1、工程項目成本管理中存在的問題
工程項目成本管理存在的主要問題具體表現在：
(1)項目管理手段落後，缺少集成管理手段。由於工程項目成本管理是一個複雜的系統工程，要取得目標成果，必須各個子系統、各個環節的協調配合，任何地方出現問題都有可能功虧一筍。要實現對如此複雜的系統進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來做預算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落後，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前鬆後緊，損失浪費嚴重。事前，一點點象徵性的風險抵押金，對項目經理來説，所起的制約作用，並不是太奏效，致使項目承包流於形式，新瓶裝舊酒，各項費用開支無約束，工程成本居高不下，最終導致項目虧損、企業效益滑坡。
(3)成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經預期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支範圍，不實發票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結算情況，導致工程結算收入與成本不相配比，項目結算週期過長。有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結算後才不得不反映有關信息。
(5)核算期限失控，成本費用不實。不嚴格按權責發生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調節成本。
(6)分包管理失控，風險隱患嚴重。只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導致一些人鑽企業漏洞的空子，打着企業的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業陷入法律糾紛，影響了企業的正常工作，破壞了企業的良好形象。
2、對工程項目成本管理的完善
針對工程項目成本管理存在的主要問題，本文認為應從以下幾個方面進行改進和完善。
(1)優化施工方案，改進工程項目管理手段。
從系統的角度，通過平衡成本計劃，時間計劃，質量計劃達到成本、工期和質量之間的平衡。企業效益取決於成本和收入兩個方面，因此，本文不僅從控制成本的角度來增加企業的效益，還要通過提高企業收入方面增加企業效益。工程的質量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經濟成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業效益，有助於企業核心能力的打造，企業品牌的塑造。工程質量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補為此付出的成本，為企業的長遠發展注入生機。因此本文提出綜合平衡各種計劃的方法和程序，以及藉助計算機等工具實現工程項目集成管理的方法和集成管理系統的。
(2)組織保障。
組織是項目管理的載體，是目標控制的依託，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協作部門上入手，設置一個強有力的工程項目部和協作網絡，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。
首先，項目經理是企業法人在項目上的全權代表，對所負責的項目擁有與公司經理相同的責任和權力，是項目成本管理的第一責任人。項目經理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協調和工程進度，保證工程項目的質量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創造較好的經濟效益，在為企業贏得聲譽的同時，儘可能地為企業創收。因此，選擇經驗豐富、能力強的項目經理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，並迅速採取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術部門是整個工程項目施工技術和施工進度的負責部門。使用專業知識豐富、責任心強、有一定施工經驗的工程師作為工程項目的技術負責人，可以確保技術部門在保證質量、按期完成任務的前提下，儘可能的採用先進的施工技術和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術的人員負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強合同預算管理，增加工程項目的合同外收入。經營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節支。第四，財務部門主管工程項目的財務工作。財務部門應隨時分析項目的財務收支情況，及時為項目經理提供項目部的資金狀況，合理調度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應的精心設置和組織，力求工程施工中的每個環節和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節支盡責盡職。
一、數字化成本管理中存在的問題
(一)高端軟件應用效果不理想
目前，我國一些大企業在進行數字化管理時，花高價引進國外的大品牌ERP軟件。但是，通過調查顯示，REP在這些企業中應用的成功率比較低，應用效果不理想。例如：一些企業在應用REP時，缺乏成功的案例，但是這時的標準成本模塊已經準備就緒，這使得ERP系統無法進行有效地運行。還有的企業，每月都會將成本差異直接進入損益，這導致ERP系統的某些作用得不到充分的發揮。此外，ERP系統的應用成本的投入比較高，主要包括：硬件、軟件、維護管理和實施諮詢等價格很高，但是高投入並沒有換來高收益，應用效果不理想。
(二)軟件的性價比較低
為了適應不同行業的需求，我國數字化成本管理軟件的複雜性越來越高，功能越來越強大。一些企業不需要其他行業的經驗，但是在購買軟件時，要為一些不需要的功能付費，這導致軟件的'性價比不高。同時此類軟件通常對硬件條件有着較為苛刻的要求，因此企業要花大量的錢，但獲得的實際效益比較少。
(三)數字化成本管理存在安全隱患
