如今房地產企業已逐漸成熟，房地產市場逐漸規範，競爭依然激烈，房地產企業要想獲得更多的利潤，就要有效控制成本，科學地進行成本管理。本文首先簡要介紹了房地產開發成本的構成，然後指出目前房地產成本管理中存在的問題，最後着重提出科學進行成本管理的方法。
一、房地產開發成本的構成
房地產開發成本是指房地產企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用。通常包括土地使用權出讓金、土地徵收及拆遷安置補償費、前期工程費、建安工程費、基礎設施費、管理銷售費用及開發期間税費等。
目前，房地產市場競爭激烈，國家也不斷整頓規範房地產市場，房地產開發企業的成本管理顯得尤為重要，只有控制好成本，才有進一步取得利潤的空間。
二、房地產成本管理中存在的問題
（一）缺乏系統的成本管理體系
由於房地產項目建設週期長，策劃、施工和運行各階段參與者只負責本階段的成本管理，不能形成良好的溝通與交接，造成脱節，不利於項目總週期的成本管理。另外，房地產項目涉及人員多，面臨的不確定性大，房地產企業缺乏規範的規章制度、崗位職責、控制流程等，在各細節方面不能有效地進行成本管理，需要在進程、人員、設施等方面建立系統的成本管理體系。
（二）忽視前期策劃和設計階段的成本控制
很多房地產企業為 了加快項目開工，簡化甚至忽略項目前期策劃工作，或者僅僅為了降低設計費用，直接採用報價最低的設計方案，這些都會導致無法彌補的損失。雖然項目的前期費用投人較少，但項目前期策劃決定着整個項目的方向，對工程壽命期的影響最大，項目前期策劃階段的失誤，往往會導致工程運行費用高、建設過程中不斷變動等問題。而採用報價最低的設計方案，在施工過程中可能會出現設計方案不可行而不斷修改的現象，反而增加了設計成本。
（三）成本管理有待信息化
目前，房地產企業成本沒有成熟的信息化管理系統，信息往往滯後、遺漏、失真，影響企業決策。項目各階段的信息、各利益相關方的要求不能進行整合，項目負責人只能根據書面或口頭信息進行決策，導致成本增加、風險加大等諸多問題。
（四）過度強調成本管理忽視工程質量
部分房地產企業一味地追求降低成本而偷工減料，敷衍質檢，降低了工程質量。上海“蓮花河畔景苑”小區一住宅樓倒塌便與開發商盲目追趕工期、降低成本有關係，其主要負責人被判3-5年有期徒刑，不僅該住宅樓的業主要求索賠，其他住宅樓的業主也要求退房退款。可見，如果盲目地追求降低成本而忽視工程質量，反而會增加後期維護或賠償費用，得不償失。
三、科學進行成本管理的對策
（一）健全成本管理體系
成本管理體系應確立項目流程，在各流程的結點明確負責人的交接工作，比如要求負責人説明該流程具體成本、目標完成情況、接下來需要注意的地方等。成本管理體系應包括成本核算體系，對成本進行預算、控制、核算、分析及考核，對項目全週期成本進行動態控制，保證成本管理的及時性及精確性，便於負責人決策，提髙企業經濟效益。其次，還應包括成本責任體系，明確各階段工程內容、負責人、負責部門，並要求負責人就項目執行或總結情況進行及時反饋；建立考核指標及評價機制，及時記錄考核情況並嚴格執行獎懲機制。另外，成本管理體系還要做到統籌成本、進度、質量的關係，忽視任一因素都會影響項目的執行情況。
（二）完善各階段成本控制
項目的每個階段都對項目成本產生影響，因此要完善項目各階段成本控制工作。在前期策劃階段，要做好市場調査，瞭解市場供求情況；做好項目構思與規劃，包括確立建築密度、容積率、綠地率等；確立項目目標，進行項目定位，初步確立成本目標。在設計階段，由於設計方案的質量決定了後期的成本、費用、工期、質量等的髙低，因此要重視設計方案的選擇，不僅要考慮設計費用，還要綜合項目總的投資預算進行選擇。
