第五章 經營與定價決策
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一、單項選擇題
1、企業作為定價主體，必須在遵守國家有關法律、政策的前提下，按照（ ）來制定產品價格。 A.企業的經營戰略目標 B.企業的發展戰略目標 C.企業的生產戰略目標 D.企業的預算戰略目標
【答疑編號38967,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：A 答案解析：企業在遵守國家有關法律、政策的前提下，按照企業的經營戰略目標來制定產品價格。 【本題3分】
A B C D
2、在產品壽命週期中，新產品的投資成本在（ ）被逐漸收回。 A.成熟階段 B.成長階段 C.進入市場階段 D.飽和及衰退階段
【答疑編號38968,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：B 答案解析：產品進入成長階段，隨着需求量的增加，產品市場佔有率逐步提高，收入也逐步增加並開始盈利，同時，對新產品的投資成本也逐漸被收回。 【本題3分】
A B C D
3、當邊際收入（ ）邊際成本時，企業是總利潤達到最大值。 A.大於 B.等於 C.小於
D.三種情況均有可能
【答疑編號38969,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：B 答案解析：當邊際利潤為零，即邊際收入等於邊際成本時，企業的總利潤最大。 【本題3分】
A B C D
4、東華公司正研究制定開發的新產品電熱寶的售價，下一年計劃生產和銷售電熱寶5000個，預計耗費直接材料75000元，直接人工50000元，變動製造費用40000元，變動銷售及管理費用25000元，公司在產品變動生產成本為基礎的加成率為30%，則該公司制定電熱寶的價格為（ ）。 A.35.2 B.32.5 C.49.4 D.42.9
【答疑編號38970,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：D 答案解析：單位直接材料為75000/5000=15元，單位直接人工為50000/5000=10元，單位變動製造費用為40000/5000=8元，變動生產成本包括直接材料、直接人工和直接變動製造費用，以產品變動生產成本為基礎的產品價格=（15+10+8）×130%=42.9元。 【本題3分】
A B C D
5、某投資中心的投資總額為50萬元，希望達到的投資報酬率為10%，總成本加成率為12%，欲實現的目標利潤為（ ）萬元。 A.1 B.6 C.5 D.11
【答疑編號38971,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：C 答案解析：目標利潤=平均投資總額×目標投資報酬率=50×10%=5（萬元） 【本題3分】
A B C D
6、變動成本加成法包括（ ）變動成本基礎。
A.單位產品變動製造費用和單位產品變動生產成本 B.單位產品變動總成本和單位產品變動銷售及管理費用 C.單位產品變動製造費用和單位產品變動銷售及管理費用 D.單位產品變動總成本和單位產品變動生產成本
【答疑編號38972,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：D 答案解析：變動成本加成法包括單位產品變動總成本和單位產品變動生產成本兩種變動成本基礎。 【本題3分】
A B C D
7、假設某企業生產某產品，其正常售價為20元，單位變動成本為10元，單位固定成本為6元。現有一批發2000件該產品的追加訂貨，其專屬固定成本總額為4000元，則接受該批追加訂貨的價格極限為（ ）。 A.18元 B.12元 C.16元 D.15元
【答疑編號38973,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：B 答案解析：因為必須追加的存貨有盈利才會追加，所以應該考慮追加存貨的盈利>0，設價格為x,則：（x-10）×2000-4000=0，解得：x=12（元）。 【本題3分】
A B C D
8、在壟斷性競爭市場中，賣方是（ ）。 A.價格的接受者 B.價格的協調者 C.價格的決定者 D.價格的參與者
【答疑編號38974,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：C 答案解析：壟斷性競爭市場是一種介於完全競爭的純粹壟斷之間的市場類型，各個賣方對其產品有相當的壟斷性，能控制其產品價格，故是價格的決定者。在完全競爭市場中，某種產品的賣方和買方的數量都很多，沒有哪一個賣方或買方對現行市場價格能有很大影響，故賣方和買方是價格的接受者。 【本題3分】
A B C D
9、企業以一定的預期利潤率為定價目標，關鍵是（ ）。 A.確定資金佔用量 B.確定資金週轉速度 C.確定市場供求關係 D.確定預期利潤率
【答疑編號38975,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：D 答案解析：企業以一定的預期利潤率為定價目標，關鍵是確定預期利潤率。 【本題3分】
A B C D
10、成本加成率的大小一般取決於（ ）。 A.目標利潤 B.成本總額 C.生產成本總額
D.變動生產成本總額
【答疑編號38976,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：A 答案解析：成本加成率的大小一般取決於企業生產該產品所希望獲得的目標利潤，目標利潤又取決於一個部門、一條生產線或一種產品的目標投資報酬率。 【本題3分】
A B C D
二、多項選擇題
1、屬於企業的定價目標的有（ ）。 A.以獲得企業最大價值為定價目標 B.以提高市場佔有率為定價目標 C.以適應或避免競爭為定價目標 D.以獲得股東最大利益為定價目標 E.以獲得企業最大利潤為定價目標
【答疑編號38977,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：BCE 答案解析：企業的定價目標一般包括以獲得最大利潤為定價目標、以提高市場佔有率為定價目標和以適應或避免競爭為定價目標三大類。 【本題4分】
A B C D E
2、下列各項，屬於影響產品價格的因素有（ ）。 A.市場供求關係 B.價格政策 C.產品價值
D.市場競爭類型 E.產品壽命週期
【答疑編號38978,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：ABCDE 答案解析：通常需要考慮影響產品價格的因素有：產品價值、市場供求關係、價格政策、產品壽命週期、市場競爭類型，除此以外，產品質量、競爭對手、通貨膨脹、消費者對價格的敏感度、消費者的支付能力與心理狀態等也是影響產品價格的因素。 【本題4分】
A B C D E
3、下列各項，屬於差別對待定價策略的有（ ）。 A.依據消費者對象差別定價 B.依據競爭對手差異定價 C.依據位置差異定價 D.依據時間差異定價
E.依據產品型號或形式差異定價
【答疑編號38979,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：ACDE 答案解析：差別對待定價策略主要有四種，依據消費者對象差別定價、依據產品型號或形式差異定價、依據位置差異定價和依據時間差異定價。 【本題4分】
A B C D E
4、企業採納以提高市場佔有率為定價目標，要求具備的條件有（ ）。 A.有潛在的生產經營能力 B.有固定的宣傳費用
C.總成本的增長速度低於總銷售量的增長速度 D.產品的需求價格彈性較大 E.有潛在的競爭對手
【答疑編號38980,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：ACD 答案解析：以提高市場佔有率為定價目標，企業應具備三個條件：有潛在的生產經營能力、總成本的增長速度低於總銷售量的增長速度、產品的需求價格彈性較大，即薄利多銷。 【本題4分】
A B C D E
5、關於產品的最優價格説法正確的是（ ）。 A.水平最高的價格
B.獲得最大利潤時的價格 C.水平最低的價格
D.邊際利潤大於零時的價格 E.邊際利潤等於零時的價格
【答疑編號38981,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：BE 答案解析：最優價格是企業在一定市場容量下實現利潤最大化，在這基礎上形成的銷售價格，即銷售收入與銷售成本的差額達到最大值時的價格。當邊際收入等於邊際成本時，也就是邊際利潤等於零時，企業的總利潤達到最大值。 【本題4分】
A B C D E
6、東華公司研發一種新產品，預計產品成本：直接材料100元；直接人工：4小時，20元/小時；變動製造費用：0.5機器小時，24元/小時；公司在生產除新產品以外的其他產品時，每機器小時可獲得最低邊際貢獻為40元。下列説法正確的是（ ）。 A.最低價格為212元 B.最低價格為232元 C.機會成本為20元 D.機會成本為40元
E.變動生產成本為192元
【答疑編號38982,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：ACE 答案解析：變動生產成本由直接材料、直接人工和變動製造費用三部分構成，變動生產成本=100+4×20+0.5×24=192（元）。新產品的最低價格就是生產新產品的增量成本和機會成本之和，最低價格=192+40×0.5=212（元）。 【本題4分】
A B C D E
7、下列關於產品定價的説法正確的是（ ）。
A.產品價值量的大小在很大程度上決定着產品價格的高低，是影響產品價格發生變動的最重要的因素 B.不同產品的價格變動所引起的需求量變動幅度是不相同的，這取決於產品的價格彈性 C.企業可以在國家規定的定價範圍內自由決定產品的價格 D.產品進入成熟階段，需求量增長逐漸放慢，進入成熟階段
E.在完全競爭市場中，賣方和買方只能按照由市場供求關係決定的市場價格來買賣產品
【答疑編號38983,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：ABCDE 【本題4分】
A B C D E
8、與產品銷售價格的高低有直接關係的是（ ）。 A.產品銷售量 B.生產成本 C.銷售成本
D.銷售利潤的大小 E.固定成本
【答疑編號38984,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：ACD 答案解析：產品定價是否適當直接影響產品的銷售量，而銷售量的多少又決定着生產量的高低，並影響產品成本和利潤水平。
【本題4分】
A B C D E
9、下列屬於產品壽命週期的是（ ）。 A.成長階段 B.成熟階段 C.進入市場階段 D.退出市場階段 E.飽和及衰退階段
【答疑編號38985,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：ABCE 答案解析：產品壽命週期分為四個階段，進入市場階段、成長階段、成熟階段以及飽和及衰退階段。 【本題4分】
A B C D E
三、簡答題
1、企業在採納以擴大當前利潤為定價目標時，應當具備什麼條件？
【答疑編號38991,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：企業在採納以擴大當前利潤為定價目標時，應當具備三個條件：一是企業的產品在市場上具有一定的優勢，並在計劃期內產品優勢不易喪失；二是同行業競爭對手不強；三是能夠較準確地掌握本企業產品的需求或成本狀況，為實現這一定價目標提供科學依據。
2、以變動成本為基礎的成本加成定價法的優點。
【答疑編號38992,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】
正確答案：以變動成本為基礎的成本加成定價法有三方面的優點。①變動成本注重的是與產品或勞務上，所以它特別適合短期定價決策。②由於變動成本法區分變動成本和固定成本，那麼就可以利用本量利分析來考察價格和銷售量的變動對利潤的影響，並有助於管理部門建立盈虧平衡分析和邊際貢獻分析的相關概念，從而可以制定出使企業利潤增長的價格。③在短期定價決策中，通常最低價格就是接受訂單多增加的變動成本，在變動成本基礎上，按照企業規定的加成率所確定的價格就是可以使企業增加盈利，因此變動成本加成定價法是一種簡單易行的定價方法。
四、計算題
1、東華公司生產組合電腦桌，經市場調查，若每套電腦桌定價370元每月可售出2300套；若每套定價400元，則可售出1800套。變動生產成本在產量為1800套至2300套時均為每套250元。兩種產量都在相關範圍內，所以固定成本不受產量變化的影響。
問：該公司採用哪個價格合適？
【答疑編號38994,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：該題可採用邊際貢獻總額進行分析比較。 定價為370元時的邊際貢獻： （370-250）×2300=276000（元） 定價為400元時的邊際貢獻： （400-250）×1800=270000（元）
由計算可知，該公司應採用370元的價格銷售組合電腦桌。
2、東華公司印刷圖書，某顧客與公司接洽，希望以2200元的價格與公司合作，公司總經理傾向於接受此訂單。公司的會計人員預測了與此訂單有關的成本，該訂單要求用精裝版本： A級工人：50小時，30元/小時1500元 B級工人：10小時，50元/小時500平裝版成本600 精裝版成本 800 變動製造費用：50小時，5元/小時250 固定制造費用：50小時，40元/小時 2000 成本總額 5650元 其他信息：
（1）所有A級工人工資按照每週40小時的基本標準支付，該訂單的完成將主要在正常工作時間以內，完成此訂單隻需要10小時是A級工人加班。
（2）所有B級工人工資按照每週40小時的基本標準支付，該訂單的完成將主要在正常工作時間以內，完成此訂單隻需要5小時的B級工人加班。
（3）不需要A級工人和B級工人做其他工作。
（4）所有加班工資均按照正常工資率的200%支付。 （5）精裝版成本將漲價10% 要求：
確定企業既不獲利，也不虧損條件下的最低可接受的價格，是否應該與該客户合作。
【答疑編號38995,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】
正確答案：相關成本如下：
A級人工（30×10×200%）600元 B級人工（50×5×200%）500 精裝版（800×110%）880 變動製造費用250 最低價格2230元
因顧客提出的價格為2200元，故不能與該客户合作，低於公司能接受的最低價格。
3、東華公司開發新產品滑雪橇，預計投資總額為60萬元，公司希望銷售該產品達到的投資報酬率為15%。有關的預計成本資料如下： 直接材料100000元 直接人工80000元 變動製造費用60000元
變動銷售及管理費用45000元 固定制造費用135000元
固定銷售及管理費用30000元 成本總額450000元
要求：分別計算以產品總成本為基礎、以產品生產成本為基礎、以產品變動總成本為基礎、以產品變動生產成本為基礎的加成率。
【答疑編號38996,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】
正確答案：公司銷售滑雪橇所希望實現的目標利潤=600000×15%=90000（元） 以產品總成本為基礎的加成率=90000/450000×100%=20% 以產品生產成本為基礎的加成率=（90000+75000）/375000×100%=44% 以產品變動總成本為基礎的加成率=（90000+165000）/285000×100%=89.47% 以產品變動生產成本為基礎的加成率=（90000+135000+75000）/240000=125%
4、假定東華公司生產某種產品，該產品的價格方程為P=600-30x,銷售成本方程為TC=1000+30x2（P表示單位售價，x表示銷售量，TC表示銷售成本）
要求：計算產品的最優銷售價格、最優銷售量和獲得的最大利潤。
【答疑編號38997,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】
