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公司企業人才培養經驗交流材料

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正文

第一篇：×公司企業人才培養經驗交流材料

**公司位於**市東郊，現有員工300人，固定資產8000多萬元，年產水泥20萬噸企業，屬**市水泥企業中規模和產量最大的水泥生產企業。生產工藝採用現代新型幹法迴轉窯生產線，生產控制採用電子計算機，微機失重秤、鈣鐵鋁率值分析儀及自動化中央控制系統等現代先進設備，生產過程和質量控制及時準確。公司是iso9000質量體系認證企業。產品已廣泛用於各種高層框架結構建築、普通民用建築、隧道、橋涵等工程及水泥製品加工。產品自1995年以來，在高等級公路國家重點工程中多次中標；高標號水泥熟料是**省水泥粉磨站的主要供應貨源。可靠的質量，穩定的性能，企業規範嚴格的管理和便捷的鐵路、公路運輸，贏得了用户的好評。企業自改制以後，採用現代企業管理方法，以iso9000管理為載體，提升企業管理水平，取得了較好的經濟效益和社會效益。公司目前有大專以上學歷的員工19人，中專27人，高中59人，其餘為國中和國小文化人員。其中有高級工程師2人，工程師（會計師）中級等職稱人員4人，助理工程師等(推薦訪問範文網wWW.hAowOrD.cOM)初級職稱人員21人。接受過專業技術培訓或持有崗位上崗證的員工197人。在46名大、中專畢業生中經過多年的生產和實踐，除三人還在車間一線崗位外，其他全部處於行政管理和生產管理崗位。公司人才得到了有效的利用。下面結合我公司的實際，簡要談談人才應用或存在問題的一些膚淺看法。一、公司人才缺乏的原因公司成立之初，因資金困難，面向社會集資，每人只要出資3000元，即可到水泥廠工作。在此背景下，大量低學歷和無所技能社會和農村的一些勞動力進入了公司，這是公我司員工整體素質偏低的一大原因。1993年，在公司即將投產前，根據人員不能適應生產的要求，公司派出部分員工到其他水泥水產企業跟班學習，同時面向社會招聘人才，部分國有企業職工和從學校畢業的大中專生開始陸續到公司工作。經過十多年的生產實踐和不斷培訓，目前人員基本可以滿足生產和經營的需求。但是在此之前，公司付出了極大的代價，目前基本熟練的操作工是用“緞子當布培養學徒”的方式，從實踐中產生的。面對日新月異的市場經濟競爭環境和科學技術的不斷髮展，人員素質偏低，對公司今後的發展和壯大必將會起到抑制。所以必須大力培養和引進人才，注入新的生產力。二、高低人才缺乏是目前企業發展的瓶頸目前包括水泥在內的非國家壟斷行業，產品市場競爭激烈，效益多不可觀，高級人才難進，難養；技工方面的一線可用人才企業難找或者沒有人才供應。據勞動和社會保障部提供的調查報告，當前中國產業工人隊伍總體素質不高，技術工人嚴重短缺，技師、高級技師年齡普遍偏高。技術工人中，高級以上技工只佔3．5％。技師和高級技師也不過100餘萬，相對於7000萬技術工人來説，可謂鳳毛麟角。預計今後幾年，中國企業對技術工人的需求將增加25％，其中技師、高級技師的需求量將翻一番。因此，加快啟動高技能人才培訓工程，儘快培養一大批既懂現代技術又會操作技能的技術人才，適應生產力發展的需要，成為當務之急。據省勞動和社會保障廳統計，全省現有技師１９７００名，而高級技師僅有６７名，加上主要技術崗位和關鍵工序的高級技工，我省高級技能人才隊伍不足４萬人。在全省２００多萬名各技術工種從業人員中，具有初級職業資格的佔５５．６％，中級佔４０．１％，高級佔３．５％，技師佔０．７８％，形成了“金字塔”型結構，與公認的“紡錘”型合理結構相差甚遠，我公司更是相差太大。而且，我省高級技能人才隊伍建設，客觀上存在數量嚴重不足和結構性失衡狀況。一是高級技師、技師和重要技術崗位與關鍵工序的高級技工的數量不足；二是人才分佈不合理，主要集中在大中城市，集中在傳統產業，而生物技術、現代醫藥、環保、建材、計算機信息高新技術等朝陽產業人才短缺。