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第一篇：國有企業“人”的管理
國有企業“人”的管理_企業文化論文
國有企業因行業、地域、人員等因素而各具特點，要成功經營一個國有企業，其模式也是因企而異、各不相同。在這其中，從對人的管理角度來看，國有企業又有其共通之處。對此，西方經典管理理論和中國文化，都能給予我們以極大的啟發。以下談幾個觀點。
“因崗找人”而非“因人設崗”
企業領導必須明確，一個崗位需要什麼樣的人，然後再考慮從哪裏找到這樣的人。企業內部有合適的人，可以優先考慮；若沒有，可以考慮到外部市場去尋找“千里馬”。
這裏暗含了一個前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對穩定的責任、報酬、利益和風險，這些不會因人而改變。國有企業以前最大的問題，就是形成人與人的關係，而不是人與作業的關係。而西方企業的成功之處，在於每個崗位都有它的標準：我的上游是什麼、下游是什麼，我對誰負責、我負多大責任、拿多少報酬……這是最原始但也是最基礎的管理。在此之上，西方企業強調“動”，即調動人的積極性；這一過程不能倒過來。對於國有企業來説，規範的工作還沒有做好就強調“動”，這是要出問題的。西方之所以現在大講人道，是因為其法律體系已經相對比較完備了；而在中國，法律體系還沒有完備的時候大講人道，可能會出問題。國有企業要基於自身背景上談問題，不能鸚鵡學舌。
“激勵”和“約束”兩手抓
無論什麼時候，“激勵”和“約束”都要兩手抓。這兩者實際上是一個硬幣的兩個側面，都是企業和員工之間的博弈過程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長期利益之間的關係。
不排除少數人有長遠的眼光和自覺的意識，但對絕大多數人來説，還是需要激勵。激勵重在是否足夠有效，太大，企業的成本過高；太小，起不到相應作用。要做到適度、適量，這就是技巧問題。同時，對於這些人還有一個假設，那就是有私心，可能會犯錯。這就需要約束，約束也要有技巧，否則會扼殺人們的活力和創造性。約束應當是一把達摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來殺人；總愛用劍殺人的企業不是好企業。應該讓大家都知道有這麼一些約束，而去主動遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場的邊界線：一旦出界，裁判就會吹哨；而在足球場內，無論怎樣踢都行。約束肯定會對激勵形成副作用，這就要求平衡。
對象不同、目標不同，具體的激勵和約束方式也會不同。比如，對於管理層而言，股東會通過期權等方式進行激勵，也會通過監事會、財務監察和規章制度等方式進行約束。這些方式是互為補充、此消彼長的關係。
有策略地改變人們的觀念
國有企業一個很大的問題就是人們的觀念陳舊、保守，對新事物持牴觸甚至反對的態度。市場和企業的內在要求，加上企業領導人的改革意志等種種因素，都要求國有企業的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈衝擊可能引發人的巨大心理波動，進而給企業帶來破壞性震盪。所以，改變國有企業人們的觀念，必須要有策略。
一是不能急，不要全盤否定。對於任何一種觀念來説，不見得都是錯的。要分清楚哪些是對企業發展不利的，哪些是可以引導的，哪些是可以鼓勵的。沒有哪種文化是完全落後的；國有企業在計劃經濟體制下發展了這麼多年，人們往往形成了很強的企業歸屬感和責任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財富，可以很好地加以利用。
二是要遵循一個原則，即“三三制”。新事物的出台，肯定會衝擊既得利益羣和舊有文化觀念。“三三制”就是讓1/3人的利益由於新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無論如何達到何種目的，決不能使50％以上的人受到損害；即使過渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來，組織內部對改革的阻力、抵抗力會小得多，新的政策就容易推進。維持“反對者”、“不表態者”和“支持者”力量的合適比例，符合國有企業平穩過渡的現狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。
重視企業中層：車廂掛鈎
企業家好比車頭，牽引整輛列車前進。企業各個流程好比車廂，越規範越能保證列車穩定行進。而拉動車廂的關鍵是車廂掛鈎，企業中層就好比車廂掛鈎。車頭固然重要，掛鈎也是萬萬不可缺少。