正確答案：由於銷售收入等於價格乘以銷售量，則銷售收入方程為：TR=Px=（600-30x）x=600x-30x2,邊際收入MR==600-60x,邊際成本MC==60x 當邊際收入等於邊際成本，即邊際利潤為0時，企業的總利潤達到最大。 故：600-60x=60x 由此得到最優銷售量x=5 把x=5代入方程式，可得到產品的最優銷售價格： P=600-30×5=450（元）
最大利潤=（600x-30x2）-（1000+30x2） =（600×5-30×52）-（1000+30×52） =500（元）
五、名詞解釋
（1）。最優價格
【答疑編號38986,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】
正確答案：以市場為導向的定價決策中，使企業在一定市場容量下實現利潤最大化，在這個基礎上形成的銷售價格就是最優價格，是使銷售收入與銷售成本的差額達到最大值時的價格。
（2）。邊際收入 【答疑編號38987,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】
正確答案：邊際收入是指當業務量以一個可以計量單位增加或減少時所引起的總收入的變化量。
（3）。成本加成定價法
【答疑編號38988,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】 正確答案：成本加成定價法是在單位產品成本的基礎上按預定的加成率計算相應的加成額，進而確定產品的目標售價。
（4）。單位全部分配成本
【答疑編號38989,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】
正確答案：單位全部分配成本是單位的生產成本加上分配的銷售費用和管理費用，又稱為單位產品總成本。
（5）。產品壽命週期
【答疑編號38990,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】
正確答案：產品壽命週期是指產品從進入市場到退出市場的整個期間。
六、論述題
（1）。説明新產品定價的兩種策略
【答疑編號38993,點擊提問】 【加入打印收藏夾】 【顯示答案】 【隱藏答案】
正確答案：當企業向市場推出一種新產品時，一般有兩種定價策略，撇油性定價和滲透性定價。
①撇油性定價是指在新產品剛上市時，把產品的價格定的很高，同時花費鉅額廣告費用和銷售費用促銷。以後隨着市場擴大，競爭加劇，再把價格逐步降低，這樣，在不同時期，產品利潤的“油脂”被逐步撇掉，直到以最低價維持銷售。這種策略的目標是保證產品在銷售初期獲得高額利潤，以補償新產品在研究和開發方面所耗費的大量資金以及在產銷方面無法預知的成本。但正因為上市期初的高額利潤，會迅速引來競爭對手，高價不能持久，因此這是短期性的定價策略，一般適用於初期沒有競爭對手而且容易開闢市場的信產品。
②滲透性定價是指在新產品剛上市時，為了開拓新產品市場，把產品的價格定的較低，以吸引大量顧客，提高市場佔有率，贏得競爭優勢後再逐步提價。這種策略儘管在初期獲利不多，但它能有效排除其他企業的競爭，便於在市場上建立長期的領先地位，能持久地為企業帶來日益增長的經濟效益，因而是一種長期性的定價策略。
第五章 決策概述
5.1 決策的概念
關於什麼是決策的問題，眾説紛紜，各有各的道理。我們可將決策分為廣義的和狹義的兩類。
廣義地説，把決策看作一個管理過程，是人們為了實現特定的目標，運用科學的理論與方法，系統地分析主客觀條件，提出各種預選方案，從中選出最佳方案，並對最佳方案進行實施、監控的過程。這一過程包括從設定目標，理解問題，確定備選方案，評估備選方案，到選擇、實施的全過程。
狹義地説，決策就是為解決某種問題，從多種替代方案中選擇一種行動方案的過程。
然而，無論我們如何表述決策的定義，在進行決策的過程中都必須遵守五項基本原則，即最優化原則、系統原則、信息準全原則、可行性原則和集團決策原則。
1、最優化原則
決策作為一個管理過程的重要意義在於，在資源稀缺的約束條件下，任何做出的決策都應該有利於企業實現最大化的效益，有利於最大化地實現企業的價值。也就是説，決策的制定應該以追求和實現企業價值最大化為目標。
2、系統原則
任何決策的制定和實施、實現都存在於某一個決策環境中。對於國民經濟中的各種組織、實體來講，他們的決策環境就是整個國民經濟和整個世界經濟；對於一個個體來講，他的決策環境就是他所處的組織或實體。不論是什麼樣的決策環境，都有作為一個系統的特性，也就是系統中的各種因素相互影響和相互作用的特性，同時系統中的各種因素都應協調地、平衡地變化發展。因此，決策的制定必然要遵守系統的原則。換一種説法，決策的制定應該以追求和實現最大化的系統的價值為目標。
3、信息準全原則
各種先進、完備的決策技術的作用對象都是信息。決策信息的準確和全面是取得高質量決策的前提條件。在決策理論的發展過程中，有些決策理論所需要的決策信息由於很難收集到，使得這些決策理論的發展和實踐都受到了很大的限制。然而，信息技術的蓬勃發展給決策理論的發展注入了活力。通過信息技術我們可以獲得大量的我們所需要的以前沒有辦法獲得的決策信息。這一變化的出現，使得一些原來受制於決策信息收集困難的決策理論獲得了新的發展的機會。由此可見信息準全的重要意義。當然，決策問題所需要的信息實際上很難被完全收集，但毫無疑問，信息的準全對決策質量的提高起着非常重要的作用。
4、可行性原則
由於決策者和決策實施者受到了他們所掌握的資源的影響，使得他們必須考慮決策在技術上、經濟上和社會效益上的可行性。進一步地講，只有在準確地把握好以 上三個方面的可行性之後，決策者和決策的實施者才能運用最優化原則進行決策。
5、集團決策原則
科學技術的飛速發展，已使得社會、經濟、科技等許多問題的複雜程度與日俱增，不少問題的決策已非決策者個人和少數幾個人所能勝任。因此，集團決策是決策科學化的重要組織保證。
所謂集團決策，不是靠少數領導“拍腦袋”，也不是找某幾個專家簡單討論一下，或靠少數服從多數進行決策，而是依靠和充分利用智囊團，對要決策的問題進行系統的調查研究，弄清歷史、現狀，掌握第一手資料，然後通過方案論證和綜合評估，提出切實可行的方案供決策者參考。
5.2 決策過程與決策分析
5.2.1 決策過程
決策作為一門學科術語，是從英文術語Decision Making翻譯過來的。其研究內容雖然也涉及到社會系統中的個人、羣體以及政府所面臨的決策問題，但主要的則是經濟系統中的管理和控制問題。由於經濟問題在本質上應當是可計量的，因此，對經濟系統（無論它是宏觀的還是微觀的）進行有效的決策，本質上也應當是可定量計算的決策。這就是説，任何成功的決策，都應當具有一套對社會系統和經濟系統不僅能進行定性分析而且還可進行定量分析的方法和技術。實際上，自20世紀70年代以來，決策已經越來越依賴於科學技術的最新成果，如運籌學、計算機模擬等等。
作為西方決策理論學派的創始人，西蒙(H. A. Simon)對決策科學有着深刻的理解和研究。
他藉助於心理學的研究成果，對決策過程進行了科學的分析，概括出了決策過程理論。根據西蒙的觀點，決策過程主要分為四個階段： 情報活動、設計活動、抉擇活動和實施活動（如圖9.1所示）。
1、情報活動
情報活動包括決策環境的識別、所需信息的獲取及分析。情報活動的主要目的是識別問題、理解問題，並在此基礎上設定決策的目標。即要判定在什麼情況下做什麼樣的決策。這是一個決策時機的選擇問題。選擇什麼決策主題則與決策者的偏好、信念有關。有些企業領導者着重於長期發展實力，而有些則強調短期的效益。決策科學的研究不可能改變決策者的信念或價值觀，但可以促使所選擇的決策主題能夠確切地反映決策者的價值觀。
2、設計活動
設計活動是尋求多種途徑解決問題的過程，即確定備選方案。在此過程中，決策者或其諮詢人員發掘、構想和分析多種可行的可供選擇的行動方案。設計活動強調多方案，如果面臨的僅僅是一種方案，非採用不可，那就無所謂決策了。
3、抉擇活動
抉擇活動是指預估各種可供選擇方案的後果，並作出結論性的評價，從而選出最滿意的方案。選擇什麼樣的方案為好？什麼為差？這是個複雜的問題，並不是弄清各種備選方案的後果以後就能馬上作出回答的。
因為： ① 方案後果的多樣性和後果評價準則的多樣性，很難找到一個對所有準則來説都是滿意的方案； ② 後果往往是風險事件，決策人對風險的態度不同，導致對同一組方案有不同的選擇結果；③ 抉擇最終取決於決策者的習慣、傳統、經驗和信念等。這就造成理性評價方案的困難，符合理性準則的方案不一定能使決策者滿意。然而，恰恰是上述這些困難提供了廣闊的引人入勝的決策研究領域。
4、實施活動
實施活動是指實施選定的方案並在此過程中對原有決策進行檢查或修正。
一旦選擇出滿意的方案，並不僅僅是下達一些命令、指示，還須制訂出執行計劃和資源預算，以滿足實施方案的各種可能的需要和有效措施。決策的實施過程需要跟蹤、監督，原計劃是否已執行？有哪些偏離？執行決策結果導致了內、外部環境發生了哪些變化？各下屬部門是否按要求完成了任務？在實施的過程中需要不斷地跟蹤、檢查、反饋，使選定方案的實施能夠完成預定的目標，並能及時調整、改善原有方案。
決策是個動態的過程，一般可按上述情報、設計、抉擇和實施四個階段劃分並按順序進行，但前面的階段不斷從後面的階段得到反饋信息，設計階段分析研究的結果可能修正情報階段提出的決策主題，抉擇階段也可能對各種備選方案提出補充和修改。實施階段中的信息就更為重要，實踐結果可能對整個決策作出評價和修正。
5.2.2 決策分析
決策分析是整個決策過程中的關鍵一環，它是由分析人員會同決策者共同完成的，是對已經描述出來的決策問題的求解。其主要工作應屬於決策全過程的第三階段（抉擇活動階段），即對備選方案進行評價與選優。
這是指在決策目標及環境條件基本明確或被弄清，各種可能的行動方案已被找到或已制定的情況下，由分析者採用合理的評價準則和模型，運用特有的數學方法或優化技術，選出一個或一組最滿意的行動方案，供決策者最後抉擇。因此，決策分析的主要任務，應歸結為求解決策問題。
所謂決策問題，是專指決策過程中已通過某種方式描述出來的可提交給分析者運用數學模型進行優化分析的問題。一個完整的決策問題，應由下述四個要素構成：
要素1: 決策主體
決策主體即做出決策的個體或個體的集合。很少有決策是在個體完全不考慮其他人的觀點下作出的，即使一個組織的正式規程表明個人具有制定決策的權力，他通常也要蒐集利益相關羣體的意見，也要得到其他個人和團體的同意或默許。當考慮其他管理者的觀點時，他們就成為決策主體的一部分。很明顯，這意味着決策主體的成員對某項決策的影響力是不一樣的。
決策主體是決策中最為重要的一個因素，它能夠控制決策的整個過程。
要素2: 決策備選方案
存在可供選擇的備選方案（或稱行動方案、決策、措施等）的集合A,它包含兩個或兩個以上的備選方案。解決某個問題，如果只有一個辦法或一個方案，那就不需要進行決策分析，而只需照辦就是了。故凡能構成決策問題的，總是存在着兩個或兩個以上的備選方案，記這些方案構成的集合為A={A1,…，Am}。
要素3: 不可控因素
存在着不依決策者主觀意志為轉移的客觀環境條件，即自然狀態（系統狀態）集S。例如，開發新產品有兩種可能，或成功或失敗，這就是兩個自然狀態；新產品的銷路好、較好或不好等多種市場狀態都是我們所指的自然狀態。每一種自然狀態的出現與否是不依決策者或分析者的主觀意志為轉移的，也就是説，它在求解問題的過程中是客觀存在的。決策分析人員在對備選方案進行評價和選優的過程中，不涉及改變自然狀態的問題，只涉及如何對它們進行數學表述或預測、估計它們的出現概率的大小、量值問題。
要素4: 後果
每一個備選方案（行動方案、措施等）與每一個可能出現的自然狀態對應於一個後果值（或偏好值、損益值等），這種後果值有時候並不是用數量值來表示的，需要將它表示成數量值（如確定的數、效用值、模糊值等）。在決策分析中，這種數量值一般是效用值。關於效用值及其確定方法我們將在下一章給予討論。用模糊值來表示後果的討論屬於模糊決策分析的範疇。於是，後果值是一個二元函數： A×S→R,其中R＝（-∞，+∞）是實數集。每種備選方案和自然狀態的每一個組合都對應着一種結果。如果有n個可供選擇的備選方案和m個互相獨立的自然狀態，就會產生m×n種可能的結果。
例5.1 關於建新廠與擴建舊廠的決策問題。
方案集A由建新廠和擴建舊廠兩個方案組成，它們分別需要投資300萬元與80萬元。在兩個方案下可能出現的狀態均為： 今後產品銷路好或者銷路差，它們的出現與否是不確定的。後果是利潤，其估計值如表9.1所示，後果值的集合是J＝{200,-60,100,20}。設兩個方案所建廠的使用期均為5年，問哪個方案為優？決策目標是5年總的期望利潤。
分別計算如下：
建新廠的期望利潤為
0.7×200萬/年×5年＋0.3×（－60萬/年）×5年－300萬＝310萬
擴建舊廠的期望利潤為
0.7×100萬/年×5年＋0.3×20萬/年×5年－80萬＝300萬
若按期望利潤最大的原則（如果後果是費用，則按期望費用最小的原則），其最優方案是建新廠。
5.3 決策的基本類型
1、按決策目標的多少分類
按決策目標的多少，決策問題/決策分析可分為單目標決策和多目標決策兩類。
1) 單目標決策
決策目標只有一個的決策稱為單目標決策。如上節的例9.1中只考慮期望利潤最大。
2) 多目標決策
決策問題同時考慮了兩個或兩個以上的目標，它的解必須同時滿足這些目標的要求，這類決策稱為多目標決策。例如，現代城市交通路線的規劃問題，就要同時考慮諸如運輸效率、方便市民、安全可靠、經濟效益、美化市容等多種因素。任何一個方案，只有當它能夠使得與這些因素相聯繫的目標準則都得到不同程度的滿足時，才算是令人滿意的。
實際上，對於管理中的實際問題，單目標決策往往是對問題的某種程度上的簡化，重點在於抓住問題的主要矛盾，忽略其對企業沒有明顯影響的次要因素，集中力量落實企業核心戰略。當環境發生變化或企業戰略進行調整，或當我們以不同的角度研究問題時，決策目標有可能發生變化。
2、按自然狀態的種類分類
按自然狀態的種類來劃分，傳統上可將決策問題分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策三種。
1) 確定型決策
自然狀態是完全確定的，即只有一種，從而可以不考慮自然狀態而按既定目標及評價準則選擇行動方案，這樣的決策就叫做確定型決策。確定型決策問題相對來説較簡單一些，其求解可直接利用現有的一些數學方法，例如，微積分中的函數極值法，運籌學（線性規劃、非線性規劃、動態規劃、圖論等），等等，並能得到確定的最優解。
2) 風險型決策
若出現的自然狀態不是一種而是兩種或兩種以上，各種自然狀態出現的可能性（概率）已知（即可以通過某種方法確定下來），則稱這種條件下的決策為風險型決策，也稱為統計型決策或隨機型決策。上節中的例9.1就是此類決策。
3) 非確定型決策
若決策者面臨的可能出現的自然狀態有多種，但各種自然狀態出現的概率不能確定，則這種情況下的決策稱為非確定型決策。非確定型決策與風險型決策相比較，兩者都面臨着兩種或兩種以上的自然狀態，所不同的是，前者對即將出現的自然狀
態概率一無所知，後者則掌握了它們的出現概率。
由於非確定型決策所掌握的信息比確定型決策所掌握的信息要少，因而分析非確定型決策要比分析確定型決策困難得多。從現有的決策分析方法來説，非確定型決策分析方法比確定型決策分析方法要少得多。
三種決策環境的區別可用“是否帶雨具”的問題來説明。某人早上離家去市郊聯繫工作，如當時已經下雨，且四周烏雲密佈，顯然並非陣雨，出門時決定要帶雨具，這屬確定型決策。如果根據早上的天氣預報，有0.7的概率下小雨，0.3的概率是陰天；或者氣象台報告有雨，但從歷史統計數據來看有錯報的記錄，這兩種情況便屬風險型決策。再設想，如此人住在一個窗户緊閉、隔光隔音的房間，又無電話、電視或收音機等通訊手段，出門帶雨具的問題就變成不確定型決策。
將上述決策問題按決策目標和自然狀態兩種分類加以綜合，則可將決策問題分為六種類型：
① 單目標確定型； ② 單目標風險型； ③ 單目標非確定型； ④ 多目標確定型； ⑤ 多目標風險型； ⑥ 多目標非確定型。
需要指出的是，這裏要討論的所有決策問題都有一個共同的前提，就是所有決策對象都是某種客觀存在的實體或由許多實體組成的系統，且這種實體或系統不受其它任何理性行為的支配（例如另一決策者的支配），因此不存在任何與該問題決策主體發生利益上的競爭問題。