此外社會上存在片面的人才觀。不少人一提到人才，想到的是專家、教授、工程技術人員、經營管理人員等，自覺不自覺地把技術工人排斥在“人才”之外。全社會還沒有形成一種人人都可成才、崗崗都有出息、高技能工人也是人才的共識。當工人、學技能被視為沒出息。現實生活中，技校生與大學生在各種有形無形的社會“地位”和“權利”方面，仍存在着明顯落差，致使年輕人只願上普高，將來考大學，而不願上技校。這是導致高技能人才嚴重短缺的重要思想根源和社會根源。三、以人為本推動企業發展企業的興衰與人才的素質有着密切關係，任何一個企業都渴望擁有自己所需要的人才。2014年我公司轉變為民營企業後，公司提出了“以人為本，質量興業”的經營方針。確定了培養人才，最重要的是要有一個出人才的機制來運行。開始我公司期望到人才市場上去進行引進，每年派人道人才招聘會上招生，結果好的人才不願來，低的我們有沒有必要用和養。後來我們還是繼續每年抱着希望堅持去引進，同時開始走自己培養實用人才的道路。根據崗位的需要，選送文化水平相應高的人出去學習，提高他們的文化水平、技術水平和管理水平，同時創造出讓每一個人都能發揮水平的公平競爭的機會，以就是人們常説的“不拘一格降人才”，實行“平者讓，能者上”原則。目前我公司管理崗位上的大多是大、中專生，公司並不是開始就把他們放在管理和主要崗位上，而是他們確實有文化理論基礎，經過實踐，自身出類拔萃上來的。同時公司對企業人才的素質提出了更高的要求，首先是思想素質要高，如果沒有努力的誠心和實際行動，再大能力的人我們也不要。近幾年來面臨激烈的市場競爭，我公司在不斷開展減員和減費增效的管理過程中，都從來沒有拒絕人才流入，每次人才交流會議，公司都派人蔘加，但每次均沒有建材和機械方面的人才來應聘，低水平人才本公司已經富餘，高人才不願進入，這是公司目前所處的一個尷尬局面。在對外引進人才困難重重的條件下，公司為鼓勵員工自學成才，還出台了相應的鼓勵措施和政策，並納入人事管理和考核制度中，以保證長期有效和具有連續性。大的鼓勵政策是：與水泥生產工藝直接相關的，經批准，可以帶薪全脱出學習，並報效相應的學費；半脱產的給予帶薪學習。不亂何種學習形式，只要拿到國家承認學歷的員工，本科給予獎勵3000元，專科2014元，中專1000元。除鼓勵員工自學成才外，公司結合年度考核，每年開展自幫自教，開展競賽的學習形式。每年均舉辦文化基礎知識，電腦、網絡基礎知識，水泥生產工藝，設備管理，電工基礎的培訓班，培訓技術後還要進行考試和考核。此外針對大部分員工文化水平低，崗位技能接受慢的特點，公司還聘請專家來公司，根據崗位性質的不同進行授課。經理論和實踐考核大部分員工拿到了崗位操作合格證書。通過一系列的人才培養和員工培訓教育，公司所有員工的整體綜合素質有所提高。表現在：產品的生產量和銷售量逐年提高，水泥產銷量從1999年的9萬噸增加到2014年的13.5萬噸。相反產品生產過程中的設備和質量事故大幅度減少。應該説這是和公司鼓勵自學成才措施的執行，每年進行年度教育培訓考核和全方位開展員工崗位培訓分不開的。當今世界，人才已經成為各國、各個企業爭奪的焦點，人才資源以比物質資源更快的速度呈現出國際化趨勢。一場沒有硝煙的人才戰已經拉開序幕。人類已大步邁進了一個新的千年，知識經濟時代正向我們走來。知識經濟以知識為基礎，以信息產業為支柱產業，以高科技為主要依託，勢必促使人們更加重視知識、重視人才、重視教育。任何好思路、好規劃、好設計，都需要人匠把藍圖變成現實。有了人才，我們事業發展就有了後勁，有了潛能，這是真正的實力所在。時代需要創新人才，改革開放的不斷深化急需各個領域的創新人才，日趨融入國際競爭大舞台的中國呼喚創新人才。我們認為加快啟動高技能人才培訓工程，儘快培養一大批既懂現代技術又會操作技能的技術人才，適應生產力發展的需要，已成為當務之急。我們期望以後不久的將來有更多更好的專業技術人才和管理人員到我們企業工作！《[推薦]×公司企業人才培養經驗交流材料

