實施人性化管理 調動教師積極性

實施人性化管理 調動教師積極性

摘要：未來世界的競爭是教育的競爭、人才的競爭、説到底還是師資的競爭。要培養造就二十一世紀高質量、高規格的人才，就必須依靠教師。教師是學校教育力量中最為活躍的因素，學校的教育目標和一切教學活動都要通過教師才能得以實現和完成。教師是辦學的主體，辦好學校，搞好教學，提高質量要靠教師；穩定學校，擴大影響，增強學校的辦學效益更要靠教師；教師還是學校決策的參與者，學生全面發展的執行者、教育者、管理者，是學校各項工作的生力軍。因此，調動教師的積極性，是提高教育質量的關鍵，更是學校管理的重要目標之一。在學校管理中我們一定要堅持以教師為本，實施人性化管理，最有效地調動教師積極性、主動性和創造性，提高管理效能，提高教育質量。

那麼，怎樣才能有效調動廣大教師工作積極性呢？我們應該從以下三方面進行思考。

關鍵詞：個體因素；環境因素；積極性；人性化管理

一、“內因”是調動教師積極性的原動力。

有不少人認為，“有錢能使鬼推磨”，要調動教師的積極性關鍵是還是要靠錢。錢確實在一定程度上、一定範圍內能調動教師的積極性，但是它的作用帶有很強的功利性，容易引起了職工之間的攀比心理、人際矛盾，也不能長久地調動教師積極性的內在因素。因此，要調動教師積極性歸根到底要靠“內因”也就是指教師的個體因素。教師的個體因素，就是人的自身素養，包括社會觀、人生觀、道德觀、價值觀和情感、態度。它具體反映在教師對教師職業的看法，對工作的責任感和自豪感，對教育教學的熱忱和愉悦程度。因此，我們要調動教師的積極性，必須重視教師個體因素的改善和提高。

1、 學校應當尊重教師、理解教師、關心教師。

學校管理有其特殊性。如果管理學校僅僅用嚴格的制度或者規範的行政手段，往往很難奏效。有人説得好，學校管理不僅要管住，而且要暖住。所謂暖住就是要善於進行感情投資，尊重教師、理解教師、關心教師，從而激發其產生持久的工作積極性。

作為學校的管理者，要真正樹立以教師為本、管理就是服務的思想，擺正自己和教師的關係，決不能在教師面前高人一等、唯我獨尊，更不能高高在上、盛氣凌人。同時，管理者還要善於抓住教學這個中心工作，在參與聽課、教研教改和兼課等工作中，切忌以領導者或檢查者自居，指導工作儘可能採取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式、方法。另外，由於教師在其工作和學習中受多種文化現象的影響，善於接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣，有時提出的問題會是不恰當的，甚至是過分的，對此，作為管理者要能夠理解，不可挫傷他們的積極性，能採納的意見一定要予以採納，真正做到尊重和理解教師。

其次，校要從關心教師為切入點，為教師服務。作為學校的管理者，更要時時處處心裏裝着教師，為他們排憂解難，關心他們的學習、工作和生活上的各種實際困難。我們可以通過問卷調查和個別談心的方式，瞭解和掌握教師最關心的問題，即，教師中的熱點問題是什麼；教師最需要解決的是那些問題；教師中存在那些困難和困惑；教師對管理者最不滿意的有哪些方面等等。調查分析影響教師積極性的根源，研究和探索激發教師工作熱情和工作動機的方式方法，從而推動教師們的工作行為，提高教師們的工作積極性。

《三國志》雲：“能用眾力者，則無敵於天下矣；能用眾智者，則無畏於聖人矣”。只要我們對教師真正做到尊重、理解、信賴、關心，那麼教師在工作中就一定能充分發揮出他們的聰明才智和主觀能動性，我們的學校也就一定能夠辦好。

2、學校應當重視教師的心理健康工作。

教師扮演着教育者的角色、父母的角色、管理者的角色、心理輔導者的角色、還有朋友與知己、榜樣與顧問等等角色。這就要求教師必須具有較高的思想素質，學識水平和專業能力，同時他們也面臨着越來越大的壓力，有來自學校升學的壓力、有學生方面的壓力、有來自家庭的壓力、有來自生活上的壓力等等。