從這種意義上講，決策主體實際上只有一個。當決策的主體是由兩個或兩個以上的實體組成，且成員之間互有影響時，這樣的決策稱為“羣決策”（讀者可以參考相關的文獻）。
對於六種類型中的第一種——單目標確定型決策，它的求解可直接利用現有的一些數學方法。
對於第④～⑥種決策，即多目標決策，則可考慮合併處理。對多目標決策問題，一般地，我們總是按一定的規則將多個目標準則下的結果指標合併成一個總的目標準則結果指標值，或者説通過某種適當的邏輯過程，將備選方案對於每一準則而言給決策主體提供的用處或價值合併成一個總的用處或價值，便有可能將確定型、風險型或者非確定型的多目標決策化為類似的可由單目標決策方法處理的問題。於是，決策分析方法在各種類型的多目標決策中，主要用於解決各目標準則下多個結果指標值的併合問題。
這樣，對上述六種類型的決策問題的研究就轉化為對三種類型問題的研究： 單目標風險型、單目標不確定型、多目標中多個目標的合併問題。這也就是本教材所説的含有隨機因素、不確定因素以及多因素等三個方面問題的決策分析。
與任何分類方法一樣，這裏根據目標多少及自然狀態的種類對決策問題的分類也不是絕對的。例如，在第12章中將要討論的“概率排序型決策”就是介於風險型和不確定型之間的一種決策分析方法，它所研究的決策問題中，假定各自然狀態的出現概率並非完全已知，也並非完全未知，而是部分可知的，例如，已知各自然狀態出現概率的大小排序等。
一般説來，求解任何類型的決策問題，最後都歸結為對各備選方案進行選擇。因此，決策分析的關鍵就在於按什麼樣的模型和如何按這樣的模型來衡量或評價備選方案的優劣。在單目標確定型決策的情況下，這個問題比較簡單。因為每一備選方案只有一個確定而又簡單的結果，這一預知的結果本身就可作為評價備選方案的模型，只要按結果值的大小選擇即可。
這也是這類決策問題可用純數學方法求解的原因。然而在風險型、不確定型、多目標決策問題中就完全不一樣了。
因為這時每個備選方案或者因為自然狀態的隨機性和不確定性，或者因為需要考慮的因素太多，從而不再對應着一個確定的結果，而是包括了若干個可能的結果，或是一種由若干個值構成的多值結果（在多目標情形下）。這時選用其中哪一個結果或其中哪一個值來衡量方案的優劣都不是完全合理的，而直接用多個結果或單個多值結果的“整體”來衡量方案也不可能。讀者可考慮9.2節中的例9.1。因此，對於這樣一些作為主要類型的決策問題，由於它們自身特點造成評價、比較備選方案的困難，必須要有一套專門的理論和方法來進行處理。決策分析就是這樣的一套理論和方法，它能提供一組概念和系統的步驟，對於含有隨機因素、不確定因素和多種因素的決策問題進行合理分析，從而幫助決策者和分析者在複雜的局面中和難於比較的諸方案中作出理性的選擇。
例5.2 某企業決定拿出500萬元建立投資部，現有三種方案可供選擇。
方案一，投入國債，每年穩收入25萬元（假定年利率為5％）
方案二，投入股市。若為牛市，獲利100萬；若為熊市，無獲利。
方案三，入股投資項目。若市場狀況好，可收益80萬；市場狀況一般，可收益40萬；市場狀況差，收益10萬。三種不同的自然狀態發生的概率分別是0.40,0.50,0.10。 方案一假定年利率為5％不變，則其自然狀態是完全確定的，從而其後果值（收益）為25萬元，沒有任何風險，為確定型決策問題。方案二有兩種可能遇到的情況： 牛市、熊市，且由於股票市場變幻莫測，兩種情況發生的概率是完全無法預測的，所以為不確定型決策。
第三種方案，也有兩種不同的市場狀態，但其發生的概率已知，而其收益的期望值為80×0.40＋40×0.50＋10×0.10＝53（萬元），為風險型決策問題。
從本例可看出，對於不同類型的決策問題，我們應採取不同的決策分析方法，區別對待。
另外， 人們對自然狀態的信息或知識的不完全的掌握，也決定了決策一定是有風險的。如方案三，雖然市場狀況差的概率較小，但並不代表不可能發生，若我們選擇方案三，有可能收益只有10萬，若減去機會成本（方案一的收益25萬），則我們的決策是失敗的。這是決策問題的難題所在，也體現了信息和知識的價值。實際上，最好的方案或許是將資金以不同的比例投入三個市場，不過如何確定分配的比例，則是投資組合的優化問題，並非我們研究的重點。
例5.3 四種可開發的新產品的選擇。
假定一公司正在評估四種可開發的產品，它只能選擇其中的一種。公司決定用5項指標來考察每一種產品： 到生產階段前產品開發的總費用；公司得到的每單位產品的毛利；產品每年的潛在銷售量；營銷上與現有的其它產品的配套程度；與公司現有的產品在生產技術上的相似程度。如表9.2所示。
每一項標準的最低要求：
· 開發費用： 不超過250萬元（公司所能籌到的最大款項）；
· 單位產品可能的毛利： 至少2000元（公司一直堅持經營高盈利產品的政策）；
· 每年的銷售潛力： 至少100台（生產經理堅持）；
· 營銷策略的適應程度： 至少是一般水平（營銷部經理堅持）；
· 與其它產品的生產技術相近程度： 至少保持“一般”水平（製造部門經理堅持）。
四種產品的每一項指標都是確定的，所以，該問題屬於確定型決策問題。若只考慮單一因素，則決策者的選擇是顯而易見的。但我們的目的是將五個指標綜合考慮，選出在各個方面都能滿意（但可能不是每個方面都是最優）的方案，所以，該問題為多目標確定型決策問題。如何將五種因素綜合為一種評價的指標，是我們研究的關鍵。例如，前三種因素可用貨幣單位綜合為利潤，但利潤如何與營銷配套、技術相似這樣的“軟”指標綜合，則需要一套專門的理論和方法來進行處理。
5.4 決策分析的內容、特點及歷史
5.4.1 決策分析的內容
決策分析的內容可初步分為以下兩個方面：
（1） 對單目標風險型和不確定型決策問題的研究。按照人的合理行為，用一套科學概念和系統分析步驟，對風險型和不確定型決策問題進行定量分析，從而排出備選方案的優劣順序，以供決策者在作決策時選用。這一部分內容是決策分析方法的基礎。
（2） 提出不同的備選方案與自然狀態所對應的後果（價值）對人們利益所起的作用的大小，即後果的轉換形式“效用”的概念，運用與問題相符的組合規則（依一定的邏輯過程實現的合併），建立分價值（或效用）合成總價值（或總效用）的計算方法和計算結構，從而對包含多種目標因素的複雜問題——多目標決策問題進行合理分析，排出備選方案的優劣順序，供決策者選用。
5.4.2 決策分析的特點
決策分析的整個內容，都是採用了一定的數學方法進行的定量方法與定性分析相結合，以定量方法為主的一種方法。然而它與半個世紀以來所發展起來的一些應用數學方法卻是大不相同的。
前面已經指出，決策分析所要研究的決策問題不同於一般的確定性問題，其中不可能得出完全確定的結論。實際上，在風險型、不確定型和多目標的決策問題中，很難説哪個備選方案絕對的“優”或者絕對的“劣”。
其次，在評價或比較備選方案的過程中，決策者主觀上對於利益或損失的獨特興趣、感覺或反應往往起着很大的作用。所以説，按常規的數學分析方法是解決不了這類問題的。採用一組獨特的概念和步驟對各種類型的決策問題進行合理的分析，便是決策分析方法的第一個特點。這裏所説的概念和步驟就是反映決策者主觀意志的效用、主觀概率以及確定效用和主觀概率的一整套步驟。當然，我們應該把反映人的主觀判斷的方法與主觀隨意的方法區別開來，因此，決策分析方法中既包含有科學性，又包含有藝術性。
決策分析方法的第二個特點是它的實踐性。實踐性是指，決策分析方法只是對於那些始終堅持使用它的人在不斷制定決策的實踐過程中， 才被認為是確實可靠和有效的。也就是説， 它並不能保證每一個具體的決策都會得到滿意的結果，但長期堅持使用必然會因此而取得成就。只有經過長期實踐，才有可能掌握決策分析中所包含的藝術性部分。決策分析方法的第三個特點是它的實用化趨勢。現代決策分析雖然開發了一些大型的分析方法，但是這些方法會牽涉到很多變量和約束條件，需要複雜的計算工作，而且問題本身又的確非常複雜，因而這種系統化的大量分析工作的確是需要的。但我們很難要求許多決策問題不分輕重緩急都這麼做，因為時間不允許，有些也無此必要。
更因為一種方法要想推廣開來，必須為一般的管理決策人員所能理解和掌握，從而這種方法也必須是比較簡單和實用的。所以在開發大型分析工具的同時，也要開發一些更加簡便的實用方法。這些簡便實用的方法（如統計決策、模糊決策、層次分析法等），往往更加符合現實狀況，簡便易學，而且數字計算與個人判斷相結合，使決策分析增加了更大的靈活性。
思考與練習
1、什麼是決策？決策有哪些特點？
2、科學決策應該遵從哪些原則？
3、決策在管理中的作用如何？你能否通過實例來説明決策的重要性？
4． 試敍述決策分析的內容及其在決策中的地位。
5、決策分析與運籌學的區別何在？
6、決策有哪些類型？它們有何特點？
7． 簡述預測的基本步驟和決策的基本步驟，論述兩者的關係，並比較兩者間的異同。
第五章決策與決策方法
習題
一、填充題
1．決策被定義為管理者__________的過程，或者管理者__________的過程。 2．決策的主體是__________。
3．管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策被稱為__________；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為__________。 4．決策的目的是__________或__________。
5．決策遵循的是__________原則，而不是__________原則。 6．__________是決策的依據。
7．在環境比較穩定的情況下，決策一般由組織的__________進行；而在環境劇烈變化的情況下，決策一般由組織的__________進行。
8．在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發點是__________。 9．在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發點是__________。
10．信息化程度對決策的影響主要體現在其對__________的影響上。
11．如果決策涉及的問題對組織來説非常緊迫，則這樣的決策被稱為__________決策。 12．如果決策涉及的問題對組織來説不緊迫，組織有足夠的時間從容應對，則這樣的決策可被稱為__________決策。
13．人們對待風險的態度有三種類型：__________、__________和__________。 14．組織中的任何決策既有__________成分，也有__________成分。 15．個人價值觀通過影響決策中的__________來影響決策。
16．決策的本質是一個__________。 17．根據決策者風險偏好特徵，可以把決策者分成__________、__________和三種類型。 18．在計算機廣泛應用之前，人們常用定性與定量相結合並以__________分析為主的決策方法。 19．頭腦風暴法的特點是倡導__________。時間一般在__________小時，參加者__________人為宜。 20．在集體決策中，如果大家對問題的性質瞭解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討論效果並不好時，可以採取__________。
21．集體決策方法主要有__________、__________和__________三種。
22．管理者有時需對企業某部門的經營活動方向進行選擇，可採用__________和__________兩種方法。 23．經營單位組合分析法認為，在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的__________和__________兩個維度。 24．對於“瘦狗”型的經營單位，企業應該採取__________的戰略。
25．政策指導矩陣法從________和________兩個維度分析企業經營單位的現狀和特徵。 26．定量決策方法主要有__________、__________和__________三種。
27．常用的解決不確定型決策問題的方法有__________、__________和__________。 28。解決風險型決策的方法主要有__________、__________和__________。 29．解決風險決策常用的一個目標是__________。
二、選擇題
1．決策過程的第一步是__________。
A．明確目標
B．診斷問題
C．擬定方案 2．通常用來指導組織戰略決策的目標是__________。 A．長期目標
B．中期目標
C．短期目標 3．通常用來指導組織戰術決策的目標是__________。
A．長期目標
B．中期目標
C．短期目標 4．通常用來指導組織業務決策的目標是__________。
A．長期目標
B．中期目標
C．短期目標
5．如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，那麼下列通常不是其決策重點的是___ _______。
A．如何改善生產條件
B．如何完善營銷網絡
C．如何擴大生產規模
D如何降低生產成本
6．如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那麼下列通常不是其決策重點的是__________。
A．如何密切關注競爭對手的動向
B．如何對競爭對手的行為做出快速反應
C．如何才能不斷向市場推出新產品
D．如何降低生產成本
7．組織中的大多數決策均屬於__________決策。
A．時間敏感型
B．知識敏感型 8．集體決策的優點是__________ 。
A．能夠最大範圍地彙總信息
B．擬定更多的備選方案
C．能得到更多的認同
D．更好地溝通
E．做出更好的決策
9．決策的特點有__________。
A．目標性
B．可行性
C．不可選擇性
D．滿意性
E．最優性
10．喜好風險的人往往會選擇風險程度__________而收益__________的行動方案。
A．較高，較高
B．較高，較低
C．較低，較低
D．不確定
11．知識敏感型決策是指那些對時間要求__________，而對質量要求__________的決策。
A．不高，較高
B．較高，也較高
C．較高，不高
D．不高，也不高
12．__________是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，牽涉範圍較窄。
A．戰略決策
R戰術決策
C．管理決策
D．業務決策 13．非程序化決策的決策者主要是__________ 。
A．高層管理者
B．中層管理者
C．基層管理者
D．技術專家
14．下列關於頭腦風暴法的説法，不正確的是__________ 。
A．相關專家或人員各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論
B．所發表的建議必須要深思熟慮
C．鼓勵獨立思考、奇思妙想
D．可以補充完善已有的建議
15．在集體決策中，如果大家對問題的性質瞭解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討論效果並不好時，可以採取__________。
A．名義小組技術
B．頭腦風暴法
C．德爾菲技術 16．關於經營單位組合分析法，下列説法不正確的是__________。
A．經營單位組合分析法是由波士頓諮詢公司提出來的
B．業務增長率反映業務增長的速度，影響投資的回收期限
C．“明星”型經營單位需要較少的資金投資 17．下列__________ 是由波士頓諮詢公司提出來的？
A．經營單位組合分析法
B．頭腦風暴法
C．政策指導矩陣法 18．關於政策指導矩陣法，下列説法不正確的是__________。
A．是定性決策方法
B．採用嚴格意義的3×3矩陣來分析
C．對於競爭能力較強但市場前景不容樂觀的經營業務，不應繼續發展，但也不要馬上放棄
19．當決策問題與人們的主觀意願關係密切時，比如定量分析的目標函數如何確定，特別是當多個決策者意見有分歧時，可以採用__________的決策方法。
A．定性
B．定量
C．以定性為主
20．針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬鬆的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，這種方法是__________。
