一、總則
1、本制度是依據國家法律法規並結合公司實際情況訂立的薪酬管理規定。
2、本制度堅持內部公平、外部競爭性原則。
3、本制度所稱員工是指公司所有人員（不含董事長、總經理），普通員工是指部門經理職級以下的員工。
4、公司設立薪酬考核委員會，負責每年的崗位定級、績效工資、超額任務獎、年終效益獎金方案以及特殊獎金髮放等方面的評定、審議。
5、本制度適用於公司編制內的所有員工
二、薪酬方式與適用範圍
1、公司的薪酬方式分為四種：計件工資制、年薪制、談判工資制和績效工資制。
2、計件工資制適用於生產工人。生產工人的工資管理採取計件工資制，根據工人的產量按月考核發放，具體發放按《生產工人薪酬管理暫行辦法》執行。對於季節工、學員工工資管理，各單位可結合自身實際情況擬定方案，報人力資源部批准後執行。
3、年薪制適用於各事業部和子公司總經理、核心副總經理。年薪工資根據年度任務由總經理核定年薪總額。 實行年薪制的員工，其工資包括三部分：月工資、半年考核工資、年度考核工資，其工資比例為4：2：4 。超額完成任務的在年終按經濟責任書規定，由企管計劃部考核發放超額獎金。
4、談判工資制適用於公司引進的科技及高層管理人才，根據具體情況由人力資源部核定，報總經理審批。
5、績效工資制適用於實行上述三類工資制之外的其他員工。全部薪酬分為固定工資、績效工資、工齡工資、超額任務獎、年終效益獎金、特殊獎勵等。
三、績效工資制結構和內容
1、根據崗位的性質和在崗人員的具體情況，確定員工的工資級別。
2、員工的工資級別額度指固定工資和標準業績工資之和，根據各崗位的實際情況，確定二者的比例。
（1）副總經理級的固定工資與標準業績工資的比例為6：4；
（2）部門經理級固定工資與標準業績工資的比例為7：3；
（3）普通員工級的崗位固定工資與標準業績工資的比例為9：1；
（4）研發人員的崗位固定工資與標準業績工資的比例為6：4。
3、業績工資：
（1）業績工資=個人標準業績工資*績效考核係數（見下表）。
S A B C D 副總經理 1.3 1.0 0.7 0.4 0.1 部門經理 1.3 1.0 0.8 0.6 0.4 普通員工 1.3 1.1 1.0 0.8 0.6
（2）部門經理級（含）以上中、高層員工業績工資根據季度指標考核結果和年度指標考核結果分別按季度和年度發放。
4、員工的工齡工資。
本企業工齡工資計算標準：員工加入新公司簽訂合同後滿一年開始計算本企業工齡工資，每人10元/月，之後本企業工齡每增加一年，工齡工資增加10元，增加到150元/月為止，以後不再增加。
5、超額任務獎。
（1）研發人員根據項目的進度及效果視情況發放項目獎金；根據研發項目在市場上的盈利情況發放成果獎金。
（2）銷售人員當績效考核成績達到標準，並且超額完成銷售量任務和回款任務時，公司根據片區與員工超額完成的銷售量、超額完成的回款額發放銷售獎金。
（3）採購人員年終按照超出任務部分，提取一定比例發放年度成本任務超額獎金。
6、研發人員按有關規定發放創新獎金。
7公司完成董事會要求的經營任務指標後，可以發放年終效益獎金。
8、每年年終效益獎金的具體數額由總經理提出，報董事會批准。具體分配方案由公司企管計劃部擬定，報總經理審批。
9、員工病事假全年累計超過15天，福利假累計超過30天（國家法定節假日及公司年假除外）或因為試用期等原因工作時間不滿12個月的，年終效益獎金按實際工作月數除以12個月折算。
10、論何種原因在每年12月31日以前離職的員工都不享受當年的年終效益獎金，離職時間以公司人力資源部批准認可的離職時間為準。
四、績效工資制工資級別
1、員工轉正定崗後確定崗位工資級別，各個崗位的工資級別有一定的浮動範圍，總經理確定部門經理以上崗位的級別，人力資源部根據考核結果確定普通員工的實際崗位級別，報總經理審批。
2、公司薪酬考核委員會每年根據員工工作業績、態度和能力綜合得分決定員工崗位晉級或降級。
3、工資等級劃分為三個層次，分別為副總經理層、經理層和普通員工層。
4、副總經理層分為A、B、C、D、E五級，副總經理層可在五級內晉升或降級。
5、經理層分為A、B、C、D、E、F、G、H八級，不同經理的級別不同，可在自己相應的調整範圍內晉升或降級。
6、普通員工層分為A、B、C、D、E五級，其中每一級又分若干檔次，共28個檔。
7、員工崗位發生調整後，其崗位級別作相應調整。
五、試用期薪酬
1、公司員工試用期一般為三個月，特殊情況下最多可以延長到六個月。
2、員工入職後按月領取約定的試用期工資。
3、試用期期間的考核依據由各部門和人力資源部根據實際情況確定。
4、試用期工資由人力資源部與試用員工單獨約定。
5、薪酬組織與發放
6、薪酬考核委員會主席為公司總經理，副主席為行政副總和財務副總，人力資源部經理為執行副主席，其他委員包括各中心、事業部主要負責人。
7、薪酬考核委員會主席負責提出整體薪酬政策方向，行政副總負責提出激勵目標，財務副總負責提出薪酬成本目標，人力資源部經理負責提供具體方案並在每年年度績效考評結束後組織薪酬調整工作會議。薪酬調整工作會議主要討論崗位工資級別調整、年終效益獎金方案、特殊津貼發放等有關薪酬激勵的問題。具體員工工資級別調整和各項薪酬發放由人力資源部根據薪酬工作會議和績效考評結果執行。