第二篇：企業人才培養經驗材料

企業人才培養經驗材料

××客車廠職工培訓的指導思想是：以滿足企業需

要為目的，以產品開發為主線，把培訓工作滲透到生產的全過程。工廠培訓中心堅持在生產準備、生產過程、售後服務全過程實施培訓工作。

培訓工作在產品開發中的作用體現在四個方面：一是對設計骨幹的超前培訓是新型車輛研製成功的前提；二是對技術、管理人員的先期培訓是保證新型車輛項目各項準備就緒的基礎；三是對技術工人不惜重金的培訓是保證車輛生產質量的關鍵。四是對用户實施培訓是新型車輛功能得以發揮的保證。

一、對設計骨幹的超前長期培訓是新型車輛研製成功的前提

以地鐵車輛為例：

早在20世紀60年代中期，我廠開創了中國的地鐵製造工業，十幾年的時間裏先後為北京、天津、朝鮮平壤生產了500多輛地鐵車，產品安全可靠，北京地鐵單車年載客150萬人次，比載入吉尼斯記錄的墨西哥地鐵載客量多了一倍。長客廠被稱為“中國地鐵的搖籃”。

1987年，已經有二十幾年生產地鐵客車經歷的工廠突然沒有了地鐵定單。早年研製的地鐵車輛已經不能滿足80年代末許多上地鐵的城市對車輛檔次和質量的要求，加之一些城市期望利用外國貸款建設地鐵，因此國外地鐵湧入國內，擠掉了長客廠的地鐵車輛市場。

工廠領導認為關鍵在於虛心學習，縮小與國外在技術上的差距，提高國產地鐵車輛的檔次和質量，這是長客發展地鐵的唯一出路。在沒有定單的情況下，長客廠成立了地鐵研究所，用最精鋭的隊伍開展地鐵研究，組織地鐵設計骨幹學習國外地鐵先進技術。

1987年以來近十年的時間裏，××客車廠堅持“科技興企”，努力學習國外先進技術，培養人才。工廠堅持走出去，請進來的做法，不惜重金投入。幾年來，工廠每年都送出100多人出國，學習德國、英國、日本等先進國家的地鐵技術。多次請日本、英國專家到廠講學，每天支出專家費用幾百萬美元。在技術改造的方面，注重引進軟件，工廠從南韓引進了地鐵轉向架技術，從日本引進了三輛樣車。通過學習消化國外技術，掌握了vvvf變頻調速技術，無搖枕轉向架技術等世界地鐵先進技術。研製了三輛先進地鐵車投入北京運營。至此長客廠的地鐵製造技術上了一個新的台階。

1996年8月長客廠以其新的技術實力參與國際招標獲得了11.47億元人民幣，217輛出口伊朗地鐵的合同，1997年在北京複線採用國際最新變頻技術的174輛地鐵的國際招標中，長客廠又力克眾多國外著名競爭對手，再次中標。××客車廠走出地鐵客車生產困境的決定因素是工廠堅持對科技人員有目標的培養。

二、對技術、管理人員的先期培訓是保證新型車輛各項準備就緒的基礎

產品上檔次，佔領國內市場，開發國外市場是幾代長客人的宏願。要實現這一目標必須提高製造技術，必須提高員工素質。從出口伊朗地鐵項目上可以看出對人才的要求。伊朗地鐵採用大量新技術，科技含量高，要求必須有一批掌握世界地鐵最新技術的設計師；學習國外先進技術和對外經貿洽談要求必須有一批外語人才；新型地鐵設計高度複雜，要求技術人員必須掌握計算機等現代設計手段；對外經濟往來要求必須有一批懂國際經貿知識的營銷、財務等方面的管理人員。為此，我們提出了人才工程，要培養外語、微機和地鐵專業技術三方面突出的技術人員，培養能夠對外交流，精通本專業知識，懂國際經貿知識的管理人員。集中力量開展了新技術、外語和微機培訓。

