基於責任層級分解的對標管理

基於責任層級分解的對標管理
貴州中煙工業有限責任公司畢節捲煙廠
 
【主創人簡介①】：胡齊志，男，漢族，胡齊志，男，漢族，生於1955年3月，1971年7月參加工作，中共黨員，大專學歷，高級政工師。先後擔任畢節捲煙廠工會副主席、宣傳科長、辦公室主任、計劃經營科長、銷售公司經理、支部書記，2002年1月任畢節捲煙廠黨委副書記、紀委書記，2005年8月任貴州中煙工業公司畢節捲煙廠黨委書記、紀委書記，2010年9月起任貴州中煙工業有限責任公司畢節捲煙廠黨委書記、廠長。胡齊志同志非常重視企業的管理創新工作，工作中積極探索創新管理，其管理論文《管理的強化與創新，振興企業之法寶》、《獨領風騷看畢煙—企業管理調查》、《企業必須堅持“發展是硬道理”》曾經在《貴州財經學院學報》、《理論與當代》等媒體上發表，並編入《新中國建設發展十年社科文獻：中國市場經濟文論大典》、《中國社會發展與創新研究文庫—中華學術博覽（文獻卷）》。
【主創人簡介②】：冷啟國，男，漢族，1962年11月出生，1982年參加工作，中共黨員，經濟師。歷任畢節捲煙廠調度室副調度長、調度長，企管科科長，生產部主任等職，現任貴州中煙工業有限責任公司畢節捲煙廠黨委委員、副廠長。長期從事捲煙生產管理工作，具有豐富的管理工作經驗。強調管理重點放在基層，不斷加大班組建設力度，把班組建設作為生產管理、提質降耗的重點，通過加強班組建設，提高班組執行力，推進企業各項管理工作。注重羣眾性技術創新工作，2005年以來，組織開展羣眾性技術創新活動30多項，其中羣眾性QC成果2項獲國優、4項獲省優。
畢節捲煙廠創建於1974年，全廠佔地面積32萬平方米，建築面積18萬平方米，年生產能力45萬箱，資產總額近20億元，固定資產10億元。90年代中後期得以規模性發展，成為地方經濟的重要支柱，為地區乃至全省經濟建設作出了積極貢獻。全廠現有在崗員工1250人，投資5億多的就地技術改造工程正在全面實施。
根據煙草行業大企業、大市場、大品牌的發展趨勢，2005年貴州捲煙工業進行整體整合，畢節捲煙廠隸屬於貴州中煙工業公司；2008年公司改制，畢節捲煙廠隸屬於貴州中煙工業有限責任公司，是貴州捲煙工業的重要骨幹企業之一。
為認真貫徹落實國家局在行業內開展對標工作的要求，畢節捲煙廠切實引入對標管理的理念和方法，結合生產管理實際，創新形式和內容、方法和手段，啟動和實施對標管理工作，積極構建對標管理“三大”體系，不斷加強“兩基建設”，探索和延伸對標管理的有效方法，着力深化對標管理，紮實推進對標管理工作，促進了各項生產管理工作穩步提升，呈現出強勁的發展勢頭。
一、基於責任層級分解的對標管理提出的背景
一是應對全球金融危機的需要
 隨着席捲全球的金融危機從單一的金融領域向實體經濟領域縱深擴散，2008年，國資委在《中央企業負責人年度經營業績考核補充規定》中，對央企業績考核新規定首次引入“行業對標”原則，引導企業以同行業先進企業的指標為標杆，通過持續改進，逐步達到標杆企業的先進水平。 煙草行業雖屬壟斷行業，受金融危機影響的效果相對滯後於其他行業，但是煙草產品同樣具有最基本的市場特性，煙草行業必然不能獨善其身。在2009年全國煙草工作會上，國家局姜成康局長在工作報告中強調指出，要對照國際先進水平制訂行業主要經濟技術指標，全面開展對標活動，查找管理差距和薄弱環節，促進企業管理水平不斷提升，努力實現節約發展。至此，對標管理被引入煙草行業，並在行業內轟轟烈烈地推行開來，以應對全球金融危機對我國煙草行業的衝擊。
二是適應煙草行業發展的需要