心理健康的教師臉上溢滿的笑容，能感染學生心情；心理健康的教師身上的自信，能促進學生進步。可以説，一個心理健康的教師對學生的成長是有着舉足輕重的作用。試想，一個揹着沉重實包袱的人能跑得快嗎？同樣，一個揹着沉重負擔和壓力的教師也是不能工作積極。因此，作為學校的管理者要越來越重視教師的心理健康問題。學校只有做好教師的心理健康的輔導工作，才能安定他們的情緒，才能更有利於調動教師的積極性。

３、教師“民主治校”，激發他們的主人翁精神。

教師“民主治校”就是要讓教師參與學校重大決策及各項管理、監督工作，提高管理透明度，從而調動教師的積極性。通過教師參與學校管理，激發他們主人翁意識和工作責任感，達到有效的激勵目的。首先，健全學校教職工代表大會制度，為教職工全面行使民主權利、參與學校重大決策、實施監督和保障教職工的合法權益，提供組織和制度保障。其次，設立教師合理化建議制度，鼓勵教師就學校的發展和工作中存在的問題，積極發表意見，提出合理化建議，一經採納即給予獎勵。這樣，可以充分發掘教職工的個人潛力，發揮其聰明才智；同時，提高教師對自身地位及存在價值的認識，從而增強其自尊心與自信心，獲得其實現自我需要的滿足。再次，實行校務公開制度，把學校發展規劃、人事變動、招生政策、收費標準、財務狀況及其他涉及教職工切身利益的重大問題，都在校務公開欄上公佈；從而使教師獲得安全感和對學校的信任感，全身心地投入教育教學中去。

二、“外因”是調動教師積極性的催化劑。

影響教師積極性的“外因”是指環境因素。它是指學校給予教師的各種激勵因素。激勵是一種重要的管理手段，激勵對於調動人們潛在的積極性，具有重要作用。激勵可以把有才能人的組織起來和吸引過來，東南沿海和發達地區的學校之所以能夠吸引大批優秀教師加盟；一些教師所以會放棄多年的教齡，甚至放棄熟悉的環境，安定的生活去應聘，就是因為那些學校給予的條件發揮了激勵的作用。可見激勵手段對調動積極性具有的作用。學校管理工作中要發揮好激勵的作用，就要用好表揚、獎勵、福利等激勵手段，還要有與教教師需要一致的目標；學校要有有利於發揮教教師的積極性和創造力的學校管理制度；要有教教師參與學校管理的良好機制；要有良好的人際關係，形成領導和羣眾，教師和教師，管理層與教師之間互相信任，互相關心，互相尊重氛圍；要有良好的風氣和較好的工作條件和環境。

毛澤東同志曾指出：“我們不能餓着肚子去明宜正道，我們必須弄飯吃。我們必須注意經濟工作，離開了經濟工作而談教育、學習不過是多餘的空話”。 教師作為社會的人，也無不打上社會經濟發展中一般人們生活的烙印。滿足教師從事教育教學工作基本需要的衣、食、住、行，是調動教師積極性的無可非議的客觀動力。提高教師的待遇是調動教師積極性的有力保障。那麼，教師的待遇怎樣才算好？這是相對的，只能相對於當地的情況，符合實情。教師的待遇問題還是一個持續的、長遠的問題。教師拿待遇，他會看到今天的、想到明天的。教師更看重的是學校管理者對改善教師待遇的重視程度和所做的努力。

三、創造健康、向上、活躍的學校環境，直接激發教師的積極性。

馬斯洛的“需要層級論”第二個層級是“安全需要”，即要求安全、避免危險的需要；第三個層級是“愛和歸屬的需要”，即人與人之間對社會交往、愛與被愛的需要。馬斯洛説：“假如生理需要和安全需要都很好地滿足了，就會產生愛、情感和歸屬的需要，……。他將為達到這個目的而做出努力。”①“人是自然人，是一個複雜的社會存在物”。②人的生活離不開一定的社會環境。教師也是人，教師在工作中也離不開一定的社會環境。教師工作的環境對教師工作積極性的影響佔有重要的地位，可見，教師所處的學校風氣、文化氛圍、人際關係、自然環境等，對教師工作的積極性調動起着至關重要的作用。

1、學校的發展性對教師積極性有着重大的激勵作用。

學校的發展進步，才會給教師有進一步發展的平台和空間。學校的發展進步，才會給教師有更多發揮作用，體現價值的機會。學校的發展進步，才有可能改善和提高教師的工作環境和生活待遇。