A．名義小組技術
B．頭腦風暴法
C．德爾菲技術
21．經營單位組合分析法中所用的兩個維度是__________和__________ 。
A．銷售額
B．相對競爭地位
C．業務增長率
D．投資回收期
22．下列哪種方法是用來解決不確定型決策問題的？ __________
A．大中取大法
B．數學規劃
C．網絡優化
三、簡答題
1．什麼是決策？如何理解其含義？ 2．集體決策有哪些優點？ 3．組織文化是如何影響決策的？ 4．什麼是風險型決策？ 5．簡述頭腦風暴法的特點及原則。 6．什麼是“名義小組技術”？ 7．簡述運用德爾菲技術的步驟。 8．簡述“小中取大法”？
四、問答題
1．決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？ 2．決策的影響因素有哪些？ 3．決策遵循的原則是什麼？為什麼？ 4．根據經營單位組合分析法，企業經營業務的狀況可以被分成哪四種類型？各自具有什麼特點？ 5．什麼是“最小最大後悔值”決策方法？其步驟是怎樣的？ 參考答案
一、填充題
1．識別並解決問題，利用機會
2．管理者
3．個體決策，羣體決策 4．解決問題，利用機會 5．滿意，最優
6．適量的信息
7．中低層管理者，高層管理者
8．組織自身的生產條件與生產能力 9．市場需求情況 10．決策效率 11．時間敏感型
12．知識敏感型
13．風險厭惡型，風險中立型，風險愛好型 14．事實，價值 15．價值成分 16．過程
17．風險規避，風險中性，風險偏好 18．定性
19．創新思維，1～2，5～6 20．名義小組技術
21．頭腦風暴法，名義小組技術，德爾菲技術 22．經營單位組合分析法，政策指導矩陣法 23．相對競爭地位，業務增長率 24．收縮甚至放棄
25．市場前景，相對競爭能力
26．確定型決策，不確定型決策，風險型決策
27．小中取大法，大中取大法，最小最大後悔值法
28．最大期望收益準則，最大期望效用準則，多階段決策問題與決策樹 29．使期望收益最大化
二、選擇題
1．B 2．A 3．B 4．C 5．B 6．D 7．B 8．ABCDE 9．ABD 10．A
11．A
12．D 13．A
14．B 15．A
16C 17．A
18．B 19．AC 20．B
21．BC
22．A
三、簡答題
1．決策定義為“管理者識別並解決問題的過程，或者管理者利用機會的過
程”。對於這一定義，可作如下理解：
（1）決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。管理者既可以單
獨做出決策，這樣的決策被稱為個體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出
決策，這樣的決策被稱為羣體決策。
（2）決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成。
（3）決策的目的是解決問題或利用機會，這就是説，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。
2．能夠最大範圍地彙總信息；擬定更多的備選方案；能得到更多的認同；更好地溝通；做出更好的決策。 3．在保守型組織文化中生存的人們受這種文化的影響，傾向於維持現狀，害怕變化，更害怕失敗。對任何帶來變化（特別是重大變化）的行動方案會產生牴觸情緒，並以實際行動抵制。在這種文化氛圍中，決策者會在決策之前預見
到，帶來變化的行動方案在實施中將遇到很大阻力，很有可能遭致失敗，而在保守型文化中的人們不會輕易容忍失敗，他就會產生顧慮，從而將有關行動方案從自己的視野中剔除出去。其結果是，那些旨在維持現狀的行動方案被最終選出並付諸實施，進一步強化了文化的保守性。
在進取型組織文化中生存的人們歡迎變化，勇於創新，寬容對待失敗。在這樣的組織中，容易進入決策者視野的是給組織帶來變革的行動方案。有時候，他們進行決策的目的就是製造變化。此外，組織文化是否具有倫理精神也會對決策產生影響。具有倫理精神的組織文化會引導決策者採取符合倫理的行動方案，而沒有倫理精神的組織文化可能會導致決策者為了達到目的而不擇手段。
4．如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分佈，這類決策被稱為風險型決策。 5．頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬鬆的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，倡導創新思維。
原則：(1)各白髮表自己的意見，對別人的建議不作評論；(2)建議不必深思熟慮，越多越好；(3)鼓勵獨立思考、奇思妙想；(4)可以補充完善已有的建議。
6．在集體決策中，如果大家對問題的性質瞭解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討論效果並不好，可能出現爭執不下、權威人士發言後大家隨聲附和的情況。這時，可以採取“名義小組技術”。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，並向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，並儘可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然後召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案。並形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。
7．(1)根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。(2)將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們獨立發表自己的意見，並寫成書面材料。(3)管理者收集並綜合專家們的意見後，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；或者管理者分頭與專家聯絡。(4)如此反覆多次，最後形成代表專家組意見的方案。
8．決策者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然後比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。
四、問答題
1．答案要點：(1)診斷問題或識別機會：在這一步驟中，管理者必須特別注意：要儘可能精確地評估問題和機會；要盡力獲取精確的、可信賴的信息，並正確地解釋它；同時，需要注意處在控制之外的因素也會對機會和問題的識別產生影響。
（2）明確目標：所要結果的數量和質量都要明確，因為目標的這兩個方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線。
（3）擬定方案：這一步驟需要創造力和想像力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標銘記在心，而且要提出儘量多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味着管理者要善於徵詢他人的意見。
（4）篩選方案；管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優勢／劣勢的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準（如所要的質量）並仔細考慮每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。最後對各種方案進行排序。另外，管理者必須仔細考察所掌握的全部事實，並確信自己已獲得足夠的信息。
（5）執行方案：管理者要明白，方案的有效執行需要足夠數量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執行將不可避免地會給有關各方帶來變化，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管理者善於做思想工作，幫助他們認識這種損害只是暫時的，或者説是為了組織全局的利益而不得不付出的代價，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執行過程中遇到的阻力。管理者更應當明白，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調動他們的積極性。
（6）評估效果：用方案實際的執行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產生的原因，並採取相應的措施。如果偏差的發生與決策過程中的前四個步驟有關，那麼管理者就應該重新回到前面四個步驟，對方案進行適應性調整，以使調整後的方案更加符合組織的實際和變化的環境。如果發現偏差是由方案在執行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那麼管理者就應該加強對方案執行的監控並採取切實有效的措施，確保已經出現的偏差不擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預期的效果。
2．答案要點：(1)環境因素：包括環境的穩定性、市場結構、買賣雙方在市場的地位。 (2)組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環境的應變模式。 (3)決策問題的性質：包括問題的緊迫性、問題的重要性。 (4)決策主體的因素：包括個人對待風險的態度、個人能力、個人價值觀、決策羣體的關係融洽程度。 3．答案要點：決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。
現實中，(1)組織內外的很多因素都會對組織的運行產生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；(2)對於收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數量有限的方案；(3)任何方案都要在未來實施，而未來是不確定的，人們對未來的認識和影響十分有限，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況不一致。現實中的上述狀況決定了決策者難以做出最優決策，只能做出相對滿意的決策。
4．答案要點：(1)“瘦狗”型：市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損。
（2）“幼童”型：業務增長率較高，目前市場佔有率較低。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業務自身難以籌措。
（3）“金牛”型：市場佔有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要。
（4）“明星”型：市場佔有率和業務增長率都較高，代表着最高利潤增長率和最佳投資機會。 5．答案要點：決策者在選擇了某方案後，若事後發現客觀情況並未按自己預想的發生，會為自己事前的決策而後悔。由此，產生了最小最大後悔值決策方法，其步驟是：(1)計算每個方案在每種情況下的後悔值，定義為：後悔值一該情況下的各方案中的最大收益一該方案在該情況下的收益；(2)找出各方案的最大後悔值；(3)選擇最大後悔值中最小的方案。
第五章 決策
【教學目的】
瞭解決策的概念，理解決策主要有目標性、可實踐性、可抉擇性、滿意性和過程性等特點。掌握根據不同的分類標準決策的不同類型，決策制定過程的八個步驟和決策的主要方法，並瞭解預測的程序和主要方法。
【教學課時】
4課時
【教學內容】
【走進管理——管理故事】
《夢溪筆談》記載：海州知府孫冕很有經濟頭腦，他聽説發運司準備在海州設置三個鹽場，便堅決反對，並提出了許多理由。後來發運使親自來海州談鹽場設置之事，還是被孫冕頂了回去。當地百姓攔住孫冕的轎子，向他訴説設置鹽場的好處，孫冕解釋道：“你們不懂得作長遠打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年後就會自食惡果了。” 然而，孫冕的警告並沒有引起人們的重視。他離任後， 海州很快就建起了三個鹽場，幾十年後，當地刑事案件上升，流寇盜賊、徭役賦税等都比過去大大增多。由於運輸、銷售不通暢，囤積的鹽日益增加，鹽場虧損負債很多，許多人都破了產。這時，百姓才開始明白，在這裏建鹽場確實是個禍患。一時的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮後果。 這種現象，古今皆然。看到什麼行當賺錢，就一窩蜂而上， 結果捷足先登者也許能獲利，步入後塵者往往自食惡果。 這樣的例子可以説是數不勝數。作為一個企業的經營者，在制定一個經營決策的時候，一定要綜合考慮各方面的因素，而不能被一時的利益矇蔽了眼睛。一個團隊的領導一定要學會發揮集體的力量，特別是做事關企業命運的決策的時候。萬萬不可因頭腦一時發熱，拍拍腦袋就制定個錯誤決策而毀掉自己經營一生的成果呀。決策時拍腦袋，指揮時拍胸脯，失誤時拍大腿，追查時拍屁股。這種“四拍”型領導需要反思了。
世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規模僅次於通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業面臨倒閉的危險。原因是：當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經理艾科卡主持工作後，由於公司果斷採取向政府申請貸款、解僱數萬名工人和產品改型換代等重大決策，終於使克萊斯勒公司起死回生。
第一節
決策的定義、意義與特徵
一、什麼是決策
決策就是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整過程。
狹義的“決策”是在幾種行動方案中進行選擇。
廣義“決策”還包括在做出最後選擇之前必須進行的一切活動。一般情況下，我們採用廣義的決策概念。
二、決策的特點
組織決策具有以下主要特點：
（一）目標性
任何組織決策都必須首先確定組織決策活動目標。目標是組織在未來特定時限內完成任務程度的指向和標誌。組織決策是為了實現組織在某一時間內的特定目標的活動，沒有目標就無從決策，目標已經實現，也就無需開展決策活動。
（二）可實踐性
決策的目的是為了指導組織未來的實踐活動。決策是為了正確行動，不準備實踐，用不着決策。組織的任何活動都需要利用一定的資源，必須依靠必要的人力、物力和技術條件。理論上非常完善的方案，如果不能付諸實施，那也只能是空中樓閣。因此，決策方案的擬定和選擇，不僅要考察採取某種行動的必要性，而且要注意實踐條件的限制。例如一家礦產公司經過科學研究，發現外星球上藴藏了豐富的金礦，但該公司就其實力而言，目前難以實現該項目。因此，在現階段，這樣的決策既無必要也無意義。
（三）可抉擇性
決策的基本含義是抉擇。如果只有一種方案，無選擇餘地，也就無所謂決策。沒有比較就沒有鑑別，更談不到所謂“最佳”。國外有一條管理人員熟悉的格言：“如果看來只有一種行事方法，那麼這種方法很可能是錯的”。在制定可行方案時，應滿足整體詳盡性和相互排斥性要求。所謂整體詳盡性，是指將各種可能實現的方案儘量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所謂相互排斥性，是指方案之間不可雷同替代。可抉擇性就要求管理人員善於調查、集思廣益以及利用科學的方法儘量產生儘可能多的方案，這樣才可能找到“最佳”方案。
（四）滿意性
選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優原則。最優原則往往只是理論上幻想，因為它要求： 1．決策者瞭解與組織活動有關的全部信息；
2．決策者能正確地辨識全部信息的有用性，瞭解其價值，並能根據此制定出沒有疏漏的行動方案； 3．決策者能夠準確地計算每個方案在未來的執行結果。
