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第一篇：深化班組建設夯實安全基礎1
深化班組建設夯實安全基礎
捷利德公司現有22個班組，其中生產班組15個，輔助班組7個。近年來，該公司按照礦黨委的要求，將班組建設作為建設本質安全型企業的基礎工作來抓，健全完善了班組建設的管理及培訓機制、激勵考評機制,實現了班組整體管理、業務技能、自主保安、工作績效和安全文化等幾個方面的提升，促進了班組建設的科學化、規範化，提高了企業安全質量標準化的水平，推動了企業安全生產和整體工作的健康穩定發展。
（一） 落實制度、深化活動、確保規範運作是根本
班組是安全生產的最基層組織、最基本單元，各項制度的執行和各項活動的開展，最終都要落實到班組、體現在現場。加強班組建設，認識是前提，制度是保證，活動是載體，規範運作是標準要求。加強班組建設前期要分班組長作用發揮、班組管理狀況、職工隊伍狀況等不同專題，摸清企業班組工作現狀，有針對性地制定各項班組規章制度，並在運行過程中不斷健全完善，如班前班後會、班組學習、薄弱人物排查、安全聯保、現場交接班、安全檢查、隱患排查治理、導師帶徒、崗位練兵、班組管理條例和班組崗位責任制等班組制度，使班組建設有章可循、有據可依，形成科學有效的運作機制，對照各項制度認真抓好落實，確保項項落到實處。同時，結合企業自身實際情況，確定便於運作的班組競賽活動作為班組建設的載體，以開展競賽活動促進班組管理，確保班組建設規範運作，推動班組建設的健康發展。
捷利德公司公司在班組建設試行初期，根據企業班組工作狀況建章立制，先後制定下發了《關於加強班組建設的意見》、《班組管理條例》等，形成了搞好班組建設的指導性文件和規章制度，並在實踐中不斷改進和完善。同時狠抓各項班組規章制度的落實，做到項項不走過場，項項見到實效；紮實開展以“無三違、無事故、無隱患”為主要內容的“三無”班組競賽活動，持續強化全員安全責任主體意識，深化了班組建設工作，確保了班組建設工作的規範運作。
（二）突出重點、強化管理、實現安全生產是關鍵
班組長是班組安全生產的第一責任人，是現場安全生產管理的“兵頭將尾”，在工作現場既是指揮員又是戰鬥員，班組長的現場管理和作用發揮直接決定着班組建設的成效。
加強班組建設必須充分發揮班組長的關鍵作用，牢牢抓住安全質量重點，嚴格落實安全責任制，大力推行精細化管理，着力加強質量標準化建設，強化班組全員、全過程、全方位的動態安全生產管理和動態質量達標，嚴格落實“手指口述”安全確認內容，嚴格執行安全程序化檢查和隱患排查治理制度，形成現場全員安全監督檢查體系，努力消除事故和隱患，確保實現安全生產。
捷利德公司在加強班組建設中，突出班組長的作用發揮，把開好班前會作為班組現場管理的第一關，搞好薄弱人物排查，認真學習安全業務知識，針對作業現場每個環節、崗位及可能出現的問題，強調注意事項，落實相應防範措施，周密部署工作任務；加強現場動態中的安全生產管理，強化現場安全監督檢查，嚴格落實“手指口述”
安全確認內容，牢固樹立“安全第一”、“質量就是生命”理念，嚴格按照質量標準化要求生產，實現動態中質量達標，在確保安全的前提下，根據生產現場實際，合理安排生產組織和工序穿插，提高生產效率，努力完成生產任務。
（三） 注重創新、務求實效、激發工作活力是長遠
班組工作是企業最基層最基礎的工作，是企業發展的源泉，一個企業有沒有發展潛力就看它的班組有沒有活力，班組的活力主要來源於班組工作的不斷創新和高效運行。
班組建設創新就是在保證安全質量、完成生產任務的基礎上，緊密結合企業實際，不斷進行班組活動創新、班組技術創新和班組管理創新，不斷適應新形勢、新目標和新要求的需要。例如，圍繞提高工作質量和產品質量，積極開展質量標準化班組評比活動，圍繞攻克一項技術難題、探索一項操作方法、轉化一項安全成果等主題，組織職工開展小革新、小改造、小設計等技術創新活動；牢固樹立“節約就是效益，節約就是收入”觀念，大力開展班組節約活動，倡導修舊利廢、回收複用，努力節支降耗、降本提效，為生產成本的降低和經濟效益的提高奠定基礎；
