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第一篇：企業生產經營管理交流材料
各位，新年好！今天受xxx總邀請和各位一起來談談生產企業經營管理的話題，各位可能有自已的想法和建議，我呢主要從會計的角度結合十幾年來企管的經驗來説説我個人的理解．
企業提高經濟效益的基本途徑有兩條：一是增收，二是節支。但增收受着市場等客觀條件的限制，而節支則屬於企業內部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性 。近幾年的市場不是很景氣，而且市場的競爭也非常激烈，特別是由於市場的機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業的經濟效益下滑，嚴重的危機着企業的生存和發展，那麼企業應當充分挖掘企業內部潛力，降低消耗，減少費用支出，向企業內部管理要效益，進行低成本管理就顯得尤其重要．在這裏我們來看一個簡單的公式，收入－支出＝利潤，在客户一定就是説收入一定的情況下要取得利潤最大化（ｍａｘ），那麼支出的最小化（ｍｉｎ）就是我們唯一也是最有效的辦法．那麼怎樣來實現支出的最小化．ｃｏｓｔｄｏｗｎ．就要來分析分析這個支出．
請各位講講支出有哪些？．．．．各位講了很多，其實就三個字＂料工費＂其中最主要的是＂料＂使用最少的材料製造最適合市場需要的產品那麼這個最少的材料怎麼來是不是偷工減料？這個是可能影響企業聲譽的事也是違反企業危機管理原則的我們不做．我們要怎麼做？我們要反覆研究圖紙，採用最理想的設計方案，並儘可能使用低成本的替代材料，這要求我們技術部和新品開發部不斷試驗並實踐．小束朱斌或者要説這個很難做到，沈會計你來試試？哈哈我沈會計不懂設計但我想各熟一行不斷探索總能取得一些收穫，這要靠在座各位努力了我個人的看法是不是請技術部和新品開發部每個月提出一份報告，報告一個月的工作達成情況和技術革新進展情況．同時生產部最好要出具邊角餘料情況表請技術部在設計時儘可能採用現成材料．
支出的第二個是人工，這個人工不是指生產工人的工資是一個廣義的人工，它包括從生產管理乃至行政後勤所有的人工．要採用最科學的管理體制避免不必要的人工浪費，在日資企業我體會最深的一點是企業的＂５ｓ＂管理．清．．．．上班前你要想好今天做什麼完成到什麼程度．在工作過程中使用的工具和材料在事前都要有固定的位置請大家回去後檢查一下自已的辦公室或生產現場．使用的工具和材料是不是在它應該在的地方，你在使用的時候是不是能馬上拿到，不要一會兒找抓頭尺子一會兒摸耳找橡皮，上班８點９點才開始坐下來．在下班之前還要把各種工具歸位，並形成習慣．有人説這比家裏還要嚴格，對．．．．．。＂５ｓ＂管理最重要也是最難做到的一點是素養，這要各個員工處處為企業要求自我的形象着想，無時不刻想到我是華能環保這個大家庭的一員．為公司省一個螺絲省一支筆也是好的這個理念要從上而下貫徹．以後我看是不是成立一個＂５ｓ＂管理監督小組．，每一個月來．．．
人工的另一個方面是外發加工
支出的第三個是費用，這個費用是除了材料費和人工費之外雜七雜八的所有費用，華能環保説大不大，説小也不小，一年各種費用要上千萬，就差旅費和業務費就要幾百萬，那麼請各位在出差之前想一想這次出差目的是什麼先到哪裏再到哪裏到了目的地請客送禮找哪個能夠達到目的，做到有的放矢，我們是生意人除了聯絡感情主要還是獲取利潤，是不是啊？所以
下面休息一下，華能是個兩面體一方面是生產企業另一方面是施工企業一會兒講講施工企業的成本管理
1、工程成本管理應貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程
投標階段成本管理