施工階段是項目投資最大、工期最長的階段，由於設計方案已定，企業往往不能通過減少或改變施工量來降低成本，企業要做的成本管理工作主要有：1.廣泛瞭解市場行情，在保證材料滿足建築要求的條件下儘量降低採購成本；1按照成本管理體系的規劃對成本進行控制；3，嚴格控制合同變更，減少項目修改或返工的次數；4.嚴格審核工程索賠，加強預見性，減少索賠發生。
項目運行階段要進行項目的銷售，要結合項目的規模、市場定位、競爭對手情況選擇銷售形式、確定銷售費用，銷售費用與項目將來的銷售情況密切相關，房地產企業要做好銷售費用的管理控制。
（三）提高成本管理信息化水平
提高房地產企業成本管理的信息化水平就是要建立成本管理系統，它本質上是成本管理核算體系的軟件表現形式。成本管理系統用於核算項目成本，實現業務、財務管理的結合；整合成本信息，反映目標成本與實際成本的差異，為項目負責人提供決策依據，保證決策的及時性及科學性，提髙項目的競爭力。
（四）合理降低資金成本
合理利用多種融資渠道，加強財務槓桿的作用；充分利用税收優惠，制定合理避税措施，可減少税費以降低成本；嚴格按照成本計劃撥付資金，對計劃中未提及的撥款要求，要嚴格審査，再做出撥款與否的決定；儘快回收應收賬款，保證現金流，提髙資金利用率及流動比率等財務指標；同時，提升企業品牌，擴大影響力，與政蒔、銀行等金融機構建立良好關係，也有利於企業的融資及項目的批准與實施，在一定程度上也降低了項目開發的資金成本。
四、總結
房地產企業的成本管理涉及項目的各個階段及各個人員，要建立成本管理體系，完善各階段的成本管理控制，提髙成本管理人員的綜合素質，建立人員考評及獎懲機制，全員、全過程的管理才是成本管理的關鍵。此外，規範項目建設流程、提髙成本管理信息化水平、降低資金成本等也能加強成本管理。只有加強房地產項目的成本管理，才能提髙企業的競爭力，使企業處於不敗之地。
在市場競爭如此激烈的環境下，企業財務成本管理水平的高低直接影響着其經濟效益的高低，並關係到企業每位員工的切身利益。本文從成本管理對企業財務管理的重要性出發，分析了我國企業財務成本管理中存在的不足，並提出了幾點強化企業財務成本管理的措施。
一、成本管理對我國企業財務管理的重要性
(一)成本管理對企業利潤的實現有着直接的作用
一個企業的利潤實現除了與企業的整體收入有關，還與其成本管理水平的高低密切相關。對於企業的長期發展來説，如果沒有一個行之有效的成本管理，就相當於增加了企業的其他支出，不利於企業的長期發展。
(二)成本管理直接關係到公司股東的切身利益
我國企業的性質大多數為股份有限公司和有限責任公司，對於這類公司的管理者來説，他們更注重公司能為他們帶來多少利益，股東只有掌握了科學的成本管理方法，才能為自身和所有者帶來更多的經濟利益。
（三）成本管理是企業其他管理工作的基礎
企業財務成本管理是企業管理活動的一項重要內容，包括人力資源成本、生產成本、採購成本、物流成本、銷售成本、管理費用等，成本管理貫穿於企業的每個經營環節，是企業其他管理工作的基礎，直接影響到了企業財務目標的實現，對企業現金的合理配置和利潤的合理分配有着決定性的作用。
二、我國企業財務成本管理存在的不足
（一）缺乏財務成本管理意識