在企業的所有信息中，產品的成本信息屬於保密要求最高的信息，企業一旦大量使用外國的信息產品，將有可能導致產品信息泄密。從目前的情況來看，企業使用國外的信息產品，使得企業的資金狀況、財務狀況和經濟信息等都有可能泄密，這給我國企業在國際市場上的競爭帶來了十分不利的影響。
二、解決數字化成本管理難題的對策
針對上文分析的我國數字化成本管理中存在的問題，我們給出了以下解決對策。下面，我們對此進行分析。
(一)採用數字化責任成本差異法
採用該種方法，主要包括以下幾個方面的內容：
1.進行產品成本差異處理。在企業引進的國外ERP系統的成本模塊中，都使用了材料差價、單獨處理成本差異和產成品差異的子系統。我們把這些系統稱為物料成本差異賬。通過對這些子系統的應用，將成本差異放入ERP系統中進行處理，這樣能有效解決成本差異的逐步分項結轉業務的不合理問題；
2.進行責任成本差異報告。通過對責任成本差異的各項目進行詳細的分析，用以説明經濟活動結果對成本差異總額的影響程度和方向。責任成本報表總額與各車間向厂部結轉的產品成本差異總額一致，但是兩者之間也存在差別，表現在內部結構上。前者的明細結構是成本差異產生原因，後者的明細結構是產品和零件明細或者成本項目。前者的用途是考核責任車間本期業績完成情況，後者的用途是計算產成品的成本。責任成本差異法集合了多種方法的優點，是一種新型的成本計算方法，它在企業成本核算中屬於重要的角色。
(二)實現國產ERP軟件與數字化責任成本管理的結合
當前，國內管理軟件市場中，ERP佔據着主導地位。根據調查顯示，我國管理軟件市場的規模在逐漸擴大，國內自主品牌管理軟件所佔的市場份額在不斷增長。國產ERP在較短的時間內受到國內企業的歡迎，打敗了國外的高端ERP系統，這與國產ERP大力創新具有很大的關聯。目前，國內ERP生產企業所提出的數字化責任成本管理理論比國外知名公司提出的更加先進，並且這種管理理論已經發展為軟件產品。將國產ERP軟件與數字化責任成本管理進行結合，有效解決了一般的ERP軟件無法正確分配和計算成本差異方面的問題，對產品成本的正確計算具有重要的作用。
三、結語
信息技術的發展促進了企業數字化成本管理質量的提高。數字化成本管理對企業的發展具有重要的作用。數字化成本管理越來越受到企業的重視，被廣泛應用於企業的管理之中。本文對企業數字化成本管理進行了探討，分析了企業數字化成本管理中存在的問題，並針對這些問題給出瞭解決方法。
成本管理與控制是企業管理中的一個重要工作，同樣對於房地產開發企業來説成本控制也是必不可少的。雖然現在很多公司已經注意到成本管理的重要性，並開始進行企業的成本管理。但是大多數企業的成本管理仍然處於初級階段，多數房地產公司僅僅從支出的角度進行管理，企圖通過控制並降低大額支出的成本來進行管理。但結果卻往往差強人意，在一番辛苦之後，卻發現成本並沒有節省下來。企業的成本管理是全方位的，需要隨着環境的變化不斷變化適應的。企業成本管理需要從公司經營、項目運行的角度，全方位立體化的進行綜合管理，才能真正有效的進行成本管理。
一、房地產企業開發項目成本管理的內容
1.房地產項目開發的成本構成。房地產作為我國支柱性產業，其經營受到多方面的因素控制，造成了其成本影響因素也比較複雜，根據影響因素的情況可以分為內部影響因素和外部影響因素，這些影響因素涉及到環境、經營、技術、管理等各個方面。
1.1土地成本：土地成本是房產經營成本的主要方面，主要包括國有土地使用全轉讓金，土地拆遷補償費用、耕地佔用費用有關地上、地下附着物拆遷補償費用、安置動遷用房支出等費用，這些費用的投入比例一般都比較大，往往會造成開發商資金壓力，這就需要企業在進行成本管理時，做好這方面的控制，將這種壓力降低到最低限度。
1.2前期成本：在房產開發之前，需要對項目進行可行性研究、規劃、設計、地質勘査、測繪等工作，這些都需要進行前期投入，當這些問題都解決後，還需要進行市政公共基礎配套設施建設費用評估，這是房產開發必須考慮的費用。
1.3建築安裝工程成本：在建築安裝施工中，如果需要承包給承包單位，這時就需要支付給承包單位建築安裝工程費和以自營方式發生的建築安裝工程費，這些費用一般根據市場競爭體制計算得到，在一定的建築結構特徵下，這些費用的支出比較固定，很少有變化。
1.4公共配套設施成本：房產開發不僅僅是建築施工這麼簡單，在房產開發施工中往往涉及到房產周圍的道路、供水、給電、排水管網等施工，這些都屬於公共配套設施成本。
1.5財務成本：財務成本主要是企業為了籌集資金所支付的費用，一般包括企業經營管理過程中的利息淨支出、匯兑淨損失、金融機構手續費，以及企業籌集資金中產生的其他費用。對於開發商來説，這些費用是影響投資成敗的關鍵，只要融資的成本低於銷售利潤，就會適當的環節自有資金所帶來的壓力。
2.房地產企業項目成本控制的內容。為了保證房產企業能夠正常的進行房產開發，防止管理不當造成資金緊張等各種問題，這就需要房產企業在以下幾個方面進行項目成本控制：
2.1項目策劃階段：在項目的策劃階段，開發商應該着重考慮到投資環境，考慮到投資產品的市場價值，對與項目的工程類型與規模、經濟技術指標、交通條件、市政配套情況等都要了解清楚，並在開發階段將成本結合起來，對與可能發生的項目成本起到總體控制的作用。
根據項目決策階段的工作性質，可以認為房產開發投資策劃階段是具有智力化或知識密集性的。在這個階段，往往出現的成本費用是機會分析費、市場調查分析費、可行性研究費用等，這個階段不會出現土地成本費用，可見對於投資策劃階段的控制結果對房產開發項目的使用功能、基本實施方案和主要要素投入做出總體策劃，策劃的好壞將直接影響到整個成本控制。
2.2前期工作階段：當對項目開發做出可行性研究和調研以後#方可進行前期的準備工作，這個時期的工作將涉及到與房產開發有關的各種合同，因此管理人員應該做好投資成本管理，保證投測成本管理成為這個階段的重點工作，開發商要通過招標方式選擇合適的設計單位，保證設計單位在設計之前對施工現場進行詳細的勘察，並制定詳細的設計目標，確保成本能有效的管理。設計單位應該重視設計方案的選擇，保證提供多種設計方案，並由房產開發商進行選擇，在運用適當技術設計手段的情況下對方案進行合理優化，達到成本控制的目的。在圖紙設計階段要保證限額能夠順利完成，主要是在批准的設計任務書以及投資估算進行控制，保證施工圖在設計中不能隨意更改，保證總投資限額不被突破。
2.3工程建設階段：工程建設階段應該將計劃限額作為工程成本管理的目標值，在工程施工階段將實際值和目標值進行合理的對比，找出其偏差並分析出現這種偏差的原因，並採取有效的措施進行控制，確保工程成本控制目標得以實現。