然而，在管理過程中，這些條件是難以具備的。首先，決策是面向未來的，而未來不可避免地包含着不確定性。其次，人們也很難識別出所有可能實現目標的備選方案。另外，由於信息、時間和確定性的侷限也使管理者難以做到最佳。“沒有最好，只有更好”。管理者通常採納一個令人滿意的，即在目前環境中是足夠好的行動方案。
（五）過程性
決策是一個過程，而非瞬間行動。決策是為達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷和抉擇的過程。一般認為，決策過程可以劃分為四個主要階段，即：
1、找出制定決策的理由；
2、找到可能的行動方案；
3、對諸行動方案進行評價和抉擇；
4、對於付諸實施的抉擇進行評價。
因此，決策實際上是一個“決策—實施—再決策—再實施”的連續不斷的循環過程。
第二節 決策的類型
根據不同的分類標準，人們把決策分為不同的類型。 決策的類型 分類標準 類型
影響的時間 長期決策、短期決策
調整的對象的深度與廣度 戰略決策、戰術決策 決策的主體的數量 集體決策、個人決策 問題的重複程度和有無先例可循 程序化決策、非程序化決策 需要解決的問題性質 初始決策、追蹤決策
環境因素的可控程度 確定型決策、風險型決策、不確定型決策
一、長期決策與短期決策
從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。
長期決策是指有關組織今後發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰略決策。
短期決策是為實現長期戰略目標而採取的短期策略手段，又稱短期戰術決策。
二、戰略決策與戰術決策
從決策調整的對象和涉及的時限來看，組織的決策可分為戰略決策和戰術決策。
戰略決策是事關企業未來的生存與發展的大政方針方面的決策。
與戰略決策相對應的戰術決策，通常包括管理決策和業務決策，均屬於執行戰略決策過程的具體決策。
三、集體決策與個人決策
從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。
集體決策是指多個人一起做出的決策
個人決策則是指個人做出的決策
四、程序化決策與非程序化決策
按問題的重複程度和有無先例可循來分類，決策可以分為程序化決策和非程序化決策。
程序化決策是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重複進行的決策。
非程序化決策是指那些非例行的、很少重複出現的決策。這類決策主要處理的是那些非常規性的問題。
五、初始決策與追蹤決策
從決策需要解決的問題看，可將組織決策分為初始決策和追蹤決策。
初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇；
追蹤決策則是在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式進行重新調整。
六、決策確定型決策、風險型決策 與不確定型
從環境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風險型決策與不確定型決策。
確定型決策是指在穩定（可控）條件下進行的決策。
風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。
不確定型決策是指在不穩定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態，即便知道，也不知道每種自然狀態發生的概率。
第三節
決策制定過程與決策的影響因素
一、決策制定過程
決策制定是一個過程而不是簡單的選擇方案的行為。決策過程（Decision-Making Process）描述為八個步驟，從識別問題開始，到選擇能解決問題的方案，最後結束於評價決策效果。如圖5-1所示。
圖5-1 決策制定過程
（一）識別問題
決策制定過程始於一個存在的問題(problem)，或更具體一些，存在着現實與期望狀態之間的差異。
問題識別是主觀的。在某些事情被認為是問題前，管理者必須意識到差異，他們不得不承受採取行動的壓力，同時，他們必須有采取行動所需的資源。
（二）確定決策準則
管理者一旦確定了需要注意的問題，則對於解決問題中起重要作用的決策準則(decision criteria)也必須加以確定。就是説，管理者必須確定什麼因素與決策相關。
決策準則是做決策所考慮的重要因素。對於上述買轎車決策而言，我們的決策準則也許是：省油、價格、樣式（雙門或四門）、大小、品牌、配備（自排、冷氣）、維修紀錄等。
無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標準。在決策制定過程的這一步，不確認什麼和確認什麼是同等重要的。假如我們認為省油不是一個決策準則的話，那麼它將不會影響我們對轎車的最終選擇。
（三）給每個決策準則分配權重
為了在決策中恰當地考慮它們的優先權，決策者如何衡量準則的重要性？決定決策準則的相對重要性的最簡單的方法是給最重要的準則10分，依此類推。假設如下表所示。 購買轎車決策準則及權重 標準 重要性 價格 10 省油 8 品牌 5 配備（自排、冷氣） 5 維修紀錄 3 操縱性 1 注：表中衡量準則的最高分為10分。
由表可知，我們購買轎車的決策準則及權重。在此決策中，價格是最重要的標準，而操縱性的重要性要小得多。
（四）擬定方案
決策制定者列出可以解決問題的可行方案，不加以評估，只要列出來即可。假設我們對轎車的最終選擇以6種轎車作為可行的選擇方案。
（五）分析方案
方案一旦擬定後，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經過與步驟二、三所述的決策準則及權重的比較後，每一個方案的優缺點就變得明顯了。接下來就評價每個方案。
（六）選擇方案
選擇方案是決策過程中最關鍵的步驟，就是選擇評估結果最高分的方案。
（七）實施方案
儘管步驟六已完成了選擇的過程，但如果方案得不到恰當的實施，仍可能是失敗的。所以，步驟七涉及將方案付諸行動。
在普遍實施前進行“試點”。試點要注意選擇在整個系統中具有典型性的地方，不能人為地創造某些特殊條件，否則，縱然試點成功，也很難以實踐。在試驗實證中，應特別注重“可靠性”分析。經過可靠性驗證後，可以進入普遍實施階段。在這一步驟上，要抓好以下工作：
（1） 把決策的目標、價值標準以及整個方案向下屬交底，動員羣眾、幹部和科技人員為實現目標而共同努力，以求實現；
（2） 圍繞目標和實施目標的優化方案，制定具體的實施方案，明確各部門的職責、分工和任務，做出時間和進度安排。交方案同時要交辦法，層層要有落實方案的具體措施，使總目標有層層保證的基礎；
（3） 制定各級各部門及執行人員的責任制，確立規範，嚴明制度，賞罰分明。切忌吃“大鍋飯”及粗放管理。要把統一指揮同調動羣眾的積極性結合起來，加強思想政治工作； (4) 隨時糾正偏差，減少偏離目標的震盪。
（八）評價決策效果
即使是一個優化方案，在執行過程中，由於主客觀情況的變化，發生這樣那樣與目標偏離的情況也是常有的。因此，必須做好反饋和追蹤檢查工作，以評價決策效果。這個階段的任務，就是要準確、及時地把方案實施過程中出現的問題、執行情況的信息，輸送到決策機構，以進行追蹤檢查。通過評價決策效果，我們就會發現出現問題，要麼是執行人員沒有按規定完成任務；要麼是執行中遇到實際困難，發現方案中有不妥當的地方；要麼是已經按方案執行了，但未達到預定目標。因此，所採取的對策，要麼是教育和落實；要麼是修正方案，使其更加切合實際、日臻完善；要麼是需要對決策進行根本性的修正，甚至是要推倒重來。
追蹤決策和評價決策效果是正常的。對追蹤決策和評價決策效果要有正確的看法，採取冷靜審慎的態度。決策是一個動態的依賴於時空變化的複雜的過程，把決策看成一個凝固僵化的東西，是不切實際的。因此，評價決策效果和對方案進行必要的修正是不鮮見的。就是對決策進行根本性修正的追蹤決策，也是不奇怪的。經過評價決策效果和追蹤決策使方案達到雙重優化，不但會減少損失，而且可以獲得更佳效果。
二、組織決策的影響因素
（一）環境 環境對組織決策的影響是雙重的。
首先，環境的特點影響着組織的活動選擇。組織決策要面臨的環境包括企業經營的微觀環境和宏觀環境。微觀環境是指與企業產、供、銷、人、財、物、信息等直接發生關係的客觀環境，是決定企業生存和發展的基本環境。其次，對環境的習慣反應模式也影響着組織的活動選擇。環境發展趨勢基本上分為兩大類：一類是環境威脅，另一類是市場機會。企業的管理者可以利用“環境威脅矩陣圖”和“市場機會矩陣圖”來加以分析、評價。
（二）過去決策
在大多數情況下，組織決策不是在一張白紙上進行初始決策，而是對初始決策的完善、調整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去選擇的方案的實施，不僅伴隨着人力、物力、財力等資源的消耗，而且會給管理者心理和情感上帶來變化，甚至會伴隨着內部狀況的改變，帶來了對外部環境的影響。過去決策所帶來的良好效果和記憶必然給未來的決策以有益的借鑑，過去失敗的決策必然給未來的決策帶來心理的陰影和消極影響。正所謂良性循環和惡性循環。“非零起點”的目前決策不可能不受到過去決策的影響。
（三）決策者對風險的態度
未來條件並不總能事先預料。現實生活中，許多管理決策是在風險條件下做出的。所謂風險是指那些決策者可以估計某一結果或概率的情形。如何對各種各樣的行動方案進行概率估計呢？如果情形相似的話，決策者可以依靠過去的經驗或是對二手資料的分析。
風險(risk)是指一個決策所產生的特定結果的機率。根據決策者對風險的態度可以將其分為三種，即風險喜好型、風險中性與風險厭惡型。不同的決策者對風險的態度，決定了其決策的方式。風險喜好型的決策者敢於冒風險，敢於承擔責任，因此有可能抓住機會，但也可能遭到一些損失。風險厭惡型決策者不願冒風險，不敢承擔責任，雖然可以避免一些無謂的損失，但也有可能喪失機會。風險中性的決策者對風險採取理性的態度，既不喜好也不迴避。由此可見，決策者對風險的態度影響了決策活動。
（四）組織文化
文化通常指人民羣眾在社會歷史實踐過程中所創造的物質和精神財富的總和。它是一種歷史現象，每一個社會都有與其相適應的文化，並隨着社會物質生產的發展而發展。 組織受其文化特徵的影響。企業組織的管理人員應該把握其文化特徵，同時還應思考從組織決策的角度研究組織文化與決策的關係。一個新決策要求原有的組織文化的配合與協調，而企業組織中原有的文化有它的滯後性，很難馬上對新的決策做出反應，所以，組織文化既可能成為實施組織決策的阻力；另一方面，積極的革新組織文化也可能成為實施組織決策的動力。
在進行管理決策和實施一個新決策時，組織內部的新舊文化必須相互適應，相互協調，這樣才能為組織決策獲得成功提供保證。雖然，決策時要考慮所做出的決策儘量與組織文化相適應，不要破壞企業已有的組織文化。但是，當企業環境發生重大變化時，企業的組織文化也需要相應做出重大變化的情況下，企業應考慮到自身長遠利益，不能為了迎合企業現有的組織文化，而將組織新的決策修訂得與現行組織文化標準相一致。因為這有可能損害組織的長遠發展。
透視：文化特質對決策風格的影響
決策風格以及決策者願意承擔的風險程度，是反映一國文化環境下決策差異的兩個方面。
例如，日本人就比美國人更傾向於羣體決策，這可以從日本的民族文化特徵得到解釋。日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學校和企業組織中體會到這一點。制定決策前，日本企業的CEO要收集大量的信息，以便在羣體決策時形成一致的輿論。由於日本組織中的僱員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠觀點出發的，而不是隻考慮短期的利潤，而後者在美國企業中卻十分普遍。 在法國普遍以獨裁方式制定決策。
德國的管理方式反映了德國文化講究結構和秩序的特徵。在德國組織上中制定有大量的規則和條例，管理者有明確的責任並按規定的組織路徑進行決策。
瑞典管理的決策風格與法國和德國的管理者不同，他們更宣於進取性，主動提出問題，並且不怕風險。瑞典的高層管理者也是把決策權層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和僱員參與影響他們利益的決策。
（五）時間
決策受時間的制約。決策是在特定的情況下，把組織的當前情況與組織未來可能的行動聯繫起來，並旨在解決問題或把握機會的管理活動。這就決定了決策必然受時間的制約，一旦超出了時間的限制，情況發生了變化，再好的決策也不可能達到預期目標。寓言“刻舟求劍”的故事就充分地説明了隨着時間的改變、條件的改變，決策也必須隨之變化的道理。
第四節
決策的方法
一、羣體決策方法
組織的大部分決策是羣體決策(group decision)，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。管理者40﹪以上的時間是在開會，在進行羣體決策。
（一）羣體決策的優點：
1、 完全的信息和知識；
2、 皮匠勝過諸葛亮；
3、 多樣的經驗和觀點；
4、 發更多的可行方案(alternatives)；
5、 決方案的接受程度；
6、 正當性。
（二）羣體決策的缺點：
1．費時；
2．數人壟斷；
3．從的壓力；
4．“從眾現象”（group think），即壓抑不同的、少數的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表像；
5．模糊的責任。
羣體決策方法中比較好的方法主要有四種。
（1） 頭腦風暴法
頭腦風暴法(Brainstorming)，又稱智力激勵法、BS法，是由美國創造學家奧斯本於1939年首次提出，於1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經變成了有效的羣體決策的方法。它是為了克服阻礙產生創造性方案而遵從壓力的一種相對簡單的方法。它是一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。
（2） 名義羣體法
名義羣體法(Nominal group technique)，是指在決策過程中對羣體成員的討論或人際溝通加以限制。具體方法是，在問題提出之後，採取以下幾個步驟：
①成員集合成一個羣體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。
②經過一段沉默後，每個成員將自己的想法提交給羣體。然後一個接一個地向大家説明自己的想法，直到每個人的想法都表達完並記錄下來為止（通常記在一張活動掛圖或黑板上）。
③羣體現在開始討論，以便把每個想法搞清楚，並做出評價。
④每一個羣體成員獨立地把各種想法排出次序，最後的決策是綜合排序最高的想法。
（3）德爾菲法
德爾菲法是20世紀60年代初美國蘭德公司的專家們為避免集體討論存在的屈從於權威或盲目服從多數的缺陷提出的一種有效的羣體決策的方法。其一般程序如下：
①確定調查目的，擬訂調查提綱：擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，並同時向專家提供有關背景材料，如目的、期限、調查表填寫方法及其它要求。
②選擇一批熟悉本問題的專家，一般為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。
③以通信方式向各位選定專家發出調查表，徵詢意見。
④對返回的意見進行歸納綜合、定量統計分析後再寄給有關專家。
⑤看過結果後，再次請成員提出他們的方案。
⑥重複4、5兩步直到取得大體上一致的意見。
（4）電子會議法
電子會議法(Electronic meeting)是將名義羣體法與計算機技術相結合的一種最新的羣體決策方法。
目前電子會議法所需要的技術已經比較成熟，概念和操作也比較簡單。它要求眾多的人（可多達50人）圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。主辦者將問題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。
以上4種羣體決策技術的效果比較如下表所示。 羣體決策效果的評價