隨着世界經濟一體化速度的加快，中國煙草行業也越來越多地面對國際競爭的挑戰。自2003年實施工商企業分離後，中國煙草行業不斷改進管理模式、提升管理能力，企業規模逐年擴大，但跟國際煙草行業巨頭企業相比，中國煙草行業的劣勢還比較明顯，主要表現在企業大而不強、技術水平低、市場運作能力弱等方面。2009年，中國煙草總公司積極借鑑西方企業對標管理的成功經驗，在行業內大力推行對標管理，制訂了對標指標與實施方案。對標工作在行業上下得到高度重視，緊緊圍繞“抓管理、強基礎、上水平、保增長”開展工作，體現了“節奏要快、標準要高、工作要實、狀態要好”的要求，比、學、趕、超的氛圍逐漸形成，呈現了良好的態勢，對標工作取得了較好的成效。 對標管理既是煙草行業轉變發展方式、提高發展質量、提升管理水平、有效控制成本費用的重要舉措，也是挖掘內部潛力、提高資源利用率、增強核心競爭力的有效手段，推行對標管理成為煙草行業提升管理水平的重要途徑和主要內容
三是滿足企業自身發展的需要
畢節捲煙廠作為貴州捲煙工業的骨幹企業之一，生產規模不斷擴大，經營管理水平不斷提高，但與行業的先進企業相比，原輔料材料消耗、設備運行效率、設備裝備水平等多方面還存在較為明顯的差距，為此，自2009年以來，畢節捲煙廠積極引入對標管理，按照三級發展的對標工作思路，不斷創新和實踐，以目標管理為主線，切實把對標工作作為常態化的管理工具，突出抓好基礎管理，不斷提高對標工作質量和效率，切實提高部門管理執行力，進一步提升了管理水平、促進了企業挖潛增效、控制成本，對標管理管理的推行初步取得了成效。但在推行對標管理的過程中，部分員工對推行對標管理的重要意義和作用認識不夠深刻，甚至有部門中層幹部仍未引起對標管理的重視，對對標工作有畏難情緒，對對標指標的分解不夠到位，有敷衍和應付的現象，因此，為紮實推進畢節捲煙廠“內強素質 外樹形象 全力打造優秀捲煙工廠”工程建設，努力提升企業競爭優勢，促進企業快速、健康地發展，推進“貴煙上水平”，畢節捲煙廠提出了基於責任層級分解的對標管理。
二、基於責任層級分解的對標管理的內涵
責任層級分解 它是指按照各層級人員的職能劃分來處理問題，把各部門職責所相關的、類似的問題進行歸納，形成一個個對標指標，再把各個對標指標按職責分解出去，分析各層級的人員職能不足和應完善之處，尋找出系統的解決思路，使相關的、類似的問題從此得以解決的分析方法和工作思路。
對標管理（Benchmarking）也稱標杆管理，是指企業將自己的產品、服務、工作流程與管理模式等同行業內或行業外的標杆企業做比較、借鑑與學習他人的先進經驗、改善自身不足、從而追趕或超越標杆企業、創造優秀業績的良性循環過程。
基於責任層級分解的對標管理，是在對標管理的過程中，積極採用責任層級分解的方法，明確各層級人員所承擔的指標，落實各層級人員的責任，不斷完善對標“三大”體系，即對標指標體系、對標工作體系、對標考核體系，緊密結合績效考核辦法，深入開展對標管理。具體內容是根據貴州中煙工業有限責任公司和企業自身的發展戰略，分析現階段與行業先進企業的差距，歸納彙總當前存在的問題，制定對標指標體系，各部門根據對標指標體系，結合本部門的職能職責，對對標指標體系進行層層分解，按照全員參與對標的理念，組織部門內部人員對所分解的對標指標進行評審，分解確定指標後，將每個指標落實到指定責任人，負責對該指標的進行對比分析，找出解決思路，制定各指標的解決措施。針對部門關鍵指標，各部門內部成立課題組，制定課題實施方案進行攻關，對標涉及多個部門的重點難點指標，成立由分管廠領導牽頭，抽調各部門專業人員，充分整合有效資源，成立課題攻關小組進行攻關，以不斷提升基礎管理水平，提高生產運行效率。
三、基於責任層級分解的對標管理的主要做法：
為深入開展對標管理，夯實企業的各項基礎管理，不斷提高企業的管理水平，提升企業競爭優勢，促進企業快速、健康地發展，畢節捲煙廠採取瞭如下做法。
（一）責任層級分解與轉變觀念相結合、夯實思想基礎
由於煙草行業特殊的專賣專營體制，導致部分職工對對標管理不以為然，思想認識不高，出現被動參與對標管理、為對標而對標、短期行為的現象，導致執行不順暢，在標杆選擇時，與企業自身特點和企業實際結合不夠緊密，標杆缺乏針對性和可比性，效果不理想，為此，畢節捲煙廠從轉變觀念、提高認識入手，大力宣傳對標管理的重要義，提高各層級人員對對標工作的認識。