在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；生產部門提出施工技術措施；生產部門提出施工組織方案和設備配備情況；勞資部門提出工種結構和人員配製；結合招標文件規定的材料供應方式（甲方供應或指定採購地點）確定出施工中各種消耗材料（構件）價格；根據施工所在地和現駐地的距離及需要調遣的人員和設備數量計算出動員和遣散費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最後，根據招標文件規定的工期要求，按上述方法計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規定的內容的直接花費，稱之為施工預算。然後根據招標文件規定的營業税金計取比例和方式確定工程應交税金，再加上投標費用（購標書 、差旅費 、公關費用等）；預計發生交工後保修服務費（保修期內發生的維修費和保修期滿後的預留保修費清算，銀行撤消户等的差旅費）等費用構成了施工企業承攬該工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，並依此可作出投標的最低報價。
2施工準備階段工程成本管理
工程中標後開工之前，施工企業應確定項目經理部的目標責任成本，項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算。
工程中標後，企業應根據中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用 、計劃利潤 、定額編制測定費等項目從中標金額中減掉，按國家現行規定工程税金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的税金時，先看向業主收取的税金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數予以調整，現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將從業主手收取的金額減掉，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項費用計劃，經企業審批後作為預算成本的組成部分。預算成本是項目經理部成本的最高限額，不得突破。
項目經理部要根據企業的預算成本，編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細 、詳實的蒐集 、分析當地市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。
3施工過程中的工程成本管理
施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費控制分為價格和數量兩個方面 。首先要把好進貨關，對量較大的材料應採取招標的方法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價，零星材料要儘量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領料和配比發料，嚴格避免材料浪費；其次是合理的組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本，再就是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝 、新材料，並在不降低工程質量的前提下，考慮廉價材料的替代，人工費控制，對各班組實行工資包乾制度，按照事先確定的工日單價乘以台班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象，培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數鬆緊情況，既加快工程進度，又節約人工費用 。崗位的設置可以一人多崗，去除富餘人員，根據項目施工進度編制詳細的人力資源需求計劃，充分利用當地的人才招聘市場，採取靈活的招聘政策，根據人力資源需求計劃隨時招聘或解聘。施工機械費控制：儘量減少施工中所消耗的機械台班量，通過合理施工組織 、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同理，加強現場設備的維修 、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當的使用造成機械設備的閒置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閒置機械資源，從不同角度降低機械台班價格。非生產費用控制：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；採取指標控制、費用包乾 、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產開支。