頭腦風暴法 名義羣體法 德爾菲法 電子會議法 觀點的數量 中等 高 高 高 觀點的質量 中等 高 高 高 社會壓力 低 中等 低 低 財務成本 低 低 低 高 決策速度 中等 中等 低 高 任務導向 高 高 高 高 潛在的人際衝突 低 中等 低 低 成就感 高 高 中等 高 對決策結果的承諾 不適用 中等 低 中 羣體凝聚力 高 中等 低 低
二、有關活動方向的決策方法
（一）經營單位組合分析法
波士頓矩陣，又叫市場增長率-市場佔有率矩陣，它是美國波士頓諮詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產品結構分析的方法。這種方法是把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析，常常用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題。通過這種方法，企業可以找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。
業務分類：
1、增長/低競爭地位的問題型業務
2、高增長/強競爭地位的“明星”業務
3、低增長/強競爭地位的“現金牛”業務
4、低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業務
通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務。
（1）發展
繼續大量投資，目的是擴大戰略業務單位的市場份額。主要針對有發展前途的問題業務和明星中的恆星業務。
（2）維持
投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額，主要針對強大穩定的現金牛業務。
（3）收穫
實質上是一種榨取，目標是在短期內儘可能地得到最大限度的現金收入，主要針對處境不佳的現金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務。
（4）放棄
目標在於出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用於無利可圖的瘦狗和問題業務。
（二）政策指導矩陣
政策指導矩陣，又稱荷蘭皇家—殼牌石油公司政策指導矩陣。它是由荷蘭皇家—殼牌公司（Royal Dutchshell）創立的，主要是用矩陣來根據市場前景和競爭能力定出各經營單位的位置。
市場前景分為吸引力強、吸引力中等、無吸引力三類，並用贏利能力、市場增長率、市場質量和法規限制等因素加以度量。
競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產能力、產品研究和開發等因素決定。
根據對市場前景和競爭能力這兩種標準和三個等級的組合，可把企業的經營單位分成九種不同類型。
三、有關活動方案的決策方法
根據未來情況的可控程度，可把有關活動方案的決策方法分為三大類：確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法。
（一）確定型決策方法
在比較和選擇有關活動方案時，無論備選方案有多少，每一方案都只有一個確定無疑的結果，這種決策稱為確定型決策。確定型決策方法主要有線性規劃和量本利分析法等。
1、線性規劃
線性規劃﹝Linear Programming﹞是運籌學的一個分支，用來處理在線性等式及不等式組的條件下，求線性目標函數的極值問題的方法。
線性規劃研究的問題主要有兩類；一是某項任務確定後，如何統籌安排，儘量做到用最少的人力、物力資源去完成這一任務；二是有一定數量的人力物力資源，如何安排使用它們，使得完成任務最多。其主要應用在運輸問題、生產的組織與計劃問題、合理下料問題、配料問題、佈局問題等方面。
2、量本利分析法
量本利分析法，又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。量本利分析的基本原理，通過研究企業在經營中一定時期的成本、產量和利潤之間的變化規律，掌握盈虧變化的臨界點。
3、公式計算法
是用公式來表示在經營中一定時期的成本、產量和利潤之間的關係的方法。
（二）風險型決策方法
在比較和選擇有關活動方案的決策時，如果未來情況不止一種，而且管理者不知道哪種情況會發生，但知道各種情況發生的概率，則為風險型決策。風險型決策常用決策樹法。
決策樹法是用樹狀圖形來分析和選擇行動方案的一種系統分析方法。它通過圖示羅列解題的有關步驟以及各步驟發生的條件與結果來進行決策。近年來出現的許多專門軟件包可以用來建立和分析決策樹。
決策步驟是：
第一步，畫出決策樹形圖。
第二步，計算損益值。損益值，或稱期望值，是衡量決策利弊、優劣的數量表示方式。
第三步，比較不同方案損益值的大小，期望值最大的一個方案分支，即為最優方案。
（三）不確定型決策方法
不確定型決策有以下特點：
1、決策者無法控制和預知的兩種或兩種以上的自然狀態（比如“產品暢銷”、“滯銷”）；
2、然狀態發生的可能性（概率）不能預期；
3、選方案的未來收益不能有效估算。
常用的不確定型決策方法有大中取大法、小中取大法、中庸法和最小最大後悔值法等。
（1） 大中取大法
管理者持樂觀態度，從每個方案中取最大值，再比較，取最大的方案為確定方案。
（2） 小中取大法
管理者持悲觀態度，從每個方案中取最小值，再比較這些值，取其中最大的為確定方案。
（3） 中庸法
管理者既不樂觀也不悲觀，而是中庸態度。
（4） 最小最大後悔值法
①計算各方案的機會損失（代表一種後悔程度）；
②找出各方案最大機會損失；
③從最大機會損失中取最小值即為決策方案。
第五節
預
測
一、預測的含義與作用
（一）什麼是預測
所謂預測，是指組織對未來環境所做出的估計。
（二）預測的作用
二、預測的種類與程序
（一）預測的種類
1．根據預測的內容分為社會預測、經濟預測和技術預測。
2．長期預測、中期預測和短期預測
長期預測一般在5年以上；中期預測的時間在3個月到2年；短期預測的時間在3個月以內，一般是一週或一個月。微觀預測以中、短期為主，宏觀預測以長期預測為主。中、短期預測常用時間系列法，長期預測常用因果關係法。
3．根據預測的性質分為定性預測和定量預測
（1） 定性預測：由預測者利用以往的經驗，憑藉直覺做出的預感和猜測，其結果的準確與否取決於預測者的知識和經驗，因而帶有較大的主觀性。
（2） 定量預測：是運用數學或統計方法建立模型， 以對統計數據進行分析，從而得出結論。
（二）預測的程序
1．確定預測的目標，提出課題和任務。
2．蒐集與預測對象直接及間接有關的資料，並加以整理。
3．確定預測方法，進行預測。
4．評定預測結果。對獲取的預測結果進行評價。
5．將預測結果交付決策。
（三）對預測準確度問題的合理態度
1、存在預測偏差的客觀必然性
2、努力提高預測準確度
（1） 努力保證預測依據的資料完全、準確可靠。
（2） 要集思廣益，吸收各方面的成果和智慧。
（3） 積極採用不同的預測手段和方法，改進預測技術。
三、預測方法簡述
（一）外推法
這是利用過去的資料來預測未來狀態的方法。外推法在短期和近期預測中用的較多。其中常用的一種方法是時間序列法。
時間序列法是按時間將過去統計得到的數據排列起來，分析它的發展趨勢。其最重要的特徵是數據具有不規則性。為了儘可能減少偶然因素的影響，一般採用移動算術平均法和指數滑動平均法。
1．移動算術平均法：假設未來的狀況與較近時期有關，而與更早的時期關係不大。
2．指數滑動平均法：只利用過去較近的一部分時間序列。
（二）因果法
因果法是研究變量之間因果關係的一種定量方法。變量之間的因果關係通常有兩類：一類是確定性關係，也稱函數關係；另一類是不確定性關係，也稱相關關係。因果法就是要找到變量之間的因果關係，據此預測未來。
1．迴歸分析法。
2．計量經濟學方法。用經濟計量方法建立的預測模型主要有結構經濟計量模型和時間序列模型等。
（三）直觀法
直觀法主要靠人的經驗和綜合分析能力來預測。前述的頭腦風暴法、名義羣體法、德爾菲法和電子會議法等四種方法都可以作為直觀法進行預測。
（四）其他預測方法
思考題：
1、
何謂決策？決策的特點是什麼？ 2.
簡述決策的不同的類型。 3.
簡述決策制定過程的步驟。
4、
組織決策主要受哪些因素的影響？怎樣影響？
5、
羣體決策和個人決策相比，有哪些優點和缺點？怎樣發揮羣體決策效益？ 6.
小中取大法和最小最大後悔值法有什麼不同？ 7.
簡述預測的方法。
8、
為生產某新產品，可選擇兩個方案：方案一是新建生產線，需投資800萬元，建成後如果銷路好，每年可獲利300萬元，如果銷路差，每年要虧損50萬元；方案二是與其他企業合作生產，需投資300萬元，如果銷路好，每年可獲利70萬元，如果銷路差，每年可獲利10萬元。方案的使用期限均為8年，根據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。用決策樹法選擇最佳的投資方案。
【案例分析】
H公司的管理決策
H公司創建於1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨幹企業，是一家以研製、開發、生產經營移動通信、程控交換、激光照排、數字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設備的專業廠家。
中國郵電工業總公司（PTIC集團）的核心成員廠。經過多年的艱苦創業與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時機，依託科技與人才的優勢，積極調整產品結構，自覺深化企業改革，企業已從一家郵電設備的修配廠，一躍發展成為以研製、開發、生產經營移動通信、程控交換、激光照排、數字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設備的專業廠家。
H公司1958年建廠時是一家郵電設備的修配廠，其發展到現在水平是依賴其一系列成功的管理決策的。 1979年以前，H公司的經營是在計劃經濟模式下進行的，企業沒有進行有效決策的自主權。1979 年後，情況有所改觀。1980年，郵電部的生產計劃指標已遠遠不能滿足企業的生產能力，擁有3000多萬元生產能力的H公司只拿到了不到100萬元的計劃生產指標，此時H公司的決策者決定開發產品檔次不算太高但頗有市場需求的電視機、電風扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業的資產存量，1984年企業的人均勞動生產率達到16031元，銷售收入為2785萬元，均比1980年增加了一倍。這一決策，還大大增強了H公司全體員工面向市場的意識和產品的製造能力，也積累一定的技術和資金。
隨着家電行業同行競爭者的增多，企業決策者認為，企業的產品如沒有特色就很難獲利，因此在1985年後，H公司積極尋求有較高技術檔次的新產品，主要是積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關，這一努力，使HT公司形成了“以激光照排為主、數字特高頻與移動通信為輔”的“一主多輔”的經營格局，對提高HT公司的技術能力與今後的技術引進起點，起了較為關鍵的作用。
20世紀80年代末期，H公司決策者意識到其生產無線特高頻設備大部分為模擬製式，儘管當時還擁有一定的市場，但從長遠來看，產品結構已趨老化，市場面臨衰退。公司高層決策者認為，通信必然要實現數字化、全球化。他們還進行了預測，認為作為國家重要基礎設施的電信建設今後若干年必將會以30％以上的速度發展，電話會大面積普及並且會出現向移動電話轉移的新需求。而當時國家通信建設急需的移動通信、萬門程控等現代通信設備一度主要依靠直接進口，美國的MOTOROLA、瑞典的ERICSSON、日本的NEC等國際大公司均致力於搶佔中國的大市場。鑑於這一情況，H公司的高層決策者根據企業所擁有的技術水平與國內的大市場，果斷地提出了“高新技術起點、多渠道技術引進、高速度形成規模經營”的經營戰略，並由此作出了兩個具有超凡膽識的決策：一是儘早與世界著名的無線通信產品製造商——美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機與基站系統設備技術引進合同；二是加盟HJD04型數字程控交換機的合作攻關。
這兩項決策的制定與實現，從根本上改變了H公司的產品結構，企業發展出現了新的生機，1992年就提前完成了“八五”原定計劃，實現銷售收入4億元，1993年銷售收入猛增到15億元，1996年實現銷售收入40億元，員工勞動生產率大大提高，與1958年建廠時相比，國有資產增加了200餘倍。H公司開拓了一條值得國有大中型骨幹企業借鑑的自強奮進、跳躍發展的成功之路。
目前，H公司在發展中面臨着技術風險。目前H公司移動電話、基站系統有80％的關鍵部件還依賴進口，這種依賴在近幾年還將進一步加重。由於自主的研究與發展的投入還較少，HT公司的技術發展方向還受制於國外公司。H公司的自主研發能力亟待進一步提升。其次，H公司的經營風險也很大，隨着市場經濟的發展，越來越多的國內外企業必將加入H公司的領域，市場競爭將會更加激烈和殘酷。 討論題：
1．
你認為H公司在1980年決策生產電視機、電風扇和電源接插件是否成功？其決策的依據是什麼？ 2．
H公司是依據什麼預測進入無線通信領域？你認為預測對決策的成功起到什麼作用？ 3．
根據H公司處境，其進一步需要做哪些方面的決策？
注：根據《網大》MBA案例材料改寫
第五章決策與決策方法
習題
一、填充題
1、決策被定義為管理者識別並解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。 2.決策的主體是管理者。
3、管理者既可以單獨作出決策，這樣的決策被稱為個體決策，也可以和其他的管理者一道作出決策，這樣的決策被稱為羣體決策。 4.決策的目的是解決問題或利用機會。
5、決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。 6. 適量的信息是決策的依據。
7、古典決策理論是基於“經濟人”假設提出的。 8.西蒙在《管理行為》一書中提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。
9、行為決策理論認為人的理性介於完全理性和非理性之間。
10、決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。 11.執行方案的過程中，管理者要明白，方案的有效執行需要足夠數量和種類的資源作保障。 12.在環境比較穩定的情況下，決策一般由組織的中低層管理者進行；而在環境劇烈變化的情況下，決策一般由組織的高層管理者進行。
13、壟斷程度高容易使組織形成以生產為指導的經營思想。
14、激烈的競爭容易使組織形成以市場為導向的經營思想。
15、在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發點是組織自身的生產條件與生產能力。 16.在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發點是市場需求情況。
17、信息化程度對決策的影響主要體現在其對決策效率的影響上。
18、如果決策涉及的問題對組織來説非常緊迫，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。
19、如果決策涉及的問題對組織來説不緊迫，組織有足夠的時間從容應對，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策。
20、人們對待風險的態度有三種類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型。
21、組織中的任何決策既有事實成分，也有價值成分。
22、個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策。 23.決策的本質是一個過程。
24、在保守型組織文化中，人們傾向於維持現狀。 25.在進取性組織文化中，人們傾向於勇於創新。 26.決策問題的性質包括問題的緊迫性和問題的重要性。
27、程序化決策涉及例行問題，非程序化決策涉及例外問題。