在工程開工以後，開發商應該監督承包單位嚴格按照工程合同進行施工，並審核施工單位提交的申請支付表，綜合評定施工單位工作完成情況，在審核過程中應該注意保留金的扣除以及退還預付款；開發商應該定期制定最終成本估價報告書，保證工程中出現的各種影響投資的問題得以消除；為了保證成本控制目標得以實現，應該在施工階段嚴格控制設計變更，對於施工人員引起的工作變更，應該做好控制；當出現了工程索賠問題，應該嚴格按照簽訂的合同進行索賠要求的反駁，防止承包商不能正確履行合同而提出索賠要求；當工程竣工以後#應該及時要求承包單位提供工程竣工報告，並根據竣工工程星認真核算支付金額。
2.4租售階段：在房產租售階段進行成本管理主要是管理房產的銷售費用支出，因為在競爭日益劇烈的房產市場中，房產開發的銷售費用呈逐漸上升的趨勢，一般在費用數額較大的情況下，對房產開發的利潤直接影響很大，這就需要管理人員控制好銷售成本，並做好銷售策劃，保證銷售費用成本管理的目的。
二、房地產開發企業成本管理措施
1.建立有效的成本管理構架及運營模式。為了保證房產開發成本能夠順利進行管理，房產企業應該根據自身發展的情況建立相應的成本組織構架與運營模式，並在組織結構上進行合理的控制，讓關鍵流程有專業部門、專業崗位完成，減少管理層級，提成管理的效果。
2.建立全過程的目標成本管理制度。房地產開發企業應該在投資估算的基礎上由成本管理部門主導編制項目開發的目標成本，作為項目開發的成本控制基線。目標成本編制完成後提交公司決策層討論確定後，由成本管理部門編制目標成本控制責任書#將項目的成本目標分解到各職能部門，作為各責任部門作業的指導指標。
房地產項目竣工後，企業內部成本管理部門及財務成本核算部門應組建成本評估小組，對成本完成結果及時進行分析、考核，以便總結經驗，提高成本管理水平。
三、結語
房地產項目的成本管理是一個複雜的、動態的系統工程，貫穿於項目策劃、規劃、設計、施工、銷售、物管等全過程，所以必須樹立全成本價值觀念。該過程要面向整個項目週期，不應僅僅停留在項目開發階段，在項目開發完畢並交付業主使用後，成本也還在發生（如維護、保修、運營），甚至還有法律風險。所以對中小房地產企業來説，必須建立健全的成本控制體系，包括組織保障體系及制度保障體系；要充分認識到項目的各個開發階段與成本控制的關係。
“工程項目成本管理”是一門綜合性很強的課程，既要懂工程項目成本的知識，又要懂工程項目管理的知識，還要懂造價軟件的計量計價。並且，工程管理相關的各個職業如造價工程師、建築師、建造師、監理工程師等都離不開“工程項目成本管理”中所涉及到的相關專業知識。因此，“工程項目成本管理”這門課在工程中起着關鍵的作用，它的教學水平和教學效果，直接影響到學生專業能力和專業素質的培養。高等教育要發展，根本靠改革。“工程項目成本管理”作為工程管理專業的一門專業課程，從開設至今一直受到大家的重視，筆者在近幾年的教學實踐中，一直十分重視提高教學質量，在教學改革方面進行了一些嘗試和探索，收到了較好的效果，下面，從教學內容、教學方法、教學手段、實踐教學和學生管理這五個方面來闡述。
1.教學內容
本科教學的特點是學時少，內容多，因此，要想保質保量的完成教學計劃，必須根據課程的特點以及人才培養方案對教學內容進行優化，對重點難點的內容進行精講，結合工程實例及相關案例強化知識點。制定工程項目成本管理教學大綱，一定要注重課程自身體系的完整性，考慮課程間的銜接作用，仔細研究工程管理專業的教學計劃，在上這門課之前需要有哪些課程作為鋪墊，以及後續課程對本課程的需要，並從培養學生專業技能方面突出教學內容，避免學科與實際專業需要之間的脱節現象。
2.教學方法
現代的教學方法始終強調以“學生為中心”的教學方法，本科院校的學生剛剛接觸到一門新課，能夠吸引學生喜歡這門課的也就是教師的教學方法，如果教師照搬宣科，只是單純採取教師教，學生聽的'教學模式，課堂下面一片死氣層層，學生不愛聽課，那麼自然達不到很好的教學效果，同樣也泯滅了學生的創造能力。所以，教師在教學的過程中，應突出學生的主體地位，採取多樣化的教學方法。
2.1多媒體教學。傳統的教學方法是一塊黑板和一支粉筆，這種教學方式有它的優點，所以一直傳承至今，教師在教學的過程中不要摒棄傳統的教學方法，但也不能只單一的運用這種傳統的教學方法，更應該結合現代的教學方法，多媒體教學是一種現代的教學手段，集文字、圖形、圖像和聲音於一體，具有豐富多彩的視聽效果和較大的信息量，可以增強教學的直觀性、形象性和生動性，有很強的真實感和表現力，同時，使學生的視覺、聽覺在直觀的教學情景中得到延伸。在“工程項目成本管理”的課程教學中，應合理應用這種現代化的教學手段，把一些難理解的內容做成動畫形式，幫助學生理解。
2.2啟發式教學。教師在授課過程中，往往都是按照書本上的知識一個概念一個公式的講解，殊不知這樣的教學方式很難讓學生印象深刻，甚至下課就馬上忘了。因此，在教學中，教師應該多用啟發式教學方法，比如，提問式啟發、討論式啟發、由淺入深式啟發、對比式啟發等等。例如，上“工程項目成本管理”這門課，首先需要對工程成本的概念進行講解，如果教師只是直白的將工程成本的概念給學生念一下，簡單的解釋一下這個概念，那大多數學生估計都印象不深，假如教師在將這個概念之前，對學生提問：大家覺得什麼是工程成本呢，你們想一下，如果你們要修建一棟別墅，需要花哪些錢去建設呢？通過這種提問式啟發的教學方式，可以很容易讓學生進入思考中，從而，對工程成本這個概念以及費用的構成有很深的理解。
2.3互動式教學。教學不應該是教師一個人在唱獨角戲，在課堂中應該充分與學生交流互動起來，只有讓學生參與進來，才能調動其積極性，發揮其主觀能動性。課上通過提問與學生交流、討論，課下通過查閲資料等多種方式加強學生的主動參與，引導學生積極發言，鼓勵其多多思考，在這個過程中，教師應充分肯定學生的學習自主，鼓勵學生大膽質疑，標新立異，充分發表自己的見解。另外，教師要尊重學生，不能隨意否定學生的觀點，刺傷學生的自尊心，讓學生形成一種勇於進取、勇於創新的學習氛圍。這樣，學生不僅理解了知識，還大大增加了其自信，更願意上成本課了。
2.4結合案例教學。眾所周知，工程類的課程由於技術含量比較大，學生對課程的理解相對來説就比較難了，如果教師只是空洞的講解書上的理論知識，學生是很難理解的。特別是工程項目成本這門課，教師一定要多收集一些與知識點相對應的工程案例，引導學生主動思考，根據實際案例，運用書本上的知識對其進行成本分析和計算，比如，在講到工程項目投資決策階段的成本管理這章的時候，在投資決策階段需要對項目進行投資估算，而投資估算的方法很多，書本上都是零散的介紹了幾種方法，有的還是純文字性的描述，如果按照書本上的內容進行講解，講解完了可能學生還不會運用這些方法對項目進行投資估算，教師應該在講解完重要知識點的時候，給出與知識點相對應的經典的案例或者例題，這些案例最好是能將前面的知識點串起來，例如，對一個項目的建設投資或者是總投資進行估算，通過教師對案例的分析講解以及師生之間對案例的討論，能夠使學生對相關內容認識更全面、理解更深刻、掌握更牢固，案例教學對學生理解和掌握課程內容起到至關重要的作用。