為此，捷利德公司不斷完善各項激勵措施，挖掘職工的創造潛能，激發職工的聰明才智，充分調動了職工參與技術革新和小改小革的熱情，營造了爭當創新創效標兵的濃厚氛圍，也為該公司降成本、提效益奠定了堅實基礎。管道車間職工通過對新型慮紗板的安裝，使玻纖紗的張力提高，降低了含膠量，在保證產品質量不變的情況下，節約
材料5-8℅，同時使尾料的損耗更少。這些有利於提高生產效率、降低成本的好辦法，得到了領導及同事們的一致好評。
2014年度政研論文
深化班組建設夯實安全基礎
捷利德公司
2014-9-27
第二篇：淺談如何進一步深化標準化班組建設工作[1]
強化班組成本管理進一步深化標準化班組建設工作
-----鳳凰山礦業公司工會課題創新彙報材料
鳳凰山礦業公司標準化班組現有31個，其中生產一線23個，後勤輔助8個。分佈在企業的各條戰線，是企業管理的最終端和源頭。礦業公司標準化班組經過四年多的創建，以由原初的基礎管理粗放脱胎為一個個初距現代管理理念、高效生產力的戰鬥團隊。尤其在今年，礦業公司從班組成本管理、安全生產現場管理入手，牢牢抓住成本這一“牛鼻子”，重點突破，發揮“亮點”，以點帶面，為全面提升班組創建再上台階，進行了卓有成效的嘗試，取得了較為理想的效果。我們的做法和體會有以下幾點。
一、圍繞中心抓重點，開展班組成本管理工作，促進班組管理上水平、上台階。
眾所都知，企業利潤的獲得從來都是以“開源、節流”兩個方向一起努力，對於班組而言，更大的利潤貢獻在於節流。年初，礦業公司出台了《“挖潛降耗增效益、嚴控細管保安全”鳳凰杯勞動競賽實施意見》，明確了成本管理為標準化班組創建的工作重點，在總結去年9個試點班組創建經驗上，今年在全礦標準化建制班組中推廣。礦業公司會同財務、機動物資部等相關職能部門組成了成本管理督導組，結合試點班組的特點制定目標管理考核細則，指導班組開展成本管理工作。車間、部門也成立了相應的管理組織，指派專兼職成本管理員協助班組長開展工作，形成了礦級、車間、班組三級管理網絡。
二是樹立全員正確的成本意識。只有加強宣傳，讓成本管理意識
根植於心，才能得到廣大員工的認可，才能讓員工主動參與到班組管理中去。班組成本管理的好壞，關係到企業的經濟效益和員工切身利益。鑑於班組成本管理的重要性，我們從提高認識入手，動員方方面面的力量，努力做到“人人講成本、人人有成本、人人有指標、人人有職責、人人都算帳、人人算成本。”一年來，礦部先後在職代會、工作會和班組建設工作現場會上反覆強調成本管理的重要性，使員工認識到強化成本管理是完善企業內部承包責任制，實踐科學發展觀的客觀需求。目前，全礦班組參照試點班組的經驗逐次開展了班組成本管理，班組的成本管理業務由對口部室財務進行指導，具體工作由所在單位進行管理，初步形成了多層次成本管理網絡，做到了層層有人抓，層層有人管。
三是強化班組經濟核算。班組經濟核算是以班組為單位，以控制費用，降低成本為出發點，提高經濟效益的一種管理辦法。礦業公司結合自身成本核算的特點，有針對性的開展了班組節約核算考核。加強班組有效資產的精細管理，將班組成本管理核算透明化與可量化。坑採車間生產工段制定了成本、備件考核細則，實行了量化考核，逐月滾動，季度平衡，以作業組為單位，備件、材料按每月計劃生產量由組長領取，月末與實際完成作業量掛鈎考核超罰節獎。2014年通過嚴控細管，節約各類費用總計30921.28元。選礦工段堅持修舊利廢，技術創新活動，在班組中廣泛開展以“加強團結、力求務實、相互學習、共同提高、服務生產”為重點的成本節約競賽活動。2014年大修各類電機300多台，為礦節約外出維修資金20萬餘元，取得
顯著成績，。與此同時強化班組核算的考核，注重實質內容，不搞形式主義，始終貫徹“真考核，硬兑現，誰管理，誰受益”的原則，做到獎罰兑現，並建立健全成本管理的激勵機制和約束機制。礦業公司其他班組也結合自身實際開展了各項具有特色的成本核算。
四是在班組成本管理中,廣泛推崇“木桶理論”。使班組長充分認識到一隻口沿不齊的木桶盛水多少,關鍵不在於木桶最長的那塊木板,而是最短的那塊;要使木桶多盛水,不應鋸掉最長的那塊木板,而要設法補齊最短的那塊。根據這一“木桶理論”,在全礦班組中開展“導師帶徒，厲行節約”活動。即選擇班組中管理、技術各方面較為優秀的員工與落伍的員工結對子，從而提高班組整體水平，提升核心競爭力。