28、從環境的可控制程度看，可把決策分為：確定型決策、風險型決策、不確定型決策。 29.組織面對壟斷程度高的市場，容易形成生產導向的經營思想。
30、組織面對競爭程度高的市場，容易形成市場導向的經營思想。
31、收集信息時要進行成本—收益分析。 32.根據決策者風險偏好特徵，可以把決策者分為風險規避、風險中性和風險偏好三種類型。 33.在計算機廣泛應用之前，人們常用定性與定量相結合並以定性分析為主的決策方法。 34.頭腦風暴法的特點是倡導創新思維。時間一般在1~2小時，參加者5~6人為宜。
35、在集體決策中，如果大家對問題的性質瞭解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討論效果並不好時，可以採取名義小組技術。 36.集體決策方法主要有頭腦風暴法、名義小組技術和德爾菲技術三種。
37、管理者有時需對企業某部門的經營活動方向進行選擇，可採用經營單位組合分析法和政策指導矩陣法兩種方法。
38、經營單位組合分析法認為，在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業務增長率兩個維度。
39、對於“瘦狗”型的經營單位，企業應該採取收縮甚至放棄的戰略。
40、政策指導矩陣法從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業經營單位的現狀和特徵。 41.定量決策方法主要有確定型決策、不確定型決策和風險型決策三種。
42、線性規劃是最基本也是最常用的一種數學規劃。
43、線性規劃的模型包含目標函數和約束條件兩大部分。
44、常用的解決不定型決策問題的方法有小中取大法、大中取小法和最小最大後悔值法。 45.解決風險型決策的方法主要有最大期望收益準則、最大期望效用準則和多階段決策問題與決策樹。
46、解決風險決策常用的一個目標是使期望收益
最大化。
47、在面對多階段的風險決策問題時，人們經常採用決策樹方法。
48、模擬是一種通過產生隨機數的實驗來求解隨機問題的技術，又稱蒙特卡羅方法。
49、競爭模擬所具有的競爭性，趣味性，實用性是其他課堂教學形式難以比擬的。
二、選擇題
1、決策過程的第一步是B.診斷問題。
A.明確目標
B.診斷問題
Ｃ．擬定方案
2．通常用來指導組織戰略決策的目標是Ａ．長期目標。
Ａ．長期目標
Ｂ．中期目標
C.短期目標
3、通常用來指導組織戰術決策的目標是Ｂ．中期目標。
Ａ．長期目標
Ｂ．中期目標
C.短期目標
4、通常用來指導組織業務決策的目標是C.短期目標。
Ａ．長期目標
Ｂ．中期目標
C.短期目標
5、如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，那麼下列通常不是其決策重點的是Ｄ．如何降低生產成本。
A.如何改善生產條件 Ｂ．如何完善營
銷網絡
Ｃ．如何擴大生產規模 Ｄ．如何降低生產成本
6、如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那麼下列通常不是其決策重點的是Ｄ．如何降低生產成本。
Ａ．如何密切關注競爭對手的動向 Ｂ．如何對競爭對手的行為做出快速反應 Ｃ．如何才能不斷向市場推出新產品 Ｄ．如何降低生產成本
7．在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發點是Ａ．組織自身的生產條件和生產能力。 Ａ．組織自身的生產條件和生產能力 Ｂ．市場需求情況 Ｃ．消費者的偏好
8、在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發點是Ｃ．市場需求情況。 Ａ．組織自身的生產條件 Ｂ．組織自身的生產能力 Ｃ．市場需求情況
9、組織中的大多數決策均屬於Ｂ．決策者能力的缺乏 決策。
Ａ．時間敏感型
Ｂ．知識敏感型 10.下列不屬於決策者只尋求滿意結果的原因的是Ｄ．決策者只需要有滿意的結果。 Ａ．只能滿足於在現有方案中尋找 Ｂ．決策者能力的缺乏
Ｃ．選擇最佳方案需要花大量的時間和金錢 Ｄ．決策者只需要有滿意的結果
11、下列不屬於企業短期決策的是Ａ．投資方向選擇 Ｂ．人力資源開發Ｃ．組織規模確定 。 Ａ．投資方向選擇
Ｂ．人力資源開發
Ｃ．組織規模確定
Ｄ．企業日常營銷
12、集體決策的優點是Ａ．能夠最大範圍的彙總信息Ｂ．擬定更多的備選方案Ｃ．能得到更多的認同Ｄ．更好地溝通Ｅ．做出更好的決策。 Ａ．能夠最大範圍的彙總信息
Ｂ．擬定更多的備選方案
Ｃ．能得到更多的認同
Ｄ．更好地溝通
Ｅ．做出更好的決策
13、決策的特點有目標性Ｂ．可行性Ｄ．滿意性 。
Ａ．目標性
Ｂ．可行性
Ｃ．不可選擇性
Ｄ．滿意性
Ｅ．最優性
14、下列屬於例外問題的有Ａ．組織結構變化Ｂ．重大投資Ｃ．重要人事任免Ｄ．重大政策制定。
Ａ．組織結構變化
Ｂ．重大投資 Ｃ．重要人事任免
Ｄ．重大政策制定
15、喜好風險的人往往會選擇風險程度較高而收益較高 的行動方案。
Ａ．較高，較高
Ｂ．較高，較低 Ｃ．較低，較低
Ｄ．不確定
16、知識敏感型決策是指那些對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。
Ａ．不高，較高
Ｂ．較高，也較高 Ｃ．較高，不高
Ｄ．不高，也不高 17. 業務決策是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，牽涉範圍較窄。 Ａ．戰略決策
Ｂ．戰術決策
Ｃ．管理決策
Ｄ．業務決策
18、非程序化決策的決策者主要是Ａ．高層管理
者。
Ａ．高層管理者
Ｂ．中層管理者 Ｃ．基層管理者
Ｄ．技術專家 19.下列關於頭腦風暴法的説法，不正確的是Ｂ．所發表的建議必須要深思熟慮。
Ａ．相關專家或人員各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論
Ｂ．所發表的建議必須要深思熟慮 Ｃ．鼓勵獨立思考、奇思妙想 Ｄ．可以補充完善已有的建議
20、在集體決策中，如果大家對問題的性質瞭解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討論效果並不好時，可以採取Ａ．名義小組技術。 Ａ．名義小組技術
Ｂ．頭腦風暴法 Ｃ．德爾菲技術
21、關於經營單位組合分析法，下列説法不正確的是Ｃ．“明顯”型經營單位需要較少的資金投資。 Ａ．經營單位組合分析法是由波士頓諮詢公司提出來的
Ｂ．業務增長率反映業務增長的速度，影響投資的回收期限
Ｃ．“明顯”型經營單位需要較少的資金投資 22.下列Ａ．經營單位組合分析法是由波士頓諮詢公司提出來的？
Ａ．經營單位組合分析法
Ｂ．頭腦風暴法 Ｃ．政策指導矩陣法
23、關於政策指導矩陣法，下列説法不正確的是B.採用嚴格意義的3×3矩陣來分析。 Ａ．是定性決策方法
B.採用嚴格意義的3×3矩陣來分析
C.對於競爭能力較強但市場前景不容樂觀的經營業務，不應繼續發展，但也不要馬上放棄 24.下列關於企業競爭模擬的説法，不正確的是A.在競爭模擬中，各公司不能獲得其他公司的任何信息。
A.在競爭模擬中，各公司不能獲得其他公司的任何信息
B.企業競爭模擬中的企業包含一般企業的主要機構和功能
C.管理層分工負責和團隊合作是競爭中取勝的重要因素
25、當決策問題與人們的主觀意願關係密切時，比如定量分析的目標函數如何確定，特別是當多個決策者意見有分歧時，可以採用A.定性的決策方法C.以定性為主。
A.定性
B.定量
C.以定性為主
26、針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬鬆的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，這種方法是B.頭腦風暴法 。 A.名義小組技術
B.頭腦風暴法
C.德爾菲技術
27、經營單位組合分析法中所用到的兩個維度是B.相對競爭地位和C.業務增長率。 A.銷售額 B.相對競爭地位 C.業務增長率
D.投資回收期
28、下列哪種方法是用來解決不確定型決策問題的， A.大中取大法。
A.大中取大法 B.數學規劃
C.網絡優化
三、簡答題
1、什麼是決策？如何理解其含義？
決策定義為“管理者識別並解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程”。對於這一定義，可作如下理解：
（1）決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策被稱為個體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為羣體決策。
（2）決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成。
（3）決策的目的是解決問題或利用機會，這就是説，決策不僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。 2.集體決策有哪些優點？
能夠最大範圍的彙總信息；擬定更多的備選方案；能得到更多的認同；更好地溝通；做出更好的決策。
3、簡述古典決策理論。
古典決策理論是基於“經濟人”假設提出的。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在於為組織獲取最大的經濟效益。古典決策理論的主要內容是：
（1）決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報；
（2）決策者要充分了解備選方案的情況；
（3）決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執行；
（4）決策者進行決策的目的始終都在於使本組織獲取最大的經濟效益。
古典決策理論假設，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關信息情報的情況下，是完全可以做出完成組織目標的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導實際的決策活動。 4.簡述行為決策理論。
西蒙在《管理行為》一書中指出，理
性的和經濟的標準都無法確切地説明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。其他學者對決策者行為做了進一步的研究，他們在研究中也發現，影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特徵，如態度、情感、經驗和動機等。行為決策理論的主要內容是：
（1）人是有限理性的；
（2）決策者在識別和發現問題中容
易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多於邏輯分析方法的運用；
（3）由於受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也只能做到儘量瞭解各種備選方案的情況，而不可能做到全部瞭解；
（4）在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起着更為重要的作用，決策者往往厭惡風險，傾向於接受風險較小的方案；
（5）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不願費力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進決策”模式也對“完全理性”模式提出了挑戰，他認為決策過程應是一個漸進過程。決策不能只遵守一種固定的程序，而應根據組織外部環境與內部條件的變化進行適時的調整和補充。
5、為了使方案順利有效實施，如何調動廣大員工的積極性？
需要做以下三方面的工作： （1）將決策的目標分解到各個部門
與個人，實行目標責任制，讓他們樹立起責任心，感受到組織賦予他們的壓力；
（2）管理者要善於授權，做到責權
對等，相關主體擁有必要的權利，便於其完成相應的目標；
（3）設計合理的報酬制度，根據目
標的完成情況對相關主體實施獎懲，以充分調動他們的工作積極性。通過以上三方面的工作，能夠實現責、權、利三者的有效結合，確保方案朝着管理者所期望的路線演進。 6.組織文化是如何影響決策的？
在保守型組織文化中生存的人們受這種文化的影響，傾向於維持現狀，害怕變化，更害怕失敗。對任何帶來變化（特別是重大變化）的行動
方案會產生牴觸情緒，並以實際行動牴觸。在這種文化氛圍中，決策者會在決策之前預見到，帶來變化的行動方案在實施中將遇到很大阻力，很有可能遭致失敗，而在保守型文化中的 人們不會輕易容忍失敗，他就會產生顧慮，從而將有關行動方案從自己的視野中剔除出去。其結果是，那些旨在維持現狀的行動方案被最終選出並付諸實施，進一步強化了文化的保守性。在進取型組織文化中生存的人們歡迎變化，勇於創新，寬容對待失敗。在這樣的組織中，容易進入決策者視野的是給組織帶來變革的行動方案，有時候，他們進行決策的目的就是製造變化。此外，組織文化是否具有倫理精神也會對決策產生影響。具有倫理精神的組織文化會引導決策者採取符合倫理的行動方案，而沒有倫理精神的組織文化可能會導致決策者為了達到目的而不擇手段。 7.決策問題的性質是如何影響決策的？
（1）問題的緊迫性：如果決策涉及的問題對組織來説非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。對於此類決策，快速行動要比如何行動更重要，也就是説，對決策速度的要求高於對決策質量的要求。組織在發生重大安全事故、面臨稍縱即逝的重大機會時以及在生死存亡的緊要關頭所面臨的決策屬於此類。需要説明的是，時間敏感型決策在組織中不常出現，但每次出現都給組織帶來重大影響。相反，如果決策涉及的問題對組織來説不緊迫，組織有足夠的時間從容應對，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策，因為在時間寬裕的情況下對決策質量的要求必然提高，而高質量的決策依賴於決策者掌握足夠的知識。組織中的大多數決策均屬於此類。
（2）問題的重要性：問題的重要性對決策的影響是多方面的：
①重要的問題可能引起高層領導的重視，有些重要問題甚至必須由高層領導親自決策，從而決策可得到更多力量的支持 ；
②越重要的問題越有可能由羣體決策，因為與個體決策相比，在羣體決策時，問題被認識的更全面，決策的質量可能更高；
③越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。 8.如何防止隨意決策？
防止決策隨意的方法主要有： （1）樹立和堅持科學發展觀，任何
決策都要尊重科學，按科學規律決策；對於重大決策，在拿出最終方案前，要對每個可供選擇的
方案進行科學論證，必要時可組織內外部專家進行詳細論證，防止少數人的偏見主導整個決策過程；
（2）樹立並強化決策者的責任意識，對事後證明為失誤的決策，要對有關負責人嚴懲不貸；
（3）在條件許可的情況下，對組織結構進行重新設計，適當分權，防止決策者獨攬大權、專斷行事；
（4）加強組織的信息化建設，藉助科學的手段輔助決策。
9、決策者如何避免“安於現狀”心態的出現？
（1）牢記自己所確立的目標，瞭解在目前情況下哪些是成功的障礙，努力克服這些障礙。
（2）不要把維持現狀當作你的選擇，應當去發現其他的可能性。在競爭日益激烈，變化無時不在、無處不在的現代社會，維持現狀等於自取滅亡。
（3）不要誇大自己的成本和努力。有的人想維持現狀，是因為他已經付出相當多的努力與心血，改變現狀對他而言意味着前功盡棄。但是，沒有捨棄便沒有收穫，棄舊才能揚新。
（4）要相信明天會更美好，將來的“現狀”是今日的“現狀”不可比擬的。
（5）如果你有比“維持現狀”更好的選擇，不要害怕付出努力，要逼迫自己去實現它。 10.什麼叫決策“近視症”？
患了“決策近視症”的決策者只看到眼前的利益，而看不到和不重視長遠的利益。這種情況的出現可能和決策者個人因素有關，也可能和決策者所在的組織的制度（尤其是激勵制度）有關。沒有遠大理想的人通常會被眼前的利益所迷惑，為一時之得而樂，為一時之失而悲。另外如果一個決策者在一個組織中的任期不長，而且其報酬主要取決於任期內的組織的績效，那麼他在決策過程中傾向於“近視”。
11、決策者如何走出“自我為中心”的誤區？
（1）採取行動之前設立成功的標準； （2）必須事先明確自己的選擇在多大程度上影響結果；