從現階段我國企業的發展方向來看，大多數的企業都把精力放在拓寬市場上，追求的是短期的利益，忽視了企業財務成本管理、產品研發等方面，例如對企業產品成本進行分析時是憑藉主管人員的經驗來估算，而不是進行精細的成本核算。企業管理人員忽視了成本控制，只是注重財務報表中的相關數據，單純的依靠數據來控制成本，雖然有些企業通過這樣的方式使成本得到了控制，但是這種事後控制成本的方法缺乏了全局觀念，缺乏財務成本管理意識。
(二)財務成本管理方法陳舊
我國大多數的'企業在財務成本管理中比較注重的是對產品生產過程中的管理，忽視對供銷過程的管理，只注重對事後成本的管理，缺乏對事前的成本預測和成本計劃。在財務成本管理手段上還停留在手工階段，並沒有引入現代的管理手段，傳統的手工操作已經達不到現代成本管理對信息及時、準確的要求了。
（三）財務預算機制不健全
成本預算是企業成本控制的重要手段，但是從目前我國企業成本管理的預算情況來看，預算的編制並不是很科學，沒有結合企業的實際經營情況來編制，這就導致了企業財務成本管理水平較低。
（四）財務成本管理缺乏有效的監督
由於企業的管理層缺乏財務成本管理意識，導致了企業財務成本管理缺乏監督力，在企業工作流程中並沒有按照成本管理制度執行。更有甚者，為了粉飾企業的財務狀況，隨意改變企業的成本信息，這樣不僅導致了成本信息出現了偏差，而且也嚴重影響到了企業的正常運轉。
三、強化企業財務成本管理的措施
(一)轉變管理理念，建立財務成本管理體系
要提升我國財務成本管理水平就必須轉變財務管理理念，把財務成本控制管理看作是日後企業管理工作的重點。在財務成本管理工作上，要將其與企業的生產環節相結合，對企業產品的生產經營過程實施全過程的成本管理。
1.對企業員工進行成本意識的培訓教育。企業財務成本管理離不開企業員工，因此企業的管理層要提升企業財務人員的成本管理意識，培養全員成本意識，使每位員工懂得公司的命運和自己的命運是密切相連的。
2.提高成本控制的定位。企業的決策層要提高成本管理意識，在對項目的選擇和規模的選擇等方面上，都要將成本管理觀念融入其中，形成長期的“戰略成本意識”。
(二)積極引入精細化財務成本管理方法
精細化財務成本管理是通過更為精細、更為細化的研究分析，對企業財務成本進行定位，進一步實現企業預定的成本管理目標，是一種新的財務管理理念和管理手段。
受到了市場經濟改革和全球經濟一體化的影響，這給企業帶來的既是機遇又是挑戰。因此企業為了強化成本控制，有必要實施精細化成本管理，使成本控制的積極作用在企業的管理工作中得到更好的發揮。精細化成本管理在企業財務成本中的有效運用，可以增強企業的成本核算能力，精細化成本管理對成本控制的責任進行了明確的分工，使成本控制指標進一步分解，對成本控制的執行效果和執行效率的提升有着促進作用。
(三)進一步完善財務預算機制
企業通過在各個部門在供、產、銷等環節進行編制預算，可以對鞏固財務目標和企業未來發展方向起到很大的作用。企業的預算管理工作的重點要放在以下三點上：預算的編制階段、執行階段、考核階段。在企業預算的編制階段，企業的各職能部門要結合企業實際的經營情況，制定詳細的預算計劃；在執行階段，要將預算目標進行分解，並將其落實到各個職能部門；在考核階段，要定期對預算的效果進行考核，通過與預算目標進行的偏差分析，進一步提升預算的效果。
（四）加強企業財務成本控制的監督管理
