日常生活中，我們喊的、説的、關注的更多的是“領導”，而鮮有關注和了解“領導力”，而且下意識的認為領導就只是個管理者，但從未質疑過“領導”和管理者之間的顯著區別：“管理學關注效能，而領導學關注願景”。俗話説：“在什麼樣的位子，説什麼樣的話，做什麼樣的事”，所以深刻把握管理和領導力的區別，能夠在人生仕途上定位自己的角色，更好、更恰當的服務於公共事業發展。
“領導”力更多的體現在領導者、被領導者及領導途徑等三個要素上，而領導“力”則體現在合規力、獎勵力、強制力、威望力、專長力等方面。領導力就是通過領導確立方向、實施戰略、強化溝通、建設組織、加強運行實現願景的過程及結果。傑出領導力是一種能激勵和組織人們通過變革實現進步的能力，是在我們每天生活中發揮重要影響力的個人和組織行為。沿着傑出領導力的定義，我覺得領導是追求理想的信念、把握機遇的能力、推動變革的力量、激勵人心的藝術、集聚優勢的才幹這五個方面的着力點確實能夠作為塑造自身領導力的原則加以銘記！
領導力有層級區分嗎？約翰。麥克斯韋爾給了5個層次的區分，而且是進階式的區分。五個層次的區分是權力、認同、生產、立人、尊重，依次層級水平越來越高。權力（職位）層級人們追隨你是因為他們非聽你的不可，而這中非聽不可通過各種規章制度、政策條文和組織條款來實現的。同時，對某些羣體並不適用，如志願者、年輕員工以及高素質員工。認同（關係）層級人民追隨你是因為願意聽你的，在此層面信任得以建立，而非維持自己的職位，而是謀求和追隨者的相處之道，建立起牢固持久的友好關係。
生產（成果）層次人們追隨你是因為你對組織所做出的貢獻，創造舒適的工作環境，讓追隨者努力做好工作，產生工作成果，領導獲得影響力與公信力。同時領導者在邁向領導力第三層次中成為變革的代言人，能過勇敢面對並解決棘手的難題，做出正確的決策挽回困局，同時引導追隨者邁向的高效的境界。複製（立人）層次上人民追隨你是因為你對他們所付出的，領導者之所以偉大，不在於他們所擁有的巨大權力，而在於他們善於授權的能力。這個過程像是培養自己的接班人，投入自己的人脈關係、職位資源和生產能力，複製一個能夠理解自己意圖的接班人，領導者在位時能全力支持領導者實現願景，同時領導者不在位時也能把其在位時未能完成的願景繼續推進直到完成。
這個過程中會出現三種情況：
一是團隊協作邁向新的水平，由於成員的人力資源投入使得團隊之間促進互相瞭解和忠誠度；
二是團隊中出現了更多的領導者促使他們幫助更多的人提升了工作質量；
三是形成延續終生的、牢不可破的團隊關係。尊重是領導力巔峯層級人們追隨您是因為你是誰以及你所代表的東西。該層級的實現不僅僅需要技能、努力和意向，某種程度上需要具備高水平的天賦，巔峯的領導者能超越他們自身的職位、所處的組織，乃至所從事的行業。
領導力5個層次內在視角是什麼？要把握領導力層次的內在聯繫和規律，正確的認識走向更高層次領導力的客觀原則，才能在領導力的層級進階上取得牢固的保障。領導力層次的內在視角的幾個要點是：領導力每一層次提升都有賴於前一層次的牢固基石；領導力是動態的，它隨着人際關係的不同而變化，人們會根據你對於他們所處的領導力層次來決定自身行為；領導層級越高，領導力的實現就越容易，在領導層面你邁向更高層次都會讓你更加行之有效地領導他人；領導力層次越高，你就越需要花費更多的時間和精力再上新台階，想要攀登新的領導力高峯，你要做很多事情，但有時只做一件事情，就足以導致功敗垂成；你邁出的步伐越大，你的回報越大；工欲善其事必先利其器，要主動學習和積累經驗，人無法掌握自己的具備多少天賦，但能掌控如何利用它；在領導力層次上的故步自封會限制你和你的團隊，領導能力決定一個人的辦事水平；崗位調整面臨的新的團隊，領導力水平要從新來過；個人不能獨自走在領導力提升的路徑上。
總體而言，領導力是個人引領的建立於一定情景之上的團隊運行情況和目標實現情況的個人和團隊的總體評價，希望在接下來的課程當中能更加深入學習到領導力具體實踐和個人領導力塑造的實踐經驗和理論遵循。
領導力決定企業的成敗，對於很多人來説成為優秀的領導者需要漫長的過程，對於更多人來説成為合格的領導者也是需要付出很大的努力的。