1．在新技術培訓方面，我們採取選送學員出國或到大專院校學習，請國外、國內家來廠講學，廠內培訓、技術交流、以老帶新“知識接力賽”等多種形式。每年委培費用40多萬元，廠內新技術培訓400多人次，以老帶新“知識接力結對子”十幾對。這些培訓針對性強，效果明顯。南韓轉向架技術的消化效益可觀，工廠每生產一台車轉向架比進口要節省幾十萬元；經培訓學習工業造型設計的同志在新型車設計中發揮了較好作用；帶課題開展“知識接力結對子”活動，攻克了無搖枕轉向架設計等技術難關。

2．在外語培訓方面。學校建有多媒體語音室、外語角。我們每年都開辦一期外語提高班，培養對象是大學本科外語基礎好的青年技術骨幹，每期20人左右，半脱產或脱

產3個月，強化口語訓練。至今我們已辦了8期，為工廠培養了一批外語人才。目前工廠外語翻譯人員基本上都是工廠外語提高班培養的學員。工廠外語人才力量基本滿足了與用户交往的需要。

3．在微機培訓方面。職工學校微機教室已進行了兩次機型換代。工廠每年開辦5－6期微機培訓班，培訓200多人次。微機培訓分初、中、高三個層次進行。初級、中

級班培訓對象是管理人員，高級班培訓對象是設計人員。目前，勞資、財務、物資等各項專業管理基本上實現了管理手段現代化。設計處建有cad工作站，採用計算機設計繪圖，現在正在推廣三維cad繪圖軟件。現代化手段的培訓及應用極大地提高了工廠的管理水平和設計能力。

三、對技術工人不惜重金的培訓是保證新型車生產質量的關鍵

1．對新工人進行集中脱產培訓。新工人入廠後到職工學校和培訓基地進行為期兩年的理論和實作脱產培訓，培訓結業後即可上崗操作。

2．花學費、請名師培訓在崗員工。地鐵裝配車間已經多年沒生產地鐵，很多青工甚至沒看見過地鐵，為使員工期適應地鐵生產，我們在廠內培訓後，又分兩批把職工送到北京太平湖地鐵車輛段進行培訓；地鐵鋼結構車間是新成立的車間，人員主要是由修理客車車間人員轉崗。我們對這個車間全體員工進行了兩個月的脱產培訓。對轉向架加工、油漆等工序我們也都組織了培訓，還聘請在日本培訓過的老工人回車間對青年工人手把手地教。

3．重視關鍵工種技能提高培訓。我們把提高產品質量作為培訓工作的主攻方向，突出對產品質量影響較大的車電工、電焊工等工種的培訓工作。哈爾濱中德焊接培訓中心是我國與德國聯辦的一家國際培訓機構。該機構培訓效果好，權威性高，培訓一名焊工費用5000元。我廠與中德培訓中心合作，在廠內辦了6期國際通用焊工證書培訓班，培訓了100多名學員，培養了2名具有國際通用焊工合格證書培訓資格的教師。

四、對用户實施培訓是新型車輛功能得以發揮的保證

工廠重視用户培訓，僅1999年1－8月份，我們就開辦16期用户培訓班，培訓了7個鐵路局的802名學員。

在以產品為主線開展培訓工作的同時，培訓中心堅持全面適應工廠對培訓工作多方面的要求。如安全培訓、技師培訓、工商管理碩士生培訓等等，特別是在配合工廠人事制度改革方面作用明顯。為激勵全廠職工積極努力工作，工廠建立了“下崗分流、培訓提高、競爭上崗”環流機制。現在我們正在開辦第二期“環流”培訓班。第一期培訓93人，最後有55人走向新崗位，有18人進入二期培訓或進入勞務市場，有20人停薪留職。“環流”培訓極大地激發了在崗員工的工作熱情，同時在工廠“減員增效、精幹隊伍”方面發揮了積極作用。

幾年以來，職工教育工作在工廠勞動人事制度改革中，積極開展轉崗、下崗職工培訓為保證改革、保持穩定做出了貢獻；在工廠開展“精品工程”的活動中，積極開展新產品、新技術培訓，為提高產品質量做出了貢獻；在工廠走向市場中，積極開展了用户培訓，為工廠拓展市場做出了貢獻。

我廠根據工廠的經營和發展需求，培訓量逐年增加。1997年完成技術業務培訓10462人次。1998年完成技術業務培訓總計11680人次（不含思想政治教育），佔全民職工總數的104.51。1999年工廠定為“學技術年”。全廠緊密圍繞快速車及昆明動車組的設計與生產，積極開展各類培訓工作，體現了“學技術年”的學習熱潮。