所有的掛鈎都要能夠拖動整個車廂，也就是説，整個中層要足夠有能力帶動下屬。中層的角色在企業中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領會企業發展的前景，還要有領導力，帶動下面的員工。任何一個掛鈎壞了，後面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業的人力資源問題，不是出在下層，而是出在中層。足球運動中也有“中場發動機”的説法。中層這個環節的人很難選，也很難留。中國傳統的“官本位”
體系，職務就是地位，就是報酬；中層一旦有些想法，有些業績，就被提到企業的高層去了。這就涉及到中層的激勵問題；對那些在團隊中威信很高、能很好領會領導意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務，可以採取更大的物質激勵，比如待遇超過一般的高層，為什麼不可以？對企業的貢獻大，就應該獲得高回報；國有企業在分配方面的傳統慣性需要
突破。激勵只有一個原則，即依據對企業的貢獻大小，相應地給予激勵，除此之外沒有別的框框。
正確理解“以人為本”
人肯定是企業最重要的因素。從這個角度去考慮，每個人都要在組織中找到一個角色，每個人的才能都要得到充分發揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個人為本，而是組織整體效能最大化。從系統論的角度來看，只有個體的次優才能達到總體的最優，永遠不可能是個體的最優達到總體的最優。個人能力是一個點，人和人之間的協同能力又是一個點，如果它們能構成兩個共振圓點，就會使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個“谷”，而是形成一個“峯”。
有些國有企業從外面請進來的領導人薪資水平過高，激勵了一個人的積極性，但卻打擊了企業內很多人的積極性，這個企業不可能搞好。高管團隊、中層管理團隊要有協同性；團隊要有組合，既要有務實的人，如生產管理、銷售，也要有務虛的人，如戰略研究，而企業領導應當均衡好務實和務虛這兩個方面。
國有企業只有“以人為本”，充分調動每一個人的積極性和能力，才會達到和諧狀態，才會促進企業的有序發展。
第二篇：人社部稱要改革國有企業工資總額管理辦法
人社部稱要改革國有企業工資總額管理辦法
趙鵬
2014年10月31日07:24來源：京華時報手機看新聞
原標題：我國將加強調控高收入行業工資
本報訊（記者趙鵬）昨天，人社部副部長邱小平透露，要改革國有企業工資總額管理辦法，加強對高收入行業工資總額和工資水平的調控。另據媒體報道，原有綜合性《工資條例》很可能被拆分成單項條例出台，等以後時機成熟，再出台綜合性條例。
據介紹，按照方案輕重緩急，《工資條例》在拆分成單項條例後首先是優先解決急需解決的問題，比如工資支付方面欠薪情況比較嚴重，幫助農民工清欠的措施會先出台；然後才是難點、熱點問題，比如工資集體協商等。
邱小平介紹，當前和今後一個時期，要合理調節企業工資收入分配。研究建立最低工資標準評估機制，指導各地把握調整的時機和節奏，合理確定調整幅度。積極穩妥地推動各類企業開展工資集體協商，健全企業職工工資正常增長機制。完善工資指導線、人力資源市場工資指導價位和行業人工成本信息指導制度，加快建立統一規範的企業薪酬調查和信息發佈制度，為企業合理確定職工工資提供參考依據。
邱小平説，2014年至2014年，全國城鎮單位在崗職工平均工資從12422元增長到42452元，年均增長14.63%。邱小平稱，2014年，全國農民工總數達25278萬人，成為產業工人的主力軍。農民工工資收入大幅增加，成為農民增收的主要渠道。2014年至2014年，外出農民工月均收入由875元提高到2014元，年均增長15.2%。
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國企高管高薪亟待改革
國家行政學院教授、中國行政體制改革研究會副會長汪玉凱稱，國企高管動輒百萬甚至上千萬的年薪絕對應是亟待改革的一大重點問題，國企高管工資不應高於同級別公務員工資的3倍。
汪玉凱認為，國企高管畸高的年薪是拉高社會平均工資的重要因素，是很多人“被加薪”並引發一定社會矛盾的原因。他介紹，目前很多國企高管其實都屬於雙重身份，他們既是國企高管，又有行政級別，屬於有關部門任命或者委派的。汪玉凱分析，這些雙重身份的國企高管既然還屬於體制內任命或者委派的人員，就不應該和私企的職業經理人一樣拿市場化的高薪。他認為，這些雙重身份的國企高管年薪達到同級別公務員工資的2至3倍就完全可以了，絕對不應該拿到動輒百萬甚至上千萬的年薪。這個問題，他認為是有關部門在改革國有企業工資總額管理辦法，乃至在進行收入分配改革時應優先考慮的。
汪玉凱同時認為，收入分配改革必須徹底讓壟斷行業的利益傷筋動骨，否則作用和意義都將打折扣，目前不盡合理的收入分配格局也很難被徹底打破。