約翰C的21條法則對於怎樣培養成為優秀領導者提供了方法，他作為一個領導力提升的演講家和培養師，花費40年，結合自己的人生經歷才總結出了這些法則，也許除了少數天賦異稟的領導者，多數的人需要不斷的學習，積累才會走向優秀領導者。
很多條法則都對領導提出了很高的要求，每篇法則的最後都有自我檢驗的方式。
有幾點法則印象很深，尊重法則，很像吸引力法則，人們會追隨比自己強大的人，因為求其上，得其中，求其中，得其下，求其下，必敗。你的能力和過去的經驗都能增加你的價值，然後吸引追隨者。
核心圈法則：好似人脈圈，互相影響，圈的素質越高，互相幫助得也就越大，整個進步也將會重大！
授權法則：就像教育子女一樣，你是大包大攬，把孩子養成一個低能的巨嬰？還是學會放手，讓孩子自立成長，成為能力強悍的發展者，當然是要做一個懶一些的父母了！同理，領導也要充分信任團隊人員。
動勢法則：這一法則看起來頗有一種順勢而為，大勢所趨之感，跟慣性很像，希望自己能夠將一件事情堅持下去，積累的越久，早晚勢能會越來越強大！
優先次序法則：我想做的事情很多，定了太多目標最後不了了之，是因為不瞭解自己真正想做的是什麼，因為一個人的時間總是有限的，所以要在不同的時段安排好優先次序！喬布斯曾説過，人的一生很短暫，要做的事情很多，倒不如將一件事情做到精益求精、盡善盡美！2018年訂立了5個目標，現在按計劃進行着，年底來檢驗吧。
捨得法則：我覺得作為中國人都深諳此道，但很少有人能做好。舍，去犧牲，為目標而韜光養晦、在目標錯誤時候能及時調整方向、確立好優先次序、自律、嚴格的執行！
不管能不能成為優秀的領導者，讀書都會給人以啟發，讓人完善自我，所以不要覺得自己做不到，向着正確的方向前進，相信過程法則的力量。
這是一本教科書似的管理學類“集大成”的著作，基本將管理學的重點理論和演化過程都闡述了一遍，其實整體還不錯，就是不太適合我看。一信息量太大，每幾十頁就總結了一位管理學大師的經典著作的核心觀點，還穿插了一些卓越領導者的實踐和看法，每句都是高度濃縮的概括，是乾貨，但信息量太大讀起也比較費腦，有點累；二起點太高不適合我，我還是乖乖地看“法”和“術”這類更貼合我現在實際的書吧，這種“道”的我還沒到這個層次~
由於本書每句話都是“高度濃縮的概括”，我也很難單獨僅抽某幾句話摘錄，這次的讀書筆記就記錄一下本書的脈絡吧。
第一，“領導力自哪裏——提升領導力的七種理論工具”本對領導力理論百年間的發展軌跡進行了回顧，分別是偉人理論、領導性格理論、領導行為理論、情境領導理論、功能領導理論和關係理論。理論的更新不是否定過去，而是不斷的完善和與時俱進。
第二，“當今領導者所面臨的挑戰——從管理創新到全球化的人才爭奪”主要闡述創新、人才管理、社交媒體、全球化四方面的挑戰。憑心論，覺得這裏放這個節好像有點奇怪，可能是我還沒get到作者的深意吧。
第三，“員工激勵——帶團隊，就是要激勵人心”工作場景下的“激勵”被喬治·米勒（認知心理學的奠基人之一）定義為“心理驅動力——決定人在組織中的行為、努力程度和在面對困難時的持久力”這方面的理論主要有4種，分別是：馬斯洛的需求層次理論——要留住人才，就幫他實現更高階的內在需求；麥格雷戈的X-理論——參與式的管理模式激發員工創造力；赫茨伯格的雙因素理論——成就感和職業發展空間，比薪資更能激勵員工；積極心理學——提升員工的幸福感，他們的工作效率會更高。這版塊裏，印象最深的是激勵因素是員工工作滿意度提升的主要原因，而保健因素則是員工工作不滿意度降低的主要原因，而薪資，通常被歸類為保健因素。所以扣罰性的措施不是給予人動力，反而是提高不滿意度的主要原因，擔心不扣不動其實一定程度上是管理者的不作為，因為其沒有提供讓對方動的激勵因素，所以“負向激勵”很大程度是個偽命題。
第四，“高情商領導者——洞察人心，才能激活團隊能量”情感是領導者與下屬關係的重要紐帶，他們不僅要控制並積極表達出自身的感受，還必須能夠接受、傳達、迴應下屬的感受，這才是高情商的體現。事實上，每個人都應認識到情感對於個人關係的強大影響力，而不只是身居管理之位的人。