1、觀念創新。對標管理最終的執行者是實際操作的員工，讓職工從一開始就應該明白對標管理的過程和重要意義，消除其牴觸情緒，是對標工作執行順暢，取得理想效果的重要保障。如果沒有廣大員工認同、參與和支持，任何以改進流程為目的的措施都不會成功。畢節捲煙廠在對標管理中樹立三個對標理念，不斷提高職工的思想認識。一是樹立“沒有最好，只有更好”的理念。管理沒有固定的模式，也沒有絕對的“最好”，在對標工作開展過程中克服固步自封的僵化保守思想，不斷追求卓越，力求超越。二是樹立指標“量化”的理念。把所有可比的內容，用數字量化出來，實施管理數字化，使管理系統簡潔、明瞭、直觀，使對標管理更具有可操作性。三是樹立“持續發展”的理念。在對比分析中，要不斷確立新的目標，激發新的動力，使企業從一個低水平躍上一個高水平，循序漸進，不斷提高，例如，對部分差距較大的指標，首先以公司的定額要求作為標杆，達到定額要求後再以公司的先進水平作為標杆，達到公司先進水平後再以行業先進作為標杆，使指標水平逐步提高，持續拉昇。
2、素質提升。加強對標管理的宣傳、學習、培訓，按照國家局“營造一種氛圍、建立一支隊伍、樹立一組標杆、形成一批課題、完善一個機制”的總體要求，先後召開了對標工作動員會、座談會和交流推進會，針對對標管理開展企業各個層面的教育培訓，有效利用廠務公開專欄、各部門黑板報、班組會議等各種形式進行對標知識的深入宣傳學習，聘請專家舉辦對標專題知識講座，切實將對標管理的理念灌輸到各級領導和職工的思想中，將對標管理基礎知識滲透到各層級人員的崗位技能之中，不定期派出對標團隊到各先進企業進行學習交流，增強員工對對標工作的理性認識，為對標工作的紮實開展提供素質支撐。
3、目標責任分解。按照“領導重視、部門協調、責任到人、嚴格獎懲”的原則，把對標管理置於企業長遠發展的戰略高度來抓，以對標抓基礎、促管理，根據工作實際，成立了由一把手任組長，主管領導為副組長，各部門負責人為成員的對標工作領導小組及其辦公室，明確了對標工作領導小組領導和成員的工作職責，積極引導職工自覺參與對標管理，制定對標工作方案，確立標杆，完善實施措施，將對標工作目標按各職責層級進行層層分解，對標到崗、責任到人，做到全員參與、分級控制、人人有責，並通過加強部門協調，將部門本職工作與對標工作有機結合，確保對標工作整體推進、高效運轉。
（二）責任層級分解與指標優化相結合、明確對標目標，完善對標指標體系
結合企業自身發展戰略目標和生產實際，靈活採用內部對標和外部門對標相結合、縱向對標和橫向對標相結合、定性對標和定量對標相結合等多種對標方式，全面紮實地開展對標工作，在對標管理過程中堅持找準差距是前提，持續改進是關鍵，不斷創新是根本的原則：
1、找準差距、落實對標“標杆”
在實施對標管理過程中，及時收集行業內各企業的相關信息與必要的數據，結合收集的信息和數據，瞭解自身在行業中所處的地位，知道自己的優勢及不足，結合調研分析情況，最終確定合適的標杆單位。通過對國家局及公司對標指標體系認真分析的基礎上，結合創建優秀捲煙工廠的評價標準和我廠的實際情況，對指標作細化分解，對標內容涵蓋效率、能耗、費用、成本等指標，並進一步延伸拓展質量管理、生產控制、安全環保、人力資源、創新能力等對標指標，不斷豐富對標內容，建立包含28個廠級指標的對標指標體系，通過責任層級分解，形成了304個部門目標，使指標設置科學、準確，提高指標和標杆的可比性。
根據擬定的對標指標體系、以及指標本身涵蓋內容的多少、指標實現的難易程度，靈活採用內部對標、外部對標、縱向對標、橫向對標、定性對標、定量對標以及課題攻關的方式開展對標工作。