第三篇：國有企業戰略管理淺析
國有企業戰略管理淺析
李錦心
（中國社科院研究生院繼續教育學院，2014級碩士 企業管理專業，北京 ）
摘要：國有企業的戰略發展直接關係到國家對國有企業發展、改革的整體把握，涉及到國家對國有企業和國有資產的管理體制、管理方法以及支持政策等諸多方面。經濟全球化大環境下，我國國有企業面臨外部環境對戰略管理提出了新要求、新挑戰。因此，國有企業必須立足自身，轉變管理思想，遵循管理原則，建立科學戰略決策機制，構建起適應時代變化、符合市場需要的戰略管理體系。
關鍵詞：國有企業；戰略管理；途徑；必要性
企業戰略管理的功能在於為促使企業面向未來的競爭，在不斷形成和發揮企業競爭優勢過程中，實現企業資源能力與外部環境的動態平衡，從而把企業從現在引導到未來，實現企業的戰略目標。國有企業戰略管理，是指國有企業高層管理者通過對企業所處內外部環境的分析和預測，制定出適合國有企業發展的戰略並付諸實施，同時對實施過程進行控制、對實施結果進行反饋的過程。目前，我國國有企業大多集中在關係國計民生的基礎性、非市場競爭性的經濟領域、尖端科技領域以及具有重要戰略意義的航天、軍工、能源、通信等行業。這些行業具有投資多、規模大、投資回收期長、實力雄厚、管理體系龐大及與海外市場聯繫緊密等特點，受國際市場波動影響較大。市場經濟條件下，國有企業的發展戰略是一個十分重要的課題。當前，隨着經濟全球化進程的加快和市場競爭的日趨激烈，加強企業戰略管理正在成為企業求生存謀發展的必然選擇和國際趨勢。因此，企業戰略管理正引起我國眾多國有企業特別是大型國有企業的高度重視。 1國有企業主要功能分析
國有企業是國家實施國家經濟戰略的基本工具。國有企業在發展本國經濟，建立民族產業，扮演着重要角色。國有企業在國家經濟發展戰略方面有其不可取代的作用和價值，為國家實現其戰略性宏觀目標提供了有力支持。例如，戰略性資源開發與獲取就是很好的例子。從2014年開始，通過我國國有企業直接控制國內稀土資源實現了戰略性資源的控制。
國有企業是政府實施宏觀經濟干預的政策工具。從市場發達國家國有企業發展的歷程可見，西方很多國家的國有企業是伴隨着國家對於經濟生活的干預而產生的。財政政策和金融政策是西方國家政府幹預經濟兩個基本政策工具。
國有企業是我國捍衞國家經濟安全，與經濟發達國家跨國公司進行國際經濟競爭的主要力量。在當前經濟全球化背景下，很多大跨國公司如：埃克森美孚、通用汽車等其經濟規模相當於許多中等發達國家的國民經濟規模。這些跨國公司可以藉助母國的政治、經濟、文化優勢來進行競爭。如果民族產業不借助於國家的力量與類似跨國公司競爭，其後果是不難想象的。因此在經濟開放，對內搞活的過程中，在重要產業領域保持國有企業的主導地位是國家經濟安全的需要。 國有企業在社會中具有重要的經濟功能。首先，國有企業是政府推動產業結構升級的重要手
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段。其次，國有企業是政府推動區域經濟發展、構建新的經濟增長的重要工具。國有企業和國有經濟的發展可以為整個社會私人資本和民營經濟的發展創造良好的外部條件和發展基礎。近年來我國民營汽車製造業例（如吉利）發展很快，這在相當程度上得益於國有汽車企業的發展。
2國有企業實施戰略管理的必要性
首先，是資源配置全球化的要求。隨着世界經濟全球化和經濟一體化的發展，國際間的經濟壁壘逐步降低甚至消失。我國在加入ｗｔｏ後，關税不斷(請幫助宣傳好範文 網：)降低，貿易規則逐漸與國際標準趨同，同時，對國內企業的生產和經營都提出了國際化要求。隨着國際間貿易壁壘的降低，資金、貨物、人力資源等各種資源得以更加直接便捷地進入國內。市場經濟的運行機制，要求資源配置遵循效率原則，哪裏的資本回報率高資源就會流向哪裏。因此，在全球化背景下，資源在世界範圍內進行配置，這對於國有企業而言既是機遇，又是挑戰。一方面，國有企業必須提高自身管理水平以留住既有資源，另一方面，國有企業還要創造條件參與國際資源的分配，吸引更多優質資源。
其次，是市場全球化和消費需求多層次化的要求。目前，國有企業面臨的是國內、國外兩個市場，消費需求呈現出多樣化、複雜化、易變化。長期以來，國有企業面對的是國內消費者，消費需求較為單一，在沒有產品創新的情況下，一種產品能夠暢銷數十年而不衰。然而，我國加入ｗｔｏ以後，隨着外資不斷進入和國內企業逐步走出去，國有企業面對的是來自不同文化背景、生活習俗、法律法規、政治環境下的多個國家的消費者。此時，國有企業在經營的時候必須注意區分不同消費羣體，有針對性地制定不同的發展戰略。比如，在具有宗教習俗的市場上，從產品設計到營銷手段、管理方式，國有企業都必須要尊重消費者的宗教習慣。