第五，“領導力提升術——挖掘和提升核心領導技能的四個方法”本主要是對幾種用於評估領導者個性和行為的工具（如心理測試、人格測試）進行討論，用於比較領導者自我和他我之間的差異性，並以此作為領導力發展計劃的出發點。
第六，“心理契約——發現員工未説出的期望”心理契約是僱傭關係中不成的觀點與期望，因人而異，還帶點時代烙印。心理契約的核心要點是雙方的相互信任。心理契約這個觀點對我説還是挺新且有觸動的，領導力不是單向的輸出，更是雙向的互動。
第七，“戰略領導力——為組織確立前進的方向”這一部分有點大，看標題都懂的啦，就是知易行難而已。
第八，“極致領導力——危機時刻，領導者該如何做”這一部分其實是快速翻閲過去的，已經沒有耐心看下去了。
第九，“未領導者要掌握的五個方法”五個方法分別是：投入型領導力——合理分配知人善用，讓員工盡情釋放潛能；綜合心理學方法——培養領導者魅力和風度；服務型領導力——將員工需求放在首位，確保人心穩固；真誠型領導力——堅持真我，追求多方共贏；倫理型領導力——以身正人，用品質折服員工。
本書的結論寫得非常好，摘錄如下：
成為鼓舞人心的領導者的先決條：你必須瞭解你的員工，知道他們的想法，他們的期望，以及為了完成願景，他們的需求。施展領導力的前提是在於認清領導者和追隨者之間相互依存的關係，領導力是領導者和追隨者之間的共生關係。
在過去，初級員工會自發地尊重領導者，而如今，身居領導者之位的當權者們必須贏得下屬的尊重，隨着一代進入勞動力市場，那些專制的指令和內部管控化可行有效的日子已經一去不復返。
現代商業的核心主題是客户至上，然而並不是所有的組織都意識到，客户滿意度很大程度上取決於企業員工和客户之間建立的聯繫。公司通過服務人員之手直接或間接地將服務傳遞給客户，所以事實上，管理者應當將提升客户服務的重心放在提升員工敬業程度上。
最後用今天朋友圈中看到的一位師兄的圈做結語：生活就是一本書，我們每天經歷的事情，都是一個個埋藏着啟發的案例，關鍵是我們必須有能力解讀它。我們可以把生活中重要的部分選擇出，然後從中發現更有價值的啟發。這個過程，就是在鍛鍊反思的能力。（好像和主題沒什麼關係，就是突然發現了這段把所想的成並昇華説出的句子，順手記錄一下而已。）
終於翻完這本書，可以開新一本了。
領導力，是當下管理學裏一個特別時髦的詞語。甚至有人説，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關於領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店裏找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領導者不可通過後天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”矇住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中説：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是説，員工離職並非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真-相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變着花樣去重複領導者任務、領導者特質等陳詞濫調。問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表裏不一的上司造就關係疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統一聲音的上司抹殺創新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
今天，如果一個領導者還不停自吹“我是領導”，迷信“訓中，被證明是有效的。