（1） 內部對標。針對單箱捲紙消耗、單箱商標消耗等輔料消耗指標，積極採用勞動競賽等方式，進行機台與機台之間對標、班組與班組之間對標，積極開展內部對標活動，促使機台與機台、班組與班組之間的相互比較，查找出內部業務的運行標準及最佳工作實踐，然後推廣到其它機台、班組，幫助判斷不同機台、不同班組之間的工作業績，使之相互促進、相互提高，營造全體員工比、學、趕、超的良好對標氛圍，努力打造學習型團隊。通過開展內部對標活動，促使內部知識得以迅速的交流使用。
（2） 外部對標。根據國家局發佈的工業企業對標數據，認真做好行業內指標的對比、分析、提升，例如捲包質量得分、廢煙率等指標，採用在企業自身之外、煙草行業內進行對標，先後以國內較為先進的玉溪、紅塔、杭州、長沙等捲煙廠為標杆，先後派出十多次對標團隊到標杆企業進行學習，不斷學習標杆企業的最佳實踐。
（3） 縱向對標和橫向對標。縱向對標和橫向對標是畢節捲煙廠運用較多對標方式，對於與行業內各捲煙廠有競爭性衝突的指標，不易進行外部尋標時，往往採用縱向對標的方式，不斷改善自身的管理水平，除此之外的指標往往採用橫向對標，以快速地反應企業在行業中與先進企業的差距，找到存在差距的關鍵點，從而採取有針對性的措施進行改善。
（4）定性對標與定量對標。畢節捲煙廠不光對技術指標或財務指標等定量經濟指標進行“對標”，對一些管理方法和手段的定性指標也進行“對標”。在定量指標的對標實踐中，先進標準隨着時間推移不是一成不變的，在實施過程中不斷被改進，畢節捲煙廠在對定量指標對標的過程中，時刻關注標杆指標的情況，並不以僅僅追上就算完成任務，而在在對標過程中不斷創新，以希在學標、趕標的過程中，能夠創標。
2、持續改進、落實對標“目標”
持續改進實質上是一種不斷自我完善、自我修煉的精神和努力，是企業員工廣泛參與、對現行行為進行的漸進式改變過程，具有計劃性、組織性等特點，包括查找問題，提出改進措施，實施改進和檢查反饋等過程。推行對標管理的過程中，在找準差距的基礎上，根據查找出來的差距和問題，制定有針對性的措施，將措施逐層分解到部門、崗位、員工及各個工作流程，將措施和目標分解落實，並通過對標管理辦公室，對改進落實的情況進行檢查，未能達到目標的，進行繼續改進，直至落實到位。在制定對標工作實施方案過程中，按照系統化的思想，明確對標目的和重點，對照行業指標的先進水平，結合企業的現狀，確立對標管理目標，落實對標工作計劃，以及落實工作措施的時間要求。
在對標實際工作中，通過與標杆企業進行對比分析，嚴密關注對標指標數據背後的分析，仔細研究其取得優良績效的原因、差距產生的原因，進而確定提升企業績效水準和競爭能力的計劃，檢測執行結果，客觀地評估其績效，持續改進，縮小和標杆的距離，而不是關注指標數據本身和排序，嚴格防止就數據比數據，樹立學習和追趕的目標。對標管理是一個動態閉環管理過程，數據只能作為分析依據，排序只能用作參考。弄清數據的真實來源，深入瞭解數據後面所反映出的管理上的問題，透過數據看管理、優化管理流程、細化管理標準，才能切實提升企業管理能力，提高企業核心競爭力。
3、不斷創新、落實對標“方案”。對標管理的主要的方法是參照對標對象確定對標標準，是學習、借鑑先進的經驗和做法，而不是簡單的模仿，需要在自身企業文化、資金預算、成本收益的約束下進行一定的調整。一味地模仿而遠離創新，不但與對標管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。模仿是企業獲得短期生存條件的最經濟有效的手段，而創新才是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。畢節捲煙廠在推進對標管理的過程中強調，推行對標管理，不是束縛企業自身在管理中的創造力，而是通過對標從中找到新的起點與方向，進而科學設置標準和指標，建立切實可行、行之有效的績效考核體系，推進企業在對標過程中不斷改進和提升管理水平。在對標管理過程中，如果只是一味模仿對標對象，那麼，企業將永遠只能做跟隨者，永遠只能處於模仿階段，因此，在對標過程中，不僅要看對標對象的指標和學好的做法，也要借鑑其經驗教訓，更要結合企業自身情況及發展趨勢，有變化、有改進、有創新。其次，隨着時間推移，標杆對象並不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。因此，畢節捲煙廠在有選擇性地對標杆企業的最佳實踐進行模仿的同時，對一些重點難點指標形成一批指令性課題，並按職責劃分將課題分解到各部門，採用大力開展課題攻關的方式，不斷探索有效的工作實踐。