五是科學管理、降低成本。通過在全礦班組中開展“幹標準活，做標準事”和“廣泛提合理化建議為有色添光彩”活動，科學的組織和管理，消除班組內的浪費現象，提高現場管理水平，降低和節約生產成本。近兩年來，累計提合理化建議1176項。其中獲礦業公司表彰29項，控股公司表彰9項，創經濟效益約合290萬元，為企業創造了可觀的經濟效益。
二、狠抓安全生產現場管理，提升企業合心競爭力。
結合礦業公司推行5s管理，制定班組科學的安全生產管理制度。礦業公司標準化班組創建伊始，班組安全生產現場管理就擺上了重要議事日程。作為一座具有40多年開採歷史的老礦山，舊的制度以及習慣，制約着企業的發展，針對安全生產現場管理存在的弊端，我們首先從建章立制着手，建立健全班組安全生產的各項制度，以制度規
範員工的日常行為；其次是建立各級安全生產管理領導組織，統一指導班組安全生產管理工作；三是進行經常性的安全教育和技能訓練，每週二定期召開班組安全生產例會，對員工進行安全意識，安全責任、安全技能以及相關法律法規的學習培訓，不斷提高班組成員的安全意識和技術技能，樹立正確的安全觀念，逐步實現了班組安全管理制度化、規範化、標準化。四是定期開展安全檢查，我們主要採取綜合性安全檢查與專業性安全檢查，日常安全檢查與季節性安全檢查、互查與自查等形式，並統一填寫安全檢查表，對查出的隱患及時整改。五是實現班組標準化作業，大力倡導幹標準化活，做標準事，從而防止了人的不安全行為和物的不安全狀態出現，有效地預見和防止事故的發生。通過一系列系統、規範、細緻的工作，有效地改善了班組安全生產現場，提高了生產效率，維護了職工的合法權益和企業的和諧發展。截至目前，以實現連續無重傷1085天，連續無工亡1653天,今年實現了第十五個安全年。同時也湧現出一批先進班組，總結出極富特色的工作經驗。如工程車間掘進工段，從規範人的安全行為，明確安全責任，實行安全目標化管理入手，再與車間簽訂安全生產責任書的同時，與每位職工也簽訂了安全生產責任書。嚴格執行聯保互保制度，並實行動態聯保互保工作方法，即班組長要根據每天生產工作情況和人員變動情況，及時更新並明確當天的聯保互保對象，做到不遺漏。在“百日安全無事故”活動期間，工段還實行了“班前安全六自問”並被車間採納在全車間推廣，選礦車間電氣工段先後被省、市授予“青安崗標兵”榮譽稱號。
三、以班組升級達標競賽為抓手，抓亮點、難點，以點帶面開展班組標準化創建工作。
班組建設是一項龐大的系統工程，它涵蓋了現代企業管理的方方面面，紛繁而複雜，所以工作中找準重點，重點突破尤為重要，在工作中我們注重抓亮點、找難點，以點帶面，全面提升班組創建水平。
為使班組建設上台階、上水平和有計劃、有步驟的進行，每年我們都及時制定年度工作實施意見。並根據控股公司相關規定及時修訂完善礦業公司標準化班組考核細則、獎懲辦法，結合各班組的特點，擬定重點，找出特色。礦業公司標準化班組領導小組會同相關職能部門制定階段性創建目標、考核細則。並做到及時跟蹤考核、督導，總結經驗在標準化班組經驗交流會、工作例會上進行推廣，先後總結推廣出選礦電氣工段基礎台賬、露採鏟運工段職工小家建設、坑採生產工段員工績效考核、選礦精礦工段現場管理等先進經驗，通過“抓亮點、抓難點”以點帶面有力的促進了礦業公司標準化班組創建的整體水平，先後有2個班組被控股公司命名為優秀標準化班組和市工人先鋒號，有23個班組被控股公司驗收命名為先進標準化班組.，班組創建達標率40%，合格標準化班組100%。
同時，為使標準化班組創建常抓不懈，我堅持班組達標考核常效機制和動態考核制，即每年進行四次季度考核評比，年終總評。對達不到考核要求的限期整改，整改仍未達標的予以摘牌。年終進行標準化班組及優秀班組長評比表彰，截止目前，礦業公司標準化班組創建合格率100%，先進標準化班組40%。
鳳凰山礦業公司標準化班組創建已歷時四年多，雖然取得了一些成績，完成了控股公司“十一五”規劃要求，但於現代化企業管理要求尚有一定差距，我們將在今後的工作中，繼續發揚優點、改進不足，以打造一流團隊、創造一流業績為奮鬥目標，為實現控股公司第一次黨代會的宏偉藍圖做出自己應有的貢獻。
鳳凰山礦業公司工會
二〇一四年十二月二十四日
第三篇：某礦關於深化學習型班組建設的指導意見
文章標題：某礦關於深化學習型班組建設的指導意見
某礦關於深化學習型班組建設的指導意見
基層各單位：