向前看，做人就是做事；向後看，做事就是做人。人，應該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對自己的理解”，懷有成為“受人尊敬的人”這一目標意識，不斷地努力學習。雖然書名叫《中層領導力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。
初得這本書，覺得文字表達淺顯易懂，很好閲讀，就又找了兩本輔助讀本《美國陸軍領導力手冊》和《領導力21真言》，發現各方觀點雖表達不一，細思卻能兼收幷蓄。凡事背後皆有道理，三本書道理是相通的。究其根本領導力沒有超出：Be,Know,Do!的三要素。
這是源自美國陸軍《戰地參考手冊》封面上關於陸軍領導力的表述。美國陸軍是世界上最為複雜，卻運作良好的組織之一。它的成功源於強大的領導力和不同尋常的領導提升方法。它並沒有將領導者培養成官僚，而是要求他們有能力果斷而有效地處理各種問題。這些軍隊裏的精英在社會的不同領域都有出色的表現。結合本書的21條法則，其實讀完真正記住的不多，歸納起來也不外乎這三要素。
Be（成為）
“Be”對領導者來説意味着什麼？
領導，一定是在人之上，以一種領導的特質，個體的特質為開端。起決定作用的是性格——他們是誰。真正的領導力往往源自一個人的內在，來自性格中深層次的東西。經驗——他們去過哪裏。他在過去面臨過的挑戰越大，目前的追隨者願意給他機會的可能性也就越大。過去的成就——他們做過什麼。對於追隨者來説，沒有什麼比良好的過往成績更有説明力。影響力法則，行政力量並不是真正的領導力，衡量領導力的真正尺度只能是影響力，不可能是其他的任何因素，而影響力來自於性格、經驗和能力。如果人們在背後討論起你，仍然是敬重和佩服，那才是真的領導力。蓋子法則，“如果一個人的領導力有限，那麼團隊的效率將永遠不會超過他的領導力。”美國陸軍軍士條例第一條就寫着“沒有人比我更專業。”但知易行難，從記住到實踐，需要非凡之材才能做到。為領導別人首先要確定自己是有備而來。而且，每個人都可以成為自己的領導，人，首當要學會領導自己。
Know（瞭解）
人們都願意跟隨那些知道他們在做什麼的人。領導者必須有一定程度的知識水平，並且掌握決斷的能力。過程法則，領導力要善於學習；導航法則，唯有領導者能設定航線。
領導者是善於學習的人，身邊不乏具有這樣優秀品質的人，不管是身居高位，還是領導一個企業，或是帶領一個團隊，這些極具影響力的人，他們或是思維敏捷，或是講話引人入勝，或是記憶超羣，或是做事嚴密，或是為人極具感染力，總之都有過人之處。我想這些看得見的表現，一定來自於這些人看不見的深度學習與思考，遠離舒適區，逼迫自己，讓學習成為一種習慣。“冠軍並不是在拳擊場上成為冠軍的——他們只是在那裏得到了認可”。領導力不是一天練成的，每個人都有這個潛力，它需要你付出畢生的努力。每個人都可以成為自己的領導，人應當學會先領導自己。
Do（行動）
如果説Be和Know是性格和能力的話，這雖然是不可或缺，但又是遠遠不夠的。領導者必須去行動，去做。他們動用自己具備的一切性格特質，運用所掌握的一切信息和資源，綜合所知道的一切方法以提供目標、方向和激勵，去影響他人，去執行並完成任務，去行動以使組織更上一層樓，團隊更精進。增值、根基、授權、鏡像、尊重、動勢與時機等等法則都是行動過程中不可或缺的法門。
反思，要成為優秀的領路人，必須學會從過去的經驗中反思，並從中學習。蘇格拉底在喝下毒藥死亡之前曾説：“沒有反思的人生不值得過。”火箭發往月球的過程中，只有3%的時間是對準目標的，其餘97%的時間都在根據目標方向不斷修正自己的運行軌跡。美國軍方，同樣有一個簡單有效的結構化反思系統AAR（afteractionreview）。AAR是在軍隊行動結束時參與者立即集合在一起，有步驟地討論，“我們開始打算做什麼？我們實際做了什麼？為什麼有差異？如何保持優勢？如何改正缺點？”導航者在作出決定前必須學會考察各種情況。