3.校內外實踐教學
二本院校的辦學宗旨是以培養高級應用型專業人才為目標，通過在校內建設工程實驗室和校外培育實習基地的方式來鍛鍊學生的實踐操作能力與創新創業能力，要上好工程項目成本管理這門課，也必須進行校內外實踐教學，在校內，充分利用工程成本或造價實驗室，讓學生接觸更多有關成本或造價的軟件，對工程項目成本進行管理有更深的認識；在校外，與造價公司合作建立工程成本實踐教學基地、建立實踐課堂。由教師帶隊學生承接工程成本複核任務，並以公司的業務為題目進行真題假做，將公司所做的真實項目帶入到《工程項目成本管理》中作為學生實踐操作的案例。實踐教學可以將學生所學的知識應用於實際的一種非常有效的方法，一方面可以鞏固學生所學的專業基礎知識，一方面還可增加學生的感性經驗，因此，應當重視實踐教學，充分利用實踐教學的優點，提高學生的創造力。
4.加強學生管理
老師教學過程中要以學生為中心，學生是主體，老師教學堅決不能以自我為中心，而忽視學生，特別是現在大學的學生自我約束能力比較差，學習散漫，上課遲到、玩手機、睡覺、早退甚至曠課，對於作業，抄襲現象也比較嚴重，所以，老師在教學的過程中一定要加強學生管理，制定有效的方法，幫助學生改善學習習慣，提高學習興趣，增強學習積極性，提高學習能力。
5.結束語
上述教學改革措施在實際的教學中得以實踐，並取得了良好的效果，提高了工程項目成本管理的教學質量，今後，還要不斷地從教學內容、教學方法、實踐教學、學生管理這幾個方面去改善，才能更好地為學生服務。
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摘要：房地產行業具有投資成本大、週期長的特點，而且在成本管理控制中會受到多因素的影響，所以必須首先建立相對全面的成本管理系統理念，只有對其形成較為全面的把握，充分了解影響成本管理的各種因素，合理的進行規模擴張，才能使房地產企業能夠走上可持續發展道路。
關鍵詞：房地產企業；成本管理；房地產開發
一、房地產企業的特點
房地產企業既是房地產產品的生產者，也是房地產商品的經營者。它具有如下特徵：1.資金密集。因為一個房地產項目的投建就是一種投資行為，因此要求企業高度集中控制資金。2.管理密集。房地產的開發中可以整合和協調各種資源來用於自己的項目開發建設，在建設環節可結合的社會資源包括項目評估公司、策劃代理公司、設計公司、建築公司、裝飾公司和午夜管理公司等。3.生產環節多、建設週期長。房地產項目的開發設計投資評估、營銷策劃、規劃設計、工程建設、物業管理等多個環節，其中每部分都互為制約，所以要更為注重過程控制。4.投資風險大。房地產項目作為投資項目，投資數額巨大，在激烈的市場競爭中，當他們在未知結果中尋求利益的時，會受到市場和政策等諸多因素的影響，風險不可謂不高，所以在成本管理中更應加強前期對風險的預測預控和規避。
二、房地產企業成本管理中的現存問題
1.成本管理理念不夠全面
當前，影響成本管理的因素主要包括：土地成本和資金成本受國家的政策影響大、建築原材料受市場變化波動大、房地產購買力不穩定、房地產企業管理水平差距大等。
2.成本控制體系不健全
房地產項目在開發建設中的環節有：策劃準備→設計定型→組織施工→竣工驗收。成本控制管理，除了建設費用貫穿整個過程，還涉及竣工後的銷售成本的支出。而當前多數房地產企業都沒有健全的成本管理控制體系，一些企業的體系建立也不夠合理，導致企業多陷入成本管理與實際支出脱節的現狀。
3.成本控制管理只停留在表面功夫
在房地產市場競爭日益白熱化的新形勢下，多數企業都開始注重成本管理，並設置了專門的職能部門，如成本控制部或審計部，但由於前期管理的不到位，造成過程中失控或事後算賬的行為，讓這些看似專業的職能部門只能抓住事後成本管理部分，使成本管理流於表面形式，而很難收到管理實效。而那些擁有較為規範的成本預算和成本控制制度的房地產企業，因為成本預測、成本決策和成本控制制度沒能及時跟上，而少了有效解決複雜問題的有力措施，也讓成本控制管理工作收效甚微。
三、有效改善企業成本管理問題的對策
1.施工前的控制對策
首先，投資決策控制。企業前期規劃部門要研究政策儘量為企業爭取利益，工程、預算部門則應與其配合對過程成本做出合理預測，以便服務於決策層的投資決策。其次，利用公開招標方式選擇承包團隊。“五通一平”也要如此，目的就是確保工程質量、降低費用、縮短工期。第三，嚴格控制圖紙設計審核。房地產企業應成立專門的工程設計管理部來細化設計規範要求、審核設計方案和施工圖紙，全面評估工程項目的結構形式、裝修標準、材料設備選型、設計的合理性和安全性等。
2.施工中的控制對策
首先，嚴把施工單位資質關，實地考察不能省。它是決定工程造價控制成敗的關鍵，信譽好、資金雄厚、技術過硬的企業是首選。其次，審好合同，降低索賠。第三，抓好現場管理，減少浪費。第四，基礎設施的費用支出儘量節約，建設前要對項目實際情況瞭解透徹，施工單位的選擇採用招標方式選定。第五，公共配套設施建設要合理，應根據消費市場的需求和市場定位來確定配套設施的檔次，原則上項目不設置與周邊雷同的配套設施。
3.後期的控制對策
一項工程的竣工並不表示成本控制的結束，相關人員要站好最後一班崗，後期涉及的成本控制內容包括：一，已結算工程需全部達到設計圖紙和合同規定標準，並具備竣工驗收合格手續，對甩項部分應標註在驗收單中，並在結算時扣除該部分費用；二，對工程洽商簽證及預算增減賬進行最後清理，重視材料價差和竣工調價的相應審計；三，通過結算原則會議確認制、二次複核制、設計和獎懲機制來減少結算中可能出現主觀失誤或漏洞的發生。這樣一方面能提高結算質量，另一方面也能有效控制工程成本支出。
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一、價值鏈成本管理概述
（一）價值鏈成本管理的定義
價值鏈式的成本管理是依整體目標實現為目的的綜合平衡成本管理，具有全局性、長期性、動態性、競爭性、外延性等特點。克服了審算型成本管理，只以結算、審計為管理重點和控制型，強調控制成本上限的缺陷。而傳統的會計流程和資料並沒有提供足夠的信息去對成本進行有效的管理，基於企業價值鏈的成本管理思想則能有效的避免這些缺陷。為了能夠幫助企業有效降低成本，增強企業的核心競爭力，通常可以藉助企業內部價值鏈分析，進而對生產經營活動中的關鍵部分作出改進；為了保證企業在整個行業的價值鏈中處於比較優勢的位置，優化與價值鏈上其他企業的關係，通過還會進行行業內部價值鏈分析；為了能夠和競爭對手相比有更有效的成本管理措施和競爭策略，通常還會進行對競爭對手的價值鏈分析。
（二）價值鏈成本管理的作用