為了強化職工教育，進一步確立職工培訓在企業中的地位，工廠於1999年7月對教育機構進行了調整，組建了職工培訓中心。這對於突出職工教育及培訓工作在企業中的作用，加強工廠對職工教育的領導，不斷通過職工培訓提高企業的綜合素質，都具有深遠的歷史意義。

第三篇：公司人才隊伍建設經驗交流材料

文章標題：公司人才隊伍建設經驗交流材料

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×集團有限公司作為國內汽車零部件骨幹企業,堅持“精強主業、多元發展、走向國際”的

發展思路，以“建設中國燃油噴射系統最大的研發基地、生產基地、出口基地、科研中心和人才中心”為目標，多年來始終抓住人才這個企業發展之源，把握住吸引、培養、用好這三個環節，不斷深化人才工程建設，以人才領先實現技術領先，變人才優勢為企業發展優勢，從而為企業持續高效發展提供了強大的人才保證和智力支撐。

一、加強人才隊伍建設，為企業的改革和發展提供智力資源。

進入新世紀，××公司之所以能實現持續高效發展，關鍵是有一支高素質的人才隊伍。公司從實際出發，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才隊伍不斷壯大。目前，公司各類工程技術人員1108人，有含教授級高工在內的高級技術職稱人才188人，本科以上學歷的有498人，高級技師、技師和高級技工2014人，有5人成為江蘇省“333工程”培養對象。到目前，公司已基本形成一個門類齊全、結構合理、素質優良的人才隊伍,有力地支持了公司的改革和發展，加快了企業融入國際市場的進程。

1、高層次引進人才。公司注重引進國內行業知名專家，又積極參加海外引智活動，並利用博士後工作站平台，加強校企合作，吸引高層次人才從事公司科研項目，同時，到知名院校開專場招聘會，吸引優秀大學生來企業，以增加人才的厚度。另外，公司還將通過與高校建聯合實驗室，支持創新項目與設立專項獎學金，將人才的選擇、引進與聯合培養放到一個科學合理的動態平台上來。公司不但注重引進目前專業需要的人才，而且超前引進和儲備“十一五”期間產品研發人才，使引進人才工作始終處於主動和有利的地位，目前公司已擁有各類專業技術人員一千多名。初步實現了公司在人才隊伍上“擴大總量，改善結構，提高素質”的目標。

2、高素質培養人才。在高標準、高層次引進人才的同時，全力構築起一個“高起點、多層次、廣渠道”的人才培養體系。一是依據“重點人才重點培養，優秀人才優先培養，緊缺人才抓緊培養，青年人才全面培養”的方針，進行多層面系統培養。幾年來我們在基層管理骨幹和科技人員中，採取“走出去、請進來”的方法，對450多人進行了從大專、本科到碩士研究生、博士研究生等多個層面的系統培養，並選送500多人次出國學習培訓和考察，每年投入培訓、出國費用650多萬元。二是對公司技術骨幹採用“離校不離崗、校企雙導師”的教育模式，與上海交大等高等院校聯合辦學，大批量培養“威孚工程碩士”，同時選派年輕科技骨幹積極參與高校科研院所的產學研合作項目，通過聯合與交流，達到開發產品和培養人才的雙重目的。三是對專業技術、管理人才嚴格進行apqp、ppap、fmea、msa、spc五大手冊專業知識的培訓，以專業的人才隊伍構建ts16949質量管理體系。

3、高效益使用人才。公司始終堅持“最好的培養就是使用”的理念，致力於搭建人才“想幹事、能幹事、幹成事”的舞台，努力拓展人才發展空間，切實使每一位在公司的人才都感受到“威孚是創業的樂園”。一是公司通過幹部助理制，讓青年人才在實際崗位上壓擔子、挑大樑、露一手，使一大批有開拓力和創新力的青年人才脱穎而出。二是加強後備幹部換崗輪崗，多崗鍛鍊，使後備幹部的適應能力和業務水平得到了增強。三是以競賽為載體，擴大成才機會。通過系列勞動競賽的開展，公司員工的技能水平得到很大提高，冒出了一大批技術骨幹和技能拔尖者，1人被列入國家中青年專家，並有多位員工榮獲“全國技術能手”、“全國機械工業突出貢獻技師”、“全國青年崗位能手”，還有很多職工在市級技能競賽中獲得好名次，一位數控操作女工還榮獲了“全國女職工建功立業標兵”稱號。