企業提高自身核心競爭力的關鍵在於企業財務成本的控制管理，成本控制也是提高企業經濟效益的有效手段。因此企業要對財務成本控制進行嚴格的監督管理，首先，企業要根據實際情況設立具有一定權限的財務成本監督機構，對企業生產經營過程中產生的成本費用進行監督檢査；其次’在監督方式上要採用內外監督的方式，通過對企業生產經營全過程的監督，進一步提升財務成本管理水平。
（五）健全資金管理機制
首先，做好企業資金源頭的管理工作。只有從源頭上控制好資金，對現有資金的用途和去向做好預算，才能更好的做好財務成本管理工作。其次，建立資金使用的約束機制。再次，建立資金流程管理。企業的盈利與資金的流動速度密切相關，企業要對資金進行統一的調度管理。
隨着我國市場經濟的不斷髮展，我們要認識到財務成本管理在企業管理中的重要地位，要根據市場環境的變化來改變成本管理模式，要將現代的信息技術融入到管理中去。同時，要結合企業自身發展情況，採用適當的管理方法，這樣才能將財務成本管理的作用發揮到最大化。
一、企業成本管理體系的重要性
(一)成本管理能夠增強企業的內部控制
成本管理本身是企業內部控制中的重要內容，對提升企業內部控制質量有直接的推動作用。企業在進行成本控制制度建設時，可以及時發現問題並及時改進。在企業的實際操作中，形成的成本以標準為中心，儘量達到或低於標準，這就促使各個成本控制的責任中心加強管理，厲行節約，從而提高整個企業的經營管理。
(二)成本控制能夠增強企業成本資料的準確性
企業的成本控制是貫穿於企業整個生產過程中，而成本控制的一項重要內容就是在於監督成本計劃的執行情況，並糾正不利差異。因此，企業成本控制可以直接提高企業的成本資料真實性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業成本
新時期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業生產成本外，降低企業管理成本、人力成本等都屬於成本控制範圍，企業可以通過成本控制節約企業資源，提高資源的利用效率，從而提高企業的效益。
二、目前我國企業成本管理中出現的常見問題
(一)企業自身價值補償不足
隨着企業面臨的外部經濟環境越來越複雜，使得很多企業的自身價值補償不足。企業所生產出來的產品，除了人工成本、原料成本、研發成本、銷售成本外，產品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產品的剩餘價值不足，也無法轉化成企業的直接利潤。企業自身價值補償不足問題，是阻礙企業經營發展的重大問題，嚴重的會導致企業倒閉破產。
(二)產品損失成本在持續增長
一個現代企業的成本與企業的生產設備、生產技術等方面有密切的關係。很多企業因為沒有成本管理概念，或在成本管理制度設計過程中，沒有重視對產品損失成本管理的重視，所以導致企業的生產設備老化、生產技術的不足等現實問題等不到及時解決。這些企業由於在生產原材料的選購上缺乏先進的成本管理系統的理論支持，缺少對選購工作的監督力度，使生產需要的原材料存在質量差、與採購回來的原材料和生產不對口的問題，加大了原材料在企業生產過程中的使用難度，並且直接降低了原材料在生產過程中的利用率，給企業造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業的剩餘價值。
(三)企業成本管理觀念老舊