首先，壓縮無效價值，尋找適合自己的核心價值。每個企業裏總存在着幾個不符合價值鏈增值要求東西存在，如：工程費用、拆遷費用、銷售費用。通過價值鏈的分析，我們還能夠判斷一樣東西對企業而言是否具有真正的價值，比如對於固定資產，能夠對企業產生關鍵性影響的還是一部分固定資產，而不是整體的固定資產；類似於這樣的價值，我們需要根據企業的實際情況進行壓縮，挖掘潛在的核心價值。各個行業都具有不同的特點，行業中的企業又各自不同，其經營範圍，盈利模式往往差距很大，在供應鏈、技術、渠道、產品、品牌以及組織管理等等方面都存在各自的特點，企業應當充分利用自身資源，壓縮無效價值，尋找核心價值。
其次，更好的將企業優勢財務資源用於企業核心價值鏈，並進行整體性的成本管理。縱觀成功企業的經營，並不完全都是事無鉅細的將每一件事情都做好，但卻都有自己的核心增值業務，將企業的一些優勢資源，比如財務上、人力上都最大限度的應用到核心增值業務上，讓核心增值業務最大化的為企業創造價值，從而取得事半功倍的效果。另外，雖然我們進行的是價值鏈成本管理，但是對於一些基礎性工作仍然不能忽視，雖然核心業務處於價值鏈的關鍵環節，但是對於價值鏈上的其他環節也應該給予重視，因為價值鏈是一個整體，任何一個環節的缺失都有可能導致價值鏈的鍛鍊。
二、價值鏈成本管理在房地產項目中的應用
（一）房地產項目成本構成及分析
對於房地產項目的成本構成主要分為四個部分——目標成本的制定、崗位職責的確定、成本的有效控制以及績效評估。其中，成本的有效控制是指由於動態成本是由合同性成本和無合同成本兩部分構成，為了實現目標成本，就需要通過估算這兩項成本來確定當前的動態成本，進而與目標成本進行比較，從而實現有效成本控制的目標。通過上面的分析可以看出，在項目的整個過程的動態控制中，招標、變更、結算都是控制的重要環節。實時性是動態成本最大的特徵，所謂動態，是要求在項目的整個生命週期中，無論是在哪一個時點，我們都能對項目的實時狀態有所把握和估算。我們之所以強調這種實時性測算就是為了控制成本，進行有效的經營決策。反之，如果成本的相關數據在整個項目完工時才能取得，那麼我們只是完成了簡單的核算工作，並沒有進行項目進行中的控制。此時項目已經結束，再想改變什麼已經為時已晚。那麼怎麼才能實現對動態成本的核算呢？在下面的結構圖中已經表明，動態成本事實上是由合同成本，非合同成本以及待發生成本三項構成的。其中合同性成本變動性比較大，也成為了成本控制的關鍵，二非合同性成本，例如政府的報批報建費用，則比較容易控制。也正是因為合同性成本充滿不確定性，才讓動態成本的測算具有複雜性。
（二）基於價值鏈的成本管理
通過前文的分析可以看到，由於動態成本的控制中合同性成本是關鍵部分，所以必須建立以合同為中心的價值鏈成本管理體系，同時還要兼顧實際發生成本以及實付成本兩條線路。動態成本主要指在項目生命週期任何時間點項目的綜合成本構成，實際成本主要是指至項目整個生命週期結束所產生的各項費用的綜合，它與動態成本之間的對比可以看出項目的進行程度。實付成本是指在項目進行過程中，已經實際支付的款項，此項與實際發生成本的比較可以看出項目相關款項的支付進度。這三項是基於價值鏈的成本管理的關鍵部分，也是控制工程成本最有效的方法。市場是變化的，工程成本也在時刻的變化過程中，所以，坐在辦公室研究定額是控制不了成本的，應加強社會工程資源的考察、選用、評估與管理。
（三）建立成本數據庫
我們將項目的最終動態成本與目標成本對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平。已經成本控制的結果，按照重要性、可比性、一貫性以及實際發生原則建立成本資料數據庫。在掌握市場信息前提下，為合理確定後續項目的目標成本做數據支持，實現公司的成本控制標準穩定性。對於項目整個生命週期中的成本控制還要進行分析和總結，讓成本數據庫的建立與績效評估兩項工作同時開展，此時的分析總結要注意與項目最初提出的目標成本、動態成本數據進行對比。
三、結束語
綜上所述，過去的成本管理僅僅是成本的控制，難以覆蓋和貫穿項目的全週期（目標成本制定、招標採購、合同簽訂、工程變更、合同付款、項目結算等)。但是基於價值鏈的成本管理，能夠有效的對比目標成本、預算成本、實際成本和結算成本這四項內容，保證在項目開始前進行管控、在進行中實時反應、在結束後分析彙總；通過成本結轉，可以實現項目、子項目任務、項目要素、責任中心之間數據的靈活結轉。我們可以看到，將基於價值鏈的成本管理應用到房地產項目中，能夠挖掘成本降低的潛力，實時瞭解項目動態成本，項目的定位和領導決策更加準確。同時加強了資金的使用效率，最大程度控制企業的經濟風險。因此，企業在實際經營過程中應當融入價值鏈的成本管理的先進理論思想。
《 淺析戰略成本管理在我國的運用 》
[摘 要]從戰略角度研究成本形成與控制的戰略成本 管理思想，於20世紀80年代在英、美等國管理 會計學者的倡導下逐步形成。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，並被日本與歐美的企業管理 實踐證明是獲取長期競爭優勢的有效方法。
[關鍵詞]戰略；成本；成本管理
1 開展戰略成本管理的必要性
1.1 有助於建立和保持企業長期競爭優勢
在企業之間競爭日益激烈的今天，僅僅做到降低成本已不再是企業的最終目標，更重要的是要尋找一種能夠提高企業戰略地位的途徑。即企業要變傳統的“成本維持”、“成本改善”為“成本預防”，通過企業策劃，從源頭上控制成本發生，從戰略高度認識企業的各項經營決策，戰略成本管理正是順應這一需要而產生、發展起來的。戰略管理思想要求企業應以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎，企業至關重要的不是某一項產品是否贏利，而是企業所經營的全部產品的最終結果如何。
1.2 有助於傳統成本管理理念更新
傳統的成本管理觀念衡量成本管理 工作好壞的標誌是看成本指標是否降低以及降低幅度，而戰略成本管理要求管理者更新觀念，換一角度看待成本管理工作。一方面，可以通過提高資源的利用效率，使有限的 經濟資源得到充分開發與利用，在不增加成本的條件下，獲得儘可能多的使用價值；另一方面，戰略成本管理要求成本管理工作服務於企業經營的整體，因而一項決策即便在一定程度上使成本不但沒有降低反而有所提高，但卻是服務於企業整體戰略佈局的，那麼這項決策就是必要的、有益的。
1.3 有助於企業適應外部 環境的變化
戰略成本管理更注重對企業外部環境的研究，重點收集競爭對手信息，掌握對手的相對成本，從而做到知己知彼。同時，在研究中心企業與上、下游企業生產經營的不同特點時，運用價值鏈分析方法可以通過採取不同方法進行協作實現“雙贏”。由此，企業可以能動地適應環境的變化，統籌兼顧，做到當前利益服從整體利益，儘量減少不利環境對企業的影響，努力實現企業經營和發展的戰略目標。
1.4 有助於建立與完善現代成本管理體系