8、人力資源部負責組織編制每月薪酬發放方案，報總經理審批後送達財務部執行。
9、企管計劃部負責制定年度效益獎金的發放方案，報總經理審批後，送達財務部執行。
10、員工固定工資、工齡工資發放時間為當月8日，月度績效工資發放時間為下一個月8日，季度績效工資發放時間為下季度第一個月25日。各生產單位必須在次月1日前將上月工資表報人力資源部審核。
11、員工的超額任務獎金，根據考核情況，按季度或年度發放。
六、附則
1、公司有權自主決定內部所有員工的工資關係、工資標準及其獎懲方案。
2、本規定是公司企業管理制度的組成部分，由人力資源部負責解釋。
3、公司實行工資保密制度，個人不得透露本人工資給他人，也得向他人詢問，相互之間不得討論，否則將視情節給予處罰。
4、本規定從20xx年9月1日起開始試行。
第一章總則第1條目的
為規範集團公司及各成員企業薪酬管理，充分發揮薪酬體系的激勵作用，特制定本制度。
第2條制定原則
（1）競爭原則：企業保證薪酬水平具有相對市場競爭力。
（2）公平原則：使企業內部不同職務序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理。
（3）激勵原則：企業根據員工的貢獻，決定員工的薪酬。
第3條適用範圍
本企業所有員工。
第二章薪酬構成
企業薪酬設計按人力資源的不同類別，實行分類管理，着重體現崗位（或職位）價值和個人貢獻。鼓勵員工長期為企業服務，共同致力於企業的不斷成長和可持續發展，同時共享企業發展所帶來的成果。
第4條企業正式員工薪酬構成
（1）企業高層薪酬構成=基本年薪+年終效益獎+股權激勵+福利
（2）員工薪酬構成=崗位工資+績效工資+工齡工資+各種福利+津貼或補貼+獎金
第5條試用期員工薪酬構成
企業一般員工試用期為1~6個月不等，具體時間長短根據所在崗位而定。
員工試用期工資為轉正後工資的70%~80%，試用期內不享受正式員工所發放的各類津貼。
第三章工資系列
第6條企業根據不同職務性質，將企業的工資劃分為行政管理、生產、營銷、後勤四類工資系列。員工工資系列適用範圍詳見下表。工資系列適用範圍表工資系列適用範圍行政管理系列
企業高層領導2.各職能部門經理
3、行政部、財務部、業務部所有辦公室職員生產系列生產部門、質量管理部門、採購部門所有員工（各部門經理除外）後勤系列一般勤務人員如司機、保安、保潔員等第4章高層管理人員薪酬標準的確定
第7條基本年薪是高層管理人員的一個穩定的收入來源，它是由個人資歷和職位決定的。該部分薪酬應占高層管理人員全部薪酬的30%~40%。
第8條高層管理人員的薪酬水平由薪酬委員會確定，確定的依據是上一年度的企業總體經營業績以及對外部市場薪酬調查數據的分析。
第9條年終效益獎
年終效益獎是對高層管理人員經營業績的一種短期激勵，一般以貨幣的形式於年底支付，該部分應占高層管理人員全部薪酬的15%~25%。
第10條股權激勵
這是非常重要的一種激勵手段。股權激勵主要有股票期權、虛擬股票和限制性股票等方式。
第四章一般員工工資標準的確定
第11條崗位工資
崗位工資主要根據該崗位在企業中的重要程度來確定工資標準。企業實行崗位等級工資制，根據各崗位所承擔工作的特性及對員工能力要求的不同，將崗位劃分為不同的級別。
第12條績效工資
績效工資根據企業經營效益和員工個人工作績效計發。企業將員工績效考核結果分為五個等級，其標準如下表所示。績效考核標準劃分績效工資分為月度績效工資、年度績效獎金兩種。
月度績效工資：員工的月度績效工資同崗位工資一起按月發放，月度績效工資的發放額度依據員工績效考核結果確定。
年度績效獎金：企業根據年度經營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發放額度
第13條工齡工資
工齡工資是對員工長期為企業服務所給予的一種補償。其計算方法為從員工正式進入企業之日起計算，工作每滿一年可得工齡工資10元/月；工齡工資實行累進計算，滿XX年不再增加。按月發放。
第14條獎金
獎金是對做出重大貢獻或優異成績的集體或個人給予的獎勵。
第五章員工福利
福利是在基本工資和績效工資以外，為解決員工後顧之憂所提供的一定保障。
一、總則
為使本公司員工的薪金管理規範化、國際化，特制定本制度。 本公司有關職薪、薪金計算、薪金髮放，除另有規定外，均依本制度辦理。 本公司員工的職薪，依其學歷、工作經驗、技能、內在潛力及其擔任工作的難易程度、責任輕重等綜合因素核發。
二、員工薪金類別
1、本薪乃基本月薪，其金額根據“職薪等級表”的規定核發。
2、主管加給：凡主管人員根據其職責輕重，按月支付加給。
3、職務加給 凡擔任特殊職務人員根據其職務輕重，按月支付加給。
4、技術加給（特別加給）：凡擔任技術部門或在其職務上有特別表現的人員，酌情支付技術加給（特別加給）。
5、伙食津貼 凡公司未供應伙食者，均發給伙食津貼。
6、機車津貼 凡業務部外勤人員自備機車者，均發給機車津貼。
7、加班津貼（加勤津貼）：凡於規定工作時間外延長上班時間，按實際情況酌情支付加班津貼，或按時計發加班津貼。若於休假日照常出勤而未補休者，按日發給加勤津貼。