為了夯實“創建學習型組織，爭做知識型職工(請收藏本站)”活動的根基，鞏固發展“全國學習型組織優秀單位”的榮譽和成果，全面提升職工隊伍素質，打造品牌職工隊伍，培養更多的知識型、技能型、專家型職工，為建設極具創新力和競爭力的特
大型能源企業提供智力支持和人才保障，現就進一步深化學習型班組建設提出如下指導意見。
一、指導思想[本站文章-]以“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，深化“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動，維護職工的學習權、發展權，以延伸觸角、擴展範圍、打牢基礎、吸引廣大職工羣眾積極參與、增強基層創建活力為目的，廣泛、深入、持久地推動學習型班組建設，不斷提高職工隊伍整體素質，為建設極具創新力和
競爭力的特大型能源企業集團提供智力支持和人才保障。
二、總體目標我礦“十一五”期間學習型班組建設的總體目標：以服務企業發展戰略目標、職工崗位成才和提高工作績效為導向，全面實施《集團創建學習型企業規劃》和《集團職工技能振興計劃》，建立和完善以文化知識和業務技能為基礎的學習支撐體系，按照“學習制度健全、學習氛圍濃厚、人才競相湧現、班
組創新能力不斷增強”的總體要求，力爭用三至五年的時間，到“十一五”末，使全集團80的班組達到“學習型班組”的創建標準。
具體目標：2014年，全集團所有班組都要參與到創建學習型班組的活動中來，爭取到年底，各單位學習型班組達標率為10；2014—2014年，全集團構建起學習型班組的基本框架，學習型班組覆蓋率達60以上；2014—2014年，全集團建立起比較完備的學習型班組體系，按照標準經過考核認定的學習型班組達到80
以上。
三、活動內容1、組織學習培訓。班組職工的學習培訓重點是本班組本崗位需要的安全知識、操作技能、管理知識和適應本崗位要求的文化知識。班組要按照“幹什麼學什麼，學什麼考什麼，考什麼會什麼”的要求，制訂並實施年度、季度和月度學習培訓計劃；職工個人要制定符合個人發展的職業生涯設計，按照文化水平、操作
能力、專業技術“三條成長線”的要求，確定個人學習成長目標。改進各工種崗位培訓，多增加實際操作演示，提高動手解決問題的能力。更新複訓內容，促進工人知識和能力的遞進提高。班組要為職工實現職業發展規劃和個人成長進步創造條件，認真落實在職和脱產培訓計劃，實行cba遞進考評模式。要建立技能型人
才授課制度，經常邀請專業工種帶頭人、首席工程師、首席職工等專家型人才和本班組的技術骨幹傳授技術和經驗，快速提高職工的技能水平。要鼓勵職工“精一門、會兩門、懂三門”，爭做一專多能的複合型職工。班組長要做學習的模範，先學一步，多學幾門，爭取掌握本崗位需要的多專業知識，提高解決實際問題的能力，影響和帶動其他職工搞好學習。
2、開展互動交流。互動交流是職工參與管理、加快知識傳播和轉化的有效形式，也是培育團隊精神，發現和培養人才的重要途徑。班組要以團隊學習、崗位創新和合理化建議等為內容，每月至少組織一次規範化的班組論壇、班後講評、“頭腦風暴”、“深度匯談”等活動。活動中，職工要針對崗位工種和操作技能存在的問題暢所欲言，組織攻關，提合理化建議，以達到團隊學習、集思廣益、共同提高的目的。
3、參與技術創新。要廣泛開展“五小”攻關、合理化建議、技術革新、技能大賽等羣眾性的創新實踐活動。每名職工每個月都要圍繞安全生產、崗位操作、班組建設提一條合理化建議。要建立鼓勵創新的激勵機制，對創新項目要依照技術獎勵的相關規定給予獎勵。實行“知識署名”制度，對具有原創性、先進性、突破性的技術成果、先進工藝、先進操作方法採用職工的名字命名。對重大科技創新項目要進行應用效益評估並進行提成獎勵；對通過技能大賽脱穎而出榮獲全國、省級技術能手稱號的給予一次性重獎。
4、強化品行習練。要按照輪訓計劃，班組每年都要派送職工參加單位或集團公司組織的軍訓和拓展訓練，培養職工的執行服從意識和戰勝自我、挑戰極限的意志品質。要按照“十有”標準，對職工進行行為規範教育，規範職工崗位和公共行為，養成良好的學習、工作和生活習慣。要勇於承擔並安全優質高效地完成區隊（車間）分派的各項生產工作任務。