現代成本管理較之傳統的成本管理在內涵與外延上都有新擴展：成本管理領域由產品生產階段擴展到產品整個壽命週期；成本管理內容由純經濟型轉向經濟與技術結合型；成本管理手段也由手工操作轉為電算化操作等。這就要求成本管理的方式相應地從戰術管理轉向戰略管理，這樣現代成本管理體系才能更加完善。
2 戰略成本管理在運用中存在的問題
戰略成本管理的運用使我國一些企業既降低了成本，又獲得了優於競爭對手的競爭優勢，這説明戰略成本管理對我國企業是適用的。但目前由於我國多數企業仍然保持傳統成本的觀念，即使是運用了戰略成本管理，所運用的戰略成本管理體系也並不是完全理論上的戰略成本管理，只是戰略成本管理的一種理念的運用，仍然存在不少問題，表現為：
2.1 實施主體不完整
戰略成本管理實施的主體仍然是企業財務人員，企業高層管理都不參與或很少參與企業戰略成本管理活動。財務人員向企業高層管理者提供其決策所需要的成本信息資料，但並不參與或很少參與決策；而高層管理者也只是根據財務人員提供的成本資料進行決策，也並沒有參與成本管理過程。這會使企業的成本管理的控制孤立化，不能從全局角度管理控制企業成本。
2.2 缺乏成本效益觀
大多數企業在進行成本管理時依然持有單純的成本節約觀念，其所運用的成本考核指標也仍然是傳統產品成本額的絕對降低。片面地追求產品成本額的降低可能導致企業效益下降，如企業為了降低產品成本額採購質量不高的原材料，導致生產出的產品廢品率高，而且，由於產品質量下降可能使其銷售價格或銷售量下降。因此，從成本效益觀來分析成本管理目標，成本降低是有條件和限度的，某一項成本的降低，未必就意味着企業的利潤一定會提高；而增加某一費用開支，反而有可能提高企業總體經濟效益或增強企業的競爭優勢。
2.3 成本管理範圍狹窄
受 計劃經濟觀念影響，我國大多數企業雖然成本管理的範圍始於材料採購，結束於產品銷售，而且對企業所處的環境、市場環境的分析也比較少，更沒有按照戰略成本管理的要求對企業從產品開發、設計一直到產品銷售及售後服務的企業內部價值鏈進行分析，也沒有對企業上游供應商、下游購買商等產業價值鏈以及競爭對手價值鏈進行分析。由於缺乏對企業所處內外部環境的分析，使企業很難明確自身的競爭地位，因此就無法準確地尋求自身的競爭優勢。
2.4 信息有效不足
與傳統成本管理相比，戰略成本管理所需要和處理的信息量劇增。它所運用的某些技術方法也使傳統的手工操作變得難以適應。如作業成本需要根據大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰略成本管理需要特殊的信息加工方法來支撐。科學先進的信息加工方法直接關係到戰略成本管理所需要的信息質量，決定着其實際 應用的廣度和深度。
3 運用戰略成本管理應注意的事項
戰略成本管理是戰略管理與成本管理在特殊條件下的有機結合，具有戰略性、全面性、動態性等特徵。因而，企業運用戰略成本管理必須注意以下事項：
3.1 轉變觀念，樹立戰略成本管理思想
戰略成本管理不僅是管理方法的變革，更要在思想上進行變革。我國企業的現狀及國外企業的實踐表明，傳統成本管理的觀念和辦法無法達到戰略成本管理的效應。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決於“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”企業採用何種成本戰略，取決於企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.2 調動全員參與，樹立成本效益觀
企業戰略成本管理不只是成本管理人員的工作，它涉及企業的各個職能部門，要有效實施戰略成本管理，就要調動企業全體員工參與成本管理的積極性。通過必要的宣傳和講解使不同 組織和成員瞭解戰略成本管理制度的約束力，以有效地維護成本管理制度的實施，做到全員參與戰略成本管理。同時，企業員工要轉變傳統成本管理下的單純成本節約觀，樹立戰略成本管理的成本效益觀。重塑企業績效考核指標，使其更多地定位於企業外在的因素，如競爭基準。戰略成本管理作為企業戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展都要以企業戰略目標的實現為前提。戰略成本管理的目標就是利用成本管理的基本功能去獲得並增強企業的競爭優勢。
3.3 擴大成本管理範圍
擴大成本管理範圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關係。從戰略成本管理的層面上看，價值鏈上每個環節既會產生價值，同時也要消耗資源，即企業成本的發生與其價值活動有着共生的關係，所有的成本都能分攤到每一項價值活動中。通過價值鏈分析，企業可以重新組合價值鏈活動並進一步衍生出企業的發展戰略，並且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。
3.4 完善會計信息系統
對會計信息系統的完善，有利於企業取得戰略成本管理所需要的信息支持。戰略成本管理所需要的信息與現行的財務會計信息和現有的管理會計信息各不相同。現行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理，以便與各項價值活動相匹配，並全面而準確地反映各種產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外，企業還必須拓展信息來源渠道，提供戰略成本管理所需要的供應商、客户與同行企業及外部競爭對手的成本信息和其他信息，如各企業產品發展、產品成本定價等。
由於戰略成本管理涉及面較廣，需要信息的數量較大，並需要隨時隨地進行分析處理，這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術，建立起超越企業範圍的會計信息系統。
3.5 建立有效的成本激勵評價機制
有效的激勵機制可以促使目標更好地完成，因此，完整的戰略成本管理體系必須有激勵評價機制導向作用的發揮才能成功實施。有效的激勵機制應注意以下方面問題：
（1）體現“追求價值最大化”的理念。有效的評價機制應突出各部門綜合價值的最優，給各部門提供廣闊的創造價值的空間。在評價指標設定時，應根據各成本中心的特點確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面。
（2）成為“年度預算”和“戰略規劃”的紐帶。年度預算是戰略規劃實施的系統工具，成本激勵評價機制的建立應較好地解決“當年預算評價”與“戰略規劃評價”銜接問題。
（3）科學制定績效評價的週期。在評價考核時不僅要考慮部門本年度的業績，還要滾動追溯前幾年的業績，不僅能進行橫向對比，還要能進行縱向對比，以彌補績效衡量的不足，使評價激勵體系更規範、科學。
參考文獻：