8、其他津貼 凡上述各項本薪、獎金、津貼以外的津貼，其發給均需要由單位主管會同人事單位商定支付。 9、全勤獎金 每月除公司規定的休假日外，均無請假、曠工、遲到、早退記錄的人員，應給予全勤獎金。 10、績效獎金 凡本公司員工，均享有績效獎金支領權利，其辦法另行規定。
11、年終獎金 凡本公司員工，年終獎金由董事會根據公司利潤情況及員工年度考績等級核給，其辦法另行規定。
12、其他獎金：包括個人獎金、團體獎金或對公司有特別貢獻的獎金，均由董事會支付。
三、員工薪金管理
1、從業人員的薪金計算時間為報到服務之日到退職之日，對於新任用及辭職的員工，當月薪金均以其實際工作天數乘以當月薪給日額。若是下旬26日以後報到的新進人員，為了便於薪金作業，合併於下月份發給薪金。
2、從業人員在工作中，若遇職稱調動、提升，從變更之日起，適用新職等級薪金。
3、兼任下級或同級主管者，視情形支給或不支給特別加給。
4、較低級的員工代理較高級之職稱時，仍按其原等級本薪支給，但支領代理職稱的職務加給。
四、員工薪金髮放
1、從業人員的薪金訂為每月5日發給上月份的薪金，除另有規定外，應扣除薪金所得税、保險費以及其他應扣款項。
2、條從業人員領薪時必須本人親自簽章領取，如有特殊原因，不能親自領取時，由部門主管代領。
3、領薪時，須將錢數點清，如有疑問或錯誤，應儘快呈報主管求證，以免日後發生糾紛。
4、退職人員薪金於辦妥離職及移交手續後的發薪日發給，如遇有特殊情況，經批准後在退職日當天核發。
5、員工應對本身的薪金保密，不得公開談論，否則降級處分。
五、員工晉升管理
從業人員晉升規定如下：
1、效率晉升：凡平日表現優秀、情況特殊者由主管辦理臨時考績，給予效率晉升，效率晉升包括職稱、職等、職級晉升三種。
2、定期晉升：每年1月1日起為上年度考績辦理期，每年3月1日為晉級生效日，晉級依考績等次分別加級。
3、本公司特殊職務人員（專員、特助）其晉升等級最高不得超過本公司主管之職等。
4、從業人員在年度內曾受累計記大過一次處分而未撤銷者，次年內不得晉升職等。
結合上文例子，我們可以看出各家公司會詳細列出基本底薪和各種補貼的發放方式和補給辦法。同時也會對於出勤率影響的獎金幅度做出規定，我們的職稱評級和職位晉升也是員工薪酬福利管理制度的重要組成部分。這些內容對用工雙方都起到了良好作用，形成了積極有效的管理。所以無論我們任職於哪家公司，或是哪家公司制度的制定者，基本內容大致由以上幾章組成，各公司會根據自身情況予以增減條文。
跨入21世紀以來，國際國內政治、經濟形勢的不斷髮展變化，以及中國市場逐步開放，經濟一體化的進程進一步加快了航空軍工企業的轉型發展，這對於我國航空軍工企業來説是一次機遇，同時也是一次巨大的挑戰。
一、航空設備企業薪酬管理的現狀
當前大部分航空設備企業在每年年初都對工資基數進行修定，到了年末對員工實行績效考核，對全年工資進行工資總額制定的管理模式。航空設備企業的員工薪酬主要由工資、獎金、社會保險、住房公積金以及其它的一些福利構成。而工資是員工薪酬的主要部分，同時也是員工能夠直觀瞭解的部分；年終獎金是航空設備企業薪酬分配的又一種組成方式，每年年終，企業的上級對各個分級企業的利潤進行考核，對每個企業的不同情況分發不同額度的獎金，在分配到不同員工名頭上，對員工進行獎勵；社會保險是國家規定企業必須為員工繳納的部分；而其它福利則包括一些生活補貼，例如交通補貼、通信補貼等。
二、航空設備企業薪酬管理制度中存在的問題
當今我國的航空設備企業的薪酬體系依舊是“行政主導型”的，企業較為注重人的學歷、資歷、級別等因素，一般航空設備企業的薪酬都是按照行政等級來確定的，這種情況下，員工的職務、學歷水平、以及職稱和工作年限就成了薪酬高低的決定性因素，員工工資的高低完全看其在企業中的地位，而不是其工作能力，這對於員工利益而言有失公平。
1、薪酬分配製度不公平。
對於員工技能上的工資制定沒有與工資等級掛鈎，使得技能效益工資成了補貼性工資，而職工工齡長短決定工資高低，反應不出員工能力上的高低，這使得能力較高的員工得不到應有收穫，薪酬制度有失公平。獎金等級也沒有過多考慮員工的工作水平，使得員工學習技能、要求進步的積極性不高。
2、薪酬制度與市場經濟體制脱軌。
由於航空設備企業的薪酬制度是按照員工職業等級進行高低區分的，一般情況下，薪資結構較為複雜，企業對工資單元劃分非常細緻，大部分都是固定工資，只有很小一部分是靠員工工作能力進行變化的，薪資的制定結構和水平過多的考慮員工的職稱和地位，對於績效沒有足夠關注，這與當今市場經濟體制下的企業薪酬調配不符，違背了市場經濟體制下的競爭規律，使得員工缺少競爭意識，導致工作熱情不高。
3、薪酬制度缺乏激勵性。
基本薪酬是企業薪酬的核心部分，它沒有足夠的激勵性，對於一些浮動性較大的薪酬，也實行固定化的薪酬模式，對薪酬的分配一般都是平均主義。部分的航空設備企業只對員工薪酬進行簡單的排序，將工資分成不同等級，按照員工的職位高低進行分配，這在一定程度上造成薪酬內部分配不公平，對一些與員工的利益造成損害，使得員工積極性下降。
三、航空設備企業薪酬管理的改善對策
企業對工資的制定要本着公平、激勵、合理原則，這就要求企業對原有薪酬制度進行合理的改革和創新。
1、建立有競爭性的薪酬制度。