四、工作要求1、統一思想，提高認識。班組是最基層的組織，也是各項工作的基礎。搞好品牌隊伍建設，創建學習型企業，必須始終不渝地抓基層，打基礎，持續推進學習型班組建設。各單位要高度重視，擺上重要議
第四篇：關於深化自控型班組建設的調研與思
關於深化自控型班組建設的調研與思考
呼和浩特鐵路局烏海車務段 張春生 趙永祥 經濟師 助理工程師
摘要：自控型班組建設是部局三年“三項工程”之一，2014年，作為自控型班組建設攻堅之年，烏海車務段打出“班組承諾、車站自驗、車務段抽驗”及“班組管理上等級，職工人人爭星級”的“組合拳”，全方位推進自控型班組建設，並取得顯著的成果。鐵路局自控型班組建設現場推進會在我段成功召開。今年我們藉助“十二五”規劃開局之年的有力契機，如何進一步引深抓實自控型班組建設，在全局繼續保持良好的發展態勢，是我們主管部門必須主動思考的課題。
關鍵詞：自控型 班組 建設
一、班組管理的現狀。
我段共管轄78個班組，從線別上分別分佈在包蘭正線、臨策線、烏吉線、海公線上，從地域上分別分佈在烏海、巴彥淖爾、鄂爾多斯、阿拉善盟地區，點多、線長、管理跨度大，客觀上給推進自控型班組建設帶來一定的難題。通過調研，我段班組管理現狀可歸納為：“整體有提升，局部有不足，自控能力得到加強，精品意識有待提高”，具體的講：
（一）整體有提升。
去年，全段78個班組藉助自控型班組建設及精品高效建設的有利契機，以制度建設為抓手，從職場環境整治、標準化落實、提升基礎管理品質、職工提素達標等方面做出了努力，也發生了較大的變化，形成了“事事有人管、人人有事做”的和諧氛圍，樹立了“一點不差、差一點不行”的理念。
（二）局部有不足。
在自控型班組建設過程中，個別新開通的營業車站和條件艱苦區段的班組，雖然做了大量的工作，下了很大力氣，但是距離規定標準還存在一定的差距。
（三）自控能力得到加強。
班組作為車務段管理的終端，執行力和落實力的大小直接影響到車務段上傳下達的高效順暢。從調研中發現，不論大小班組都能通過對獎勵發現問題的職工，但是不考核責任人的方式，激勵職工主動在作業過程中發現問題，實現班組自控，班間互控，結合部聯控，從不同程度上培養職工自控理念的形成，牢牢掌握了安全生產的主動權。
（四）精品意識有待提高。
部分班組只是滿足於現有的成績，總認為自己只要在車務段驗收中不排名靠後就行，或者説是自我感覺良好，往往忽視了成績的鞏固和提高，還有一部分班組只是注重臨時性的應付檢查，忽視了動態管理過程，沒有建精品的意識或者是建精品意識不強
二、班組管理中存在的問題。
分析班組管理的現狀，結合調研中與管理人員和職工的交談，制約自控型班組建設深入推進的主要原因歸納如下：
（一）思想認識不到位。
車站、車間管理人員及班組職工沒有深刻理解自控型班組建設的內涵，只是粗淺的將自控型班組建設雷同與一般性的階段性活動來對待。班組職工在思想上還存在着牴觸情緒，“幹好活不出事就行了，搞什麼自控型班組建設” ，只求過得去，不求過得硬的思想在作怪。
（二）上下銜接不密貼。
新設置班組及部分未開通局域網的班組，文電接收不及時，造成大量文件的缺失，導致管理上存在盲點。還有部分班組對重要命令及文件的認知上存在偏差，認為和自己沒有多大 1
關係，不接受、不傳達、不保管。
（三）管理制度不科學。
制度對管理的影響是直接而又深遠的。管理制度的設計水準，直接影響和制約着實際執行的效力，部分班組沒有對本班組實際情況進行深入的剖析，只是照搬照抄車務段自控型班組實施細則或鄰站班組管理制度作為自己的管理制度，不切合實際、操作性不強，導致自控型班組建設沒有實質性進展。
（四）典型引領不突出。
各班組在樹立典型的方法上還欠缺，對典型事蹟捕捉不及時，典型人物樹立不牢固，典型事例學習不紮實，沒有營造出爭當典型的氛圍，導致職工心中產生“怎麼幹都行，幹成什麼樣也行”的錯覺，缺乏你追我趕的上進精神，導致自控型班組建設不上檔次、品質不高。
（五）角色定位不準確。
班組長作為班組管理的第一責任人，班組長作用的發揮直接影響着班組管理的品質，大多數的班組長認為自己是“兵頭將尾”，起承上啟下、上傳下達的作用，有部分班組長不知道自己該如何定位，還有少數的班組長把自己定位過高，沒有沉入班組內部去。
三、深入推進自控型班組建設的建議。