項目財務人員要按日做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生差異的原因，並及時反饋到工程管理部門，採取積極的防範措施糾正偏差，以防止對後續施工造成不良影響或質量損失；對盈虧比例異常現象，要特別引起重視，及時準確查清原因；對於由於採取新技術、新工藝提高施工進度節約費用的應及時推廣；對於犧牲工程質量，偷工減料降低費用的應及時糾正。
1.4工程結算階段的工程成本管理
施工企業按照圖紙要求完成施工並經業主驗收後，進入工程結算階段，直到該工程項目所有款項收回結束。在結算前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本與預算成本對比，以發現是否存在中標額（預算）外需要業主籤認的費用，如因業主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等。
一般來説，工程最終結算額=中標價格（施工圖預算）+現場籤認費用 。在業主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。
在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，並作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或就近施工的人員代管儘量節約開支。
二、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制
2.1分清管理層次、明確考核指標
對工程項目的垂直管理，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組管理 。要以工程項目為主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟技術指標，即分清施工管理成果的歸屬。施工企業應根據當年的具體情況，適時的調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。
為確保全線責任成本的落實，實現利潤最大化，主要從兩個方面着手加強成本中心的責任成本管理。一方面在“雙贏”的基礎上分析責任成本 。另一方面，強化責任成本的控制，確保各成本中心所承擔的聘任成本始終處於可控狀態。在項目部強化責任成本管理的同時，項目部也加強對各成本中心的過程監控 。項目部也通過編制施工計劃檢查計劃實施，定期通報進度和安全質量，並制定獎罰等標準措施，實現對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實可行，項目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實施全面管理，堅決杜絕包而不管 。管理工程師具有很大的權限，不僅管工程質量、進度，也賦予一定的資金使用權，交工證書，工程量清單，竣工資料和成本中心的清款報告，都必須有管理工程師簽字才有效。
2.2適時考核 獎罰到位
責權利明確之後，為了調動責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種，一是按日曆時間，分月度 、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束，總體工程竣工考核 。企業應結合管理特點，對工程項目考核的時間設定方法作出規定，期間費用的考核，應以日曆期間劃分。
按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能侷限於報表上的數據。要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏 、鼓勵的作用 。待工程完全結束後，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兑現，首先，要強調獎罰兑現的及時性，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定，以保證責任者的積極性，達到保質保量完成任務的最終目的。