此外，是市場競爭國際化和激烈化的要求。全球化背景下，國有企業不僅面臨的市場越來越大、越來越複雜，同時面臨的競爭對手也越來越多、越來越強。我國的社會主義市場經濟建設時間不過三十餘年，很多國有企業成為市場主體只有數十年，同世界上無數個百年老店相比，我們還缺乏太多的市場實戰經驗。國有企業要在高手如林的國際市場上佔據一定的立足之地，必須不斷研究和學習市場規則和競爭對手的成功經驗，在戰略制定上必須借鑑他國先進的方法與管理方式並且進行適應性調整，不斷提升自身的競爭力與創新力。
知識信息全球化對企業管理提出更高要求。經濟全球化的一個重要特徵就是知識信息的全球化。隨着信息技術的發展，知識傳播的手段和速度得以空前發展和提高，人們可以通過多種手段獲取各種各樣的信息，這就給國有企業的管理，尤其是戰略管理提出了新要求。信息社會的特點是短、平、快。也就是説，市場上的信息瞬息萬變、層出不窮。國有企業在戰略管理手段上必須緊跟時代潮流，用最先進的信息技術武裝自己，同時，在管理模式上也要構建有利於信息傳遞的扁平化模式，使企業管理者能夠在第一時間掌握市場趨勢和企業狀況，及時制定應對方案，迅速解決問題。
3國有企業實施戰略管理的途徑
確立戰略優勢是所有工作的重心。戰略優勢的建立是一個系統工作，而不是單獨的某項競爭因素的確立。它需要戰略規劃者明確戰略優勢的內涵，掌握戰略優勢的特點，並做好以下工作：
（1）根據企業宗旨，謀劃發展遠景，建立中長期目標；（2）根據企業資源條件和外部環境，確
立企業所應進入的經營領域；（3）明確企業的目標市場，並確定在市場中的地位。
解放思想、更新觀念，建立市場經濟下的經營管理新思維。鑑於我國國有企業的特點，國有企業的管理者應自覺地轉變思想和觀念，儘快以市場經濟的要求來定位企業的管理，規範企業的行為，並促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業實現戰略管理的前提。
加強宣傳，推廣戰略管理知識。為使戰略管理成為推動中國企業管理創新的鋭利武器，應對戰略管理理論進行廣泛的宣傳，加大培訓力度，培養更多適應市場環境的戰略管理人才，加快戰略管理知識在我國的普及和應用，為企業全面實施戰略管理打下基礎。
建立健全戰略管理組織組織建設是戰略管理體系的重要載體。因此，國有企業要根據自身組織機構與管理體制的現實要求，多層面設置相應機構，加強戰略管理工作。為保證總體戰略管理工作的科學性，可在企業外部聘請相關管理專家、經濟專家、技術專家為企業戰略管理顧問。
4我國國有企業戰略管理存在的問題
企業戰略管理觀念淡薄。主要表現在：一是部分國有企業領導者存在急功近利心態，隨之產生了短期行為，往往只給企業帶來一時的成功，但很難能保證企業長期的持續經營。二是部分國有企業領導者的個人功利主義思想問題嚴重，只考慮自己任期內的事情，不考慮任期以後的事情。三是部分國有企業領導者主要把精力放在了日常經營管理事務上，缺乏對公司長遠發展的統籌規劃，對戰略管理理論不瞭解，忽視了對公司深層次、長遠發展問題的研究。
企業戰略管理能力欠缺。部分國有企業領導者由於自身能力欠缺，對企業戰略管理的基本理論和技能未能深入學習和掌握，對企業戰略管理認識不足。因此，這些國有企業領導者對制定什麼樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。另有部分國有企業領導者由於過去形成了思維定式，面對複雜多變的外部環境和內部條件，往往仍憑藉過去的經驗，盲目採取行動，對外部宏觀政策、競爭環境缺乏全面客觀的定量分析，其結果很可能使得企業誤入歧途。
企業戰略規劃脱離實際。部分國有企業在制定企業發展戰略的時候，並沒有真正瞭解市場環境、目標消費者和企業自身的實力，僅僅從自己的意願出發，提出一些不切實際的口號和目標。這些口號和目標根本就不是戰略，因為它並沒有把企業未來該往哪走和怎麼走描繪清楚，永遠只能停留在口號這個階段上，使得企業的運營缺乏一個明確的目標，使得企業領導者及員工心中都沒有一個準確的概念。
企業戰略重點缺乏。主要表現：部分國有企業的“跟風”、“追熱”現象嚴重，結果導致企業在產品和業務結構方面趨同；不管自身實力怎樣，盲目進行多元化經營，在主營業務領域還沒做精、做強情況下，把有限資源分配給其他業務領域，可能導致企業資金的斷裂，結果全盤皆輸。
企業戰略實施不力。有的國有企業的戰略規劃缺乏系統思考、適應外部環境變化能力不強，即使企業制定了宏偉的發展戰略，也往往流於文字形式，實施效果不理想，戰略實施遠沒能達到預期的效果。有的國有企業制訂了戰略之後，在戰略實施方面不堅決，一遇到阻力就動搖信心，馬上回到過去的那種經驗管理中；還有的國有企業不考慮企業的實際，就盲目地推行企業發展戰
略、進攻戰略，在保證的措施不到位、執行力不夠等的情況下，輕率地推行，使戰略的實施步履維艱。
5政策建議
為充分發揮戰略管理提高我國國有企業管理水平，增強企業市場競爭能力，提高企業獲利能力和經濟效益中的重要作用，從我國目前國企狀況看，應從以下幾方面進行提高：