企業成本觀念老舊主要體現在對成本管理的重點一直放在“薄利多銷”方面，沒有實現全面成本管理。全面成本管理需要企業不僅重視對生產的成本控制，還要突出對企業管理成本、制度成本的控制。很多企業忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業也缺乏市場理念，對市場的反饋信息研究力度不夠，沒有完善的分析評價系統，而且企業沒有及時根據市場的需求進行生產調整。很多企業的成本管理方式單一，一味的追求降低單個產品的成本，希望通過增加產品的銷量提高利潤，忽視創新元素。
(四)成本管理沒有與企業長遠發展目標相結合
很多企業為了短期的利益，實行了成本管理的短期行為，沒有與企業長遠發展目標相結合。因為我國一些行業的法律法規不完善，很多企業利用法律漏洞為企業牟利。例如，我國對承包經營的相關規定不明確，較為模糊，使得企業利用這點，大量承包方只是做利潤相對高的'那部分工程，造成工期延誤，工程質量差等問題，這些短期工期的行為，對企業的損失巨大，直接增加了生產成本，給企業的成本管理帶來重大損失。
三、增強我國企業成本管理體系的相關措施
(一)提升企業的綜合價值
提升企業的綜合價值可以有效彌補企業自身價值不足的問題，可以實現產品的剩餘價值轉換成企業利益。隨着我國社會主義市場經濟體制發展越來越越完善，企業必須提高應付市場變化的能力，然後不斷提高企業的綜合價值，樹立科學發展觀。企業在硬件價值上，要對生產工具、設備進行更新，提高企業的生產效率。軟甲價值不如贏佳價值體現的直觀，要進行細緻的梳理和考察。軟件價值構建主要體現在人才的招聘和培養，對管理系統的完善，同時在制度上，要及時對管理系統進行更新。
(二)增加產品的業務創新改造
消費者對新事物的好奇還有需要時現代企業競爭的有利武器，一個現代企業的創新能力是一個現代企業發展力的重要評定項目。企業的成本管理不能盲目追求產品生產環節的成本控制，還要努力創新產品，根據消費者的需求對產品進行升級改造。這雖然在初期可能會給企業造成一定的成本上升，但是在產品投入市場後，就會給企業帶來巨大利益。企業增強創新能力，要注重創新性人才的培養，而且要時刻注重把握市場動態，要有企業發展的長遠眼光，不能侷限於短期利益從事短期行為。在業務管理方面，隨着工業化的深入發展，很多業務都有專門生產的企業，企業可以對一些不重要的業務進行虛擬生產出去，縮短成產時間，從而實現壓縮勞動力成本的目的。
(三)制定科學的預算管理方案
提高預算管理水平可以直接有效的實現成本控制效果。企業要確保預算編制的科學性，保證預算編制具有權威，強化預算執行，對需要追加預算的業務要進行嚴格的審批，保證企業的資金在可控範圍內。企業在制定預算控制管理方案時一定要以市場還有成產資料反饋回來的最新的信息為依據，把網絡技術還有計算機作為預算控制管理方案的科學手段，提高信息處理的準確性。企業還要加強內部控制制度的建設，將內部控制制度作為預算管理體制的依託，並建立科學的績效考核體系，督促預算管理部門提高效率，保證預算管理的質量。
四、結語
成本管理體系是現代企業內部控制制度中的重要環節，企業不能再秉持傳統的一味的降低生產成本思想，要樹立全面成本管理的觀念，從制度、產品創新等方面實現對成本的有效控制。同時企業的成本管理要與企業發展的長遠目標相結合，不能為了短期利益而忽視了長遠發展。企業只有建立了科學的成本管理體系，才能實現健康穩定發展。
參考文獻：
[1]尹樹博。彈性標準成本法與作業成本法耦合系統下的企業成本會計管理分析[J].財會研究，20xx(08).
[2]陳佳貴。金磚四國發展模式比較[J].瞭望，20xx(03).
[3]萬壽義，郭進。論戰略成本管理業績評價體系的構建[J].貴州財經學院學報，20xx(03).