第二篇：企業經營交流材料
實現集團化模式集約化經營交流材料
轉變思想觀念，樹立經營理念；以效益為核心，增收節支，開源節流，從面向市長想面向市場轉變，以盈利為目的，確立自主經營自負盈虧的思想理念。目前在控股公司系統，還存在將控股公司當成原來的行業主管部門的意識，其客觀原因是困難企業仍然
存在，公司作為市國資委下屬綜合工作平台的客觀因素仍然存在，主觀原因是缺乏未雨綢繆的意識，缺乏危機意識，安於現狀，得過且過，小富即安。要使公司向現代投資企業轉變，向現代化、完全市場化之企業學習，樹立企業文化，增強競爭意識，憂患意識。
建立以效益為核心的考核機制和體制，將效益指標層層分解到部室直至個人，考核體系涉及要簡單、實用、有效、科學，針對不同部門側重不同，充分體現部門和個人工作分工和特點。對出資企業考核要與經濟效益緊密掛鈎，與出資企業管理者收入掛鈎。重視成本費用的預算與核算，講求經濟效益。
將現金流考核作為效益考核的核心。充分關注公司及出資企業資金鍊，不能僅是賬面上之盈利，市場經濟現金為王，只要企業具備充足的現金流，就能產生源源不斷的效益。
三流企業賣產品，二流企業賣標準、規則，一流企業賣文化、價值觀。美國之所以稱霸世界，原因之一是其文化軟實力強大，價值觀向全世界輸出。前蘇聯在強盛時也在近半個地球輸出紅色精神。清王朝在1820年至1840年間gdp產出佔世界的三分之一，但是文化落後了是國力衰落的原因之一。所以首先應該轉變員工觀念，確立市場意識，確立效益意識，確立競爭意識。
通過建立事業部制式的中心，實現扁平化管理的模式，實現集團化模式。可以減少管理層次，提高效率，實現資源共享。
建立資本運營中心，負責公司整個系統的資本運營。例如公司系統房地產出租可以集中到公司該中心統一運作，公開市場操作，即可使效益最大化，又可以防範各類風險，也符合國家包括科技防腐、制度防腐的方向。必要時還可利用濟南市公共資源交易中心平台公開市場操作。濟南市已摸索形成了一套實用科學完整的資產處置、租賃體系，免費使用市公共資源，還可擴大影響。涉及公司系統企業資產處置，可以利用各種公共資源交易平台公開宣傳，廣泛招商， 充分競價， 在市場中發掘資產價值，使資產處置、租賃價值最大化，有效規避、預防各類風險，還可為部分有關領導不好不便推脱的人情事故尋找最佳藉口。
建立財務資金中心，負責公司系統資金運轉，成為資金收支中心，借鑑財務公司管理經驗，在充分保障各實體單位自主財權基礎上調劑餘缺 ，統一監管。況且部分公司出資企業經常使用財政資金，原本需要監管。結合公司財務分類管理規定，將出資企業分成不同層次分別監管。實現財務人員統一管理，分別企業情況，分成若干層次，對企業財務人員實現正常輪崗、派駐財務總監等工作。
建立投資中心，集中公司人、財、物，統一對外投資運營，使濟南市投資控股有限公司名副其實。必要時可將該中心設為法人實體單位。初期可選擇收益低、風險小、回收快、安全係數大的項目，待積累一定經驗，具備一定實力時可選擇風險大、收益高的項目。整合相關企業，逐步形成生產製造、服務領域有競爭力的實體企業，使集團旗下不僅有資本運營項目，也有社會上知名的實體企業。
充分利用現有中心，轉變觀念，以效益為核心開展工作。
建立破產企業託管中心。託管濟南市破產企業，實際是在為政府服務，爭取財政資金；還可面向市場服務收費。
土地收儲中心，積累了大量經驗人才。逐步由為政府服務向市場化服務轉變，講求效益為中心。
設立法律服務中心。許多企業都有自己的法律顧問。可以集中在公司中心統一聘任、管理，則可減少費用支出，實現集中集約管理效率。各部門、各單位涉訴事務自然而然到公司法律中心尋求幫助支持。
設立人力資源中心。公司聚集各路人才，隨時投入到需要的崗位上去。
通過建立、健全集中管理、集約經營模式，使公司本部與各出資企業有步驟地發生化合反應，逐步真正形成一個大的有自身特色的實體企業。
第三篇：二〇一四年生產經營管理經驗交流材料11
二〇一四年生產經營管理經驗交流材料
找差距、添措施、抓落實、增效益