想要建立有競爭性的薪酬制度就要對員工進行競聘上崗，使得員工職位與能力相匹配，在對薪酬制度進行改革和創新的同時對員工的職位進行合理配置，多考慮員工工作能力，而非工齡長短，建立科學的升職考核機制，對真正有能力可以勝任職位的員工進行升職加薪，促進員工薪酬的公平性和公開性。
2、實行以崗位工資製為主的薪酬制度。
企業要根據地區最低生活保證額為基礎制定基礎工資。在此基礎上對員工實行崗位工資制，即根據員工崗位的不同制定不同級別的工資，例如：工作性質較為穩定，工作較輕鬆的崗位，因其對員工能力上的要求不是很高，不會有過大的工作壓力，所以對其工資的制定就不能過高；對於一些技術性較強、複雜程度較高或者工作中存在風險、工作壓力較大的崗位制定較高的工資額度，例如設計員、數控加工中心編程人員、有毒有害操作工等職位。
3、技術與管理相結合，發展多樣化的薪酬體系。
企業要根據實際情況對不同類型員工採取不同的薪酬制度，以員工的能力和技能為基礎，發展多樣化薪酬體系，用科學的手段將不同因素有機結合，來滿足不同層次員工的需求。航空設備企業要根據人才的不同特點，不同層次採取不同的薪酬制度，同時企業的工資薪酬水平還要有一定的競爭力，以達到吸引人才，留住員工的目的。綜上所述，制定具體的薪酬制度時，既要使得薪酬制度滿足不同人才不同崗位的需求，還要與企業經營效益、當地勞動力市場等因素相結合，通過薪酬高低差異，激勵員工的工作積極性，而且企業的基本工資要滿足員工生活需要，並具有一定的市場競爭力，吸引更多的優秀人才，達到內外均公平的效果。航空設備企業的人力部門要從薪酬的基礎和標準進行設定，對薪酬結構、薪酬制度進行設計，根據員工的發展和薪資的提升三個層面對薪資制度進行設定，要體現薪資制度的公平原則。
摘要：企業的薪酬和福利制度好壞將直接影響整個企業的效益，因此對於一個優秀的企業而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。本文介紹了國有企業人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度，並介紹了一種新的類似薪酬激勵制度的股權激勵制度。
關鍵字：國有企業 薪酬 福利 股權
薪酬制度對於企業來説是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業帶來危機。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對於企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。：
1、激勵性的薪酬政策的制定
雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。
① 在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高於對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。
② 薪酬要與績效掛鈎。要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮鬥的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。
③適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵後進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。
④寬帶型薪酬結構
就是組織內用少數跨度較大的工資範圍來替代原有數量較多的土資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，但同時將侮個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，也就是工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結構是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利於企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予績效優秀者比較大的薪酬上升空間。
⑤重視薪酬與團隊的關係
以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數較少，強調協作的組織。
另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易於企業控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。
2、設置具有激勵性質的福利項目
福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。
①採取彈性福利制度。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。採取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利