落實標杆、明確目標後，通過制訂有針對性的實施進度計劃，將對標指標目標值分解落實到相關部門及個人，將持續改善的壓力和不斷超越的動力傳遞到每一層級的管理人員和職工，促進各項工作水平持續提升，切實起到提高企業管理水平，降低成本費用的目的。同時，根據數據設計和監督衡量標準，將對標指標納入各單位、各部門、各崗位的績效考核內容，進行評價考核，獎優罰劣。
（三）責任層級分解與機制創新相結合，夯實制度基礎，完善對標工作體系
對標初期，不少職工由於缺乏對對標管理的深入認識，認為對標就是比較差距，把對標管理當成了一次性工作、階段性任務，為對標而對標，直接影響了對標管理的效果。通過持續不斷的深入宣傳、學習和培訓後，使職工認識到對標工作不是短期行為，也不是一蹴而就的，它是一項持續改進、不斷跟進的長期系統工程，是一個持續的、螺旋上升的過程，使對標管理成為企業的日常管理活動。為全面深入地推進對標管理，促進企業不斷的進步和發展，畢節捲煙廠建立了從制度、流程、責任、評價、考核、兑現等於一體的對標管理體系，形成長效管理機制，促進對標各項工作水平的持續提升。
1、完善對標管理制度。通過建立和完善《畢節捲煙廠對標工作實施方案》、《畢節捲煙廠對標指標體系》，將對標管理的組織領導、工作責任、指標體系、工作內容等以制度的形式明確下來，把對標工作融入到企業各項管理工作中，增強對標工作的影響力和穿透力，促進對標工作日常化、制度化和規範化。同時，在充分學習和運用科學先進的分析和解決問題方式基礎上，要形成了一套簡單有效、針對性強、利於操作的管理制度和實施辦法，並定期檢驗工作成果，不斷糾偏與總結。在持續改進、不斷超越的過程中，認真進行總結和提煉，逐漸形成具有自身特色的管理規範。
另一方面，在管理手段、管理機制上解決對標數據及時可靠問題，建立了《對標信息定期統計報送制度》，明確了專人做好對標信息完成情況的統計工作；同時高度重視外部信息的收集工作，廣泛收集和掌握煙草行業的指標信息，有效進行比較分析；通過對指標差距較大的指標及時預警，提醒有關部門重視此類指標，進一步增強對標數據的時效性，做到數據挖掘與管理提升並重。
2、完善對標工作流程。優化和完善了《畢節捲煙廠對標工作流程》，加強對標工作的統籌和部署，進一步強化資源配置對對標工作的保障作用，嚴格執行月度對標通報和溝通例會制度；指標體系實行動態的調整更新機制，設置目標調整的前提條件，確保指標體系的先進性；強調對標過程的檢查、督促、評價，針對管理中薄弱環節和生產運行中重點難點指標，推行課題攻關制度，紮實推進全面對標、全員對標、全過程對標，逐步探索對標工作持續改進長效機制，促進對標工作制度化、常態化，促進對標目標的全面實現。
（1）指標分析。各部門各崗位人員通過各種方式及時尋找包括公司先進值、行業先進值、行業平均值等在內的行業內外各對標指標信息，圍繞國家局對標指標及廠級目標進行對比分析，認真查找存在差距和管理上的短板，明確對標工作重點，為課題的開展明確攻關方向。
（2）建立課題。根據對指標的分析情況，嚴格按照《畢節捲煙廠課題管理辦法》要求，積極建立課題攻關團隊，全面實施課題攻關。對單箱原煤消耗、單箱煙葉消耗等廠級KPI指標，嚴格按照《畢節捲煙廠目標指標體系》的要求，積極調配各種資源，實行分管廠長領題攻關。各課題組根據課題管理辦法，嚴格按照課題申報→課題登記→立項評審→擬定方案→組織實施→課題總結的工作流程穩步開展。
（3）樹立標杆。樹立標杆是對標工作的關鍵環節。根據指標實際，選擇條件相當，可學、可借鑑性強的對標對象作為標杆，可在企業內部或公司內部選擇，或面向外部尋找擁有相同或相似功能、流程的行業內外企業作為對比標杆。