2014年，在集團公司的正確領導下，在**公司全體員工的共同努力下，我們從成本管理、安全管理、設備管理、人員素質培訓等方面入手，以科學發展觀為導向，以職業健康安全管理為平台，以狠抓人員培訓工作，提高員工思想政治素質和勞動技能為手段，挖潛增效，在生產經營方面取得了一定的成績，發電量和售電量創歷史新高，年發電量、售電量分別達到萬度、萬度；廠用電率%，低於集團下達的2%的指標；順利實現生產安全責任零事故目標。在經濟效益和安全管理上取得了雙豐收。
一、嚴格成本管理，提高企業效益。
2014年，我們把成本管理視作生產經營中各項工作的重中之重，進一步加強對設備設施安全隱患消缺、原材料及資金方面的管理。第一，在安全隱患消缺上，我們積極採取應對措施，一是親自到各生產單位調研，對發現的設備設施安全隱患進行查看，制定初步整改方案，整改後又到現場把關驗收，精打細算，力求節約，堅持把好質量關、造價關。二是建立嚴格的審批程序，所有消缺計劃一律通過oa辦公系統，按設定的程序進行層層審批，從對隱患的現場查看、到確定整改方案、整改驗收等環節都層層把關，有效地防止了質次價高的現象。另外，在保證正常生產的情況下，除了對嚴重的安全隱患整改的同時，我們積極想辦法，充分利用利用供電線路停電時段進行日常維護保養，使檢修消缺成本降到最低。
第二，在物資採購中，我們嚴格按照公司有關文件精神，以“同等質量比價格，同等價格比服務”的原則，採取詢價、比價，最終確定採購對象的辦法，將5000元以上的大宗物資採購、重大設備購買等實行納入公司“物資採購委員會”審批範圍，既確保了物資供應質量，又降低了採購成本。同時，充分利用現有物資，減少庫存。第三，在材料費用上，實行材料費包乾制度。根據年初制定的責任目標，定額各生產單位材料費用。讓職工直接參與當家理財，將企業的效益與職工的收入直接掛鈎，大大增強了職工的節約增效意識。同時，還積極開展增收節支、修舊利廢活動。
第四，在財務管理上，實行全面預算管理，辦公費、電話費，差旅費、維修費等各種費用詳細核算，制定指標，實行包乾到各部門使用。把錢花在刀刃上，合理安排，壓縮不必要的或不急需的開支，做到全年的開支要有預算，有計劃，確保資金的平衡。
二、狠抓安全工作，確保安全局面
安全是電力企業永恆的主題，是企業發展的基礎與保證。今年以來我們始終堅持“安全第一，預防為主，綜合治理”方針。在抓好經濟效益的同時，狠抓安全生產工作，緊緊圍繞“抓落實、嚴考核、重實效”的九字方針，開展了行之有效的安全管理工作。
第一，安全生產責任落實到位。逐級簽訂了《安全目標責任書》，並健全了廠、車間、班組三級安全網。落實了安全生產獎懲考核制度，安全目標明確，責任壓力到位，對在安全上出現的問題堅決不推諉、不扯皮，對違反制度造成的事故，堅決做到不手軟，不姑息遷就，落
實責任嚴肅處理，並且成立績效考核領導小組，對責任制完成情況實行年終考核，考核結果與績效工資掛鈎，從而提高了職工抓安全、保安全的責任心和積極性。
第二，以反習慣性違章為重點，進一步增強廣大職工的安全意識和自我保護意識。在工作中，按照職業健康安全管理體系運行要求，嚴格執行“兩票三制”，做好事故預想和危險源分析，並不斷完善安全監督約束機制，嚴格落實安全責任制，加大安全督促整改力度，把“安全第一”始終貫穿於安全生產的全過程。
第三，加強安全隱患排查整改，確保設備設施完好。3月、5月、8月、10月、12月生產經營中心組織公司安辦、紀檢監察、修試所等相關部門，對各發電站進行了四次安全生產大檢查，對查出來的安全隱患進行了整改。按照集團公司要求，對各發電站的壓力管道進行了全面的檢測，檢測結果全部合格。對新田壩電站的引水系統、技術供水、勵磁系統進行了整改，其他小型電站主要是引水明渠裂縫、漏水、危石，剎車系統技改等問題，都做了相應的整改，整改資金達132.272萬元。
第四，加大安全教育宣傳力度。通過例會、黑板報等形式，大力開展安全教育活動，做到警鐘常鳴，提高防範意識。
三、抓好生產管理，努力提高設備健康運行水平
管理的好壞，對電廠來説至關重要，它對機組能否穩定安全經濟運行及節能降耗都起着決定性的因素。我們從明確各生產單位責任入手，理清思路逐月對各單位進行考核，做到獎罰分明。各生產車間則
要對自己的經濟指標每月進行一次分析，經營中心每月進行一次彙總，對運行中存在的較大問題，進行專題討論，拿出具體措施，專人負責落實。