結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯繫在一起，高年限，高職務的員
工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。
②保證福利的質量。拿一個簡單例子來講，很多生產型企業都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業往往疏忽了管理，浴室裏水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業中類似的例子有很多。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段——“股權激勵”。
3、股權激勵制度
股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯繫到一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。據統計，美國 500 強中，有 90%的企業採用了股權激勵後，生產率提高了 1/3，利潤提高了 50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。
國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。
①股票期權
這是美國企業中運用最多、最規範的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用於對高層領導人、核心員工的激勵。
②期股
這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。
針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對於大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關係到企業的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業。
股權激勵在我國企業中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業採取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權激勵是不可能起到作用的。股權激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業的管理者們結合我國企業實際，參照外國成功經驗，對其創新繼承。
雖然關於薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應將他們隔離開來。而應將他們綜合使用，以達到最佳的效果。
【摘 要】中小企業在國民經濟中佔有十分重要的地位，已成為國民經濟發展中最迅速、最有活力的一支力量，是科技創新的有生力量，是體制創新的推動力量，是安排社會就業的最大載體，吸引優秀人才加盟並留住人才是中小企業的最大競爭優勢，而其關鍵就在於解決好員工的薪酬問題。本文針對我國中小型企業在薪酬管理方面存在的不足之處，結合中小型企業的特點，試圖探索出適合我國國情的中小型企業薪酬管理的科學方法。
【關鍵詞】中小企業；薪酬管理；意見
一、目前我國中小企業薪酬管理中存在的主要問題
（1）忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。目前，中小企業對員工的報酬一般採用基本薪酬加績效薪酬或基本薪酬加提成的辦法。根據赫茨伯格的雙因素理論，經濟性薪酬這種“外在薪酬”主要屬於一種保健因素而非激勵因素。企業忽視非經濟性報酬即個人發展機會、成就感等“內在薪酬”。(2)薪酬結構中可變比例太低。當今大部分中小企業薪酬戰略的最重要特徵之一，就是除了組織的高層管理人員和銷售部門的人有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數其他人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪，薪酬結構中可變比例太低。(3)薪酬體系缺乏激勵作用。很多中小企業工資普遍偏低、福利少，很多中小企業的員工除了每月的工資，很難享受到諸如養老保險、醫療保險、失業保險、住房補貼或其他福利待遇。大部分中小企業沒有實行對核心員工的長期激勵，企業缺乏吸引力和凝聚力。(4)高管人員與普通員工之間的薪酬待遇差距過大。近幾年來，國內中小型企業在薪酬管理方面存在的另一個問題就是企業的高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，易引起普通員工的不滿。
二、中小企業薪酬問題產生的原因分析