（3）行動結果出來前後，向與決策無關的人詢問；
（4）對一些重複決策儘量用統計方法判斷在決策決定因素方面，自己的選擇佔多大比重；
（5）定期列出遭遇的失敗，並積極尋找原因； （6）積極從過去的決策中獲取有用的信息。
12、什麼是風險型決策？
如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分佈，這類決策被稱為風險型決策。 13.簡述頭腦風暴法的特點及原則。
頭鬧風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬鬆的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，倡導創新思維。
原則：
（1）各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；
（2）建議不必深思熟慮，越多越好； （3）鼓勵獨立思考、奇思妙想； （4）可以補充完善已有的建議。
14、什麼是“名義小組技術”？
在集體決策中，如果大家對問題的性質瞭解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討論效果並不好，可能出現爭執不下、權威人士發言後大家隨聲附和的情況。這時，可以採取“名義小組技術”。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，並向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，並儘可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字材料。然後召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，並形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。 15.簡述運用德爾菲技術的步驟。
（1）根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。
（2）將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們獨立發表自己的意見，並寫成書面材料。
（3）管理者收集並綜合專家們的意見後，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；或者管理者分頭與專家聯絡。
（4）如此反覆多次，最後形成代表專家組意見的方案。 16.簡述“小中取大法”。
決策者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然後比較哪種方案的最低收益最
高，簡稱小中取大法。
17、簡述最大期望效用準則與最大期望收益準則的區別。
計算期望時，用收益的效用乘相應的概率，再求和。除了風險中性的理性人，人們的效用函數一般是非線性的，用期望效用更能體現決策者的風險偏好。最大期望收益準則可以看做最大期望效用準則的特例，即效用函數是一種特殊的線性函數。
18、什麼是企業競爭模擬？
企業競爭模擬是運用計算機技術模擬企業的競爭環境，供模擬參加者進行經營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業進行人員培訓之用。
四、問答題
1、迄今為止，有關決策的理論經歷了何種發展？
（1）古典決策理論：古典決策理論是基於“經濟人”假設提出的。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在於為組織獲取最大的經濟效益。 古典決策理論的主要內容是：
①決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報；
②決策者要充分了解有關備選方案的情況； ③決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執行；
④決策者進行決策的目的始終都在於使本組織獲取最大的經濟效益。
古典決策理論假設，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關信息情報的情況下，是完全可以做出完成組織目標的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導實際的決策活動。
（2）行為決策理論：西蒙在《管理行為》一書中指出，理性的和經濟的標準都無法確切地説明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。其他學者對決策者行為做了進一步的研究，他們在研究中也發現，影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特徵，如態度、情感、經驗和動機等。 行為決策理論的主要內容是：
①人是有限理性的。
②決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多於邏輯分析方法的運用。
③由於受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情
報，也只能做到儘量瞭解各種備選方案的情況，而不可能做到全部瞭解。
④在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起着更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向於接受風險較小的方案。
⑤決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不願費力尋求最佳方案。
行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進決策”模式也對“完全理性”模式提出了挑戰，他認為決策過程應是一個漸進過程。決策不能只遵守一種固定的程序，而應根據組織外部環境與內部條件的變化進行適時的調整和補充。
（3）新發展的決策理論：繼古典決策理論和行為決策理論之後，決策理論有了進一步的發展。新發展的決策理論認為，決策貫穿於整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。組織是由決策者及其下屬、同事組成的系統。整個決策過程從研究組織的內部條件和外部環境開始，繼而確定組織目標、設計可達到該目標的各種可行方案、比較和評估這些方案進而進行方案選擇（即做出擇優決策），最後實施決策方案，並進行追蹤檢查和控制，以確保預定目標的實現。最新的決策理論對決策的過程、決策的原則、程序化決策和非程序化決策、組織機構的建立同決策過程的聯繫等都作了精闢的論述。
當今的決策者應在決策過程中廣泛應用現代化的手段和規範化的程序，應以系統理論、運籌學和電子計算機為工具。並輔之以行為科學的有關理論。這就是説，最新決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機結合起來，它所概括的一套科學行為準則和工作程序，既重視科學的理論、方法和手段的應用，又重視人的積極作用。 2.決策的過程包括步驟？每一步驟需要注意哪些問題？
（1）診斷問題或識別機會：在這一步
驟中，管理者必須特別注意：要儘可能精確地評估問題和機會；要盡力獲取精確的、可信賴的信息，並正確地解釋它；同時，需要注意處在控制之外的因素也會對機會和問題的識別產生影響。
（2）明確目標：所要結果的數量和質
量都要明確，因為目標的這兩個方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線。
（3）擬定方案：這一步驟需要想象力
和創造力，在提出備選方案時，管理者必須把其
試圖達到的目標銘記在心，而且要提出儘量多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味着管理者要善於徵詢他人的意見。
（4）篩選方案：管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優勢/劣勢的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準（如所要的質量）並仔細考慮每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。最後對各種方案進行排序。另外，管理者必須仔細考察所掌握的全部事實，並確信自己已獲得足夠的信息。
（5）執行方案：管理者要明白，方案的有效執行需要足夠數量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執行將不可避免地會給有關各方帶來變化，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管理者善於做思想工作，幫助他們認識這種損害知識暫時的，或者説是為了組織全局的利益而不得不付出的代價，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執行過程中遇到的阻力。管理者更應當明白，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調動他們的積極性。
（6）評估效果：用方案實際的執行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產生的原因，並採取相應的措施。如果偏差的發生與決策過程中的前四個步驟有關，那麼管理者就應該重新回到前面的四個步驟，對方案進行適應性調整，以使調整後的方案更加符合組織的實際和變化的環境。如果發現偏差是由方案在執行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那麼管理者就應該加強對方案執行的監控並採取切實有效的措施，確保已經出現的偏差不擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預期的效果。 3.決策的影響因素有哪些？
（1）環境因素：包括環境的穩定性、市場結構、買賣雙方在市場的地位。
（2）組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環境的應變模式。
（3）決策問題的性質：包括環境的緊迫性、問題的重要性。
（4）決策主體的因素：包括個人對待風險的態度、個人能力、個人價值觀、決策主體的關係融洽程度。
4、組織中常見的決策陷阱有哪些？組織如何避免這些陷阱？
（1）“近視症”。這種情況的出現可能跟決策者個人因素有關，也可能跟決策者所在組織的制度（特別是激勵制度）設計有關。因此需要有遠大理想的決策者，以及設計合適的組織制度。
（2）方案評價隨意。防止決策隨意的方法主要有：
①樹立和堅持科學發展觀，任何決策都要尊重科學，按科學規律決策；對於重大決策，在拿出最終方案前，要對每個可供選擇的方案進行科學論證，必要時可組織內外部專家進行詳細論證，防止少數人的偏見主導整個決策過程。
②樹立並強化決策者的責任意識，對事後證明為失誤的決策，要對有關責任人嚴懲不貸。
③在條件許可的情況下，對組織結構進行重新設計，適當分權，防止決策者獨攬大權、專斷行事。
④加強組織的信息化設計，藉助科學的手段輔助決策。
（3）過分依賴直覺。防止的方法有： ①在做出決策前，多做一些基礎性工作，如深入實際調查瞭解情況、對未來可能的情況變化進行充分預測；
②在決策過程中，要主動傾聽不同方面的意見，尤其要認真對待反面意見；
③擴大自己的社交圈，通過各種不同的渠道蒐集對組織有用的信息，提高決策能力。
（4）以自我為中心，偏信個人經驗與能力。為了走出“以自我為中心”這一誤區，管理者一方面要正確對待自我，客觀認識自我，要承認人是不可能不犯錯的，關鍵是要認識錯誤並知錯就改，不斷提升自己。管理者另一方面要加強學習。
（5）被問題的形勢所迷惑。避免的方法：
①不要機械地接受問題，要從不同的角度看問題。
②儘量由本人提出一個辯證的、客觀陳述事實的問題。
③在決策過程中，要不斷地懷疑問題。改變一下問法也許會使決策趨於完善。
④當別人向你提出建設性意見時，想一想他看問題的角度與動機。
（6)安於現狀。決策者要盡力避免“安於現狀”心態的出現，可考慮的辦法有：
①牢記自己所確立的目標，瞭解在目前情況下哪些是你成功的障礙，努力克服這些障礙。
②不要把維持現狀當作你的選擇，應
當去發現其他的可能性。在競爭日益激烈，變化無時不在、無處不在的現代社會，維持現狀等於自取滅亡。
③不要誇大自己的成本和努力，有的人想維持現狀，是因為他已經付出相當多的努力與心血，改變現狀對他而言意味着前功盡棄。但是，沒有捨棄便沒有收穫，棄舊才能揚新。
④要相信明天會更美好，將來的“現
狀”與今日的“現狀”是不可比擬的。
⑤如果你有比“維持現狀”更好的選
擇，不要害怕付出努力，要逼迫自己去實現它。
（7）浪漫主義者。克服浪漫主義情緒
對決策的影響的辦法主要：
①丟掉幻想，無論是作為一個人，還
是作為一個企業，其在社會中的作用都是有限的。
②在一時的成功面前，保持頭腦冷靜，要聽聽逆耳的忠言。
③通常，在組織超常發展的背後潛藏
着危機。作為領導人，要居安思危，採取措施，預防危機發生。
④要認識利潤對於企業就像健康對於
人一樣。企業存在的目的主要是追求利潤，而不是其他。講利而不唯利是圖，講義而不把企業辦成“小社會”。
⑤要客觀認識社會效益對一個企業的作用。很多時候，社會影響帶來的沒有經濟效益支撐的表面上的輝煌，恰恰是企業衰敗的前奏。 5.決策遵循的原則是什麼？為什麼？
決策遵循的是滿意原則，而不是最優
原則。現實中，
（1）組織內外的很多因素都會對組織的運行產生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；
（2）對於收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數量有限的方案；
（3）任何方案都要在未來實施，而未
來是不確定的，人們對未來的認識和影響十分有限，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況不一致。現實中的上述狀況決定了決策者難以做出最優選擇，只能做出相對滿意的決策。 6.根據經營單位組合分析法，企業經營業務的狀況可以被分成哪四種類型？各自具有什麼特點？
（1）“瘦狗”型：市場份額和業務增
長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至
可能虧損。
（2）“幼童”型：業務增長率較高，目前市場佔有率較低。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業務自身難以籌措。
（3）“金牛”型：市場佔有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要。
（4）“明星”型：市場佔有率和業務
增長率都較高，代表着更高利潤增長率和最佳投資機會。
7、什麼是“最小最大後悔值”決策方法？其步驟是怎樣的？
決策者在選擇了某方案後，若事後發
現客觀情況並未按自己預想的發生，會為自己事前的決策而後悔。由此，產生了最小最大後悔值決策方法，其步驟是：
（1）計算每個方案在每種情況下的後
悔值，定義為：後悔值=該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的收益；
（2）找出各方案的最大後悔值； （3）選擇最大後悔值中最小的方案。
8、在計算機已經普及的今天，為什麼定性決策方法仍有用武之地？
（1）人們面對信息不完全的決策問題時，比如面對新的環境裏出現的新問題，難以使用對數據依賴程度很高的定量方法；（2）當決策問題與人們的主觀意願關係密切時，比如定量分析的目標函數如何確定，特別是當多個決策者意見有分歧時，需要採用定量分析方法或以定性為主的決策方法；（3）當決策問題十分複雜，現有的定量分析方法和計算工具難以勝任時，人們也不得不進行粗略的估計和定性分析。
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