當然，在生產中只抓運行管理只是一個方面，設備的檢修狀況，對設備運行的安全可靠性更是有着直接的影響。今年的設備管理中，我們主要是抓了消缺率和檢修工藝兩項工作。我們嚴格要求每運行班一班三查，運行車間一天一查設備運行狀況，並且要有巡迴檢查記錄和設備缺陷登記記錄，對發現的問題要求及時彙報並督促處理，要求檢修人員24小時待命，保證主設備消缺率100%。輔助設備消缺率98%以上。其次，我們還在檢修中嚴把檢修工藝關，明確驗收質量標準，要求設備專責人必須深入生產現場瞭解設備狀況，檢查設備檢修質量。
四、抓好職工培訓，切實提高員工素質
要保證安全，“人”的因素是第一位的，只有職工隊伍素質提高了，安全工作才有可靠的保證，為此，我們始終把職工培訓工作放在重要地位常抓不懈，本着“缺什麼，學什麼，少什麼，補什麼”，“理論聯繫實際”的培訓原則，積極參加集團公司、縣安監局、水利局等相關單位組織的各種安全知識培訓，落實各項培訓計劃。引進雲陽公司管理骨幹，以新田壩電站為培訓基地，全面開展生產運行知識和管理知識的培訓工作，目前已進行了兩期42人次的培訓工作，切實做到了安全管理員有“安全資格證”，發電運行工、特種機械操作人員有“特種行業操作許可證”，持證上崗率和上崗合格率達100%。通過
強化培訓，職工的整體素質明顯提高。
五、加強管理、挖潛增效，確保生產經營目標的實現和效益的增長
管理是生產力，是企業正常運行的保證，管理是提高企業核心競爭力的關鍵環節，建立創新的機制，必須靠管理來保證，管理對企業來説是永恆的，為此，我們將加強內部管理列入工作重點。
一是進一步完善了全員責任目標管理，提高企業內部整體水平，把經濟責任制與目標成本管理有機結合起來，全面建立起量化的責任目標體系。結合公司的現狀，我們修編制定下發了《電力作業安全規程》、《運行操作規程》、《繼保運行規程》、《電力設備預防性試驗規程》等規程，出台了《生產經營管理辦法》、《設備管理辦法》、《發電站基本管理制度》、《發電站管理手冊》、《生產經營月度考核辦法》等一系列相應的規程、制度、措施。找準目標，充分調動了各部門各單位管理的積極性。
二是夯實生產經營基礎管理工作，加強安全生產和現場管理。針對過去基礎管理中存在的一些薄弱環節，對生產經營管理體系進行了清理，在各生產單位設置了安全管理員，重點強化了以生產現場管理為核心內容的基礎管理工作，強化安全意識，加強現場檢查，對改進和提高生產現場管理水平提出了新的要求。
三是加強對財務的管理，降低財務費用，集中資金優勢，使安全整改資金得到有效合理的使用。
四是加強企業文化建設，提高政治思想水平，企業的競爭歸根到
底表現為企業文化的競爭，一個企業的產品、市場、管理都可以學習模仿，但文化是學不走的，文化是一個企業內在的東西，是長期形成的、獨有的潛在力量，企業文化是在生產、經營、發展、壯大過程中不斷形成的理念，是職工共同的價值觀，共同的行為準則。為此，我們把生產經營板塊文化建設作為管理工作的重點，為了提升企業形象，展現發電工人風采，我們花費15萬元為一線職工配備了冬、夏裝4套防靜電工作服、工作帽，製作了工作牌，並印發了《進一步加強生產單位規範化管理的通知》，要求值班人員在崗期間必需着工作裝掛牌上崗，並將此項工作納入年底考核。同時，經營中心所屬電站還積極參與公司組織的各項活動，參加了縣安監局組織的“**電力杯”安全知識競賽，公司組織的“七.一唱紅歌”晚會，“**公司職工運動會”，“公司書畫攝影展”等，通過以上活動，豐富了職工的業餘文化生活，陶冶了職工的情操，提高了企業的知名度，樹立了企業的正面形象。
五是加大宣傳力度，充分利用展板、流動宣傳車、晚會等形式宣傳黨的方針、政策，增強員工對時事的瞭解，提高員工的政治素質；利用《**電力報》大力宣傳員工在生產經營及各項活動中的典型事蹟，通過企業文化建設，使職工的文明意識明顯增強，思想觀念明顯改變。六是加強黨風廉政建設，促進企業經濟發展，今年以來，在集團黨委和**公司黨委的領導下，在上級有關部門的具體指導下，各部門負責人積極參加公司邀請的縣檢察院舉辦的“預防職務犯罪”的講座，聽取反面案例，吸取教訓，引以為戒，杜絕了“有權不用，過期作廢”