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一、我國房地產企業成本管理存在的問題
我國房地產企業成本管理過程系多維化管理過程，需要綜合全團隊成本管理理論、縱橫向成本管理理論等內容予以支撐，才能實現房地產企業項目的全面成本管理。多數企業尚未意識到成本管理全面性的重要意義，仍然依賴傳統成本管理方法治理企業項目，使得企業或多或少暴露出以下一些問題：
1.成本管理體系有待進一步健全
企業在開發房地產項目時將焦點聚集在了項目投建期間的成本核算，而忽視了各環節不同時點的成本管理全過程，這就使得企業在項目成本管理過程中難度不斷加大，成本控制的效果也不甚明顯。各部門在成本控制問題上缺乏有效溝通，成本管理體制中權責的劃分不夠明晰，一旦發生成本超標等事件，各部門及人員相互推諉責任的情況也時有發生。
2.缺乏詳盡的項目可行性分析
部分房地產企業所制定的發展戰略與其實際開發的項目缺乏銜接性，盲目追逐超額利潤而忽視自身實際的資金能力與可用資源，尚未全面評價項目可行性前就對項目成本做出項目預算或成本估算，使得成本控制過程顯得過於隨意，成本管理精確性也有所不足，在一定程度上造成資源浪費。3.成本管理過程連貫性不足不能點面結合房地產企業成本管理過程應是一個點面結合縱向橫向相結合的連貫性過程，部分企業忽視了項目要素及風險管理，還有些企業則對人力資源及項目週期管理的重視程度不足。只重視點的管理而沒有真正意識到成本管理鏈條的重要性，即成本管理不夠全面。4.反饋效率有待提升形式主義在房地產企業成本核算部門中表現的較為普遍，多數企業尚未形成完善的成本分析體系，且未對項目後期所反饋出來的問題進行及時的反饋、分析和總結。核算與管理方法因循守舊，項目組不能具體問題具體分析，成本管理質量不足效率不高，這又直接導致了企業項目工期加長，進而造成了不必要的項目成本。
二、房地產企業成本管理中的“5W1H”分析法
關於項目成本管理的理論有項目全生命週期成本管理理論、項目全風險成本管理理論、項目進度、質量與成本之間的協調理論等。但成本管理方法論中較為普遍的模式是“5W1H”分析法，房地產企業在立項、施工、竣工結算等各操作步驟中都要可以分解為這“5W1H”。在房地產領域中，“5W”指的是Why(形成成本的原因)。房地產企業發生的所有成本都要有依據，成本明細賬應及時準確地記錄成本動因，以作為成本控制考評體系的重要組成部分，為市場選擇補充信息庫；What(成本的明細組成項目)。具體來説，房地產企業成本管理內容包含成本控制目標考核、成本核算對象、成本公攤項目等；Where(成本管理需要在哪些節點上展開)。具體節點如合同節點、圖紙變更設計節點、產值拆分節點、成本產生節點等，只有切實把握好成本控制的節點，才能恰到好處地實施成本控制措施；When(成本管理進行的時間或時點)。即有關制單時間、合同時間的管理；Who(具體由誰管理成本)。要確定由誰管理成本，就要先明確票據與合同的相互的管理職責，建立明晰的權責體制，將績效考評與崗位責任制密切結合。此外“，1H”指的是How(即成本該如何管理)。總的來説，企業應切實遵照法律法規和行業規範，合理安排崗位分工，完善績效考評體制，進一步規劃信息化成本管理流程。這一“5W1H”方法貫穿於房地產企業成本管理的每個環節。
三、房地產企業成本管理優化措施分析
1.進一步完善房地產項目成本管理責任體制
可考評性和可預測性好是成本管理責任制的兩大主要特徵，房地產企業應當詳細而準確地劃分具體成本管理責任中心、部門及個人，以切實落實好開發項目的權責匹配製度，確保各責任中心對其各自責任成本中的可控成本負有自始至終不可推卸的責任。具體來説，可將房地產開發項目各個階段可能發生的成本與費用具體分配到各有關責任部門及個人，將項目成本歸集到各成本責任中心，所涵蓋的責任範圍以責任中心的可控成本為依據，確保項目成本能得到各有關責任部門或人員的負責與監控。細分成本責任至具體的責任落實單位，使房地產企業成本管理的目標層層分解至具體部門及個人，有利於成本管理的有效展開。
2.切實做好開發項目成本管理績效考評工作
全面成本管理在房地產企業開發項目中發揮着至關重要的作用，全面成本管理過程中一個不可或缺的關鍵環節就是對各有關責任部門及個人的成本管理績效進行科學評估與考核，只有考核與管理密切結合，才能真正激發員工進行成本管理的積極性，使其為企業成本管理工作作出應有的貢獻。房地產企業成本管理績效考評工作的開展不僅能為項目下一步驟的項目成本管理決策提供直接有效的依據，更能督促有關責任部門及人員及時反饋其在成本管理中遇到的問題或可能面臨的困難，及時總結項目成本管理措施的優點與缺點，將卓有成效的成本管理經驗推而廣之，持續豐富房地產企業的項目成本管理方法體系。為確保成本管理績效考評的合理與公平，企業應科學制定考評方法，使項目組全員都能切實從中獲得激勵或吸取經驗教訓，以期最終有效提升開發項目的整體經濟效益與社會效益。
3.積極開展項目督察以確保成本管理措施持續有效
對房地產開發項目所涉及的各項活動進行實時督察是確保項目成本處於預期合理範圍內的必要手段。不能僅關注項目所涉各項成本發生的結果，而要實時督察成本發生的過程，以使成本管理處於一種實時動態控制之中。尤其要注意項目施工中發生的各項成本費用，這是整個成本管理的核心所在。只有項目成本切實得到動態控制才能順利實現房地產企業項目成本管理的全面控制。
4.提升員工綜合素養強化成本管理理念
房地產企業項目的高效益與員工的良好的管理經驗與綜合素養緊密相關，高層戰略制定者的成本管理知識尤為關鍵。為培育員工良好的職業素養，提升企業綜合競爭軟實力，企業應當積極加強有關人員的業務培訓，引入新的行之有效的理念與方法，提升其成本管理技能強化其成本管理理念，科學安排項目計劃、建設及運營。
5.進一步充實項目成本管理方法
技術分析方法的欠缺使得現有的一些成本管理理論與實踐相互脱節。為切實提升成本管理水平，使這些方法理論真正發揮實效，企業有必要認證好主要施工方案，通過嘗試新方法、新工藝等，做到在技術上控制好項目投資的成本。信息技術和成本模型的發展為成本管理人員進行決策提供了參考，但現存的模型與方法不一定符合工程預期，這時就要依靠成本管理工作人員自身的經驗來對其進行補充和完善。
一、勘察設計企業存在的問題
1.企業財務管理分工不明確
企業財務管理是一個企業最關鍵的部門，是一個企業的核心，現代化的企業管理機制需要企業做到每個部門的權利與責任要明確，企業的核心部分要和政治相分離、企業的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業中，一些勘察設計企業缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業確立自己的地位就會存在一定的困難，企業生存發展缺乏必要的實力，那麼在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業成本控制制度不完善