二、創新人才工作機制，積極營造優秀人才脱穎而出的良好氛圍。

1、樹立科學的人才觀，建立科學嚴謹的人才評價體系。在“人才工程”建設中，我們始終堅持不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷，以激發人才的積極性和創造性，鼓勵各類人才脱穎而出為目的，圍繞三個轉變，探索建立了一套科學嚴謹、有可操作性的人才評價體系。一是針對經營管理人才採用績效評價體系，從原則評價向量化評價轉變。公司建立了績效考核的雙層體系即以產品技術等六大類關鍵崗位為重點，按照德、能、勤、績四個方面，把經營管理人員的業績指標的完成情況作為主要的評價標準，採用部門主管考核與自我考證相結合，分層分類進行考核，並充分聽取相關部門和職工的意見，通過上級、同級、下級360°評價辦法對經營管理人員的工作能力、工作態度進行全方位評價，考核結果與

第四篇：青年人才培養經驗交流

企業為青年鋪就成才之路經驗談

授人以魚不如授人以漁。在各大企業紛紛以提高薪資待遇吸引人才的今天，鐵一院另闢蹊徑，以針對性很強的9項極富特色的舉措，為青年人快速成才鋪就了一條堅實的事業“飛行跑道”。

近5年來，鐵一院先後引進應屆畢業生488人，其中

博士和碩士共289人。經過“育才九式”的系統培養和鍛鍊，很多人已經成長為各項目的骨幹力量，部分成績優異者已躋身於鐵一院優秀青年工程師之列，鐵一院的精英培養計劃取得了初步成果。

第一式：看得見的職業生涯規劃

有目標才會有動力。鐵一院為每一位求職者提供的不僅僅是一份可以養家餬口的工作，更是一份從入職直至成長為業內專家、全國大師甚至院士的完整的職業生涯規劃，只要不斷努力，就會鑄就事業的輝煌，實現人生的價值。也正是這一點，吸引了全國各大知名院校的優秀畢業生。

經過一定的試用期後，新員工的不同性格、能力、素質得到一定體現，鐵一院根據各人特點為他們設計出符合個性發展的職業規劃，闡明其個人發展潛力和發展空間。2014年以來，鐵一院又建立了以能力、業績為先的員工任職資格體系，構建出系統的員工職業生涯發展通道，進一步激發了員工的工作積極性，形成了自我學習、自我發展的發展通道和牽引機制。

第二式：摸得着的精英養成制度

為了確保人才培養的系統性和嚴肅性，鐵一院先後出台了多項管理制度和規範，覆蓋了從員工招聘、新員工試用、見習期管理到優秀青年工程師、專業技術帶頭人選拔培養，直至“1263”頂尖人才培養的全過程，其中既有應屆畢業生的管理，也有海外人才招聘、聘用人員轉錄等各個層面的管理和實施辦法，在人才使用中有效地杜絕了任人唯親、先入為主等人為因素的干擾，實現了科學規範的制度化管理。

第三式：精選可造、適用之才

鐵一院歷來重視新員工的引進，堅持在源頭上把好關，採取了基於素質模型的招聘辦法，以企業發展戰略為導向，依據崗位對任職者的要求來確定候選人應具備的素質特徵，以最大程度地滿足工作要求。為此，鐵一院的人力資源部門與生產單位緊密結合，共同開展招聘工作。生產單位從專業角度對候選人進行考察，人力資源部門通過綜合能力測評來確定最終人選，從而從源頭上確保了新員工質量。

第四式：角色適應，培養在入職之前

近年來，鐵一院先後與10多所高校簽訂了本科生實習基地和研究生聯合培養基地協議，本科生以瞭解勘察設計流程、參與簡單的工程勘察設計工作等實習為主；研究生以熟悉勘察設計生產流程、參與工程勘察設計、參加技術交流、解決實際理論問題等實踐活動為主。基地的建立使部分入院新員工在畢業以前就參與、瞭解了常規的設計流程，為入職後的發展打下了堅實基礎。2014年，鐵一院又與西南交通大學、北京交通大學攜手開展了“卓越工程師計劃”，聯合培養進入了更深層次。