1、制度缺陷。目前，我國中小企業主要由民營企業構成。一般是有血緣關係相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主集所有權與經營權一身，形成了家族制的企業治理結構，不重視企業制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制，企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主，這在創業初期能夠發揮較好的作用。當企業走上了發展之路，規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題。
2、薪酬的不合理。
（1）定額不合理。部分採用計件付酬的企業，由於定額的制定缺少科學性，任務飽滿時造成員工收入過高，於是便降低定額，減少工資支出，導致員工收入下降；而任務不飽滿時，又將導致員工收入過低。
（2）薪酬的不公平。現階段，我國中小企業規模普遍較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資。由於我國中小企業普遍缺少合理、規範的薪酬體系，缺少崗位分析，不同崗位的相對職能價值體現不出來，導致重要崗位的薪資與一般普通崗位的薪資無明顯差距，造成事實不公平。一些中小企業的薪酬體系不能體現員工的個人貢獻。而另一些實行績效考核的中小企業，其薪酬體系雖與績效直接相關，但由於考核不規範，缺乏客觀的依據和科學的方法，考核流於形式，績效薪酬的發放主要還是依據主管人員的判斷，與員工的業績掛鈎少，導致員工工作“幹多幹少一個樣”。
（3）薪酬管理理念滯後。不少中小企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對於員工的薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業的純支出，薪酬管理理念相當滯後，方法與技術導入不足。在企業創業階段，那時企業初創，規模孝人員少、結構簡單、薪酬單一，作為企業家的業主可以事必躬親、遊刃有餘地監控企業運作，掌握每個員工的思想動態，劃分員工績效等級，對於員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。
三、對我國中小企業薪酬管理對策建議
1、薪酬結構要適應中小企業各階段的戰略目標。企業有其生命週期，分為創業期、成長期、成熟期、衰退期。每個時期，企業都會有不同的戰略目標，所以薪酬結構設計應該根據其自身情況，選擇適應企業各個階段戰略目標的薪酬結構，這樣才能很好地促進中小企業發展。企業選擇薪酬戰略在依據其經營戰略的同時，還需結合企業所處的不同階段，實行不同的薪酬戰略。對於那些處於迅速成長的企業，經營戰略是以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業型的領導班子。要做到這一點，企業應該着重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。雖然這種做法風險較大，但是，企業可以迅速成長，回報率也高。對於處於成熟階段的企業，其經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對於處在衰退階段的企業，恰當的經營戰略是收穫利潤並轉移目標，轉向新的投資點。與這種戰略目標相適應，薪酬戰略則應實行低於中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時採用適當的刺激與鼓勵措施並直接與成本控制相聯繫，避免提供過高的薪酬。
一、IT企業薪酬管理困難
1、IT人才市場不健全導致人才高流動率
據調查IT人才流動率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多IT專才認為個人在行業中會有更多發展機會，其中IT行業中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁，他們擁有綜合的經驗，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負責的產品市場不太好時，便會嘗試新的機會。同時，IT企業由於高速發展需求，一旦出現人才缺口就到市場上用高薪“挖人”，造成市場上高人才流動。
2、IT企業“一言堂”式的薪酬決定模式
許多IT企業重業務輕管理，因為沒有專業有經驗的HR部門及對市場瞭解，由老闆“拍腦袋”決定員工薪水平，是勞資雙方一種“你情我願”的行為。因為其盲目性，時時老闆是根據招募人員原先工資水平及“行規”的加薪幅度制定薪資，這也導致IT人才薪資節節高、人才為追求高薪不斷跳槽的現狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿，再次導致持續不斷的人員流動的惡性循環。同時，當然對於一些職位，因為老闆不瞭解市場行情，過低的薪酬無法吸引或保留優秀人才。
3、員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。
