學習型組織是一種通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的，有機的、高度柔性的、扁平的、附合人性的、能持續發展的組織。它紮根於信息化和全球化的沃土，讓組織中存在的智障得以消解，着眼於組織的可持續發展，使得組織中的個人更能活出生命的意義。
按照基本特徵來理解，學習型組織實際上是一種精神超越，全員創新和結構扁平型組織。可是在建設學習型組織的實際過程中許多做法違背了學習型組織的基本特徵。一是不知精神超越包含着知、情、意三個方面而陷入片面化的陷阱。學習型組織建設過程中所要求的學習必須是全身心投入，知、情、意齊用猶如戰士打仗般的一種精神超越過程。而很多單位的學習只不過是多聽幾場報告，要求職工多讀些報刊多看點書而已；二是不知全員創新對學習型組織建設的極端重要意義。三是不知在組織結構的扁平和有機化方面作出起碼努力的重要性。扁平和有機化是學習型組織的結構基礎，舍此就不用談論什麼學習型組織的建設問題。
按照學習型組織建設的必然、必要性和現實意義來理解為什麼要建設學習型組織的問題，我們就可以增強建設學習型組織的自覺性和使命感。
要想深入展開學習型組織的建設，人們必須找到學習型組織建設理論和本單位實踐的結合點，必須掌握學習型組織建設的主要內容（五項修煉），並且把握精髓（弘揚羣體性主體意識來面對複雜環境的挑戰）。聖潔·彼得曾説過：學習型組織建設沒有完結之時，它是一項永恆的修煉。
為了清除學習型組織建設過程中存在的“三不知”即不知學習型組織的三個基本特徵（精神超越性，全員創新性和結構扁平性）的毛病，我們必須在領導帶頭，羣眾跟上和強化機制上下功夫。一是領導帶頭做組織的精神領袖。如果一個單位把學習型組織建設過程中所要求的學習簡單地看作就是一堆漫無邊際的知識的學習而不是看作一種精神超越過程的話，那首先就是因為單位領導的水平低。何為精神領袖？聖潔·彼得認為學習型組織的建設必須要有學習型領導去帶動，而學習型領導又應該是“三師”。首先是牧師，自己有着一種情感上的使命意識並以此感染組織其他成員。其次是教師，自己對組織的未來發展胸有成竹並點化啟迪他人。再次是設計師，自己的主要精力應放到組織開展單位的五項修煉工作中來；二是羣眾跟上人人心裏想着去創。假如羣眾都陷入了一種工作上的惰性之中，那主要責任並不在於自身而在於領導。解決以上問題的有效方法是在領導帶頭的基礎上強化激勵和約束機制的建設；三是用改革體制去不斷推進組織結構的扁平化。目前我們很多單位的組織結構離扁平化的要求還存在着極大的距離。如果單位等級森嚴，領導高高在上，那豈能讓職工和你建立共同願景。如果管理僵化混亂，領導忙於應酬，那怎能讓職工和你進行團體學習？如果溜鬚拍馬之輩活得滋潤而能幹實幹者牢騷滿天，那又如何改善人們的心智模式。
為了解決學習型組織建設過程中的“三缺乏”即缺乏自覺性、長遠性和使命感的問題，我們必須在轉變三大觀念上下功夫。一是要變“被動學”為“主動學”，加強學習型組織建設的自覺性；二是變“急功近利式學”為“持續發展式學”，着眼於學習型組織建設的長遠性；三是變“機械式學”為“激情式學”，增強學習型組織建設的使命感。大家都知道，一個科學家或藝術家可以就憑自己的興趣愛好而把一生都奉獻給了科學或者藝術。這就提示我們：要增強一個組織成員學習的'自覺性、長遠性和使命感，人們可以在拿出切實措施鼓勵組織成員自我超越上做文章。一是以物質利益的獎勵，職位升遷的誘導，興趣愛好的褒揚按層次來促進員工的學習；二是以共同願景的樹立為抓手把員工在學習上的近期，中期和長期目標結合起來。共同願景的樹立可以為員工的學習注入焦點和能量，所以員工學習的長期目標可以圍繞着共同願景來確立，然後再分解為中期和近期目標。
為了解開學習型組織建設過程中的“三不懂”即不懂理論和實踐的結合點，不懂怎樣展開修煉，不懂學習型組織建設的精髓的疙瘩，我們必須在找準結合點，深入展開五項修煉和把握精髓上下功夫。一是找準理論和實踐的結合點。由於社會環境及相關背景的不同，學習型組織的五項修煉並不是拿來即用。
如果領導還沒成為學習型領導，那就從領導本身做起，向“三師”方向努力；如果羣眾積極性不高，那就在激勵機制上多想辦法；如果組織的扁平化不夠，那就改革管理體制，使得職工都能做到“人自為戰”，都成為張瑞敏所説的“戰略業務單位”！對於進行學習型組織建設已有一定時間但急需深化的組織來説，要在學習的質量上多動腦筋。而能否從“被動學，急功近利學，機械式學”轉變為“主動學，持續發展學，激情式學”是衡量學習質量高低的主要標誌；二是深入展開五項修煉。首先是衝破習慣的阻力。由於組織中的人們大部分都會得過且過，由於人們不喜歡説真話，由於人們常鬧分歧，由於組織中存在着一道阻礙人們坦誠交流的隱形牆，由於人們往往看不見動態性複雜，所以，對於五項修煉來説這種習慣性阻力是十分巨大的，但我們還是應該想方設法加以衝破，不然就不可能去推進學習型組織的建設；其次是保持心靈的張力。無論是自我超越還是建立共同願景，思想彙報專題基礎都是確保創造性張力，這本身就是心靈張力的一種；無論是改善心智模式中的自我檢視，還是團體學習中的“深度匯談”，或者是系統思考中的“心靈轉換”，都要求人們在心靈上保持張力；再次是燃起生命的火焰。五項修煉越深入下去，越是需要人們動用全身心的力量來取得預期的成果。所以，五項修煉煉到深處結果就是人們生命激情的迸發；三是把握學習型組織建設的精髓。
在市場競爭中，企業組織不再是一個靠指令而生存的生產“機器”。面對外界環境的變化，企業可以像人一樣為了生存和發展，不斷進行自我調整，自我學習，瞭解顧客的需求，開發出新產品。皇家荷蘭/殼牌集團(RoyalDutc/ShellGroup)前任企劃部主任阿•德赫斯(AriedeGeus)在長期工作經歷的基礎上，通過大量深入實際的研究，最後提出一個觀點：“公司是有生命的東西：該生命體所作出的行為決定來自一個學習的過程”。