勘察設計企業中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業的成本控制、環境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業與產品製造企業之間，建立有序的成本控制系統與子系統對於所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業的成本控制制度不完善，那麼也會讓企業的發展受到一定的限制。
二、建立並完善勘察設計企業戰略財務管理內部成本控制制度
1.建立勘察設計企業成本控制制度的必要性
作為勘察設計企業，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利於企業逐步克服先前管理上存在的疏漏，而目_有利於企業紮實生存發展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業成本控制制度，企業才能長期發展，才能在口趨激烈的市場競爭中不斷髮展。近年來，勘察設計企業普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業的階段性考核缺乏統一的標準，進而極易致使企業管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業帶來一定的困難，企業的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業的成本預估力度
在一個企業運營過程中，企業的成本控制制度與企業高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，並目_在採買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏於管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩餘量加以統計。如果勘察設計企業根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那麼這個企業根本無法建立完善的企業成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而目_在實施工程中，儘管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節約和控制，這樣企業才能不斷完善成本預估力度。
3.規範化勘察設計企業成本治理結構
在勘察設計企業中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業運行更加順利，也可以使得企業高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業內部之間改革體制要向新型企業管理制度學習，進一步重視企業軟件的。支持作用，進而使得企業各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業的口常消費項目非常多，因此企業更需要對口常流水成本的控制加以重視，有效推動企業的運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業的賺取利潤，而目_還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業工程所需原材料的採購資金的控制監管力度。規範化勘察設計企業的成本治理結構，首先企業要嚴格監督原材料的購買、物資的使用控制等方面，目_安排高管人員重視，在最短的時間內採取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統，其次，一定要儘可能克服各部門間的協調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業的內部管理着要以身作則
在一個企業工程項目中，管理是非常重要的，在口常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業的管理者更要樹立長遠發展的目標，建立合理的企業工資分配製度，建立規範的企業內部成本控制管理體系。
5.完善企業全面財務管理輔助成本內控制度
企業全面財務管理需着眼於員工工資的合理分配，儘快實現科學可行的企業體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智目_慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業工作順利進行。另一方面，應該注意企業的利益分配要依照國家的有關規定與投資者決議，這些在企業中的作用都是非常重要的。企業的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業經營方面的積極性，才能使企業變成利益集合共同體的核心。
三、勘察設計企業戰略財務管理與成本控制的應用
勘察設計企業由於歷史的原因大多部門歸屬於事業單位，產品的生產過程始終處於一個較低的水平，至今大多勘察設計企業仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業的發展。戰略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業的管理情況作出了系統的説明，引導企業實現自身的目標。不管企業處於生存、發展、盈利的任一階段，就勘察設計企業而言，建立完善的戰略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯繫，所以部門之間往往可能發生一些衝突，而戰略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關係有一定的瞭解，並目_認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
四、結語
近年來，勘察設計企業市場競爭日益激烈，企業必須建立完善的企業財務管理與成本控制系統，才能更好地發揮企業各部門的作用，才能調動勘察設計企業中全體人員的能動性與積極性。企業管理者也要將財務管理具體落實到口常事務當中，才能對企業的成本控制進行制度化執行，加強企業的人員管理力度。
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