IT企業規模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，但許多企業各職位的報酬沒有根據該職位的職位評估來確定和調整，高級管理人員和優秀研發人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據，拿低報酬又不能留住人才。員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。
4、薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。
IT企業如薪酬水平過低很容易被其他企業用高薪“挖人”，而薪資水平過高又會增加人工成本，使企業在產品市場競爭中失去競爭力。如何制定內部公平、外部符合市場的薪酬IT低谷時期成為困繞IT精英的新難題。
5、員工激勵與薪酬
以往IT企業用期權吸引員工，但目前階段期權對IT人才幾乎沒有吸引力了。企業對人才的吸引與激勵不應僅僅侷限於高薪的刺激，而是通過人力資源綜合管理、健康企業文化、與對員工職業發展相一致而達到員工與企業雙贏。
二、問題之解決方案
1、充分考慮企業戰略發展，通過薪酬調查來做薪酬定位
在新經濟時代高科技人才競爭激烈，IT企業薪酬定位必須針對企業戰略發展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優秀人才。企業在確定工資水平時，需要進行薪酬調查，參考市場上的工資水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查或購買相關資料。GloucesterWaalker基於數十年來IT企業人力資源管理經驗並不斷積累的大量IT人才信息，近期將推出IT各行業薪酬調研報告，用相對低廉的價格向企業提供相關數據。
另外，由於IT行業人員流動比較頻繁，企業也可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，瞭解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司為薪酬調查對象。根據調查的薪酬市場的薪資增長幅度、薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及薪酬變化趨勢等等數據，可以得到一條薪酬曲線，確定本企業在市場中的位置以作出相應調整。當然薪酬定位除考慮市場因素以外，還要充分考慮企業的戰略調整所帶來的企業發展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉型等等因素。
2、選擇適當的薪資決定方式
常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家諮詢、僱傭雙方個別洽談等。工資集體協商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動和社會保障部也已頒佈《工資集體協商試行辦法》，規定工資集體協商一般包括工資協議的期限，工資分配製度、標準和分配形式，職工年度平均工資水平及其調整幅度，獎金、津貼、補貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協議的程序，工資協議的終止條件，以及工資協議的違約責任等。但是在國外，工資集體協商可能使勞資關係進一步緊張，甚至限制資方用工積極性，在我這一方法更應慎用。聘請諮詢專家參與設計薪酬模式一般能較好地理解市場動態，對企業穩定人心的作用也很大。隨着IT企業員工人數增多，諮詢人均成本較低，可以採取這種方式。另外，企業在總體原則初定的情況下，對特定職 位的員工（常常是關鍵人物，如資深研發人員）或某一特定時間的特殊情況可以採取個別協商方式，這種方式適應環境變化，但只可作為企業薪資決定的補充方式。成長中的IT企業應逐漸建立規範的薪酬支付制度，並輔以其他方式。
3、進行職位分析和職位評價。
為保證企業內部薪酬分配的內部公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然後根據公司的具體情況做適當的調整。職位分析需要公司管理層結合公司經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，然後由人力資源部與各部門主管合作編寫職位説明書。職位評價在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責範圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值。
常見的職位評價方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國際化的職位評估體系（如CRG系統）大都採用因素比較法，從三大要素、若干個子因素方面對職位價值進行量化評估，當然不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。通過職位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進行薪酬調查和薪酬設計建立統一的職位評估標準，確保工資的公平性。隨着IT企業規模擴大和經濟實力增強，應儘量選用知名諮詢公司的評價體系。不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面瞭解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，並負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。