首先，學校要始終有不間斷的發展目標。學校的發展目標在教師心裏要有比較高的認同度，認同度高的發展目標才會使教師受到鼓舞。學校在制定中長遠目標時，要把這些宏觀目標具體化為一個個指標，並分解到每個學科的教師頭上去，這種形式上的任務目標到人，對教師易產生責任感。特別是中青年教師從自身的成長與發展、個人前途等方面着想，他們頭腦裏更容易形成一個強大的壓力，並通過埋頭苦幹、腳踏實地的工作，努力向目標奮進，從而獲得一種成功感，這種成功或者成就實實在在地反映在了學生身上。於是，便實現了從精神到物質的飛躍，這對教師來講就是最大的滿足。例如：金華一中開始的目標是把學校遷入城區，接着是讓金華一中成為浙江省的重點中學，重振雄風，然後把目標定為把金華一中打造成為精品學校、品牌學校，最後，利用百年校慶的機遇，把目標定為：把學校做大、做強，創造新的發展機會。其二，學校在實施發展目標的過程中，其行動和做法要讓教師有較好的認可度。三，學校的發展成果不能是抽象的，而應該是具體的，是師生們可以欣賞享受得到的。

2、 培養團隊精神，發揮依靠教師辦學的羣體效應。

學校領導班子，特別是主要領導者（校長）要不斷提高個人學術理論水平和領導管理才能，增強人格魅力。校長是學校的管理者，負有領導管理學校全部工作的責任，校長水平的高低，直接關係着一所學校興衰成敗。“一個好的校長就是一所好的學校”。③校長在學校辦學過程中起着關鍵性、決定性的作用。因此，以校長為首，培養團隊精神，直接關係教師積極性調動的重要因素。學校在倡導尊重教師，理解教師，關心教師，發揮教師個人聰明才智的同時，應注重培養教師合作、協作的團隊精神，增強羣體意識，使每位教師都能產生認同感和歸屬感。每一位教師都與學校同呼吸，共命運，從而產生一種內在合力，充分發揮管理的整體效應和功能。

3、優化學校的評價機制，調動教師的積極性。

“體制是死的，機制是活的”。合理、靈活的評價機制是調動教師積極性最有力、最關鍵、最重要的因素。目前，教師評價可分為兩類：一是獎懲性教師評價，二是發展性教師評價。

獎懲性評價主要對教師過去的表現和成績作出鑑定，其結果往往用來決定教師的晉升、聘任和獎金多少。因其帶有很強的功利性，而且評價手段和方法不可避免的存在不科學、不合理、不公平、不客觀的因素，再加上受獎勵的畢竟是少數，所以這種評價有很多的弊端，很難在調動教師積極性方面發揮理想有效的作用，甚至還會產生許多消極的因素，所以在實施的時候要運用得恰到好處。

發展性評價是以促進教師的專業發展為目的，不帶任何的表揚批評和獎懲意思，評價在一種平等、寬鬆、合作、互信和共同參與的氛圍中進行，讓教師在評價中看到自己的優點和缺點，並能夠把握自己的發展方向和未來前途。這是一種理想的評價，但是很難實施。

因此，我們提倡的是：分散性評價與隨意性評價相結合。我們評價教師一定要分散在平時的教學當中，要落實在每一節課當中，在落實在每次輔導學生當中、要落實在每一次批改作業當中等等，並要及時做好資料的積累。也就是説，我們對老師的評價不僅是看成績、看結果，更重要的是重視教師的勞動過程，這樣評價更加科學、更加合理、更有利於調動教師的積極性。

4、建立優良的校園文化氛圍，調動教師的積極性。

校容校貌、師生的衣着穿戴、校園文明用語，教師的工作規範，優良的設施配備，甚至包括教室課桌椅的擺放，學生作業本的整齊劃一，一草一木，垃圾箱的位置等等，都是構成校園文化的外在的物質基礎。教師身臨其境，無不受到薰陶和感染。良好的物質條件，上乘的管理水平，優雅的教學環境，對鼓舞士氣，調動積極性，起着無聲的教育和推動作用。

總之，關於關於如何調動教師的積極性，是一個複雜而又古老的問題。我們要堅持以人為本的理念，實施人性化管理，在工作中，我們要用心去呵護教師積極性，用理解和真誠去感召教師積極性，用事業去激發教師積極性，並使之發展為教師從事“教書育人”事業的內驅力，促進教師自我完善與提高。

參考文獻：

①丁志強主編《教育管理心理學》，遼寧大學出版社2000年10月版

②羅正華主編《教育學》，中央廣播電視大學出版社**年版，第61頁

③王昶 責編《校長成長的探索》，廣西師大出版社1993年版