第五式：文化認同，名師指導

對於新員工的培養，鐵一院堅持雙管齊下。一方面持之以恆地開展好新員工的入職培訓，將拓展訓練與理論培訓相結合，重點培養其對院史院情、企業文化的理解與認同，瞭解各專業設置和勘測設計流程、質量安全體系，培養其團隊協作精神；另一方面，各用人單位按照一對一的方式，為新員工配備了專業能力強的見習指導老師，制定分階段計劃並負責組織實施。新員工在指導下完成整個見習過程，並在每階段結束和見習期滿時寫出見習總結和自我鑑定。

第六式：壓力式管理激發潛能

鐵一院的管理者深知，新員工就如同一粒種子，只有具備合適的條件，才能生根發芽茁壯成長，而舒適的温室長不出參天大樹。為此，他們一方面為新員工提供良好的工作和生活環境，另一方面有意識地讓新員工參與一些重要工作和重點項目，在讓新員工感到被重視的同時，確定合理的工作目標與考核指標，讓他們切實地體會到肩上的壓力和戰勝挑戰、突破自我的動力。

第七式：雙向評價，動態考核

見習結束，指導老師要從勞動紀律、工作態度、開拓創新、學習鑽研、專業技能、團隊合作6個方面作出新員工能夠勝任何種技術工作、技術水平達到何種程度的定性結論，並反饋至人力資源部門；見習指導老師的考核則分為新員工評價和自我評價兩個層次同步展開，考核結果作為其年度考核和職稱晉升、任職資格晉升等方面的依據。與此同時，人力資源處定期檢查新員工在見習期內的培養情況，並通過座談會、單獨談話、檢查書面記錄等形式，隨時瞭解他們的見習和生活情況，幫助其解決實際問題及困惑。

第八式：“心理按摩”式溝通

作為新員工，特別希望得到領導和同事的關注。為此，鐵一院的各級管理者尤其注重與新員工的交流溝通，一些單位採取讓新員工記日誌的方式來讓他們説出

第五篇：企業人才培養材料

企業中，最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們創造的價值遠遠大於他們所分配的價值；相反，不合格、不優秀人才的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。

——首席顧問曾慶學

企業的競爭，是產品的競爭、科技的競爭，而最終表現為人才的競爭。這已經成為企業界不爭的事實。一個企業的成敗興衰主要決定於這個企業擁有的人才的數量和質量，不難看出，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭。只有具備高素質的人，才能有高素質的企業。誰掌握了人才，誰就掌握了市場競爭的主動權。

目前在員工的素質看來大致可以分為以下幾個方面：

第一種是大約20％的人創造了企業中40％的效益，這些人的文化素質高，對企業忠心耿耿，任勞任怨，起早摸黑，克服重重困難，一心撲在企業把企業當成自己的事業，創造性地忘我勞動，實幹精神強，但總體與上層決策人有關。第二種是大約20％的人創造了企業中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人工作負責能做好本職工作，他們可能沒有人盡其才，或者是沒有認同企業的目標或管理體制等，因此他們的才能沒有完全發揮出來。

第三種是大約20％的人創造了企業中20％的效益，他們是有培養和發展潛力的人,只是由於家庭的、社會的、企業的等其他原因，能力沒有爆發出來。

第四種是大約30％的人可能只創造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻。

第五種是不合格的員工在企業中約佔10％，他們談不上對企業作貢獻，某些時候甚至還給企業增加了負擔，損公私肥，個人利益為重，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，對企業而言，可有可無。這種人雖然在企業中所佔的比例很小，但對企業的負面影響卻不可小視。

目前的員工素質水平，客觀上跟不上企業業務不斷髮展的需要，企業要持續發展，必須有賴於通過提升員工素質予以解決。否則，必然會嚴重影響、制約企業整體水平和效益的提高。我認為，要提高企業員工的整體素質，應從以下幾個方面入手：

一是要首先提高決策層的素質。提高員工素質的提高固然重要，但是，更深層和更重要的我覺得在於決策者和經營管理者自身素質的提高。一個企業就象一個人一樣，同樣有性格，一個企業決策者的思維和行為特徵將直接決定和影響下屬和企業在公眾中的行為印象。"一隻虎帶領一羣羊"和"一隻羊帶領一羣虎"的結果是不一樣的，提高員工素質的前提必須是我們的決策者以及經營管理者首先全面提高自身的素質。

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