按照德赫斯的觀點，企業的壽命可以很長，大多企業在幼年的夭折只能説明一個問題，那就是：這些企業沒有真正成為一個生命體，缺乏對學習的敏鋭感和緊迫感。真正有生命力的保持企業活力的組織是那些善於學習的企業。
1、構建適合學習型組織的組織結構
學習型組織是知識經濟時代的產物，是以信息和知識為基礎的組織，它的管理層次比傳統的“金字塔”式的管理結構要少得多。學習型組織強調組織結構的扁平化，儘量減少企業內部管理層次，儘可能地將決策權下放到基層，以便充分發揮基層的主觀能動性，增強企業的應變能力，同時相應減少管理費用。
此外，學習型組織還倡導組織結構要彈性化，追隨企業戰略的變化。一旦戰略新目標確定，就需要相應地調整組織結構，以適應新戰略實施的要求。項目管理、團隊工作、界面管理以及並行工程等都有利於組織結構適應戰略的變化。
2、塑造企業的學習文化
學習型組織的文化支持並獎勵學習和創新；提倡探索、切磋、冒險和試驗；允許犯錯，並將錯誤視為學習的良機。一種信任和開放的學習文化鼓勵員工對於現有模式提出懷疑和挑戰。
在Harley Davidson公司，“保持聰明的好奇心”成為公司的五大核心價值觀之一。公司鼓勵員工對於事情的現有做法提出質疑，並倡導他們去積極尋求改善的途徑。
微軟公司建立學習型組織時，提出“學習是自我批評的學習、信息反饋的學習、交流共享的學習”。基於這種學習理念，微軟開展了一系列學習活動，收到了良好的效果。
3、轉換領導者角色
彼得·聖吉提出，“在學習型組織中，領導者所專注的是更為重要的工作，領導者的新角色是設計師、僕人和教師。”
領導者要主導進行創建學習型組織總體步驟的設計、學習系統的設計、使命故事的設計、價值觀的設計等等，使組織中的每個成員都能主動履行自己的職責和處理他們所面對的課題，因此説領導者是學習型組織的設計師。
領導者編織使命故事，塑造共同願景，首先自己要真心向往，全心投入，忠於組織的願景，因此説領導者是共同願景的僕人。
領導者還要不斷幫助員工共同學習，改善心智模式，進行系統思考，時刻扮演着教練或教師的角色，因此説領導者是教師。
4、促進團隊學習
團隊學習有很多個人學習無法比擬的優點：團隊學習可以提煉出高於個人的團隊智力；可以促使組織具有創造性的同時又產生協調一致的行動；成果隨着成員擴散到其他的團隊中去，進而在組織中形成學習的濃厚氛圍。
微軟公司就是團隊學習的一個典範。微軟為團隊學習設計了“事後共同分析”、“過程審計”、“休假會”等有效活動載體。此外，博覽會議、自帶食品午餐會等也為微軟提供了員工之間面對面的交流方式。
5、建立引導企業學習的有效機制
（1）建立員工自主管理機制
從學習型企業的發展趨勢看，企業的決策權將不再被領導層統攬，廣大員工將擁有更多的自主權，同時也承擔着與權利相對應的責任。因此，需要建立一套有利於發揮員工主觀能動性的自主管理機制。在這一機制中，重點是要明確員工的權利、責任、績效、評估辦法、獎懲措施，使員工由被動管理變為主動管理。
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1、建立願景
(Building Shared Vision)：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂於奉獻，為組織目標奮鬥。
2、團隊學習
(Team Learning)：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。
3、改變心智
(Improve Mental Models)：組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標杆學習，才能改變心智模式，有所創新。
4、自我超越
(Personal Mastery)：個人有意願投入工作，專精工作技巧的專業，個人與願景之間有種“創造性的張力”，正是自我超越的來源。
5、系統思考
(System Thinking)：應透過資訊蒐集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚瞭解因果關係。
學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。
1983年殼牌石油公司的一調查表明，1970年名列《財富》(Fortun)雜誌“500家大企業”排行榜的公司，有1/3已經銷聲匿跡了。總結正反兩方面的經驗，人們發現，大部分公司失敗的'原因在於，組織學習的障礙妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒了。因此，20世紀90年代後最成功的企業將會是“學習型組織&rdquo☆☆;，因為未來唯一持久的競爭優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。
中國已加入WTO，意味着中國企業一貫的做法面臨前所未有經濟全球化帶來的激烈挑戰。聯想集團在與國際知名企業的合作中，加強學習交流，以我為主，積極消化、吸收國際最先進技術，學習國際性大公司在技術、產品開發、生產管理、組織管理以及市場運作等方面的管理經驗和科學方法，並創造性地加以運用，因而帶動了自身管理水平的不斷提高。而在當前或者更長遠的未來，那些忽略組織學習的企業必將在競爭中遭到淘汰。
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