的濫用職權現象。同時，我們加強深化廠務公開制度，實施陽光工程。廠務公開是企業發展的一個強大原動力，實踐證明，廠務公開出凝聚力，廠務公開出積極性，廠務公開出效益。經營中心始終堅持三個結合，即：與黨風廉政建設、健全職代會制度、加強企業管理相結合，我們把三個結合和職工是否滿意作為衡量廠務公開工作的標準，要求各單位按時、定點作好公開工作，把廠務公開的着眼點由注重公開的形式轉向注重公開的效果，使廠務公開在企業的改革發展中發揮了明顯的作用。工作中，我們認真貫徹落實黨的各項方針、政策，緊緊圍繞以企業經濟建設為中心，嚴格按照黨風廉政建設的要求，不斷強化經營中心班子建設，創新工作機制，完善工作制度，狠抓工作落實，以卓有成效的工作推動了公司的經濟發展，從而使公司的黨風廉政建設取得了較好的成績。
總之，2014年**公司在集團公司各級領導的關心下，進一步夯實了安全生產基礎，大力推行了精細化、標準化、規範化管理，全體員工團結一心，以飽滿的熱情，昂揚的鬥志，創新的勇氣，開拓的思路，在生產經營方面取得了一些成績，但成績只能説明過去，轉眼2014年就來到了，辭舊迎新之際，我們堅信，有集團公司做堅強的後盾，有**公司領導班子的精誠團結，有廣大員工的共同奮鬥，有新建**三級站的投入，在新的一年裏，我們一定會取得更好的成績，再創佳績！
第四篇：企業生產管理經營
運營管理大家都很熟悉，每個人都能説出來幾個工具，幾個體系。從職能上説他的前端和後端都是
市場。運營有兩個核心，一個是計劃，一個是生產。
計劃需要接軌前方的需求，生產是公司產品增值的過程，也是向市場提供服務的基礎。後方是物流，
承接着企業市場行為的最後一棒，把產品交付使用。
一般説來企業，總是把運作的重心放在市場上，那麼對運營團隊提出了成本、效率、質量等各種要
求。
運營團隊如何在有限的資源下滿足市場方面無限的需求，就是對管理者最大的挑戰。當然如果有無
限的資源，管理的意義也就不大了。
這個挑戰就是今天這個話題的意義，量化管理。
通過這個模式，我們一方面向決策層索取資源，另一方面我們向市場部門説清楚企業能提供服務的位置。通過決策層的支持和市場部門的支持，達到企業運營最優化的目的。量化管理説複雜了是公司erp 軟件的延伸。説簡單了就是日常工作的細化管理。
這個工作是我今年工作的核心，上圖是我開展這個工作的啟動框架。我給大家分享一下其中一項工
作的開展方式，大家看到的收發貨管理這一項，我從計劃實施到達成目的，用了一年半的時間。
這個項目啟動的目的是為了解決公司 mrp 運作的問題，公司的產品和原料比較複雜，大概 400 多個
產品、近 500 個原料，每天生產過程需要生產 10 多個批次，動用將近 50 個物料。造成原料庫存和系統
數據無法匹配。
mrp 系統遲遲不能推進,計劃部門不能依靠系統庫存採購物料，很多原料新的已經消耗舊的物料造
成了報廢，生產方面多次發生誤投物料的事情。
我的前任也因此離職
接手之後，我首先從生產團隊剝離人員，充實倉儲隊伍，加強倉庫管理，並啟動了第一個物料流轉
報表。這個報表先後設置了 6 到複核，確保物料從倉庫到調和罐的唯一性。
這裏我説明一下，我們生產現場有 13 條生產線，每一個或者幾個生產線都承擔一個系列產品的生
產任務。
等這個報表運作成熟，我啟動第二個報表:循環盤點報表。這個報表投用包含了幾個流程和具體的
盤點措施。每月一次，並量化考評盤盈盤損指標，以及初盤成功率。隨後，啟動了第三個報表，《未滿
桶標籤》。
這個報表要求，任何一個需要多次消耗的物料，必須能在這個單位消耗完畢後，在工單中體現出來，
避免產生的累積誤差，當前我們的物料管理基本上達到了“一動一盤點"的目標。
這個案例，今年整理出來，形成一系列可以量化、可以考核的操作的指標，就組成了數字化工廠的
一部分，我建立的公司應急方案：
備料圖片等我處理一下
循環盤點和涉及的物料太多就不和大家分享了 好了，我就説到這裏，謝謝大家
第五篇：項目經營管理交流材料
1三分局九屆二次職代會暨2014年工作會經驗交流材料(二) 柘溪項目部經營管理經驗交流材料 柘溪項目部2014年年度計劃工程產值3102.51萬元，實際完成工程產值3822.94萬元(其中c1-1標預計626.8萬元)，完成率為123.22%，超額完成全年的產值任務;全年實現考核利潤約24萬元，成本控制情況比預計要好;各項規定上繳費用基本完成。各經濟責任制指標均較好的完成，目前工程進度、質量及安全文明處於受控狀態。項目部經營管理方面成效顯著，總結如下: 一一一一、、、、合同合同合同合同標價標價標價標價情況情況情況情況。。。。 c1-1標工程05年4月底已經完工，合同總金額為727.97萬元。