在取得階段性成果的基礎上，如何讓後進班組迎頭趕上，讓先行班組再上新水平？筆者認為，應在以下幾個方面下功夫：
（一）加強宣傳引導，增強班組建設的重要性。
首先，讓管理人員深刻理解自控型班組建設的重要性，加強自控型班組建設的責任感和壓力感，真正做到思想上重視，行動上正視。其次，利用交班會、點名會及學習會對職工進行宣傳教育，統一管理人員與職工思想，形成建設自控型班組的強大合力。第三，將自控型班組建設與日常工作有機融合，不“另起爐灶”，耗時耗力，真正反映出自控型班組建設就是班組動態管理過程的規範和職工作業執行標準過程中的自我約束，使職工感受到時時、事事均要自我控制、自我約束。
（二）完善考核標準，實現三級管理無縫對接。
現行的考核標準只是單向的對班組進行考核，沒有形成問題倒查制度，直接導致機關科室只負責制度的建立與傳達，沒有真正去抓落實，最終形成一個完整的管理閉合。因此，通過建立問題倒查機制，實施責任落責制度，發現班組管理上的漏洞及重大問題時，進行倒查追蹤那個環節出現疏漏，並進行分析，按照主、次明確責任，進行分責考核，避免單向考核造成的“冤、假、錯案”，真正實現責任、權利對等，促使各環節層層負責，實現政令高效暢通，管理完整閉合，上下緊密銜接。
（三）強化機制建設，構建班組管理保障體系。
強化安全動態分析。建立班組安全問題庫，動態掌握班組成員在運輸生產過程中發生的隱患及問題，按每週及月度進行分析，找準階段性安全管理的隱患人、關鍵環節、重點時段，明確下一階段管理重點，通過縮短安全分析週期，及時診斷，對症下藥，有效避免安全隱患難查、癥結難除的癥結，實現班組安全管理有的放矢。創新班組學習機制。針對職工學習積極性不高，不愛學習的症狀，實行班組成員結合自己工種及業務輪流“坐莊”、輪流“開講”制度，談出自己對規章的理解和對管理的想法，並對班組管理中存在的一些爭議性問題進行探討，充分體現班組成員主人翁精神，各抒己見，通過收集班組成員思想的不斷碰撞產生的火化，不僅動態掌握班組成員的思想動態，而且找到班組管理中的傾向性問題。強化實作實訓力度。結合班前預想，對本班作業中易發生的問題進行班前試問，給予預警，班組長在作業中進行重點跟蹤，幫助職工消化解決，逐步使現場作業趨於規範化，並把一些現場作業搬到學習課堂中去，進行口頭對標模擬演練，通過不間斷的對標模擬演練，不僅使職工全面掌握標準化作業程序，而且還能大大提高職工的業務素質。
（四）突出典型引領，提供深入推進持續動力。
首先選樹一批切實能引領全段自控型班組建設方向的典型班組，在全段進行大張旗鼓的宣傳表彰獎勵。提煉出創新思路、優化管理的方法以及創建過程中的典型經驗、典型事蹟在
全段範圍內進行宣講，藉助輿論造勢，引領全段自控型班組建設不斷取得新突破。其次對取得鐵道部、自治區、鐵路局、車務段等各級組織開展的業務技能練功比賽名次的人員全部納入“人才信息庫”，在提職、改職、晉職中優先考慮。最後在班組長的選拔任用上，直接進入“人才信息庫”挑選符合條件的人員，充分調動起職工學業務、練硬功的積極性和主動性。
四、幾點啟示。
（一）評價標準要體現公平公正。
1.考核內容要全面。
自控型班組建設涵蓋基礎管理、作業控制、安全質量、人員素質等方面，要在鐵路局考核指標體系的基礎上，組織各部門逐條進行分解、細化，並融入黨建、工會、團委等工作內容，形成比較全面的考核內容。同時，在考核上不能只設定扣分項目，應該考慮有適當的加分項目。對在班組管理中工作成效顯著、防止各類事故以及取得各種榮譽的班組進行加分獎勵，體現有獎有罰。
2.考核標準要連續。
考核標準要與段安全績效考核辦法一脈相承，車務段安全績效考核辦法經過幾年的經驗積累，已經有了較為合理的標尺，通過將安全績效考核獎懲標準與自控型班組建設考核相結合，讓安全管理人員與職工在熟悉的安全管控中工作，有利於工作開展，併為廣大職工接受。
3.考核要求要嚴格。
班組的管理主要在於及時找出問題的關鍵，有的放矢地解決問題。現場檢查人員發現問題後，要根據安全績效考核標準及時定性，明確責任人和整改期限，做好問題整改追蹤，確保問題整改不過夜。達到事故因素以上的，要召開專題安全會議進行定性分析，嚴格考核責任人，防止出現“鬆一格，放一碼”的現象。
（二）班組長責權利要匹配。
1.讓班組長有權威。