《 淺析戰略成本管理在我國的運用 》
[摘 要]從戰略角度研究成本形成與控制的戰略成本 管理思想，於20世紀80年代在英、美等國管理 會計學者的倡導下逐步形成。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，並被日本與歐美的企業管理 實踐證明是獲取長期競爭優勢的有效方法。
[關鍵詞]戰略；成本；成本管理
1 開展戰略成本管理的必要性
1.1 有助於建立和保持企業長期競爭優勢
在企業之間競爭日益激烈的今天，僅僅做到降低成本已不再是企業的最終目標，更重要的是要尋找一種能夠提高企業戰略地位的途徑。即企業要變傳統的“成本維持”、“成本改善”為“成本預防”，通過企業策劃，從源頭上控制成本發生，從戰略高度認識企業的各項經營決策，戰略成本管理正是順應這一需要而產生、發展起來的。戰略管理思想要求企業應以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎，企業至關重要的不是某一項產品是否贏利，而是企業所經營的全部產品的最終結果如何。
1.2 有助於傳統成本管理理念更新
傳統的成本管理觀念衡量成本管理 工作好壞的標誌是看成本指標是否降低以及降低幅度，而戰略成本管理要求管理者更新觀念，換一角度看待成本管理工作。一方面，可以通過提高資源的利用效率，使有限的 經濟資源得到充分開發與利用，在不增加成本的條件下，獲得儘可能多的使用價值；另一方面，戰略成本管理要求成本管理工作服務於企業經營的整體，因而一項決策即便在一定程度上使成本不但沒有降低反而有所提高，但卻是服務於企業整體戰略佈局的，那麼這項決策就是必要的、有益的。
1.3 有助於企業適應外部 環境的變化
戰略成本管理更注重對企業外部環境的研究，重點收集競爭對手信息，掌握對手的相對成本，從而做到知己知彼。同時，在研究中心企業與上、下游企業生產經營的不同特點時，運用價值鏈分析方法可以通過採取不同方法進行協作實現“雙贏”。由此，企業可以能動地適應環境的變化，統籌兼顧，做到當前利益服從整體利益，儘量減少不利環境對企業的影響，努力實現企業經營和發展的戰略目標。
1.4 有助於建立與完善現代成本管理體系
現代成本管理較之傳統的成本管理在內涵與外延上都有新擴展：成本管理領域由產品生產階段擴展到產品整個壽命週期；成本管理內容由純經濟型轉向經濟與技術結合型；成本管理手段也由手工操作轉為電算化操作等。這就要求成本管理的方式相應地從戰術管理轉向戰略管理，這樣現代成本管理體系才能更加完善。
2 戰略成本管理在運用中存在的問題
戰略成本管理的運用使我國一些企業既降低了成本，又獲得了優於競爭對手的競爭優勢，這説明戰略成本管理對我國企業是適用的。但目前由於我國多數企業仍然保持傳統成本的觀念，即使是運用了戰略成本管理，所運用的戰略成本管理體系也並不是完全理論上的戰略成本管理，只是戰略成本管理的一種理念的運用，仍然存在不少問題，表現為：
2.1 實施主體不完整
戰略成本管理實施的主體仍然是企業財務人員，企業高層管理都不參與或很少參與企業戰略成本管理活動。財務人員向企業高層管理者提供其決策所需要的成本信息資料，但並不參與或很少參與決策；而高層管理者也只是根據財務人員提供的成本資料進行決策，也並沒有參與成本管理過程。這會使企業的成本管理的控制孤立化，不能從全局角度管理控制企業成本。
2.2 缺乏成本效益觀
大多數企業在進行成本管理時依然持有單純的成本節約觀念，其所運用的成本考核指標也仍然是傳統產品成本額的絕對降低。片面地追求產品成本額的降低可能導致企業效益下降，如企業為了降低產品成本額採購質量不高的原材料，導致生產出的產品廢品率高，而且，由於產品質量下降可能使其銷售價格或銷售量下降。因此，從成本效益觀來分析成本管理目標，成本降低是有條件和限度的，某一項成本的降低，未必就意味着企業的利潤一定會提高；而增加某一費用開支，反而有可能提高企業總體經濟效益或增強企業的競爭優勢。
2.3 成本管理範圍狹窄
受 計劃經濟觀念影響，我國大多數企業雖然成本管理的範圍始於材料採購，結束於產品銷售，而且對企業所處的環境、市場環境的分析也比較少，更沒有按照戰略成本管理的要求對企業從產品開發、設計一直到產品銷售及售後服務的企業內部價值鏈進行分析，也沒有對企業上游供應商、下游購買商等產業價值鏈以及競爭對手價值鏈進行分析。由於缺乏對企業所處內外部環境的分析，使企業很難明確自身的競爭地位，因此就無法準確地尋求自身的競爭優勢。
2.4 信息有效不足