動勢，是帶動改變最有力的因素，創造動勢是領導者的責任，除非火焰已在自己心裏燃燒，不然你不要指望它在別人心裏點燃。很喜歡文中滑水的比喻，啟動的時候最困難，而一旦開始前進，會發現真的可以做些驚人的改變。動勢就像是放大鏡，它使事物看起來比原來真實的要大，動勢可以美化領導者，可以幫助團隊表現得更好。在一個具有動勢的組織內，即使是普通人也能超水平表現自我。激勵是創造動勢的關鍵要素，要激發別人的第一步就是清除組織裏所有讓人失去動力的因素。
人生的意義在於影響其他的生靈。領導力的底線不在於自己能夠走多遠，而在於我們能夠讓別人走多遠。辛內加爾對員工的關懷，讓員工實現價值，企業利潤往往會實現增值；任正非做華為，堅持人力資本的增值要大於財務資本的增長；許昌的胖東來做企業也是注重體現員工的價值。這並不是利他主義，而是傑出的領導力。（利他如果不能最終利己，是不可持續的。不可持續的事是不道德的。）
當領導不容易。對於領導者所面臨的挑戰，沒有一定的模式可循，成功之路也沒有捷徑可走。然而，法門對每個領導者都是敞開的，這得靠個人去掌握和使用。只有通過不斷地自我提升、歷練，一個人才能成為自信且勝任的性格領袖。
用過程法則中的一句話作為結束語：結果促使你作決定，過程促使你不斷進步。如果我們需要激勵自己向前邁進，我會重視結果，如果我想要有所提高，那麼我會參與過程，並且堅持不懈。
這本書我很早之前就買了，本想作為禮物送給別人。結果禮沒送出去，自己倒是受益不少。我一直以為領導力是一種天賦，就像九型人格里分析的，領袖型人格在領導力方面能力非凡。然而這本書卻告訴我，領導力是人人都可以做到的，它有理可循，門檻也不高。
然而，當我整理完這本書的讀書筆記，準備寫讀後感的時候，我卻發現，作者沒説實話——領導力依然是稀缺能力。勾勒一下他在書裏對領導者的描述吧：
·這個人人品要端正，要以身作則，給人以信任感；
·這個人要有能力，事業心強；
·這個人要有前瞻性，有變革的勇氣；
·這個人具備嫻熟的溝通技巧；
·這個人能描繪團隊的願景，並啟發別人描繪自己的願景，還要將兩種願景有機的結合在一起；
·這個人要有超強的抗壓能力，能實現情緒自我管理。
天，這麼牛的存在，怎麼可能成為不了領導者；這麼高的門檻，豈是一般人能達到的。
難怪作者在最後的附錄裏，詳細的介紹了自己舉辦的領導力培訓課程（我説，是不是有點自打嘴巴吧，人人都能做到的，還開什麼培訓課程）。
我現在面臨一個很重要的任務——打造團隊凝聚力。這也是促使我看這本書的根本原因。我想要把自己所在的團隊打造成為“王牌軍”，可是到底該怎麼做，我卻一直很茫然。摸着石頭趟了一會兒河，有成績，可是卻愈發忐忑。所以這本書對我很有啟發。
如果按圖索驥，按照這本書的模板來印證自己想要達到的願望，那我缺的有：
一、明確的團隊願景
打造團隊凝聚力，讓我的團隊成為“王牌軍”，這是我的團隊願景。雖然也和團隊成員提過，可是我從來沒有用形象化的語言、場景描述過這個願景，更沒有將之描繪成一個故事。
《領導力》告訴我，要讓大家都明確我們的團隊願景，並且認可它，這個願景才會有實現的可能。那麼怎麼才會讓人對這個願景有充分的瞭解呢，用形象化的語言把大家代入某個場景，甚至是一個故事，並用情緒去感染每個人，這樣才會讓人印象深刻。
二、主動挖掘團隊成功個人願景
這點是我個人的理解，書上沒有寫的這麼明確，它只是描述了個人願景的重要性，遠比團隊願景要重要。然而在現實中，我卻發現，並不是所有人都明確自己的個人願景的。有得過且過的，但是更多的是渾渾噩噩的，甚至連個目標都沒有。
而領導者，或者説能讓別人產生信服，就是因為你能幫他明確化自己的願景，並且幫着他一步一步實現。以我個人為例，我把這樣的`人稱為“貴人”，並會對她感激一輩子。她對我有無與倫比的影響力。
那麼，怎麼幫着他一步一步實現呢？很重要的一點就是讓個人的願景和團隊願景有機的結合在一起，當實現團隊願景的時候，就是實現了個人願景。而個人願景的實現，能幫助團隊願景的達成。正所謂“相輔相成，相得益彰”。
三、設置獎勵制度
獎勵制度不只是金錢獎勵。這是必須的，但不是最有效的。《領導力》告訴我，獎勵制度形式多樣，最好是能量身定做，根據團隊成員中最渴望的進行獎勵。每次的獎勵，都要開章明義，在合適的機會鞏固一下團隊願景和精神。