4、有效控制人工成本。
隨着IT企業規模擴大，人工成本也相應增加而變得不易控制。所以在確定企業的薪酬水平時，首先要考慮企業薪酬總額和企業的。實際承受能力，其次再要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。這就要求企業要按時做一個薪酬預算，然後通過提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等來提高企業的報酬承受能力。
5、設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距。
IT企業是新經濟、新文化、新理念的代表，因此也有獨特的報酬觀，所以IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。許多公司的工資結構是職位工資、技能工資和績效工資，或基本工資、浮動工資加獎金。但在IT企業中一些掌握核心技術的專業人員的去留極大的關係到企業的生存和發展，他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的，卻因許多工作不是例常的而不易衡量。因此對於這一類人員的薪酬結構應充分體現職能資格不同的薪資差異和創新獎勵，甚至應包括收益提成、利潤分享和企業股票認購。市場是企業的生命之源，對於銷售人員也應設計合理的報酬結構，並可以利用薪資構成導向鼓勵其多瞭解技術，從而更利於產品市場的開拓和品牌的推廣。隨着IT企業職位的增加，技術研發人員拿高報酬必須得有理有據，這可以體現在工資結構和工資等級的區別上。每個職等的工資是一個區間，而不是一個點。這個區間就可以體現薪酬的差別。
制定企業薪酬管理制度的基本依據：
（1）對該行業、地區進行薪酬調查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，薪酬水平高的企業應注意75%點處甚至是90%點的薪酬水平，薪酬水平低的企業應注意25%點處的薪酬水平，一般的企業應注意中點薪酬水平。
（2）對該企業的所有崗位進行深入的工作分析與評價。
（3）瞭解行業勞動力供求關係，如果供大於求，薪酬水平可以低一些，如果供小於求，薪酬水平可以高一些。
（4）掌握競爭對手的人工成本的狀況，以此為基礎決定本企業的薪酬水平。
（5）明確該企業總體發展戰略規劃的目標和要求。
（6）明確該企業的使命、價值觀和經營理念。
（7）掌握該企業的財力狀況，切實合理地確定企業員工的薪酬水平。
（8）掌握該企業生產經營特點和員工特點。
總之，制定薪酬管理原則是：合理確定工資水平；員工之間的工資差距體現能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鈎；獎勵創造新產品和改進工作流程的員工等。
制定企業薪酬管理制度的基本步驟：
（1）單項工資管理制度制定的基本程序
①準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等
②明確界定單項工資制度的作用對象和範圍
③明確工資支付與計算標準
④涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。
（2）崗位工資或能力工資的制定程序
①根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所佔比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額
②根據該企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則
③崗位分析與評價或對員工進行能力評價
④根據崗位（能力）評價結果確定工資等級數量以及劃分等級
⑤工資調查與結果分析
⑥瞭解該企業財務支付能力
⑦根據該企業工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準
⑧確定每個工資等級之間的工資差距
⑨確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度
⑩確定工資等級之間的重疊部分大小
衡量薪酬制度的三項標準：
（1）員工的認同度。體現多數的原則，90%以上員工能以接受
（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白説清楚
（3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兑現員工報酬。
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