班組長在班組管理中起到“引領”作用，其崗位職責是對班組工作的總體要求，除了明確班組長做什麼，怎麼做，達到什麼要求外，班組長對班組成員的管理、處罰、獎勵、提拔等應當有一定的權力，例如一體化考核的評分權、建議權等，有利於班組長管理要求的執行和落實。
2.讓班組長有待遇。
班組長是班組管理的核心，其直接面對的是一線職工，責任重、壓力大，給予一定的待遇以充分調動班組長的工作積極性。
3.讓班組長有奔頭。
設計好優秀班組長的職業軌跡，在轉幹、提職、外培等方面予以偏重，在經濟上、政治上提高班組長的待遇，讓班組長切實感受到組織的關心和愛護，提高他們工作的熱情。
（三）考核管理要動態跟進。
1.考核過程要動態公佈。
在班組層面做到月公佈。各班組建立《自控型班組考核動態表》，班組長根據外部監控發現的問題，折算扣分值進行填記，並利用業務學習、點名、交接班等班組活動時機，向班組成員通報班組得分情況，從而提升班組成員參與自控型班組建設的積極性。在段層面做到季公示。指定自控型班組建設牽頭部門每季從各部門多方收集信息，對班組基本得分情況進行動態公示，讓各班組瞭解自身所處的地位，增強班組成員集體榮譽感，形成追、趕、超先進的良好氛圍。
2.考評信息要及時通報。
各級安全檢查人員對於日常檢查發現的各類問題，每日上報安全科進行分析、定性、彙總，並下發安全信息快報，各班組根據快報情況填記《自控型班組考核動態表》，使各班組能針對問題舉一反三，防止同類事件發生，同時也能讓班組成員實時掌握班組得分情況，避免出現只在簽收獎金時才明白上月是否達標的現象。
3.後進幫教要迅速落實。
要掌握後進班組的動態情況，對已經是後進班組或接近後進班組的要有針對性的指派安
全包保幹部進行指導幫助轉化，建立轉化跟蹤制度，對後進班組存在問題的銷號、職工素質的提高、職工思想的轉變等情況進行全程跟蹤，隨時掌握後進班組的轉化情況，有針對性的採取補強措施。
聯繫人：趙永祥 聯繫電話：189479820140473-22280030200-28003
第五篇：深化模塊管理 推進五型班組建設
深化模塊管理 推進五型班組建設
**車間運行四班經驗材料
**車間運行四班組原有*個崗位，**名成員；隨着公司機構整合的深入，班組人員的縮編，工作任務一如繼往的繁重，工作中各種不穩定因素以及員工思想出現了波動等原因，班組的建設管理曾一度陷入了窘境。隨着五型班組建設的深入開展，班組規範管理模式多元化，以及在廠、車間領導的大力支持下，運行四班大膽引進模塊管理理念，並根據多年積累的豐富的實踐經驗，以不斷探索創新為思路，以模塊管理為契合點，深入挖掘班組管理建設，總結出一整套獨特、優秀的班組管理方法，從而為車間打造出一支優秀的工作團隊夯實了基礎。
在不斷深化班組管理模式，推進五型班組建設的良好形勢下，運行四班先後取得了“星級安全班組”、“雙文明標杆班組”、“無違紀班組”、“安全信得過班組”等殊榮；班長王大昌同志曾被評為“優秀班組長”榮譽稱號，並參加清華大學舉辦首期中央企業班組長遠程培訓，獲得了優秀學員榮譽稱號。
何為“模塊式”管理？
“模塊式”管理就是把問題細化，分級別管理，各負其責又相互協調。説得具體點就是要我們根據班組崗位需要，將班組管理工作進行系統分類建立成若干模塊，再對每一個模塊的管理任務進行權重考慮，制定明確的管理制度和工作要求，在為其準確精細安排人力、物力的同時強調全員參與，通過班組內外銜接協調來使每個人都充分了
解其工作目的、任務和責任，通過增強個人和集體的生產效率來更好地完成各項生產經營任務。在班組管理上我們根據班組的實際情況，着重做了一下三方面的工作：
第一，在組織結構上，我們建立 “兩長七員負責制”模塊，推行“橫縱相結合”的班組管理模式。在本模塊內，我們特別強調“自主管理”，要求班組長擔負起組織、協調相關人員的責任，自主地圍繞生產現場，各負其責地迅速解決各種問題。副班長帶領崗位成員負責搞好設備操作維護保養、在縱向上搞好設備管理；班組安全員負責在安全生產等方面實現橫向管理；班組則從安全、生產、設備、人員、成本核算、節約挖潛、績效考核、工資分配的溝通等方面進行全面協調配合、統籌安排，從而以有限的管理資源覆蓋整個班組所有生產活動區域，實現了管理0盲區。