（4）制定措施。針對標杆對象進行認真分析，查找存在問題的主要原因，分別從人、機、料、法、環、測等方面進行分析，對每條原因擬定具有針對性的改善策略和措施，明確改進措施時間計劃及實施人員。
（5）實施與調整。根據制定的改進措施計劃，按計劃、有分工地抓好各項措施的落實。強化對實施過程的掌控和評估，對實施過程中發現的新問題，要及時進行分析和調整措施計劃，以保障對標目標的順利實現。
（6）措施固化。針對指標的完成情況進行階段性總結和分析，指標完成後要進行全面總結，對過程中實踐效果好的管理方法及工作措施要以制度的形式加以固化，確保改進後的效果能夠維持在更高的水平，並進行推廣實施。
3、完善對標管理考核、激勵機制。“對標管理”不僅僅只是手段，目的在於通過“對標”使企業管理水平大幅提高，企業綜合競爭力再上一個台階。只有完善的考核制度，才能保證對標管理這一手段更加強有力。建立和完善了《畢節捲煙廠內部激勵管理辦法》、《畢節捲煙厂部門績效指標構成及考核評估表》，把對標過程及對標結果的應用，納入各部門、各崗位的績效管理的指標體系，建立了完整的企業績效激勵機制，並將對標管理與績效管理有機結合，成立考核督查組，細化考核目標，將考核指標進行層層分解，明確責任主體，落實獎懲措施，強化過程監督，重點加強對重點難點指標進度的跟蹤檢查，加大對標工作的考核獎懲力度，獎懲分明，營造“人人追標、人人創標”的良好氛圍，調動全體職工的積極性，共同參與到對標管理工作中來，讓對標在激勵與約束中穩步向前。
4、完善對標管理業績評估標準。為促進對標工作取得實效，深化對標管理工作評價，制定了《畢節捲煙廠對標工作評價方案》、《畢節捲煙廠對標工作評價標準》、《畢節捲煙廠對標課題成果評審標準》，進一步完善部門對標工作評價標準、課題成果評審標準等相關標準及制度，對達不到目標的指標認真分析原因，及時開展跟蹤和督導，促進問題的及時解決。紮實開展對標管理的指標診斷分析，推行對標例會制度和診斷分析制度，通過開展季度、半年、年度對標指標同比、環比分析，以及與行業平均值和先進值的比較，找出與行業平均水平、先進水平的差距。通過分析，確定每個階段的改進目標，持續推進。同時，把對標管理和基層“創優”活動結合起來，下大力氣整改企業存在的薄弱環節，規範企業管理工作，促進管理創新。
    
四、基於責任層級分解的對標管理的實施效果
（一）產品質量得以快速提升
今年以來，畢節煙廠產品質量穩步提升，國家局捲包質量抽檢合格率100%，2011年1-6月、公司質監站檢測捲包質量96分率為100%，同比提高27.73個百分點，滿分率為6.9%，同比提高2.82個百分點，市場抽檢合格率為100%，企業生產品牌的市場美譽度逐步提高。
（二）產量規模得以擴張
對過開展對標工作，落實各層級責任，促進了生產運行效率的提高，2011年1-6月，生產產量同比提高了13118.6箱，生產管控效果明顯。
（三）生產成本有效控制、原輔料材料消耗下降
自基於責任層級分解的對標工作開展以來，綜合能耗、原煤消耗等消耗指標控制水平同比得到較大幅度提高，促進了企業經濟效益的穩步增長。2011年1-6月份單箱捲煙綜合能耗同比節約1.63公斤，下降7.26%。單箱生產耗原煤同比下降3.33公斤，下降13.86%，僅原煤消耗節約一項，直接經濟效益一個可達187萬元。
（四）管理水平上新台階
2009年以來，貴州中煙工業有限責任公司畢節捲煙廠設備管理處通過加強對標管理工作，強化責任層級分解，落實對標工作舉措。針對對標指標體系中的各個指標進行責任分解落實，分析工作形成制度化，每月通過對標指標完成情況分析，與目標、行業平均、上年同期等標杆對比，不斷查找管理的差距和薄弱環節，據此制定下一步工作打算，適時改進，不斷提升對標水平，生產運行效率不斷提高，有效實現了挖潛增效的目的，推動基礎管理工作水平上新台階。