這本書讀起來不是很順暢，不知是翻譯的問題，還是認知的侷限。但不得不承認的是，這是一本好書，值得推薦。以下書評，作今後反思。
1、蓋子法則：領導力是限制你成功水平的蓋子，蓋子越高，你越有可能獲得更大的成功。
2、影響力法則：衡量領導力的真正尺度。影響力越大，就會有越多的人自願跟隨你，接受你的領導。（在我的職業生涯中，每當走上新的領導崗位，我都會立即着手構建人際關係。只要能夠認識恰當的人，並適時與他們建立起足夠全面的人際關係，你就能夠成為組織裏真正的領導者。每當加入一個新的組織，在試圖去領導他人之前，我都會花費大量的時間去了解必要的信息，做好準備功課。——摘自他人書評）
3、過程法則：高水平的領導力不是一蹴而就的，需要不斷地學習積累。每日的日程表裏，一定要就有個人發展的時間。
4、導航法則：領導者需要給隊伍提供更準確的前進方向。這需要領導者在做決定前不斷準備。組織越大，領導者就越需要把前路看清楚。這是因為規模越大，在中途改變會更困難。優秀的領導者在帶領人們起程前，為了使征程儘可能取得成功，總會先仔細考慮一遍整個過程。在樂觀主義與現實主義、直覺與計劃、信念與事實之間找到平衡是非常困難的，但是要成為優秀的導航者就必須做到這一點。
5、增值法則：領導者需要幫助其他人提升價值。領導者要有公僕的心態，盡己所能幫助他人，促進他人的成長。
6、根基法則：品格是信任的根基，而信任是領導力的根基。領導者要獲得他人的信任。領導者如何能夠獲得信任呢？是通過一貫的工作能力、親和力和優良品格贏得的。不能做不誠信的事情。
7、尊重法則：領導者要獲得他人的尊重。可以是因為領導者的性格，能力，以及幫助他人獲取成功的可能性。
8、直覺法則：有些判斷是依靠直覺的，準確的直覺讓領導者做出正確的決策。直覺的培養，一靠經驗，二靠知識，從自己最擅長的領域開始培養準確的直覺吧。
9、吸引力法則：你只能吸引和你相似的人。為了獲得你想要的人才，第一步就是提升自己的能力啊。
10、親和力法則：主動與身邊的人建立親善的關係，給予下屬情感上的支持。得人之前必先得其心。
11、核心圈法則：培養自己的核心團隊，提升他們的能力，提高團隊的凝聚力。一個領導者的潛力，由最接近他的人決定。
12、授權法則：學會正確的授權。將事情授權給合適的人。
13、鏡像法則：下屬通常會模仿領導的行為，因此，領導需要以身作則，給員工做正確的示範。
14、接納法則：人們只要接受你這個人，就會接受你所傳遞的信息。所以，讓下屬完全的接納你非常有必要。
15、制勝法則：偉大的領導者在壓力下最能發揮潛力，而使他們的內在特質得以展現。領導者必須想方設法帶領自己的團隊取得勝利。讓取得最終的勝利成為團隊的信念。
16、動勢法則：不斷向勝利邁進的勢頭，令人激動，可以非常有幹勁的完成接下來的任務。領導者的任務就是創造正向的動勢，自己首先需要對目標充滿激情，然後不斷激勵下屬，提升他們的激情。如果你每天都向下屬們展現自己的激情，你就會把志同道合的人吸引到你的團隊、部門或組織裏，而且激勵他們取得成功，到那時你就會看到進步的巨大了。
17、優先次序法則：在評估優先事項時，用另一個指導原則就是三R法則。必要的分內事情（Requirement）、回報效益高的事情（Return）和回報大的事情（Reward）。如果別人可以承擔你的某些責任，或有潛力達到這個標準，那麼不妨培養他人來承擔。你能做到的事不一定意味着你必須要親自去做。記住，領導者應該懂得忙碌不一定等於成就。這就是“優先次序法則”。許多東西會吸引我的眼球，但是隻有少數幾件能吸引我的心。
18、捨得法則：領導有時必須有所犧牲。
19、時機法則：能夠把握正確時機。掌握時機與善用策略同樣重要。
20、爆炸性倍增法則：培養追隨者，得到相加的效果；培養領導者，得到倍增的效果。
21、傳承法則：讓自己的領導財富能夠繼承下來。
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