同時，我們充分發揮班組核心員工的骨幹帶動作用，注重“團隊精神”的形成和員工協調能力的培養。我們通過規範的班前會、班後會、付班安全活動、班組長例會、利用電話、手機、qq、班組信息化平台等信息載體，在班組長、班組成員、調度員、車間行政長之間建立起直接交流溝通和管理渠道，使每一崗位都能隨時和班長、調度室、車間緊密聯繫，直接把生產中出現的問題解決在現場，這不僅縮短了管理流程，減少信息傳遞的時間，降低了管理成本，還形成了人人都主動承擔責任的團隊工作精神，改善了人與人之間的關係，形成一個寬鬆、和諧的工作氛圍。
第二，在管理內容上，我們廣泛徵求職工意見，將班組管理分為安全、生產、設備、績效、人員管理5個主模塊，在此基礎上，又根據班組需要進一步建立起“班組長職責與管理、精神文明建設與綜合治理、防盜與廢舊物品管理、全面預算與成本控制、能源管理、高級工動態、經濟責任制、業績考評、職工培訓、勞動競賽”等10個管理子模塊，每一個模塊均詳細指定管理目標、措施、實施細則和考評辦法，並根據需要指定模塊具體負責人。每一個模塊之間既分工明確，又互相補位，通過模塊責任人的相互協調，使看起來千頭萬緒一團亂麻似的班組工作，一下子變得條理清晰起來，開展起來也就顯得既順理成章又井然有序了。
第三，在具體實施和方法上，我們將每一個模塊始終用發展的觀念進行管理，使班組管理的改善活動始終放在“模塊式”管理的核心位置。我們堅持將工作中形成的先進經驗總結出來，不斷優化整合並上升到理論高度，形成一套高效的、標準化方法體系。不斷根據生產任務、季節特點、工作條件、設備狀況、人員思想波動等實際情況的變化，及時修訂和調整模塊管理重心，使之不斷完善並適應生產活動的需要。
在操作技術方面，我們強調，做作業指導書與實際操作相結合，不斷改進完善。
在創新型班組建設中，我們提倡推陳出新、創新發展。班組的中心生產任務是安全穩定供水水質標準由原來的gb 5749-85改為gb 5749-2014標準，這就要求我們在原工藝設備的基礎上，轉變思想觀
念，向精、細化方面發展。把指標控制在新標準範圍內。我們在重新更換濾池濾料的同時，對藥劑做了對比實驗，為廠確定聚合氯化鋁的供貨廠家提供了可靠數據，改造了儲藥罐輸藥管為聯通器，平衡了罐內的液位，大大節約了藥量的消耗。針對低温低濁、高温高濁期，水質的變化特點，安排人員對投藥量進行看守，嚴控出廠水質。同時採用了dcs監控系統，對現場監測和數據來源更加科學合理。
在安全方面，我班職工堅持學習安全操作規程及各項規章制度，在安全型班組班組建設中，我們把化工企業的八大制度和班組安全紅線裝裱上牆，使班組的每名員工在學習中工作，在工作中不斷學習進步。
積極開展班組的“三步工作法”。“三步工作法”貫穿安全工作始終，並利用班前會學習各類安全管理文件，學習對各類檢修工作的風險評估、風險分析，讓班員在頭腦中對班中的各類安全工作有較清醒的認識，對各類安全事故的處理能力有了大幅度提升。在一年一度的“警示三月行”及“冬百”活動中都實現了0事故目標。
在職工素質教育和培訓方面，我們堅持以強制弱方針，在學習型班組建設中，對班組成員和轉崗職工專業技術理論知識薄弱的情況，我們結合班組成員的實際特點，通過積極開展自學、集中培訓、師傅帶徒、現場指導方式達到加大提升班組的整體實力，我們班組的副班滕澤宇同志，在崗位培訓中脱穎而出，獲得全廠第一名好成績，並受到總廠500元獎勵，
在和諧型班組建設中，我們始中堅持陽光心態為至勝法寶。馬斯洛説：“心若改變，你的態度跟着改變；態度改變，你的習慣跟着改變；習慣改變，你的性格跟着改變；性格改變，你的人生跟着改變。”我們班組和諧的因素是全員陽光心態的培養，我們班組成員來自四個不同的地方，存在着地域差別、文化差別，造成每個人的價值觀、世界觀人生觀的不統一，為了改變這一現象，創建和諧班組，我們及時引進陽光心態這一理念，並對陽光心態的內涵進行言傳身教。從而使班員在工作和生活中做到積極進取、笑對工作和生活。
雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。
目前，我們廠已到達了一個工作全新時期，班組全員有決心、有信心在公司、分廠及車間的正確領導下，以安全標準化全面推進為契機，不斷開拓、積極進取，為開創中煤集團輝煌燦爛的明天而努力工作。
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