c4標工程2014年3月份開工，合同總金額為10284.05萬元，在合同談判時業主又從中提出400萬元作為工程綜合管理的考核基金。中標單價普遍較低，而且鋼筋和混凝土單價中主材沒有取管理費用。例如高邊坡開挖層薄、面積大(19500m2)、高差達120m，合同單價僅24.47元/m3;進水塔塔體混凝土結構小、高度達四十多米、場地狹窄，施工難度大，其澆築單價僅306.65元/m3(其中商品混凝土費用為218.37元)。 在分局經管部的指導下，項目部在工程前期進行了成本預測，其中2014年預測將虧損接近300萬元，全部工程完工虧損將超過1000萬元(不扣除400萬元測算)，尚未考慮超挖超填混凝土和物價上漲所帶來的虧損。 二二二二、、、、注重注重注重注重項目項目項目項目前期前期前期前期策劃策劃策劃策劃工作工作工作工作。。。。 項目部領導高度重視項目前期策劃工作，並在工程開工時親自主持實施，包括項目部機構設置、機械設備配置、工程分包、施工組織設計優化、成本測算分析、變更索賠等一系列策劃工作。通過分析策劃，預見了工程施工的重點、難點和經營風險，做到心中有數，從而有的放矢的避免各種風險。 在機構設置方面充分考慮了擴建工程項目履約難的特點，選擇綜合素質較高的中層管理人員，並加強了作業隊技術管理力量，組建了兩個土建隊和一個綜合隊，打造了一個執行力強的團隊，為工程的順利履約奠定了基礎。 將機械設備的配置與工程分包策劃結合起來，工程分包以工序分包為主，根據分局投入的機械設備情況及工程項目特點，選擇性的擴大了分包範 2圍，在確保項目部機械設備有效配置的同時，充分利用了一部分社會資源，為降低工程施工成本打下了基礎。 施工組織設計優化圍繞關鍵線路工期開展，開工之後不久就對整個項目優化與設計、監理溝通，提出了二十多個優化項目，通過努力最終大部分優化項目得到了實現。 仔細研究合同，特別針對嚴重虧損的工程項目進行分析，尋找變更索賠突破口，策劃了較大的變更索賠項目，以便於在施工過程中有計劃的開展變更索賠工作。 三三三三、、、、加強施工過程控制加強施工過程控制加強施工過程控制加強施工過程控制，，，，強化內部管理強化內部管理強化內部管理強化內部管理。。。。 1111、、、、強調團隊的執行力強調團隊的執(收藏好 範 文，請便下次訪問)行力強調團隊的執行力強調團隊的執行力，，，，確保工程實現全面良好履約確保工程實現全面良好履約確保工程實現全面良好履約確保工程實現全面良好履約。。。。 項目部將實現工程施工進度、質量及安全文明的全面良好履約放在所有工作的首位，通過內部經濟責任制、工資分配辦法等一套有效的管理機制，輔以各種獎罰辦法，加上項目部領導及中層管理人員的示範帶頭作用，把全體職工緊緊的團結在一起，大家都能主動自發的開展各自工作，將施工管理型項目的優勢發揮出來。目前工程履約良好，得到了監理及業主稱讚。 項目部還清楚的認識到加強對外協隊伍的控制管理是確保工程良好履約的關鍵環節，因為大部分的具體施工工作
都是通過外協隊伍完成的，將所有外協隊伍融入團隊中來。在經營方面對外協隊伍堅持雙贏的思路，通過工序分包招標，選擇履約能力強、信譽度高，並有成功合作經歷的外協隊伍;合同談判時不過分壓低單價，而是採用合理單價，項目部中標單價低的項目不強行將風險轉移給外協隊伍，施工過程中外協隊伍保證履約好的外協隊伍都能賺錢。在管理方面強調"服務"與"監管"並行，通過各職能部門和作業隊良好的服務提高外協隊伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，從而提高外協隊伍的生產積極性，並能保持與項目部步調一致。為了加強對外協隊伍的"監管"力度，將土建隊所有人員住到各自工作面，保證施工工作面24小時不離技術管理人員，並深入外協隊伍作業班組掌握各種情況，以利於及時的、有針對性的解決出現的問題，對外協隊伍施工質量和施工安全起到了很好的過程監控。到目前為止，各外協隊伍均能服從項目部的管理，積極主動的配合項目部完成各項施工任務。 2222、、、、提高精細化提高精細化提高精細化提高精細化管理水平管理水平管理水平管理水平，，，，加強成本控制加強成本控制加強成本控制加強成本控制。。。。
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