與傳統成本管理相比，戰略成本管理所需要和處理的信息量劇增。它所運用的某些技術方法也使傳統的手工操作變得難以適應。如作業成本需要根據大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰略成本管理需要特殊的信息加工方法來支撐。科學先進的信息加工方法直接關係到戰略成本管理所需要的信息質量，決定着其實際 應用的廣度和深度。
3 運用戰略成本管理應注意的事項
戰略成本管理是戰略管理與成本管理在特殊條件下的有機結合，具有戰略性、全面性、動態性等特徵。因而，企業運用戰略成本管理必須注意以下事項：
3.1 轉變觀念，樹立戰略成本管理思想
戰略成本管理不僅是管理方法的變革，更要在思想上進行變革。我國企業的現狀及國外企業的實踐表明，傳統成本管理的觀念和辦法無法達到戰略成本管理的效應。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決於“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”企業採用何種成本戰略，取決於企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.2 調動全員參與，樹立成本效益觀
企業戰略成本管理不只是成本管理人員的工作，它涉及企業的各個職能部門，要有效實施戰略成本管理，就要調動企業全體員工參與成本管理的積極性。通過必要的宣傳和講解使不同 組織和成員瞭解戰略成本管理制度的約束力，以有效地維護成本管理制度的實施，做到全員參與戰略成本管理。同時，企業員工要轉變傳統成本管理下的單純成本節約觀，樹立戰略成本管理的成本效益觀。重塑企業績效考核指標，使其更多地定位於企業外在的因素，如競爭基準。戰略成本管理作為企業戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展都要以企業戰略目標的實現為前提。戰略成本管理的目標就是利用成本管理的基本功能去獲得並增強企業的競爭優勢。
3.3 擴大成本管理範圍
擴大成本管理範圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關係。從戰略成本管理的層面上看，價值鏈上每個環節既會產生價值，同時也要消耗資源，即企業成本的發生與其價值活動有着共生的關係，所有的成本都能分攤到每一項價值活動中。通過價值鏈分析，企業可以重新組合價值鏈活動並進一步衍生出企業的發展戰略，並且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。
3.4 完善會計信息系統
對會計信息系統的完善，有利於企業取得戰略成本管理所需要的信息支持。戰略成本管理所需要的信息與現行的財務會計信息和現有的管理會計信息各不相同。現行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理，以便與各項價值活動相匹配，並全面而準確地反映各種產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外，企業還必須拓展信息來源渠道，提供戰略成本管理所需要的供應商、客户與同行企業及外部競爭對手的成本信息和其他信息，如各企業產品發展、產品成本定價等。
由於戰略成本管理涉及面較廣，需要信息的數量較大，並需要隨時隨地進行分析處理，這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術，建立起超越企業範圍的會計信息系統。
3.5 建立有效的成本激勵評價機制
有效的激勵機制可以促使目標更好地完成，因此，完整的戰略成本管理體系必須有激勵評價機制導向作用的發揮才能成功實施。有效的激勵機制應注意以下方面問題：
（1）體現“追求價值最大化”的理念。有效的評價機制應突出各部門綜合價值的最優，給各部門提供廣闊的創造價值的空間。在評價指標設定時，應根據各成本中心的特點確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面。
（2）成為“年度預算”和“戰略規劃”的紐帶。年度預算是戰略規劃實施的系統工具，成本激勵評價機制的建立應較好地解決“當年預算評價”與“戰略規劃評價”銜接問題。
（3）科學制定績效評價的週期。在評價考核時不僅要考慮部門本年度的業績，還要滾動追溯前幾年的業績，不僅能進行橫向對比，還要能進行縱向對比，以彌補績效衡量的不足，使評價激勵體系更規範、科學。
參考文獻：
[1]儀錚，趙東輝，尹英。企業戰略成本管理應用研究[J]。山西經濟管理幹部學院學報，2007(3)
[2]____，遲錚。戰略成本管理的方法與應用問題初探[J]。東北財經大學學報，2001(1)。
蒙田範文網