第一，解放思想，更新觀念，徹底擺脱舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。國有企業改革的時間已不短，但原計劃經濟體制的思想仍根深蒂固地影響着現在企業及企業的領導和職工，國有企業種種怪現象正反映其影響的存在。因此，應自覺地轉變思想和觀念，儘快與市場經濟的要求來定位企業的管理，規範企業的行為，並促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業實現戰略管理的前提。
第二，企業管理層要更新知識，從思想上、行動上重視推行戰略管理。目前，許多企業的管理者沒有從思想上重視戰略管理，忽略了戰略管理對企業經營事業的推動作用。因此，作為國有大中型企業經營管理者，不能只注重企業短期效益，而應轉變觀念，樹立起居安思危、鋭意進取、大膽創新等與戰略管理思想相一致的觀念和意識。
第三，加強宣傳，推廣戰略管理知識。為使戰略管理成為推動中國企業管理創新的鋭利武器，應對戰略管理理論進行廣泛的宣傳，加大培訓力度，培養更多適應市場環境的戰略管理人才，加快戰略管理知識在我國的普及和應用，為企業全面實施戰略管理打下基礎。
第四，把推行戰略管理與企業轉機建制結合起來。轉換企業經營機制，建立現代企業制度是國企改革的方向，也是市場經濟的必然要求，而推行戰略管理與企業轉機建制是相輔相成的。一方面，企業轉機建制有利於戰略管理的順利實行。另一方面，戰略管理有助於企業轉換經營機制，建立現代企業制度。
總之，市場經濟要求企業必須開闊視野，洞察未來，具有戰略思想、戰略眼光和競爭意識。國有企業的興衰存亡關係到我國經濟體制改革的成敗。當前，國家的經濟政策將越來越靈活、開放和國際化，國有企業應抓注機遇，做好實施戰略管理的各項工作，從而在激烈的國際市場競爭中找到出路，求得發展。
參考文獻：
[1] 李曉紅. 基於經濟全球化視角的國有企業戰略管理體系研究[j ]. 河南師範大學學報（哲學社會科學版），2014
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[2] 王海燕. 淺議國有企業戰略管理[j ]. 企業管理，2014：1
[3] 楊德鋒，夏健明. 戰略管理與國有企業競爭力[j ]. 鄭州航空工業管理學院學報，2014(5):49-51
第四篇：淺談國有企業班組管理
淺談國有企業班組管理
摘要：班組是企業的基石，研究國有企業班組管理不僅是企業的自身需要，針對國有企業班組管理的現狀進行分析找出不足，探討國有企業班組管理的新思維、新方法。
國有企業的局廠、車間、班組管理常被人們稱為高層、中層、基層管理，我們通常認為只要企業的高層決策也確，能夠掌握市場，中層和基層按照執行就可以了。但實際上，因為國有企業在用人，考核，激勵等體制方面的特殊公司，車間，班組絕非如此簡單。如果把整個國有企業看做是一個金字塔，那麼班組就是這個金字塔的基礎層，企業大部分的工作任務，是由班組來完成，如果企業班組的管理工作執行得不到位，各個控制環節掌握得不好，照樣會失去市場，企業也就很難發展，特別是國有企業都是涉及到國家經濟命脈的主幹企業，一個企業的員工總數往往達到幾千人，甚至上萬人，而班組的員工人數一般佔企業總人數的90％以上，可以説，只有班組的穩定才能使整個企業穩定，乃至社會穩定，所以研究國有企業班組管理不僅僅是企業的自身需要，也具有社會政治意義。對於國有企業來説班組管理與局廠的高層管理具有同等重要的作用。
關鍵詞：國企，班組，管理
introduction to state-owned enterprise team management abstract: team is the cornerstone of enterprise. the state-owned enterprise team management is not only the enterprise's own needs, in view of the situation of state-owned
of enterprise team is management is analyzed to find out, team management
thinking.
the bureau of state-owned enterprises factory workshop team often known as senior
at the managementmiddle-level management state-owned enterprises discussed in this paper, a new method of new grass-roots level, we usually think that as long as the enterprise's high-level decisions indeed, able to
grasp the market, middle and first-line according to perform. but in fact, because the state-owned enterprise in choose and employ persons, special company in appraisal and incentive system, workshop, the team is not so simple. if the whole state-owned enterprises as a pyramid, the team is the pyramid of base layer, enterprise most of the work tasks, is being done by the team, if the team's management work of the enterprise can not get, each control links to master well, the various control links to master well, so will lose market, it is not easy to development of the enterprise, especially the state-owned enterprises are involved in the national economic lifeline of backbone enterprises, the total number of employees of an enterprise, often leading to thousands of people, even tens of thousands of people, the number of employees and team generally more than 90% of the total number of enterprises accounted for, can say, only the stability of the team can make whole enterprise stability, and even social stability, so the team management of state-owned enterprises not
only is the enterprise's own needs, also has social and political significance. team management for state-owned enterprises and board factory senior management are equally important role.
keywords:
management
state-owned enterprises, team
第五篇：國有企業管理上的弊端
國有企業管理上的弊端
我國進行的改革開放, 主要是從經濟領域開
始的, 重點也是在經濟領域。同時, 國有企業的改 革又是經濟體制改革的重點, 尤其是在我國決定 實行市場經濟, 併成功地加入了wto之後, 國有 企業的改革更是與國民經濟和社會的健康發展甚 至社會的穩定休慼相關。但實踐上, 我們發現國 有企業的改革進行得並不順利, 儘管取得了一定 的成績但是國有企業的經濟效益相對於它所應該 達到的要求還相差甚遠, 有的國有企業在改革後 甚至出現了大規模的倒退和滑坡。這就更是與我 國經濟改革的初衷南轅北轍。我們常説, 改革國 有企業, 就是要改革國有企業落後的管理制度, 因 此, 我們有必要從企業管理的角度, 審視一下國有 企業的現狀、找出出現這種狀況的原因以及脱離 這種困境的方法。
(一)人力資源管理落後
這裏講的人力資源, 包括高層管理者和普通
職工, 兩者中的任何一方, 都對企業的發展起着重 大的作用, 所以隨着改革的深入, 各種不同所有制 的企業都認識到了人力資源管理的重要性, 而且 大多為了管理人力資源而成立了專門的管理機 構, 但是我們卻發現, 國有企業在這兩者的管理上 存在很大的瑕疵。
在摒棄了計劃經濟體制和把企業管理者與行
政級別掛鈎的混亂做法後, 國有企業並沒有建立 起一套真正行之有效的、能夠公平和準確選拔人 才的機制。表面上, 國有企業經過股份制改造, 由 原來國家的
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